Balansert målstyring kan sees på som et rammeverk som bedrifter bruker for å formulere, oversette og overvåke strategien sin. Balanced Scorecard er et verktøy for prestasjonsmåling, som supplerer tradisjonelle finansielle måltall med andre prestasjonsindikatorer, primært ikke-finansielle, for å få større innsikt i virksomhetens oppnåelse av sine strategiske målsettinger (Kaplan og Norton, 1996). De fleste bedrifter ønsker å maksimere driftsresultatet
Et godt utarbeidet BsC gir innsikt i hvordan dette kan realiseres Ble i sin opprinnelse oppfattet og kommunisert som et målesystem (prestasjonsmåling). Ble senere revidert og forfatterne stresset at BsC ikke bare er et system for prestasjonsmåling, men også et ledelsesverktøy (styringsverktøy)
Det dreier seg derfor ikke bare om måling av indikatorer, men også om styring etter indikatorer (iverksettelse av nødvendige tiltak m.m.) Tradisjonelt et sterkt fokus på finansielle prestasjonsmål. Behov for ikke-finansielle prestasjonsmål. De finansielle prestasjonsmålene er ”fasiten”, men sier lite eller ingenting om hva som har skjedd (laggard- etternøler). Enda viktigere, hvordan oppnå strategien og målene sine? Vel så viktig, hvordan vet vi at vi har oppnådd vår strategi og de mål/målsetninger vi har satt oss??
BsC måler bedriftens ”prestasjoner” ved hjelp av fire ulike dimensjoner
Finansielt perspektiv
Kundeperspektiv
Interne prosesser
Læring og vekst. I praksis vil antall perspektiver variere. Den skandinaviske modellen har et eget perspektiv kalt ”intellectual capital”
Bruken av perspektiver betyr implisitt at fokus også er på ikke-finansielle prestasjonsmål
Balansert tilnærming
Hierarkisk tilnærming
Finansielle prestasjonsmål
Kortsiktig karakter
Ikke-finansielle prestasjonsmål
Langsiktig karakter
VIKTIG fordi ikke-finansielle prestasjonsmål ofte vil være indikatorer (leading) for den langsiktige økonomiske situasjonen til bedriften (laggards)
Strategi:
Strategiske analyser er et viktig verktøy.
Porter’s five forces. PESTEL,SWIMA (SWOT) m.m.
Ulike strategier:
Produkt-differensiering (product-differentiation)
En bedrifts ”evne” til å tilby produkter som anses som bedre og unike sammenlignet med det konkurrenter tilbyr
Innovative (FoU)
Promotering av merke (branding)
Produkter som når markedet raskt
Differensiering øker lojaliteten til merket og gjør at kunder er villig til å betale mer
Kostnads-lederskap (cost-leadership)
Bedriftens ”evne” til å tilby produkter til en lavere pris gjennom fokus på:
Produktivitet
Reduksjon av overflødige aktiviteter/attributter
Kostnadskontroll
Konkurransefortrinnet bygger på billigere produkter
Utgangspunktet for et balansert målstyringssystem er strategikart (strategy maps)
Strategikartet beskriver hvordan bedriften skaper verdier gjennom ulike mål ved å linke sammen de ulike strategiene
Eksempel på strategikart følger
Finansielt perspektiv: Fasiten”
NB! Bedriften må huske at de øvrige perspektivene (kronologisk) er ledende indikatorer og at det finansielle er en ”laggard”
Med andre ord; det tar tid før forbedringer i øvrige perspektiver gir seg utslag i det finansielle perspektivet. Perspektivene og de ulike indikatorene/prestasjonsmålene varierer vesentlig hva angår hvor hyppig de kan/bør måles
Viktig å ta rede på hvilke deler (andel) av driftsresultatet som kan tilskrives:
Økte inntekter
Reduserte kostnader
Forbedret produktivitet m.m.
Kundeperspektivet: Bedriften har identifisert viktige mål med tilhørende tiltak/initiativ for å forbedre disse. Kundene som genererer inntektene!
