Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ............................................................................................................... 3 1 2 Problemstellung ................................................................................................................ 4 Grundlagen........................................................................................................................ 5 2.1 2.2 2.3 3 Inhalt und Problemstellungen des Kostenmanagements ............................................ 5 Einordnung der Zielsetzungstheorie in die Verhaltensforschung ................................ 7 Der Zusammenhang zwischen Zielen, Motivation und Verhalten................................ 8
Beitrag der Zielsetzungstheorie zum Kostenmanagement ................................................ 10 3.1 3.2 3.3 3.4 Inhalt und empirische Befunde der Zielsetzungstheorie ........................................... 10 Anforderungen vom Kostenmanagement an die Zielsetzungstheorie ....................... 13 Beitrag der Zielsetzungstheorie zum Kostenmanagement ........................................ 14 Gestaltungsempfehlungen auf Basis der Zielsetzungstheorie ................................... 16
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Überblick über die Motivationstheorien Abb. 2: Grundmodell der klassischen Motivationspsychologie Abb. 3: Struktur der Modells der Zielsetzungstheorie S. 7 S. 9 S. 13
4
1 Problemstellung
Aufgrund der immer mehr zunehmenden Wettbewerbsintensität und der hohen Umweltdynamik müssen Unternehmen heutzutage ihre Strukturen regelmäßig an veränderte Umweltbedingungen anpassen, um konkurrenzfähig zu bleiben.1 Eine effektive und effiziente Wertschöpfung hat deswegen einen noch nie dagewesenen Stellenwert. Mit diesem Thema beschäftigt sich das Kostenmanagement, die die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit zum Ziel hat. Innerhalb des Kostenmanagements werden zwei Handlungsfelder unterschieden, welche die Gestaltung der Effizienz in der Unternehmung zum Inhalt haben. Dabei handelt es sich um die kontinuierliche Verbesserung einerseits und die Rationalisierung andererseits.2 Wie der Unternehmenserfolg im Allgemeinen,3 hängt auch der Erfolg beider Verfahren maßgeblich von der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter ab. Für das Kostenmanagement stellt sich daher die entscheidende Frage: „Wie können wir unsere Mitarbeiter zu Höchstleistungen motivieren?“ Mit solchen und ähnlichen Themen beschäftigt sich die Arbeits- und Organisationspsychologie. Während die Arbeitspsychologie „[...] die Verrichtung der Arbeit in Abhängigkeit vom Arbeitsinhalt und -umgebung untersucht“ und daraus „[...] Bewertungs- und Gestaltungsmöglichkeiten der Arbeit und der Arbeitsumgebung reflektiert“, beschäftigt sich die Organisationspsychologie „[...] mit dem Erleben und Verhalten in Organisationen und untersucht dieses auf Mikro-, Meso- und Makroebene“.4 Ein Themenschwerpunkt in der Arbeits- und Organisationspsychologie stellt die Motivationsforschung dar, innerhalb derer sich eine Vielzahl von Ansätzen herausgebildet hat. Eine dieser Motivationstheorien ist die von Locke entwickelte Zielsetzungstheorie. Diese stellt den Zusammenhang zwischen einem Ziel und der Leistungsfähigkeit dar.5 Diese Arbeit soll aufzeigen, welchen Einfluss die Zielsetzung auf die Leistungsfähigkeit hat. Besonderer Fokus liegt auf dem Beitrag, den diese Theorie zum Kostenmanagement, insbesondere zur kontinuierlichen Verbesserung und Rationalisierung, liefert. Weiterhin werden Gestaltungsmaßnahmen beschrieben, die bei der Zielsetzung im Unternehmen zu beachten sind. Zunächst werden jedoch die begrifflichen Grundlagen behandelt, die für das Verständnis aller folgenden Aspekte notwendig sind.
1 2
Vgl. Ewert/Wagenhofer (2008), S. 249. Vgl. Friedl (2009), S. 22ff. 3 Vgl. Kleinbeck (1996), S13f. 4 Kirchler (2008), S. 24. 5 Vgl. z.B. Locke/Latham (1990).
5
2 Grundlagen
Bevor auf den Hauptteil dieser Arbeit eingegangen wird, ist es notwendig das Kostenmanagement sowie die Zielsetzungstheorie thematisch einzuordnen. Insbesondere soll in diesem Zusammenhang ein Verständnis dafür geschaffen werden, in welcher Beziehung Ziele, Motivation und Verhalten zueinander stehen.
