STRATEGIE

Une des grandes disciplines de la gestion. Discipline de synthèse.
La stratégie définit les grandes trajectoires des entreprises qui sont marquées par des choix, tels qu’une décision de diversification, de multinationalisation.

Plan Introduction : évolution de la pensée 1ere partie: les outils d’analyse Chap 1: L’analyse concurrentielle Chap 2: La segmentation stratégique Chap 3: L’effet d’expérience Chap 4: Portefeuille d’activités Chap 5: Stratégie et technologie Chap 6: Analyse de la valeur

2e partie: Les grandes orientations stratégiques Chap 1: Les directions Chap 2: Les modes Chap 3: Les dimensions

Bibliographie
STRATEGOR, stratégie, structure, décision, identité, Dunod, 2005. 4e ed
JHONSON, SCHOLES, Stratégique, Pearson, 2008.
Les Cahiers Français n°275; Les stratégies d’entreprise (à se procurer)
MEIER Olivier, Diagnostic stratégique, Dunod 2005

Chapitre introductif

Section 1 : Approche du concept stratégique

Naissance dans les années 60
Tracer grandes trajectoires d’évolution
Politique générale/ STRATEGIE/ tactique
3 catégories de décisions: Igor ANSOFF

Le développement d’une entreprise est le résultat d’un grand nombre de décisions et d’actions
Toutes ces décisions n’ont pas la même portée
Ex: accorder un rabais c’est une décision tactique
Ces décisions mettent en jeu des niveaux de ressources et de responsabilités différentes, elles sont le fait de personnes différentes

Les décisions dites fondamentales, prises par des dirigeants relevaient dans les années 60 de la politique générale (ancien terme pour la stratégie) c'est à dire que les dirigeants en politique générale exerçaient leurs pouvoirs d’arbitrage conseillés par des spécialités des grandes fonctions (logistique, marketing, etc), mais on n’avait pas une méthode spécifique jusqu’en dans les années 60; les dirigeants devaient faire preuve d’imagination, intelligence et bon sens.

Dans les années 60, on a pensé à systématiser ces actions et réflexions en ayant une boite a outil et c’est la qu’est née la stratégie d’entreprise, avec l’intensification de la concurrence, etc.

Comme disait Ansoff « il ne s’agissait plus d’arbitrer au coup par coup » mais de tracer des grandes trajectoires. Cette notion de stratégie est empruntée à l’art militaire: stratos=armée argos=je conduis.
Cela nous amène a la distinction stratégique (formulation de la stratégie)/ tactique (mise en œuvre, application de la stratégie).

La stratégie se situe entre la politique générale et la tactique.
La politique générale: c’est l’ensemble des principes généraux, directeurs et des grandes règles qui orientent en permanence l’action. Elle est d’essence supérieure et s’impose à la stratégie. Toutes les entreprises ont une politique générale, elles sont un ensemble de valeurs et de choix fondamentaux implicites ou explicites qui ont été faits et qui sont reconnus par les acteurs. Elles ont une mission. Ex: le respect de l’environnement.
La stratégie: qu’allons nous faire dans les années à venir?
La tactique: l’application, la mise œuvre. Elle correspond à l’ensemble des décisions courantes, fonctionnelles, opérationnelles, usuelles qui permettent la mise en application de la stratégie; en organisant les moyens nécessaires.

Des théoriciens ont présentés des classifications, des typologies des décisions.
Nous retiendrons celle d’Igor ANSOFF qui retient 3 catégories de décisions :
Les décisions opérationnelles dont le but est d’obtenir de l’exploitation courante le maximum de profit. Ex: la promotion des ventes, agir sur le niveau des stocks, modifier le programme de production.
Les décisions administratives en entreprise qui concernent l’organisation et la structure de l’entreprise. Ex: évolution et modification de l’organisation du travail, installation d’un réseau de communication entre les fonctions.
Les décisions stratégiques qui concernent les produits et les marchés tels que une décision de diversification, de multinationalisation, de globalisation; et les objectifs de développement de l’entreprise.

Caractéristiques décisionnelles
Caractère Décision stratégique Décision tactique
Impact Global Local
Durée Longue Courte
Réversibilité Faible Forte
Environnement Variable Donnée
Temps Variable Contrainte
Objectifs Pluriels - flous Mono - clairs
Information Partielle - agrégée Fine
Niveau Elevé Variable
Nature Entrepreunariale Exploitation => CREATION => GESTION COURANTE

Analogie avec la stratégie militaire

Origine militaire  parallèle avec l’entreprise
Le terme stratégie employée dans le domaine de la gestion est une métaphore guerrière.
La stratégie militaire suppose un état de guerre et correspond à l’art de conduire les forces armées à la victoire. C’est l’art de réfléchir aux voies et moyens qui seront nécessaires pour gagner. Il s’agit d’atteindre un objectif par la force ou la ruse contre un adversaire, c’est le rôle du stratège.
La notion de stratégie a été peu a peu théorisée par des officiers, on peut se référer à l’œuvre de CLAUSEWITZ, générale prussien contemporaine de Napoléon, selon lequel la démarche stratégique se fait en 4 points: Expliciter l’objectif Evaluer ses propres forces Inventorier les obstacles à l’action Combiner les forces