MEN det er ikke sikkert at bedriften fokuserer på de riktige målene
Videre må bedriften følge kausaliteten dersom de opplever lavere kundetilfredshet (kan for eksempel skyldes en for dårlig jobb knyttet til kundeservice)
Interne prosesser perspektivet: Interne prosesser som skal skape verdier for kundene og derigjennom øker driftsresultatet
Innovasjonsprosesser
Bedriften fokuserer for eksempel på å forbedre prosesser og måler antall omfattende forbedringer i disse (fokus på kostnader)
Produksjonsprosesser
Forbedre kvaliteten, redusere leveringstiden
Kundeservice
Hvor raskt og hvor godt de responderer på henvendelser fra kunder
NB! Dette perspektivet er i likhet med foregående perspektiver avhengig av det analysearbeidet som er gjort i tidligere perspektiv (her: lærings- og vekstperspektivet)
Lærings og vekst perspektivet: Hvilke forhold må bedriften forbedre seg på for å oppnå bedre interne prosesser som igjen fører til ”forbedringer” i kundeperspektivet og derigjennom gjør at bedriften øker sitt driftsresultat
Bedriften har fokusert på:
Samle informasjonen/datafangsten i ett og samme system
Ansvarliggjøring av ansatte (desentralisert og avdelingsledere som coacher)
Generell opplæring og motivering av ansatte (sammenfallende mål)
Evaluering : Første sjekkpunkt er sammenligning mellom ”target” og ”faktisk”
De fleste målene er nådd
Hvordan kan vi tolke dette??
Utgangspunktet, det vil si den strategiske analysen synes å være god (jfr. strategikartet)
Målene og tiltakene under ”læring- og vekstperspektivet” var riktige/gode
Selv om bedriften presterte godt på de ulike prestasjonsmålene og også opplevde forbedrede driftsresultat de kommende årene, kan vi ikke med sikkerhet si at strategien var godt formulert og ble riktig implementert
Hvorfor???
Økningen i driftsresultatet kan like gjerne være et resultat av at markedet generelt har vokst (lite eller ingenting med strategien å gjøre)
Det kan like gjerne være et resultat av en ikke-tilsiktet produkt-differensiering (IKKE strategien!)
Selv om bedriften presterte godt på de ulike prestasjonsmålene og også opplevde forbedrede driftsresultat de kommende årene, kan vi ikke med sikkerhet si at strategien var godt formulert og ble riktig implementert
Hvorfor???
Økningen i driftsresultatet kan like gjerne være et resultat av at markedet generelt har vokst (lite eller ingenting med strategien å gjøre)
Det kan like gjerne være et resultat av en ikke-tilsiktet produkt-differensiering (IKKE strategien!)
Hva kreves for bedriften sitt vedkommende: I dette tilfellet må økningen i driftsresultatet kunne tilskrives (med bakgrunn i cost-leadership):
Kostnadsbesparelser
Økning i markedsandel (vekst)
Fra sliden om det konkrete målstyringssystemet (målekortet) vet vi at:
Økning i driftsresultatet som kan tilskrives produktivitet (kostnadsbesparelser) er kr 825 000
Økning i driftsresultatet som kan tilskrives vekst er kr 2 820 000
JA! Strategien synes å ha vært vellykket
Hvorfor er dette viktig??
Suksessen målt i driftsresultatet er ikke et blaff (ikke tilfeldig)
Tvert imot noe som med stor sannsynlighet vil gjentas i de kommende årene
MEN det er likevel viktig å analysere dette nærmere
En slags avviksanalyse (faktisk mot faktisk)
Eksempel følger!
NB! IKKE pensum å gjennomføre beregninger, MEN dere skal kunne tolke dette
Hvor mye av økningen i driftsresultatet er et resultat av en vellykket implementering av cost-leadership strategien?
For å svare på dette analyseres følgende tre forhold:
Vekst
Price-recovery
Produktivitet
Egenskaper ved et godt BsC:
Oversetter bedriftens strategi
Oversetter bedriftens strategi til et sett med årsak-virkningsforhold (linkene innenfor og mellom de ulike perspektivene)
Hver del (prestasjonsmål) bidrar til oppnåelse av strategien
Kommuniserer strategien til alle i bedriften
Ansattes handlinger og beslutninger tas med bakgrunn i dette
Finansielle og ikke-finansielle prestasjonsmål henger sammen
Begrenset antall prestasjonsmål
Kun de viktigste/mest kritiske
Skjerper fokus og unngår kaos (og i verste fall motstridende mål)
Transparent
Avdekker mislighold
En bedrift/avdeling som fokuserer på innovasjon og produkt-differensiering kan på kort sikt øke driftsresultatet ved å redusere kostnadene knyttet til FoU
Må fanges opp av balansert målstyringssystemet!