2.1 Inhalt und Problemstellungen des Kostenmanagements
Hinsichtlich des Begriffes „Kostenmanagement“ liegt keine homogene Definition vor. Eine Reihe von Experten sieht es als Disziplin der Kostenrechnung an.6 Uneinigkeit besteht u.a. über die Disposition des Kostenmanagements, woraus unterschiedliche Auffassungen resultieren. So meint Burger, dass es vorrangig auf eine strategische Ausrichtung abzielt7, wohingegen Franz behauptet, dass es hauptsächlich für operative Zwecke eingesetzt werden kann.8 Konsens herrscht jedoch darüber, dass das Kostenmanagement eine Aufgabe der Unternehmensführung ist.9 Friedl versteht das Kostenmanagement nach der führungsbezogenen Konzeption als „[…] Gestaltung der Effizienz durch die Einflussnahme auf das Verhalten der Träger von Entscheidungs- und Ausführungshandlungen zur zielorientierten Veränderung der Wirtschaftlichkeit.“10 Diese Auffassung bildet die Grundlage weiteren Ausführungen. Zwei elementare Handlungsfelder, die die Gestaltung der Effizienz zum Inhalt haben, sind die kontinuierliche Verbesserung und die Rationalisierung. Bei der kontinuierlichen Verbesserung sind Mitarbeiter dazu aufgefordert, fortwährend Verbesserungen im eigenen Arbeitsumfeld zu erarbeiten. Die Rationalisierung umfasst dagegen eine Anpassung der betrieblichen Rahmenbedingungen an veränderte Unternehmens- und Umweltbedingungen ab, sodass die Abläufe im Betrieb wieder effizient sind. Beide Maßnahmen dienen dem Abbau von Ineffizienzen. Die Ursachen dafür sind vielfältig. Im Hinblick auf diese Arbeit sollen zwei davon näher betrachtet werden. Zum einen sind da personenbedingte Barrieren zu nennen. Barrieren bezeichnen Tatbestände,
6 7
Vgl. Reichmann/Palloks (1995), S. 4; Oecking (1995), S. 253. Vgl. Burger (1995), S. 4. 8 Vgl. Franz (1992), S. 127. 9 Vgl. Männel (1995), S. 27; Reiß/Corsten (1992), S. 1478. 10 Friedl (2009), S. 38.
6
die die Effizienzgestaltung verzögern, beeinträchtigen oder verhindern. Es können vier verschiedene Arten von Barrieren unterschieden werden.11 1. Risikobarrieren: Veränderungen im Unternehmen, die insbesondere bei der Rationalisierung sehr umfangreich sein können, lösen bei Mitarbeitern oft Ängste aus, wie z.B. der mögliche Verlust des Arbeitsplatzes oder veränderte Anforderungen an die eigene Arbeit.12 2. Wissensbarrieren: Solche Barrieren liegen vor, wenn Mitarbeiter vermeintlich oder tatsächlich nicht in der Lage sind, die mit der Effizienzgestaltung zusammenhängenden Vorgaben zu bewältigen. 3. Willensbarrieren: Wenn Mitarbeiter sind nicht gewillt, die Effizienzgestaltung voranzutreiben, können Willensbarrieren entstehen.13 Gründe dafür sind z.B., dass Mitarbeiter die Notwendigkeit einer Maßnahme nicht erkennen oder die fehlende Bereitschaft, einen vertrauten Zustand zu verlassen.14 4. Kreativitätsbarrieren: Beim Generieren neuer Lösungsmöglichkeiten ist Kreativität ein entscheidender Erfolgsfaktor.15 Ursachen, die diesen Prozess stören, können in der fehlenden Qualifikation der Mitarbeiter, ungünstigen Arbeitsbedingungen, im Anreizsystem, in der Unternehmenskultur und in unzureichender Information und Kommunikation begründet sein.16 Als zweite Ursache für Ineffizienzen sollen die fehlende Motivation bzw. das fehlende Kostenbewusstsein der Mitarbeiter betrachtet werden.17 Die Aufgaben des Kostenmanagements, mit denen das Verhalten der Mitarbeiter zielgerichtet gelenkt werden kann, werden in sachbezogene, strukturbezogene und personenbezogene Aufgaben unterteilt.18 Im Vordergrund stehen hier die personenbezogenen Aufgaben, welche die Überwindung der eben genannten personenbedingten Barrieren
11 12
Vgl. Friedl (2009), S. 22ff. Vgl. Marr/Kötting (1992), Sp. 829. 13 Vgl. Witte (1998), S. 13f. 14 Vgl. Palmer/Dunford/Atkin (2009), S. 162ff. 15 Vgl. Klein/Scholl (2004), S. 139ff. 16 Vgl. Staudt/Mühlemeyer (1995), Sp. 1204. 17 Vgl. Friedl (2009), S. 26. 18 Vgl. Wild (1981), S. 32; Bleicher (1995), S. 24f. und Krüger (2007), Sp. 198.
7
sowie das Schaffen von Motivation zur Sicherung der Effizienzgestaltung zum Ziel haben. Mit den sachbezogenen Aufgaben werden die Ziele und konkreten Inhalte von Aufgaben geplant, durchgeführt, kontrolliert und gesichert. Strukturbezogene Aufgaben umfassen z.B. das Schaffen einer Kostenkultur und das Ausrichten der Unternehmensorganisation.19
2.2 Einordnung der Zielsetzungstheorie in die Verhaltensforschung
Die Zielsetzungstheorie, wie eingangs erwähnt, hat sich in der Motivationsforschung herausgebildet. Innerhalb der Motivationsforschung wird zwischen Inhalts- und Prozesstheorien unterschieden, wobei die Zielsetzungstheorie den Prozesstheorien zugeordnet wird. Die folgende Abbildung gibt einen Überblick über die verschiedenen Ansätze.
