1) come le relazioni con la banca principale impattarono la governance societaria?

Durante gli anni 1960-1970 le banche erano i principali fornitori di capitale di debito per AGC e per altre imprese giapponesi poiché il mercato interno di capitali non era molto sviluppato.
La “banca centrale”, era quella che manteneva l’importo più ingente dei crediti nei confronti del mutuatario e gli conferiva un finanziamento stabile nel lungo periodo, avendo interesse a monitorare il suo andamento.
La banca, infatti, si assumeva la responsabilità di controllare le performance aziendali anche a nome degli altri istituti di credito e, per fare ciò, entrava nella corporate governance della società acquistando delle partecipazioni.
In questo modo la main bank poteva esercitare un controllo diretto sulle operazioni societarie attraverso la partecipazione attiva alle decisioni prese in sede di assemblea e la nomina degli organi istituzionali.
In generale banche e imprese avevano partecipazioni incrociate possedendo reciprocamente piccole partecipazioni di minoranza. L’accordo implicito tra i due era che ciascuna parte votasse nelle assemblee generali partecipando al potere gestionale e che ciascuna parte non vendesse le azioni incrociate senza ottenere il consenso della controparte.
Se da un lato questa situazione favoriva il controllo delle banche, dall’altro la AGC aveva interesse a vendere le proprie partecipazioni a banche giapponesi per difendersi dalle acquisizioni straniere.
La banca centrale della AGC e nello stesso tempo il maggior shareholder della stessa era la Mitsubishi Bank che deteneva il 4.9% e reciprocamente la AGC deteneva l’1.5% delle partecipazioni bancarie.

2) cosa vedete come principali ostacoli che Izishu affronta mentre continua a cercare di trasformare AGC? che cosa ha spinto i cambiamenti organizzativi? contano questi cambiamenti?

Nel 1998 dopo che Izishu fu nominato presidente della AGC ha iniziato ad attuare una serie di drastici cambiamenti alla struttura e alla cultura della società con lo scopo di renderla internazionale. Già l’internazionalizzazione era iniziata negli anni ’70 quando AGC aveva iniziato a raccogliere fondi nei mercati esteri avendo ridotto le partecipazioni incrociate con le banche a causa dei bassi rendimenti.
Si rese sempre più chiaro che il coordinamento oltre i confini nazionali era un passo essenziale verso un’efficiente gestione ed un’ottimizzazione del valore di ciascuna attività.
Nel 1998 la AGC attuò una strategia che si basava sul “ridurre per crescere” per rispondere alla crisi economica asiatica e alla debole performance interna, unita alla strategia che vedeva la necessità di valutazione separata delle prestazioni di ciascuna società controllata. Queste strategie accoppiate miravano a una selettiva e mirata allocazione delle risorse tra le varie attività della AGC e una più rapida capacità decisionale.
Izishu capì l’importanza di una visione di gruppo tra le aziende di ogni SBU (STRATEGIC BUSINESS UNIT) volta a implementare il valore condiviso attraverso la “fertilizzazione incrociata”. Questa strategia aveva come obiettivo quello di incoraggiare le varie aziende estere a mantenersi in contatto stretto per imparare l’uno dall’altro.
Nel 2002 suddivide AGC in 4 unità di business a livello globale, le “società in house” organizzate secondo linee di prodotto per favorire il coordinamento internazionale.
Ciò che comportò la riorganizzazione globale fu la delega di autorità alle società ”in house” rendendole quasi indipendenti. L’obiettivo di questa decentralizzazione era lo snellimento del sistema per renderlo più efficiente e ciò era reso possibile dal fatto che il mercato su cui AGC si affacciava era globale e i clienti omogenei. Ogni società in house aveva il potere di gestire il capitale e prendere decisioni di investimento, accollandosi anche il rischio di credito della divisione. Il rischio però era che fossero prese delle decisioni d’investimento che incidessero negativamente sulla capacità di credito complessiva della società.
Infatti, erano pianificati cicli triennali d’investimento classificando ogni SBU in base al piano a medio termine e al contributo da esse fornito al valore dell’impresa. Ogni società era pertanto responsabile del proprio risultato operativo e dell’EVA: in questo modo i manager erano incentivati a migliorare le performance per il fatto che ricevevano dei bonus determinati in base agli utili operativi annuali.
L’espansione della AGC all’estero provocò la necessità di formare delle joint venture con dei partner locali. Queste partnership creavano dei conflitti poiché i partner della società tendevano a perseguire i propri interessi massimizzando i propri profitti a scapito delle società in house così che successivamente la AGC risolse il problema comprando le partecipazioni detenute dai partner.
Una difficoltà che si era incontrata nel processo d’internazionalizzazione era che, essendo i sistemi contabili differenti da Paese a Paese e, visto che all’interno della AGC non vi era un sistema contabile standardizzato, si creava incoerenza nel processo decisionale e di valutazione delle prestazioni.
Un altro problema che Izishu dovette affrontare fu quello della comunicazione: egli nominò dirigenti non giapponesi per gestire il business del vetro in Giappone, ma questo fu un ostacolo in quanto vi erano problemi di comunicazione con i lavoratori che non conoscevano l’inglese.
Ci furono riforme drastiche nella corporate governance e fu introdotto un nuovo sistema di gestione per l’allocazione delle risorse e per la misurazione di ciascuna unità di business e quindi delle prestazioni manageriali (EVA). Queste riforme furono ben accolte dal personale più giovane estero ma non dai senior executive preesistenti che non trovavano la necessità di modificare la formula vincente.