Problemområder:
Kausalitet ikke absolutt!
Skal ikke tas for gitt
Å anse som hypoteser (antakelser)
Samle data som underbygger/avkrefter disse
Dersom avkreftet: kaste ut og erstatte!
Være inneforstått med at både markedet og bedriften vil endre seg over tid
Modifikasjoner nødvendig
Finnes ikke et perfekt BsC
Forbedringer nødvendig, men ikke overdrive
Kost-nytte analyser derfor svært sentralt
Ikke bare objektive prestasjonsmål
Objektive: driftsresultat, markedsandel m.m.
Subjektive: kunde- og ansatt-tilfredshet
Det sterke fokuset på ikke-finansielle prestasjonsmål bør ikke begrenses til BsC
Gjennomsyre bedriften (evaluering og bonussystemer)
Signaler fra toppledelsen viktig
Fra Oppgaver:
Oppgave 4: Balansert målstyring
Gjør kort rede for følgende:
Strategikart
Målekort
Perspektivene i balansert målstyring
Hva mener du er nøkkelen for å lykkes med balansert målstyring.
På hvilke måter mener du at balansert målstyring kan være nyttig for bedrifter.
Hvorfor balansert målstyring
Tradisjonell styring av bedrifter (organisasjoner) ved hjelp av finansielle tall, regnskapstall (internregnskap) eller markedsandeler har sine klare svakheter. De finansielle tall eller regnskap forteller i liten grad på hvilken måte verdiene for bedriften har blitt eller kommer til å bli skapt. Markedsandeler forteller lite eller ingenting om bedriftens økonomiske resultater.
En annen svakhet med tradisjonell styring er at den i svært liten grad lar seg koble opp mot bedriftens strategier. Dette ser man blant annet ved at finansielle tall eller regnskapstall i liten grad forteller noe om bedriftens ressurser og aktiviteter, jf ressursbasert teori, samt aktivitetsbasert teori. Bedriftens ressurser og aktiviteter er av de mest sentrale elementer i bedriftens strategiutvikling, gjennom at det er disse som kan gir og kan gi konkurransemessige fortrinn. Finansielle tall gjenspeiler ofte ikke verdien til disse aktivitetene og ressursene. Finansielle tall er også historiske, og gir i liten grad indikasjoner på hva som kan skje framover i tidEn tredje svakhet, særlig med finansielle tall og regnskapstall, er at de er vanskelige å kommunisere ut i organisasjonen. Særlig er relasjonen mellom organisasjonens løpende aktiviteter og finansielle tall/regnskap vanskelig å forklare.
På 1990 tallet er det derfor utviklet flere nye styringsredskaper. Et av disse redskapene er balansert målstyring (BSC)
Hva er balansert målstyring (BSC)
Konseptet balansert målstyring ble utviklet av Robert S. Kaplan og David P. Norton på begynnelsen av 1990 tallet. I utgangspunktet som et styrings- og måleverktøy for å kunne styre etter flere områder enn de finansielle tall, men også sterkere kunne koble organisasjonens visjon og strategi sterkere opp mot resultatmålingen. Kaplan & Norton (1996:8) sier; "The Balanced Scorecard complements financial measures of past performance with measures of the drivers of future performance. The objectives and measures of the scorecard are derived from an organization's vision and strategy. The objectives and measures view organizational performance from four perspectives: financial, customer, internal business process, and learning and growth."
Grunnmodellen tar således hensyn både til fortid (finansielle tall), nåtid (kunder og interner prosesser) og framtid (læring og vekst). Videre tar grunnmodellen hensyn både til eksterne forhold og interne forhold. Sentralt er balansen og forholdet mellom de ulike perspektivene. Figuren nedenfor viser grunnmodellen Figur 1. Balansert målstyring - grunnmodell
Kaplan & Norton (1996:10) peker videre på at balansert målstyring er mer enn et taktisk og operasjonelt målesystem. Det er et strategisk ledelsessystem, som kan nyttes til å utvikle og styre bedriftens strategier på lang sikt. Konkret kan balansert målstyring brukes til.
¥ Synliggjøre (klargjøre) og oversette bedriftens strategi og visjon
¥ Kommunisere bedriftens visjon og strategi ut i organisasjonen og koble den opp mot mål og resultat
¥ Planlegge, allokere ressurser, velge rette strategiske tiltak og kortsiktige mål.