Motivationstheorien
Inhaltstheorien
Bedürfnishierarchie nach Maslow
Prozesstheorien
Erwartungs-ValenzTheorien
VIE-Theorie nach Vroom
Zielsetzungstheorie
ERG-Theorie nach Alderfer
Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg Job-Characteristic-Modell nach Hackman/Oldham
Motivationstheorie nach Porter/Lawler
Abb. 1: Überblick über die Motivationstheorien (Quelle: Friedl (2009), S. 429)
Inhaltstheorien befassen sich mit den konkreten Ursachen, die Menschen zu bestimmten Verhaltensweisen bewegen.20 Die bedeutendsten Vertreter dieser Theorien sind Maslow und Herzberg. Im Gegensatz dazu behandeln Prozesstheorien den Vorgang der Motiva19 20
Vgl. Friedl (2009), S. 48ff. Vgl. Wiendieck (1994), S. 116.
8
tionsbildung. Im Vordergrund stehen also die kognitiven Vorgänge, die eine Person dazu bewegen, ein bestimmtes Verhalten auszuführen, um ein Ziel zu erreichen.21 Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Motivationstheorien versuchen zu erklären, warum Menschen sich auf eine bestimmte Art und Weise verhalten. Solche Erkenntnisse können Unternehmen dabei helfen Probleme von Mitarbeitern zu identifizieren und analysieren sowie Maßnahmen zu erarbeiten, die diese Probleme von vornherein vermeiden.
2.3 Der Zusammenhang zwischen Zielen, Motivation und Verhalten
Im Allgemeinen ist ein Ziel das Ergebnis eines Entscheidungsprozesses, welches es einen anzustrebenden Zustand beschreibt. Ein Ziel stellt damit den Ausgangspunkt aller Handlungen dar, die mit dessen Erreichung verbunden sind. Ein bestimmtes Verhalten ist somit sinnlos, wenn kein Zweck verfolgt wird.22 Ziele werden in Bezug auf die Leistung durch die Merkmale Inhalt und Intensität charakterisiert. Der Inhalt eines Zieles berücksichtigt die beiden Aspekte Spezifität und Schwierigkeit.23 Der Spezifikationsgrad eines Zieles wird durch das Zielobjekt, das Zielkriterium, der Zielmaßstab, das Zielausmaß und den zeitlichen Bezug definiert.24 Die Intensität eines Ziels wird in erster Linie durch das „Commitment“ determiniert. Dieses gibt an, wie sehr jemand an ein Ziel gebunden ist bzw. entschlossen ist, das Ziel trotz Hindernisse zu erreichen.25 Ziele sind also der Motor unseres Verhaltens. Welche Rolle spielt aber dabei die Motivation bzw. wie beeinflusst sie das Verhalten? Im Alltag wird der Begriff der Motivation häufig mit dem Willen gleichgesetzt, welcher zum Ausdruck bringt, wie sehr jemand bereit ist, etwas zu erreichen. Dieser Wille kann z.B. durch streben, wollen, bemühen, wünschen oder hoffen entstehen.26 Rheinberg sieht die Gemeinsamkeit dieser Zustände, welche für ihn gleichzeitig das Konstrukt der Motivation beschreibt, in der „[…] aktivierenden Ausrichtung des momentanen Lebensvollzugs auf einen positiven bewerteten Zielzustand“.27 Die Aktivierung eines jeden Einzelnen ist abhängig von Motiven und
Vgl. Wiendieck (1994), S. 116. Campbell/Pritchard (1976), S. 65 und Rosenstiel/Molt/Rüttinger (2005), S.268. 22 Vgl. Kleinbeck (2006), S. 255. 23 Vgl. Locke/Latham (1991). S. 213. 24 Vgl. Hausschildt (1980), Sp. 2419. 25 Vgl. Locke/Latham (1991). S. 213. 26 Vgl. Rheinberg (2006), S. 14f. 27 Rheinberg (2006), S.15.
21
9
Anreizen. „Motive werden als zeitstabile Personenmerkmale konzipiert und stellen eine Neigung dar, bestimmte Themen oder Gegenstände positiv oder negativ zu bewerten“.28 Deren Existenz ist jedoch noch keine hinreichende Bedingung, um aktiv zu werden. Oftmals müssen erst Anreize auf das Motiv einwirken, um es zu aktivieren.29 Anreize stellen dabei konkrete Situationsmerkmale dar, die in Kombination mit einem passenden Motiv Motivation entstehen lassen, welche ein bestimmtes Verhalten zur Folge hat.30 Die Verbindung aus Motiv und Anreiz kann zwei Arten von Motivation hervorrufen. Erzeugt der Inhalt einer Handlung besonderes Interesse oder Freude, spricht man von intrinsischer Motivation.31 Jemand der extrinsisch motiviert ist, führt eine Handlung nicht wegen des Inhalts aus, sondern weil sich aus der Erfüllung positive Konsequenzen ergeben.32 Als Beispiel dafür kann man ein Belohnungssystem nennen, welches bestimmte Leistungen der Mitarbeiter honoriert. Die folgende Abbildung illustriert den Zusammenhang zwischen Motiven, Anreizen und dem Verhalten.
