מגישה: מורן טאו
ת.ז: 066720632

Case Study: Bitstream

שאלה 1
ג'ים סול, נשיא חברת Bitstream, עומד בפני 2 אפשרויות, לקדם עובד מתוך הארגון לתפקיד חדש או להעסיק עובד מהשוק החיצוני למשרה חדשה אשר לא קיימת בחברה, מנהל מחלקה אשר תשיק מוצר המספק שרותי ערך מוסף למוצרים הקיימים בחברה. (מנהל ממחלקת שרותי ערך מוסף).
קידום של עובד בתוך הארגון מעיד על תרבות ארגונית של אופק מקצועי עבור כלל עובדי החברה. עובדי החברה מרגישים בטוחים תעסוקתית ורואים בארגון קריירה ארוכת טווח. דבר אשר מבטיח את נאמנותם ומחויבותם של עובדי החברה לארגון. בעוד שאם עובדי הארגון רואים שהארגון מגייס עובדים מהשוק החיצוני למשרות ניהוליות הם יכולים לאבד את תקוותם לצמוח בתוך הארגון ולעשות עבודה פחות טובה או לנשור מהארגון.
דבר נוסף המוזכר במאמר הינו שלכל ארגון יש את התרבות הארגונית שלו, את ה"אישיות" של הארגון, ולכן כאשר מקדמים עובד שנמצא ועובד בתוך הארגון, העובד מכיר את התרבות הארגונית ומתאים לה. לכן אין צורך לגלות האם הוא מתאים לתרבות הארגונית. כמו כן בהעסקה של עובד מהשוק החיצוני יש ללוות אותו בתהליך הקליטה בחברה, יש להשקיע זמן ומשאבים בלהדריך את העובד החדש על החברה ועל התרבות הארגונית. במאמר של Claudio Fernández-Aráoz, Boris Groysberg, and Nitin Nohria מוזכר כי בסקר שנערך ב-2007 בקרב 2,000 מנהלי מש"א ומנהלים בארגונים נמצא כי שליש מהמעסיקים איבדו בין 10% ל-25% מהעובדים החדשים בשנה הראשונה כתוצאה מהסיבות הבאות: הציפיות הלא מציאותיות של החברה, חוסר הבנה של איך הדברים עובדים בתוך החברה, כישלון בפיתוח תחושת שייכות , חוסר הבנה של הקשר בין התפקיד לחברה. עובד מתוך הארגון לא יצטרך להתמודד עם פרמטרים אלו, הטרנספורמציה היחידה של אותו עובד המקודם בתוך הארגון זה המעבר לתפקיד שונה, אך באותה תרבות ארגונית איליה הוא רגיל.
במאמר מעיד ג'ים סול כי הוא מעדיף לקדם מתוך החברה שכן בתהליך הראיונות יכול מועמד שמגיע מהשוק החיצוני לבחור כיצד הוא מציג את עצמו ואת פועלו בעבר ולייפות את המציאות בעוד שבקידום של עובד מהחברה קיימת היכרות עם העובד (תיקים אישיים, היכרות עם מנהליו וכו') וניתן ללמוד את אותו העובד בצורה מציאותית יותר.
במאמר " The Risky Business of Hiring Stars" מוזכר כי במאבק עבור המוחות המבריקים ביותר במשק רוב הסיכויים שנבחר בגיוס מהשוק החיצוני, שכן קידום פנימי והכשרת עובדים בתוך החברה למשרות הנהלה לוקחת המון זמן ודורשת משאבים גדולים. אבל כותבי המאמר, אשר עקבו אחר הקריירות של סמנכ"לים, חוקרים, מפתחי תוכנה, ומקצועות מובילים הטוענים שהביצועים הטובים ביותר של העובדים מתנדפים ברגע שהם עוברים לארגון חדש. כותבי המאמר טוענים שאחרי ש"כוכבים" (עובדים מעולים) עוברים לארגון אחר לא רק שהביצועים שלהם צונחים אלא גם האפקטיביות של הארגונים החדשים איליהם הצטרפו יורדת. הטענה היא שביצועי מנהלים לאו דווקא נתונים למעבר, הביצועים של אותו מנהל היו נתונים גם לכישורים ספציפיים של הארגון עצמו. כאשר מנהל עוזב ארגון מסוים הוא גם עוזב את המשאבים של אותו הארגון שעזרו לו להגיע להישגים שלו. כתוצאה מכך הם אינם מסוגלים לשחזר את ההצלחות שלהם בארגון החדש, לפחות לא עד שהם מצליחים ללמוד את הארגון החדש, דבר אשר יכול לקחת שנים. כותבי המאמר מסכמים כי ארגונים צריכים להתרכז בלמצוא אנשים מוכשרים בתוך הארגון ולעשות כל שביכולתם על מנת לשמר את אותם.