¥ Gi tilbakemelding på de strategiske hypoteser, og lære hvordan forbedringer kan gjøres.
Figuren under viser sammenhengen. Den beskriver også en læringssirkel der dobbeltkretslæring er fremtredende. Videre beskriver den sentrale element i et overordna strategisk ledelsessystem (utforme strategien - kommunisere strategien - operasjonalisere strategien - følge opp/måle strategiens gjennomføring). Balansert målstyring (BSC) kan således brukes som et sentralt element i et overordna strategisk system. Figur 2. Balansert målstyring som strategisk ledelsessystem og læringsprosess
Bruk av balansert målstyring gir derfor muligheten til at hele organisasjonen (bedriften) kan forstå, være rettet inn mot og koblet opp til organisasjonens strategi. Som Kaplan & Norton (2001:3) peker på, er dette en forutsetning for å implementere strategi. Gjennom å være bygd på organisasjonens visjon og strategier, vil balansert målstyring faktisk være med på både å sette fokus på strategiene, men også være et verktøy for å måle om strategiene gjennomføres.
I arbeidet med å klargjøre og oversette bedriftens visjon og strategier til operasjonelle termer, samt å kommunisere disse ut peker Kaplan & Norton (2001:9ff) på strategiske kart som et sentralt verktøy. Vi vil komme nærmere tilbake til strategiske kart, men kan kort si at strategiske kart er en måte å fremstille de hypoteser som strategien bygger på, og hvilke kausaliteter man tror gjelder.
Perspektivene
Balansert målstyring har i sin opprinnelige form fire perspektiver, finansielt, kunder, interne prosesser og læring og vekst. Det vises ellers til Figur 1 for en visuell presentasjon. I de modeller som i stor grad er brukt i Skandinavia er et femte perspektiv, menneskelige ressurser tatt med. Perspektivene kan kort sies å være rammeverket for å se på strategier for verdiskapning fra fire perspektiver, der;
¥ Finansielt perspektivet fokuserer på strategi for vekst, lønnsomhet og risiko sett fra eier/aksjonær sin side.
¥ Kundeperspektivet fokuserer på strategi for verdiskaping og differensiering sett fra kundens side
¥ Interne forretningsprosesser perspektivet fokuserer på de strategiske valg for forretningsprosessene som skaper fornøyde eiere og kunder, og
¥ Læring og vekst perspektivet fokuserer på strategiske valg som skaper klima for organisasjonsendring, innovasjon og vekst.
Vi ser her klart at de ulike perspektivene kan sees i sammenheng med andre deler av strategisk teori. Læring og vekst har klare koblinger til ressursteori, interne forretningsprosesser til aktivitetsbasert teori og kundeperspektivet til differensiering, prising og andre måter å utnytte kundenes betalingsvilje på.
Tidsmessig fokuserer det finansielle perspektiv på resultatene som er oppnådd, kundeperspektiv og interne forretningsprosesser fokuserer på de forhold som driver resultatene her og nå, mens læring og vekst perspektivet fokuserer på de forhold som vil påvirke resultatene i framtida.
Forholdet mellom de ulike perspektivene kan kort beskrives på følgende måte:
¥ Det primære er å oppnå gode finansielle resultater - "shareholder value"
¥ Finansielle resultater oppnås enten gjennom å gjøre noe med kunderelasjonene (markedsandeler/bindinger mot kunde) eller forbedre forretningsprosessene (redusere kostnadene).
¥ For å forbedre forretningsprosessene vil kompetanse, læring og ny teknologi være sentrale.
Figur 3. Den strategiske fortelling
Strategiske kart
Et strategikart er et rammeverk som gjør hypotesene for årsak virkningsforhold som trategiem bygger på eksplisitte. Strategikartet søker eksplisitt å synliggjøre de sammenhenger som finnes mellom de ulike perspektivene i balansert målstyring. Hver indikator i målekortet (scorecard) blir innbakt i en kjede av årsak/virkning logikk som kobler det ønska resultat av strategien med de drivere som vil lede til resultatet. Strategikartet beskriver prosessen med å gjøre om ikke målbare ressurser til målbare resultat for kunde og eiere (Kaplan & Norton 2001:69). De sentrale indikatorene, dvs de som er sentrale i kjeden av årsak/virkning logikk blir beskrevet som kritiske suksessfaktorer eller KPI ("key performance indikators")
Utviklingen av strategikart må foregå som "top-down" aktivitet. Utgangspunktet må være strategiene for det finansielle perspektiv, dvs. for vekst, lønnsomhet og eierverdi (shareholder value). Skape eierverdi må være sentralt i alle stratgier.Vekststrategier har vanligvis fokus på å skape nye kilder for inntjening og lønnsomhet. To element er her viktige, nemlig å bygge virksomheten gjennom ekspansjon, nye produkt og nye kunder, eller å øke verdien for kundene (differensiering). Den andre måten å øke lønnsomhet på er strategier for økt produktivitet, dvs. lavere enhetskostnader eller økt utnyttelse av ressurser. Som en ser harmonerer innfallsvinkelen her sterkt med de generiske strategiene kostnadslederskap og differensiering.