Es bleibt also festzuhalten, dass Menschen sich nur dann zielorientiert verhalten, wenn sie auf bestimmte Art und Weise motiviert sind. Dazu muss eine Situation gegeben sein, die ein Motiv aktiviert.
28 29
Vollmeyer/Brunstein (2005), S. 10. Vgl. Lewin (1946). 30 Vgl. Vollmeyer/Brunstein (2005), S. 11. 31 Vgl. Deci/Ryan (1985); Koch (1956); McReynolds (1971); Vollmeyer/Brunstein (2005). 32 Vgl. Vollmeyer/Brunstein (2005), S. 41.
10
3 Beitrag der Zielsetzungstheorie zum Kostenmanagement
3.1 Inhalt und empirische Befunde der Zielsetzungstheorie
Den Ausgangspunkt der Zielsetzungstheorie stellte die Beobachtung dar, dass manche Mitarbeiter mehr Leistung erbrachten als andere. Locke und Latham wussten zwar, dass ein Großteil dieses Leistungsunterschieds auf die Begabungen und das Wissen eines jeden Einzelnen zurückzuführen ist, nahmen aber an, dass motivatorische Faktoren eine ebenso wichtige Rolle spielen. Vor allem von der Zielsetzung, die sich von Person zu Person stark unterscheidet, wurde vermutet, dass sie die Leistung beeinflusst.33 Man wollte also beweisen, dass Ziele menschliches Verhalten steuern. Locke und Latham waren aber nicht die ersten, die diese Thematik aufgriffen. Ihre Arbeiten wurden maßgeblich von Ryan (1970), Taylor (1911) und Lewin (1936) beeinflusst, welche ebenfalls das Verhalten von Menschen sowie dessen Einflussgrößen untersuchten.34 Nachdem kurz beschrieben worden ist, welche Zusammenhänge die Zielsetzungstheorie versucht zu erklären, werden nun die empirischen Ergebnisse vorgestellt. Die Zielsetzungstheorie basiert auf zwei Kernaussagen. Die erste besagt, dass Menschen höhere Leistungen erzielen, wenn die Ziele klar und spezifisch formuliert sind.35 Daraus lässt sich schlussfolgern, das die Leistung umso besser ausfallen wird, je mehr Dimensionen der Spezifität (siehe Abschnitt 2.3) im Ziel enthalten sind. Vorgaben wie „Verkaufen sie monatlich drei Autos mehr!“ erzielen deshalb bessere Resultate als „Verkaufen sie mehr Autos!“ oder „Tun sie ihr Bestes!“. Dies hat folgenden Grund. Ist ein Ziel klar umrissen, weiß der Zuständige genau was getan werden muss, es wird also eine Richtung vorgegeben. Im umgekehrten Fall erhöht sich die Wahrscheinlichkeit dafür, dass Tätigkeiten ausgeführt werden, die nicht zielrelevant sind.36 Die zweite Kernaussage ist, dass anspruchsvolle Ziele zu einer höheren
33
Vgl. Locke/Latham (1990), S. 1. Vgl. Locke/Latham (1990), S. 11. 35 Vgl. Locke/Latham (1990), S. 29. 36 Vgl. Latham (2004), S. 126.
34
11
Leistungsfähigkeit führen.37 Dies lässt sich erst einmal ganz plausibel erklären, denn das Ziel gibt schon die Intensität vor. Ist ein Ziel bspw. anspruchsvoll, realisiert man von Anfang an, dass zur Erreichung ein hoher Aufwand notwendig ist.38 Außerdem lässt sich argumentieren, dass je anspruchsvoller die Ziele sind, desto höher ist der Zielerfolg und je größer ist die persönliche Zufriedenheit.39 Dieser Zusammenhang lässt sich gut mit dem Leistungsmotiv beschreiben. Das Leistungsmotiv umfasst die Bewertung der eigenen Leistung „[…] in Auseinandersetzung mit einem Gütemaßstab, den es zu erreichen oder zu übertreffen gilt“.40 Als Bewertungsindikatoren für die eigene Leistung werden Stolz und Zufriedenheit herangezogen. Der Gütemaßstab ist insofern von Bedeutung, da er Feedback über die Leistungsfähigkeit gibt. Daraus folgt, dass man stolzer und zufriedener ist, wenn man, gemessen an den eigenen Fähigkeiten, etwas Anspruchsvolles erreicht hat.41 An dieser Stelle sei noch erwähnt, dass Ziele, die sowohl spezifisch als auch schwierig sind, zu einer längeren Arbeitsdauer führen als leicht zu erreichende Ziele.42 Nun stellt sich die Frage, wie schwierig die Ziele genau sein sollen. Viele empirische Studien belegen eine lineare Beziehung zwischen der Schwierigkeit eines Ziels und der Leistung.43 Daraus lässt sich ableiten, dass immer schwierigere Ziele festgelegt werden sollten, da sie zu einer höheren Leistung führen. Dies gilt aber nur unter der Voraussetzung, dass das Ziel vorher akzeptiert wurde.44 Andere wiederum behaupten, dass die Beziehung kurvilinear ist.45 Demnach verschlechtert sich die Leistungsfähigkeit ab einem gewissen Schwierigkeitsgrad. Dies kann mit der Wissensbarriere erklärt werden. Wenn jemand sich überfordert fühlt, weil die notwendigen Fähigkeiten zur Zielumsetzung nicht vorhanden sind, dann kann die Leistung abfallen. Neben der Akzeptanz existieren noch andere Einflussfaktoren, die hier als Moderatoren bezeichnet werden. Dazu gehören u.a. Feedback und Commitment. Wie bereits ausführlich beschrieben worden ist, sind Ziele in der Lage das Verhalten zu steuern. Das zielorientierte Verhalten kann sich verstärken, wenn Feedback gegeben wird.46 Insbesondere bei komplexen Problemen ist Feedback zu empfehlen, um dem
37
Vgl. Locke u.a. (1981), S. 125. Vgl. Latham (2004), S. 126. 39 Vgl. Latham (2004), S. 126. 40 McLelland et al. (1953), S. 10. 41 Vgl. Rheinberg (2006), S. 60. 42 Vgl. Locke/Latham (1990), S. 90f. 43 Vgl. z.B. Locke (1967); Locke (1982) und Locke et al. (1989). 44 Vgl. Locke/Latham (1990), S. 29 und Locke et al. (1981). 45 Vgl. Stedry/Kay (1964) und Forward/Zander (1971). 46 Vgl. Locke et al. (1981).