למרות העדפתו של ג'ים לקדם בתוך הארגון, נתקל ג'ים בבעיה אשר יכולה לעלות כאשר רוצים לקדם בתוך החברה והיא חוסר בידע מסוים הנדרש בתפקיד בתפקידים הקיימים בחברה. במקרה של Bitstream היה צורך במנהל אשר בנוסף ליכולתו לנהל את הפרויקט ולהגיע למוצר סופי יש לו גם את הידע בהתנהלות מול מפיצי שע"מ חיצוניים. לג'ים היה חשוב, לאור העובדה שהחברה לא עבדה עד היום עם מפיצים חיצוניים, שלמנהל יהיה ידע קודם בנושא, דבר שאינו אפשרי בקידום של עובד מתוך הארגון בטווח זמן קצר (כפי שג'ים מעוניין).
כמו כן כאשר רוצים לגייס מנהל מחוץ לארגון ברוב המקרים, על מנת ליצור מאגר מספיק רחב של מועמדים, יש להשתמש ב"סקאוטר"- מגייס חיצוני. על מנת שהחיפוש יהיה יעיל יש להגדיר בדיוק את המאפיינים של העובד אותו אנו מחפשים. לעיתים קרובות קשה מאוד להגדיר בדיוק מה אנו צריכים מה שמאריך את זמן החיפושים ומייקר אותם.
שאלה 2
שם התפקיד: מנהל מחלקת ניהול הדפסות רשתיות.
תיאור התפקיד:
פיקוח על סיום פיתוח התהליך, וידוא שהמוצר המוגמר הינו המוצר שלקוחתנו רוצים. מיצוב המוצר והפיכתו למוצר מגובש, בעל מוניטין בשוק תוך גיבוש תכנית שיווקית.
בניית מחלקת מכירות אשר מתמחה במכירה למפיצים חיצוניים ויותר מכך בהבנה אילו מפיצים חיצוניים יש לגייס לעבודה משותפת.
דרישות התפקיד:;
ניסיון בניהול
ניסיון בעבודה מול מפיצים חיצוניים.
ניסיון בעבודה עם מוצרי רשת.
התלהבות, אנרגיה, דחף ואמביציה לבניית ארגון.
החלטי, לא מפחד לקבל החלטות עצמאית- מנהל את העובדים שלו באותה הצורה.
חברותי, מסתדר טוב עם אנשים, לא תוקפני.
שחקן צוות- שיתוף פעולה.
סקרנות אינטלקטואלית.
יכולת התמודדות עם אתגרים, כיבושם וחיפוש אתגרים חדשים.
שאלה 3
על מנת לבחור בין המועמדים, ג'ים סול יכול להשתמש בכלים הבאים: 1. מבחן IQ- מבחן איי קיו הוא הדרך היעילה ביותר לחזות יכולות קוגניטיביות של מועמד. כריזמה, בטחון עצמי וקורות חיים יכולים להעיד רבות על ידע של מועמד ועל ניסיון אבל לא על אינטליגנציה עסקית של מועמד. יש להם יכולת מינימלית לנבא את יכולת המנהל לגעת בעצם העניין. החיסרון הינו בכך שמבחני איי קיו מותאמים לניבוי היכולת של אדם להצליח בלימודים ולאו דווקא בסביבה עסקית. עדיין לא קיים מבחן האיי קיו שמותאם לעסקים. למרות חסרון זה מחקרים מראים שלמבחני איי קיו יש את היכולת לחזות ביצועים בעבודה טוב כמו ראיונות ופי 10 טוב יותר ממבחני אישיות. זה בגלל שחלק מהחשיבה הנדרשת להצלחה בלימודים אקדמיים נדרשת גם להצלחה במקום עבודה. על מנת לחזות כמה בנאדם יצליח בפעילות מסוימת יש לבחון את היכולות הקוגניטיביות שמאפשרות למועמד לפעול- במקרה הזה במקום העבודה.