3) quali sono le premesse dei sistemi EVA? hanno senso?

Le premesse che giustificano l’utilizzo del metodo EVA sono la valutazione delle performance di ciascuna unità di business che nel caso AGC si deve confrontare con un ambiente internazionale. Questa metodologia viene utilizzata per l’allocazione delle risorse e la valutazione delle performances manageriali. L’obiettivo è quindi quello di misurare i risultati ottenuti nella prospettiva della creazione del valore.
Lo scopo del modello è quello di compensare alcune lacune derivanti da determinati indicatori contabili, ad esempio il risultato economico d'esercizio, il Return on investment (ROI) o il Return on equity (ROE). Essi, infatti sono calcolati su dati storici senza una vera prospettiva reddituale futura, fortemente influenzati da regole giuridiche e fiscali.

La formula dell’EVA è la seguente:

EVA= NOPAT - (CE x WACC)

l’utilizzo del sistema EVA presuppone la conoscenza di:
- Utile Operativo Netto dopo le Tasse (NOPAT)
- Capitale impiegato (CE)
- Costo medio ponderato del capitale (WACC)

La caratteristica fondamentale di EVA è che incorpora un tasso per l'uso sia di debito sia di capitale proprio.
Le imprese focalizzate sulla crescita degli utili finiranno per investire in qualsiasi progetto ottenendo un rendimento superiore al costo (al netto delle imposte) del debito, piuttosto che investire solo in progetti con rendimenti superiori rispetto al costo complessivo del capitale, cioè attraverso l’utilizzo della regola dell’NPV. Identificando e incorporando esplicitamente il costo del capitale azionario, EVA alza la barra e rende i manager più consapevoli dei costi del capitale impiegato, promuovendo in tal modo una più efficiente allocazione del capitale.

4) come valutate il sistema EVA implementato da Izishu?

Il metodo EVA fu introdotto nel 1999 nella AGC per valutare le performances di ciascuna unità di business che dovevano confrontarsi con un ambiente internazionale. Questa metodologia veniva utilizzata per l’allocazione delle risorse e la valutazione delle performances manageriali.
Analizzando il metodo EVA implementato da Izishu si nota che il punto di debolezza di tale sistema consiste nel modo in cui viene calcolato il WACC.
Infatti, la AGC, operando attraverso 4 in house situate in differenti aree geografiche, dovrebbe calcolare il costo del capitale tenendo conto che il livello di tassazione adottato e la struttura del capitale sono diversi per ogni Paese.
Per tale motivo, l’EVA relativa a differenti BU non può essere comparata.

Inoltre nel calcolo del WACC viene considerato solo il rischio sistematico tralasciando il rischio specifico.
-rischio sistematico: associato all'andamento del mercato nel suo complesso.
-rischio specifico: Parte di rischio rappresentativa del rischio peculiare di una specifica impresa o dei diretti concorrenti

Formula del WACC:

WACC: (1-t)*Rd * D/(D+E) + Re* E/(D+E)

Rd
• Nei Paesi industrializzati: R risk-free + Credit Spread
• Nei Paesi emergenti: R risk free + Credit Spread + Premio per il rischio del Paese.

Re
• Nei Paesi industrializzati: R risk free + beta x Market Premium in accordo con il modello CAPM.
• Nei Paesi emergenti: il costo dell’equity è stimato sulle informazioni fornite da Ibbotson e JP Morgan poiché l’uso del CAPM porterebbe a un risultato poco attendibile vista la mancanza di valori storici.

AGC calcola il WACC, di ogni unità di business, basandosi su un WACC ponderato per ogni paese in cui una data unità di business opera.
Pertanto il WACC del vetro piano in Asia è del 10% (ponderazione dei WACC di Giappone, Cina, Indonesia, Filippine e Tailandia).
Al contrario il WACC del vetro per pannelli è di 7.4%; la differenza risiede nel fatto che il 46% del capitale impiegato in Asia per il business del vetro piano, è investito in paesi emergenti con un costo del capitale più elevato; al contrario l’88% del capitale, relativo al business del vetro per pannelli, è investito in paesi industrializzati quali il Giappone con un inferiore costo del capitale.

5) compreresti azioni DI AGC?

Dal punto di vista del bilancio d’esercizio, sebbene presenti una perdita negli anni ’02-’03, non possiamo dire se sia giusto o meno investire in AGC poiché i valori presenti in esso rappresentano valori storici: non possiamo quindi definire con certezza se comprare azioni ora sia un buon investimento per il futuro poiché neppure gli azionisti hanno reinvestito capitale nella società.
A nostro parere la risposta andrebbe cercata in quelle che sono le riforme relative alla corporate governance e alle nuove direttive gestionali; il fatto che gli investimenti siano strutturati in base a una classifica stipulata in seno alla società, utilizzando dati approssimativi per il calcolo del costo del capitale e del beta, e che le direttive in ambito di EVA non vengono eseguite in modo uniforme, ci fa rinunciare alla possibilità di un investimento in AGC ritenendo la società non ancora matura rispetto ai cambiamenti strutturali da compiere.