38
12
Ausführenden mitzuteilen, ob er auf dem richtigen Weg ist. Außerdem demonstriert der Vorgesetzte dadurch Interesse und signalisiert zugleich, dass die Zielerreichung wichtig ist, was sich positiv auf die Motivation des Ausführenden auswirkt. Allerdings konnte nachgewiesen werden, dass Feedback in Abwesenheit einer Zielsetzung keinen positiven Effekt erzielt.47 Eine andere Moderatorvariable stellt das Commitment dar, dessen Beziehung zur Leistungsfähigkeit etwas komplizierter ist. Logisch erscheint die Feststellung, dass ein hohes Commitment bei sehr anspruchsvollen Zielen zu einer höheren Leistungsfähigkeit führt.48 Sind die Ziele dagegen einfach zu erreichen, zeigen Menschen mit einem geringen Commitment teilweise eine höhere Leistungsfähigkeit. Dies hängt damit zusammen, dass Menschen mit einem hohen Commitment ihre Arbeit niederlegen, sobald das Ziel erreicht ist, während Menschen mit geringem Commitment die Ziele höher stecken, damit die triste Arbeit herausfordernder wird. Commitment kann durch Vorgesetzte gefördert werden, indem sie Mitarbeiter unterstützen, ermutigen und aufzeigen, dass das Ziel erreichbar ist.49 Zudem hat eine Zielsetzung positive Nebeneffekte, wie z.B. eine geringere Ausfallrate der Mitarbeiter. Dies lässt sich mit einem durch die Zielsetzung erhöhtem Interesse an der Arbeitsaufgabe, Stolz auf die eigene Leistung, einem schärferen Sinn für Effektivität und Effizienz sowie Vorteilen aus verbesserter Bezahlung oder Aufstiegsmöglichkeiten begründen. Außerdem verbessern Ziele die Arbeitsausdauer. So erhöht sich bspw. die Arbeitsgeschwindigkeit, wenn enge Fristen festgelegt werden. Zu guter Letzt motivieren Ziele Menschen dazu, neues Wissen zu generieren, um Vorgaben zu erreichen.50 In Abb. 3 wird der Zusammenhang zwischen Zielen und der Leistungsfähigkeit nochmals bildlich dargestellt.
47 48
Vgl. Locke/Latham (1991), S. 225. Vgl. Locke/Latham (1991), S. 217. 49 Vgl. Locke/Latham (1990, 1991). 50 Vgl. Latham (2004), S. 129.
Wirkungsmechanismen - Richtung - Intensität - Ausdauer - Entwicklung von Zielerreichungsstrategien
Leistung
Moderatoren
Bereitstellung von Rückkopplungsinformationen Unterstützung durch die Instanz
Zielakzeptanz
Zielbindung
Partizipation
Belohnungssystem
Selbstwirksamkeit
Autorität der Instanz
Fähigkeiten
Abb. 3: Struktur der Modells der Zielsetzungstheorie (in Anlehnung an Friedl (2009), S. 443)
Die Ergebnisse der Zielsetzungstheorie basieren auf vier großen Meta-Analysen, die zusammen über 200 Studien umfassen. Mehr als 90% davon bestätigen die Aussagen, sodass keine Zweifel an der Glaubwürdigkeit aufkommen.51
3.2 Anforderungen vom Kostenmanagement an die Zielsetzungstheorie
Im Folgenden werden die Anforderungen genannt, die das Kostenmanagement an die Zielsetzungstheorie stellt. Dieser Schritt ist notwendig, um mit Sicherheit beurteilen zu können, ob ein positiver Beitrag geleistet wird oder nicht. Folgende Anforderungen werden gestellt: 1. Als erstes muss die Zielsetzungstheorie auf das Kostenmanagement übertragbar sein. Diese Annahme liegt nahe, da sich die Theorie innerhalb der Arbeits- und Organisationspsychologie ansiedelt, fällt jedoch, wenn aufgrund ihrer Abstraktheit kein Wissenstransfer möglich ist. Sollte diese Anforderung nicht gegeben sein, sind auch die weiteren Anforderungen nicht erfüllbar.