מבחני איי קיו מאבחנים רק חלק מהיכולות הקוגניטיביות של אדם. כמו כן מבחני האיי קיו הן מבחנים אמריקאים (שאלות סגורות עם אפשרויות מענה), בעוד שבעסקים לפעמים יש כמה תשובות נכונות. מבחני איי קיו לא מודדים את היכולות הפרקטיות, יכולות המחשבה בעת העבודה הנדרשות אצל מנהל. בנוסף במבחני איי קיו קיימת סטייה על בסיס מין וגזע.
למרות כל החסרונות שהוזכרו מבחן האיי קיו הוא עדיין כלי ההערכה הטוב ביותר להצלחה ניהולית.
ישנם מבחנים המותאמים לעסקים בהם נשאל המועמד על דרכי הפעולה שלו במצבים שונים. מבחנים אלו מנסים להעניק מדדים מספריים ליכולותיו של מועמד. ע"י חישוב המעסיק יכול לקבל גרף על יכולותיו הקוגניטיביות ויכולות אישיותיות אחרות. 2. ראיון על בסיס התנהגויות מהעבר (PBI)- הראיון יכלול שאלות על התמודדותו של המועמד עם מקרים בעבר- כגון ניהול תחת דד ליינים או פתרון קונפליקטים. ראיון זה אינו כולל שאלות אישיות על המועמד. שיטה זו של ראיונות הפכה לשיטה המקובלת ביותר לראיונות ב-30 השנים האחרונות. השיטה יכולה לחזות כ-25% מהסטייה בתפקודם של עובדים. לפי שיטה זו במקרה של Bitstream יתבקש המועמד לספר על מקרה בעבר בו נאלץ לעבוד תחת דד ליין מלחיץ, כיצד התמודד? וכיצד פעל על מנת לעמוד בדד ליין? (לאור העובדה שג'ים סול לחוץ בזמנים ורוצה להשיק את המוצר לשוק כמה שיותר מהר שאלה זו יכולה לעזור לו להחליט מי מהמועמדים יעמוד בלחץ הזמנים). שאלה נוספת אותה ירצה ג'ים לשאול בראיון מסוג זה היא "ספר לי על דוגמא לעבודה שלך עם מפיץ חיצוני, כיצד התנהלת?".
עדיין, שיטת ראיון זו מפספסת הרבה ממה שיכול להעיד על הצלחה של מנהל. כיוון שראיון מסוג זה אינו מדיד, וכל תשובה יכולה להעיד על יכולות מסוג שונה של המועמד. לדוגמא : ספר לי על האסטרטגיה של המחלקה הקודמת שלך וכיצד יישמת אותה? או ספר לי על משבר שהיה לך עם אחד הקולגות שלך וכיצד התמודדת? יכולים להעיד שניהם על דרך ההתמודדות של המועמד עם אסטרטגית החברה. בעצם כל השאלות מודדות את הכשירות של המועמד לתפקיד אבל הן אינן מדידות, ולכן התשובות יכולות להתקבל בצורה סובייקטיבית ע"י המראיין. על פי מחקר של Jesus F.Salgado ו- Silvia Mosoco מאוניברסיטת סנטיאגו בספרד ראיון על בסיס התנהגויות עבר מסתכם תמיד לאותן 3 איכויות: ניסיון, ידע מקצועי, ויכולות חברתיות. מועמד עם הרבה שנות ניסון יוכל לשלוף הרבה יותר דוגמאות על התנהגויות מן העבר. מועמד עם ידע מקצועי טוב יותר יוכל לבחור בדוגמאות הטובות ביותר שיהפכו אותו לאטרקטיבי יותר בעיני המראיין. ומועמד שיכול להציג את הדוגמאות שלו בצורה יותר חברותית יזכה ליותר נקודות בעיני המראיין. מכיוון שראיון מסוג זה יכול להעיד רק על 3 התכונות הללו הראיון אינו צריך להיות ארוך ומייגע אלא יש לשאול רק מספיק שאלות שיאבחנו את 3 התכונות הללו. למרות יתרונותיו, ראיון מסוג זה יכול להעיד רק על מינימום היכולות הנדרשות להיות מנהל, יכול להעיד רק על ידע ניהולי ולא על אינטליגנציה ניהולית, על- פי ראיון מסוג זה לא ניתן לאתר את ה"כוכבים". 