For kundeperspektivet er det kundeverdi som er det sentrale. Kundeverdi kan oppnås gjennom ulik kombinasjon av produkt/service attributter, kunderelasjoner og image. Tre generiske strategier finnes her, produkt lederskap strategi, kunderelasjonsstrategi og "operasjonelt lederskap" Figuren nedenfor viser forskjeller mellom disse tre strategiene (hentet fra Kaplan & Norton 2001:88).
Figur 4. Strategier for kundeperspektiver
De interne forretningsprosesser må kobles mot de strategiske valg som er tatt for både det finansielle perspektiv og kundeperspektiv. Dvs. at de strategier som er valgt for kundeperspektivet får konsekvens for strategiske valg når det gjelder interne prosesser
I tillegg må man her ha et klart blikk for hvilken verdiskapingslogikk bedriften har (jf kap 5).
Er strategien for kundeperspektivet operasjonelt lederskap blir viktige elementer i interne forretningsprosesser effisiens, kostnadsreduksjon, kvalitet, utnyttelse av kapasitet. For kunderelasjon strategi blir løsningsutvikling, kundeservice, relasjonsbygging viktige elementer og for produktlederskap blir produktutvikling, nyskaping og tid til marked sentrale.
Læring og vekst perspektivet inneholder tre sentrale komponenter.
¥ Strategisk "kompetanse", for eksempel kunnskap og kunnskapsdeling
¥ Strategisk teknologi, for eksempel infrastruktur, informasjonssystem og verktøy
¥ Klima for handling, for eksempel motivasjon, kjennskap til strategien
Gjennomgangen foran er generisk, og hver enkelt bedrift vil måte finne sine rette strategiske valg på bakgrunn av sin nåværende og ønskede posisjon i forhold til andre aktører i markedet.
Figuren under viser et generisk strategikart (hentet fra Kaplan & Norton 2001:96)
Verdiskapende prosesser
Kaplan & Norton (2004) peker på fire sentrale interne prosesser som kan skape verdi for organisasjonen; operative prosesser (Operations Managment Processes), kunderelaterte prosesser (Customer Managment Processes), innovasjonsprosesser (Innovation Processes), og samfunnsmessige og sosiale prosesser (Regulatory and Social Processes).
Operative prosesser
De operative prosessene deles inn i følgende; utvikle og vedlikeholde leverandørrelasjoner, produsere produkter og tjenester, distribuere og levere produkter og tjenester til kunder og forvalte risiko.
Utvikle og vedlikeholde leverandørrelasjoner relaterer seg å oppnå lavere totale innkjøpskostnader (dvs. inklusive kostnadene til innkjøpsprosessen, ikke bare lave vare-/tjenestekostnader), etablere "Just-in-time" leveranser, ha høy kvalitet på leveransene, få nye ideer fra leverandører, etablere partnerskap med leverandører og outsourcing av ikke strategiske funksjoner I tilknytning til å finne fram til lavere totale innkjøpskostnader er activity-based costing (ABC) er mulig verktøy, gjennom muligheten dette fordele kostnadene ved innkjøpsprosessen på de innkjøpte varene. Også strategisk kostnadsanalyse bør vurderes brukt her.
Under det å produsere produkter og tjenester bør følgende sees på; mulighet for lavere produksjonskostnader, løpende forbedringer, reduksjon av prosesstid, bedre utnyttelse av realkapital (lokaler og utstyr) og effektiv utnyttelse av arbeidskapitalen.
For å distribuere og levere varer og tjenester er distribusjonskostnadene, rask levering og samt øke kvaliteten de elementene som bør vurderes.