51
Chidester/Grigsby (1984); Mento/Steel/Karren (1987); Tubbs (1986) und Wood/Mento/Locke (1987).
14
2. Da die Zielsetzungstheorie zu den Motivationstheorien zählt, sollte sie einen Zusammenhang zwischen Zielen und der Motivation herstellen können. Dies ist insofern von Bedeutung, da daraus Handlungsempfehlungen zur Mitarbeitermotivation abgeleitet werden können. 3. Mit Hilfe der Zielsetzungstheorie sollten Probleme, die bei der kontinuierlichen Verbesserung und Rationalisierung auftreten, gelöst werden können. Wenn die Zielsetzungstheorie die zweite Anforderung erfüllt, sprich als Gestaltungsinstrument eingesetzt werden kann, dann kann der konkrete Beitrag gemessen werden.
3.3 Beitrag der Zielsetzungstheorie zum Kostenmanagement
An den bisherigen Ausführungen konnte gezeigt werden, dass Ziele im Kostenmanagement von elementarer Bedeutung sind. Während Ziele für Vorgesetzte ein Steuerungsinstrument sind, mit dem das Verhalten der Mitarbeiter auf einen gewünschten Zustand gelenkt werden kann, dienen sie Mitarbeitern als Orientierungshilfe.52 Ziele sind außerdem die Voraussetzung, um Ursachenanalysen bei Soll-Ist-Abweichungen durchzuführen. Anhand dieser Betrachtung wird ersichtlich, dass die 1. Anforderung erfüllt ist, da ein direkter Zusammenhang zwischen Zielen und dem Kostenmanagement besteht. Die zweite Anforderung beinhaltet, dass Ziele in einer Beziehung zur Motivation stehen. Eine Kernaussage besagt, dass anspruchsvolle Ziele zu einer höheren Leistungsfähigkeit führen. Daraus kann geschlossen werden, dass Menschen motivierter sind, wenn ihnen hohe Anforderungen gestellt werden. Dies lässt sich damit erklären, dass der Zielerfolg und die damit einhergehende Zufriedenheit größer sind, wenn anspruchsvolle Ziele erreicht werden. Genauso können aber Ziele demotivieren, wenn sie außerhalb der Kompetenzen von Mitarbeitern liegen. Solche Aussagen belegen die Beziehung beider Größer, wodurch die Anforderung erfüllt ist. Der konkrete Beitrag der Zielsetzungstheorie zum Kostenmanagement soll nun anhand von zwei ausgewählten Beispielen beschrieben werden. Die kontinuierliche Verbesserung ist auf Grundlage des Kaizen entstanden. Während Kaizen auf Verbesserungen in
52
allen Unternehmensbereichen abzielt, werden bei der kontinuierlichen Verbesserung die Mitarbeiter dazu aufgefordert, ständig Verbesserungsvorschläge der eigenen Arbeit zu entwickeln.53 Eine konkrete Kaizen-Form stellt das managementorientierte Kaizen dar. Dessen Ausführung erfolgt in Projekten, bei denen Verbesserungsvorschläge für die aktuellen Prozesse, Strukturen und Produkte im Unternehmen erarbeitet werden. Weil solche Aufgaben sehr komplex sind, ist die Bildung interdisziplinärer Teams von Vorteil.54 Da der Erfolg des Projektes Priorität hat, muss ein gemeinsam abgestimmtes Ziel festgelegt werden. Individuelle Ziele, wie Verantwortung, Karrierechancen, Selbstverwirklichung etc. müssen sich deshalb unterordnen. Infolge dessen besteht die Gefahr, dass Gruppenmitglieder das Gefühl besitzen, zu wenig zum Projekt beitragen zu können. Andererseits lässt sich argumentieren, dass individuelle Ziele innerhalb der Gruppe die persönliche Verantwortlichkeit erhöhen, wodurch individuelle Leistungen leichter zu beurteilen sind.55 Dies verdeutlicht, dass trotz der fundierten Aussagen der Zielsetzungstheorie, die Zielsetzung nicht immer einfach ist und teilweise mit Konflikten einhergeht. Für Rationalisierungsvorhaben eignet sich ein besonderer Ansatz der Zielsetzung welcher unter dem Namen „Stretch targets“ bekannt ist. Damit sind Ziele gemeint, die unerreichbar scheinen,56 was der eigentlichen Zielsetzungstheorie widerspricht. Der Hintergrund ist der folgende. Bei der Rationalisierung entstehen häufig Barrieren, weil Mitarbeiter es oftmals nicht für möglich halten, dass Prozesse noch effizienter gestaltet werden können. Für die Durchsetzung solcher Maßnahmen ist es daher notwendig neue Denkweisen zu implementieren, um sich von den konventionellen Arbeitsabläufen zu verabschieden.57 Um es mit anderen Worten zu beschreiben, wenn ein sehr hohes Ziel gesteckt wird, bemerken Mitarbeiter, dass mit kleinen Verbesserungen nicht viel ausgerichtet werden kann. Folglich vergrößern sie ihren Blickwinkel und überdenken Prozesse in ihrer Gesamtheit und nicht mehr nur partiell.58 Der Zweck solcher Ziele besteht darin, dass Mitarbeiter nicht nur nach Höherem streben sollen, sondern ein Bewusstsein dafür entwickeln, dass Geschäftsprozesse regelmäßig optimiert werden müssen.59 Mit Hilfe von stretch targets können demzufolge Kreativitätsbarrieren überwinden werden, wenn unkonventionelle Lösungen gewünscht und gefördert werden. Damit wäre auch die dritte Anforderung erfüllt.