3. שיטה נוספת היא ראיון על בסיס הצגת אירוע (בסביבת העבודה החדשה) שבו המראיין צריך לתאר סיטואציה ולשאול את המועמד כיצד הוא יתנהל. שייטה זו מאפשרת לנו לבחון את האינטליגנציה הניהולית של המועמד, כיצד הוא מתמודד עם מצבים בהם לא נתקל בעבר, תוך שימוש בכלים ובניסיון המקצועי שלו מהעבר. לדוגמא במקרה של Bidstream ג'ים יוכל לשאול את המועמדים: "אתה מנהל מחלקה בחברת תכנה בינונית. המתחרים מורידים מחירים ועל מנת לעמוד בתחרות הסגן שלך הגיע למסקנה שעל מנת להוריד את עלות העובדים יש לעבור לשימוש בעובדים חיצוניים, למעשה הוא כבר קיבל הצעות מהודו וסין. אילו שאלות תשאל אותו לגבי הצעות אלו?" בעזרת שאלה זו יוכל ג'ים להבין כיצד המרואיין מתמודד עם מצבים איתם יצטרך להתמודד במשרה עצמה לדוגמא עם המפיצים החיצוניים איתם יצטרך לעבוד (ובניגוד לראיון על בסיס התנהגות מהעבר לא מדובר על סיטואציה שהתחוללה בארגון הקודם, עם מוצר שונה וכו').
הדרך היעילה ביותר עבור ג'ים לבחון כיצד המרואיינים יפעלו היא להציג להם מקרים בהם באמת יתקלו ויצטרכו לפעול. מנהלים מחליפים מידע בשיחותיהם, שאלות עולות, והחלטות מתקבלות במהרה. ולכן הדרך המדויקת ביותר לחזות ביצועים עסקיים חייבת לחקות את הדינמיקה הזאת. השאלות לא צריכות להתרכז במומחיות מסוימת, אלא הידע לענות על השאלות צריך להיות אצל כל המועמדים, רק כך יוכל המראיין להיות בטוח שהתשובות הטובות ביותר ייתנו ע"י המנהלים בעלי יכולת העיבוד הטובה יותר ולא בגלל הידע הקודם שלהם.
השאלות אינן צריכות לגלות האם למועמד יש יכולת מסוימת, הן צריכות להיות כאלו שתגרומנה למועמדים להפגין את היכולות שלהם.
ראיון מזוג זה אינו מודד את האיכות של הפתרונות של המועמד אלא את הסבירות שיכולות ההסקה שלו וקווי החקירה שלו יובילו אותו לתוצאה המתבקשת.
בראיון מסוג זה נדרש מראיין מיומן שיוכל לחקור את הלוגיקה מאחורי תשובות המועמד, ויוכל לגלות את היכולות הקוגניטיביות של המועמד לפי התשובות שלו.
כמו ראיון על בסיס התנהגות עבר, שיטה זו יכולה לחזות בין 25%ל-30% מהשונות בביצועים של מועמדים, אבל ראיון זה מודד מדדים שונים לחלוטין מהמדדים הנמדדים בראיון על בסיס התנהגות בעבר. 2 הראיונות יחד יכולים לחזות בין 50% ל-60% את ביצועי המועמדים.