I forhold til risiko er både finansiell risiko, operativ risiko og teknologisk risiko forhold som man må ha et bevisst forhold til.
De fleste av elementene overfor peker klart at for å bedre operative prosesser er utviklingsprogram som aktivitets baserte management (ABM/ABC), strategisk kostnadsanalyse og total kvalitetsledelse sentrale.
I offentlige organisasjoner, som en fylkeskommune, er samtlige av de elementer som Kaplan & Norton (2004), peker på, sentrale for å kunne forbedre de operative prosesser. Finansiell risiko er det elementet som har minst relevans, men det bør ikke glemmes. Det er flere kommuner i Norge som har kommet under fylkesmannens administrasjon grunnet at de har tatt for høy finansiell risiko (garantier, plassering i aksjefond).
Kunderelaterte prosesser
Kunderelaterte prosesser deles inn i følgende; velge mulige kunder, tilegne seg kunder, beholde kunder og utvikle kunderelasjoner samt å øke salget til eksisterende kunder (kundevekst).
Under å velge mulige kunder er det prosesser knyttet til forstå markedssegmenter, kartlegge ulønnsomme kunder, finne de mest lønnsomme kundene og administrere merkevaren som er sentrale. Tilegne seg kunder har å kommunisere produktverdi til kunden, markedsføring, tilegne seg nye kunder, samt å utvikle forhandlernett som viktige prosesser. For å beholde kunder er det særlig prosesser knyttet til kundeservice som er sentrale. For å øke salget er aktiviteter (prosesser) knyttet til kryssalg, selge løsninger, partnerskap samt å utdanne kunder de mest sentrale.
Offentlige organisasjoner har som oftest klart definerte kundegrupper i utgangspunktet, og skal ivareta alle i kundegruppen (brukere) uansett. Dette gjør de fleste prosesser knyttet til kunderelasjoner lite aktuelle. Unntak kan finnes, særlig der ledig kapasitet kan danne grunnlag for å selge tjenester til andre enn de primære gruppene. Aktiviteter knyttet til kundeservice og partnerskap er viktige også for offentlige organisasjoner.
Innovasjonsprosesser
Innovasjonsprosesser deles inn i følgende; identifisere muligheter for nye produkter og tjenester, forvalte forsknings- og utviklingsportefolio, designe og utvikle nye produkter og tjenester og bringe nye produkt og tjenester til markedet.
Prosesser knyttet til å identifisere muligheter er å forutse kundebehov og oppdage nye muligheter. Når det gjelder å forvalte forsknings- og utviklingsportefolio, er det aktiviteter knyttet til velge og administrere prosjektmiks, utvide produkter og tjenester til nye bruksområder og samarbeid med andre (eks joint venture). I tilknytning til design og utvikling er aktiviteter knyttet til selve utviklingsprosessen, redusere utviklingstid og utviklingskostnad av det mest sentrale. For å få nye produkter og tjenester ut på markedet er aktiviteter knyttet til fasen fra prototyp til ferdig produkt, aktiviteter knyttet rundt produksjonskostnader, kvalitet og produksjonstid, samt å nå de første salgsmålene av betydning..
Ã… være dyktig på innovasjonsprosesser er særlig viktig for bedrifter som har produktlederskap som strategi, men også andre organisasjoner kan skape verdi gjennom innovasjonsprosesser. Særlig innovasjon som ikke er knyttet til produkter og tjenester, men til selve prosessene. Endring av distribusjonskanaler, endring i tjenestens innhold kan være områder der det er sentralt for offentlige organisasjoner å drive innovasjon.
Samfunnsmessige og sosiale prosesser
Samfunnsmessige og sosiale prosesser deles inn i følgende; miljømessig ytelse, sikkerhet og helse, ansettelsespraksis og investering i lokalsamfunn.
Når de gjelder miljømessig ytelse er det forhold knyttet til energi og ressursforbruk, forurensingsproblematikk, avfallshåndtering og produktene og tjenestenes påvirkning av miljøet som er de sentrale elementene. Sikkerhet og helse må fokusere på sikkerhet i produksjon samt høye helsestandarder. Ansettelsespraksis kan fokusere på mange forhold, så som diversitet i arbeidstokken, ansettelse av grupper med problem på arbeidsmarkedet (innvandrere, yrkeshemma) og håndtering av ansettelsesforhold. Investeringer i lokalsamfunn er aktiviteter knyttet til ulike utviklingsprogram i lokalmiljø.