53 54
Vgl. Simon (1996), S.22. Vgl. Friedl (2009), S. 141f. 55 Vgl. Locke/Latham (1990), S. 78. 56 Vgl. Thompson/Hochwarter/ Mathys (1997), S. 48. 57 Vgl. Thompson (1992); Shiba/Graham/Walden (1993). 58 Vgl. Thompson/Hochwarter/ Mathys (1997), S. 50. 59 Vgl. Hume (1992), S. 35; Roth/Giffi (1995), S. 79ff.
16
3.4 Gestaltungsempfehlungen auf Basis der Zielsetzungstheorie
Nachdem gezeigt worden ist, welche Implikationen sich aus der Zielsetzungstheorie für das Kostenmanagement ergeben, sollen nun ein paar kurze Gestaltungsempfehlungen genannt werden. Ein Verfahren, welches die Kernaussagen manifestiert, ist die sogenannte SMART-Formel. Diese gibt einen roten Faden vor, an dem sich Vorgesetzte bei der Festlegung von Zielen entlang hangeln können. Nach der SMART-Formel sollten Ziele folgende Merkmale aufweisen:60 S – Spezifisch: Demnach sollen Ziele präzise formuliert werden sowie überschaubar sein. Die genaue Abgrenzung soll zielorientiertes Handeln fördern, indem unnötige und zeitaufwendige Tätigkeiten vermieden werden. Sehr komplexe Aufgaben sollten in Teilprobleme zerlegt werden, um den Überblick und das Verständnis zu bewahren. M - Messbar: Das Ziel muss überprüfbar sein, d.h. die Leistungsbewertung […] muss nachvollziehbar, transparent, zeitnah und diskriminierungsfrei erfolgen, … A – Akzeptanz: … um die notwendige Akzeptanz unter den Beteiligten und damit engagiertes und eigenverantwortliches Handeln der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu erreichen.“61 Der Misserfolg ist vorprogrammiert, wenn die ausführende Person das Ziel ablehnt, weil es z.B. nicht mit den Wertvorstellungen korrespondiert oder das Ziel als „nicht erreichbar“ eingestuft wird. R – Realistisch: In diesem Fall ist der richtige Grad des Anspruchsniveaus gefragt. Wird ein zu hohes Ziel festgelegt, kann sich der Mitarbeiter schnell überfordert fühlen. Unterfordert das Ziel dagegen, wird das Leistungspotential des Mitarbeiters nicht ausgeschöpft. T – Terminiert: Das Ziel sollte sich auf einen zeitlich befristeten Rahmen beziehen, damit die Produktivität konstant hoch gehalten wird. Darüber hinaus sollten folgende Hinweise beachtet werden. Ziele sollten positiv formuliert sein. Vor allem für Rationalisierungsmaßnahmen spielt dieser Aspekt eine wichtige Rolle, denn Mitarbeiter müssen verstehen bekommen, dass das Allgemeinwohl des Unternehmens im Vordergrund steht, auch wenn sich für einen persönlich Veränderungen
60 61
ergeben werden. Schließlich soll etwas geschaffen und nicht etwas abgeschafft werden. Weiterhin müssen die Konsequenzen bei nicht Erreichen des Zieles müssen aufgezeigt werden. Dadurch wird die Relevanz des Zielerfolgs hervorgehoben und das Bewusstsein für die Verantwortung geschärft. Ziele sollten lösungsneutral sein, d.h. es sollte nicht nur ein genereller Lösungsweg vorgeschrieben sein.62 Dies kann durch einen ausreichend großen Handlungsspielraum gewährleistet werden, welcher kreative und unkonventionelle Ideen fördert.