Samfunnsmessige og sosiale prosesser er viktige for alle organisasjoner, men kanskje særlig for offentlige organisasjoner. Disse organisasjonenes anseelse og oppslutning i samfunnet vil trolig påvirkes sterkt dersom de yter dårligere enn forventet på sentrale områder her. For enkelte offentlige organisasjoner er oppgaver innen dette området sentrale prosesser, så som regionale utviklingsoppgaver for fylkeskommuner.
Læring og vekst.
Det er foran pekt på hva som er de sentrale elementene i læring og vekst perspektivet (humankapital, informasjonskapital og organisasjonskapital). Perspektivet her består i stor grad av ressurser som i liten grad er målbare. Samtidig er de sentrale, fordi de viktige verdiskapende prosessene ikke kan optimalisere uten at man har rett kompetanse, tilgang til de riktige informasjonssystemer og fungerende lederskap og organisasjonskultur.
Vi kan si at ressursene må være tilpasset de strategiske valg for å være med å skape verdi. Hva er så de mest sentrale ressursene under dette perspektivet. Kaplan & Norton (2004) viser at følgende opptrer ide de fleste BSC.
Strategisk kompetanse, dvs. tilgangen på kompetanse (dyktighet), talent og kunnskaper (know-how) til nødvendig for å utføre aktivtitene som strategien krever.
Strategisk informasjon, dvs. tilgangen på informasjonssystemer, kunnskapssystemer og infrastruktur nødvendig for å støtte strategien.
Organisasjonskultur, dvs. forståelse og internalisering av misjon, visjon og verdier nødvendige for å gjennomføre strategien.
Lederskap, dvs. tilstedeværelse av kvalifiserte ledere på alle nivåer som kan mobilisere organisasjonen mot strategiene.
Tilpassing, dvs. tilpassing av mål og insentiver på alle nivå i organisasjonen til strategien.
Teamarbeid, dvs. deling av kunnskap og medarbeidere med strategisk potensiale. Andre ressurser kan også finnes, men dette ser ut til å være de mest sentrale for å tilpasse humankapital, informasjonskapital og organisasjonskapital til organisasjonens verdiskapende prosesser.
Indikatorer og måling
De indikatorene som brukes til å følge opp strategiene må være tydelig koblet opp mot de valgte strategier. Er produktlederskap det strategiske valg vil det være lite hensiktsmessig å måle på en mengde indikatorer som forteller om kostnadslederskap og droppe indikatorer som har med produktutvikling å gjøre. Samtidig kan det være viktig å passe på at bedriften ikke er dårligere enn konkurrentene på de områdene som ikke er strategisk mest viktig
Indikatorene må også ha en logisk sammenheng, samt vise klart til de årsaks/virkningsforhold som er viktig for de strategiske valg
Balansert måstyring i det offentlige
I den modellen vi har gjennomgått hittil er det finansielle perspektiv, dvs. eierverdi satt på toppen. For offentlige organisasjoner er eierverdi lite interessant. Mål som økt lønnsomhet eller økonomisk vekst har ingen betydning for en organisasjon der eneste økonomiske mål er knyttet til mest mulig effektiv (NB!) bruk av tildelte økonomiske ressurser. Et annet særpreg er at kunden ikke direkte betaler for tjenesten eller produktet, men indirekte via skatt.
Vi ser to mulige måter å løse dette problemet på. Den ene som Norton & Kaplan (2001:133ff) peker på er å sette både kundeperspektivet og det finansielle perspektivet på toppen av målekartet. Figuren under viser hvordan dette kan gjøres
Figur 6. Balansert målstyring og offentlige organisasjoner
Den andre innfallsvinkelen er å gjøre om det finansielle perspektiv til et "stakeholder" perspektiv. "Stakeholder" perspektiv betyr at man i stedet for rene finansielle resultat fokuserer på resultatene sentrale interessenter ønsker organisasjonen skal oppnå. Eksempler på dette kan være samfunnets mål med at alle barn skal ha barnehageplass. Dette er en løsning som særlig egner seg der organisasjonen skal løse oppgaver av samfunnsmessig karakter, for eksempel politi og rettsvesen.
Vi mener at det ikke er noen fasit på dette problemet, men at hvordan balansert målstyring skal tilpasses offentlige organisasjoner må gjøres i hvert enkelt tilfelle.