4 Fazit
Die Vermutung von Locke, dass bewusste Zielsetzung die Leistung beeinflusst, konnte eindrucksvoll nachgewiesen werden. Aus den darin enthaltenen Zusammenhängen sind sehr hilfreiche Instrumente, wie „stretch targets“ oder auch die SMART-Formel, entstanden, die heute wichtige Elemente in der Festlegung von Zielvereinbarungen darstellen. Ein positiver Beitrag der Zielsetzungstheorie zum Kostenmanagement konnte ebenfalls bestätigt werden. Jedoch besitzt die Zielsetzungstheorie auch gewissen Problem sowie Grenzen, die hier kurz angerissen werden sollen. So wird z.B. proklamiert, dass die Ziele anspruchsvoll, aber dennoch erreichbar sein sollen. Ein optimaler Schwierigkeitsgrad kann jedoch nicht empfohlen werden. Daher müssen Vorgesetzte bei der Festlegung von Zielen sehr vorsichtig sein. Ist das Ziel zu einfach, ruft der Mitarbeiter nicht seine volle Leistung ab. Ist das Ziel dagegen zu anspruchsvoll, können Barrieren entstehen. Vorgesetzte müssen sich daher ein Bild von ihren Mitarbeiter und deren Fähigkeiten verschaffen. Eine solche Einschätzung ist aber erst nach einer gewissen Zeit möglich. Ein anderes Problem, welches auch mit sehr hoch gesteckten Zielen einhergehen kann, ist, dass Mitarbeiter Ergebnisse manipulieren, weil sie sich nicht die Blöße geben wollen versagt zu haben.63 Aus diesem Grund sollten Unternehmen Normen und Werte vermitteln, die unethischem Verhalten vorbeugen sowie regelmäßig Kontrollen durchführen, um Täuschungsversuche aufzudecken.64 Des Weiteren muss erwähnt werden, dass Zielsetzungen im Allgemeinen einen hohen Koordinationsaufwand zwischen den verschiedenen Hierarchiestu62
Vgl. z.B. Bea, Scheuer und Hesselmann (2008), S. 116f. Vgl. Latham (2004), S. 129. 64 Vgl. Jensen (2001).
63
18
fen verursachen. So ist bspw. ein Monitoring-System nötig, um die Zielfortschritte regelmäßig zu beurteilen und Feedback zu geben, was zu erhöhten Kosten führt.65 Zu guter Letzt vernachlässigt die Zielsetzungstheorie Faktoren wie Zielkomplexität, Zielkonflikte, Häufigkeit und Zeitpunkte der Bereitstellung von Rückkopplungsinformationen sowie Merkmale der Aufgabenträger in der Zielsetzungstheorie. schungen sein sollte.
66
Daher weist
die Theorie noch einiges Verbesserungspotential auf, was Ausgangspunkt weiterer For-
65 66
Vgl. Mitchell/Wood (1994). Vgl. Friedl (2009), S. 447.
19
Eidesstattliche Erklärung
Hiermit erkläre ich, Tobias Schmidt, dass ich die vorliegende Seminararbeit zum Thema „Beitrag der Zielsetzungstheorie zum Kostenmanagement“ selbständig verfasst und keine anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel verwendet habe.
Kiel, 04.04.2012
20
Literaturverzeichnis
Bea, F. X., Scheurer, S. und Hesselmann, S. (2008). Projektmanagement. Stuttgart. Bleicher, K. (1995). Aufgaben der Unternehmensführung, In: Handbuch Unternehmensführung. Hrsg. von Hans Corsten und Michael Reiß. Wiesbaden, S. 19-32. Burger, A. (1995). Kostenmanagement, 2. Aufl., München und Wien. Chidester, T. R. und Grigsby,W. C. (1984). A meta-analysis of the goal setting performance literature. Academy of Management Proceedings, S. 202-206. Campbell, J.J. und Pritchard, R. D. (1976). Motivation theory in industrial and organizational psychology. In: Dunette, M.D. (ED.): Handbook of industrial and organizational psychology. Rand McNally: Chicago, S. 63-130. Deci, E. L. und Ryan, R. M. (1985). Intrinsic Motivation and self-determination in human behavior. New York: Plenum. Ewert, R. und Wagenhofer, A. (2008). Interne Unternehmensrechnung. 7. Aufl., Heidelberg. Forward, J. und Zander, A. (1971). Choice of Unattainable Group Goals and Effects of Performance. Organizational Behavior and Human Performance, 19, S. 184-199. Franz, K. P. (1992). Moderne Methoden der Kostenbeeinflussung. In: Männel, W. (Hrsg.): Handbuch Kostenrechnung. Wiesbaden, S. 1492-1505. Friedl, B. (2009). Kostenmanagement. Stuttgart. Hausschildt, J. (1980). Zielsysteme. In: Handwörterbuch der Organisation. Hrsg. von E. Grochla. 2. Aufl., Stuttgart, Sp. 1029-1041. Hume, F. (1992). Developing Technology to Increase Competiveness. Industry Week, 241 (21), S.35. Jensen, M. C. (2001). Corporate budgeting is broken—let’s fix it. Harvard Business Review, 79, S. 94 –101. Kießling-Sonntag, J. (2006). Zielvereinbarungsgespräche. 2. Aufl., Berlin. Kirchler, E. (2008). Arbeits- und Organisationspsychologie. 2. Aufl., Wien. Klein, R. und Scholl, A. (2004). Planung und Entscheidung. München.
21
Kleinbeck, U. (1996). Arbeitsmotivation: Entstehung, Wirkung, Förderung. München. Kleinbeck, U. (2006). Handlungsziele. In: Hrsg. von J. Heckhausen und H. Heckhausen Motivation und Handeln. 3. Aufl., Heidelberg, S. 255-276. Koch, S. (1956). Behavior as >>intrinsically>motivational