L’efficacité d’une stratégie d’entreprise repose sur 4 grands principes: L’économie de moyens : à l’endroit et au moment ou ils sont le plus efficace La rapidité : il faut agir avant les adversaires et être un leader La disponibilité des moyens: avoir les liquidités au bon moment pour saisir les opportunités La motivation des participants: motivation des troupes, mobilisation des forces humaines (culture d’entreprise, etc.)
La tactique dans le domaine militaire consiste une fois le combat commencer à combiner au mieux les moyens dont on dispose (capital, travail, moyens de financement, etc)

3 niveaux de la stratégie militaire, des firmes:
La stratégie totale qui correspond à la répartition de moyens. Elle correspond en entreprise à la stratégie d’entreprise ou corporate strategy. Elle consiste à la définition des DAS (domaine d’activité stratégique) et dans l’allocation des ressources entre ces DAS.
La stratégie opérationnelle : Elle correspond en entreprise à la stratégie d’activité ou business strategy. Il s’agit de fixer les objectifs, mise en œuvre des arbres concurrentiels.
La stratégie instrumentale : Elle correspond en entreprise à la stratégie fonctionnelle. C’est le niveau ou les grandes fonctions sont mises en œuvre (la RD, la production, la finance, etc)

Définitions / Auteurs

Quelles sont les caractéristiques essentielles d’une stratégie ? L’unité d’analyse en stratégie c’est la firme ou le groupe (financier ou industriel). L‘objectif doit être clair et précis, de même il n’y a pas de stratégie s’il n’y a pas de problème d’allocation de répartition des ressources. Il n’y a pas de stratégie si l’avenir de l’entreprise n’est pas engagé de manière durable. La stratégie concerne des éléments internes et externes de l’entreprise. Elle doit être définie ex-anté.

Que nous proposent les grands auteurs ?
VON NEUMANN et MORGENSTERN : Ce sont les premiers à avoir utilisé le terme en gestion. (Théorie des jeux)
HENDERSON : Traité d’économie politique. Il dit « La stratégie se définit comme la manière dont l’entreprise alloue ses ressources dans le but, l’objectif de modifier l’équilibre concurrentiel à son avantage […] La lutte pour la capacité de concurrence est l’essence de la Stratégie »
PORTER : « La stratégie est le chemin de l’avantage concurrentiel. Il s’agit de rechercher une position concurrentielle profitable, durable et défendable »
ANSOFF : « Stratégie et objectifs définissent la conception que la firme se fait de ses activités, en spécifiant le taux de progression, le champs de l’expansion (dans quel DAS va-t-on se lancer), l’effort qui sera exploité et le profit à réaliser. Cela réduit la stratégie aux seuls moyens.
CHANDLER : Dans les années 7O : il nous dit : La stratégie consiste « en la détermination de buts et objectifs à long terme d’une entreprise et dans les choix des actions et de l’allocation des ressources nécessaires pour les atteindre. » Elle vise à permettre aux dirigeants de prendre les meilleures décisions permettant d’augmenter la compétitivité et d’assurer la survie. Elle est instrumentale, appliquée et utilitaire, pas théorique.

Le rôle de l’équipe dirigeante est d’inventer le futur en définissant les objectifs à moyen et long terme.
Mais quels sont les objectifs des firmes (d’abord généraux et ensuite les objectifs de prix.) On se rend compte qu’il n’y a pas d’objectif unique mais bien une combinaison! Il s’agit de la survie, de la gestion à court terme, la part de marché, la rentabilité, la croissance et l’indépendance. Puis les objectifs sont propres à chaque stratégie et s’inscrit dans un cadre plus large.
Cette combinaison peut être mouvante (changer dans le temps), les priorités varient dans le temps. Des ajustements ont lieu en permanence.

Définition retenue : Sous les contraintes de politique générale, la stratégie combine les fins ou objectifs que s’efforcent d’atteindre les firmes avec les moyens dont elles disposent.

Section 2 : L’évolution de la pensée

Harvard Business School 1965
Le premiers modèles d’évaluation stratégiques sont venus des états uni en 60.
Modèle LCAG (selon les lettres des auteurs : Learned, Christensen, Andrews et Guth)
C’est plus un traité de politique général qu’un modèle.
Les auteurs étudient les forces et les faiblesses des entreprises. Ensuite ils analysent les opportunités de croissance et les menaces de l’environnement. Ils distinguent la formulation de la mise en œuvre de la stratégie.
VOIR modèle p13

ANSOFF  Planification stratégique
Construit à partir de son expérience personnelle. Il symbolise l’école néoclassique de l’organisation de la firme. ON parle de corporate planning. Il propose un modèle mécaniste, désincarné, rationnel.
Il conseil de compartimenter l’entreprise en centres de profits, évaluant ses besoins, ses objectifs son rendement propre. Aux vues des écarts entre les objectifs stratégiques fixés par le conseil d’administration et les résultats, le conseil vise à régulariser ses gaps. ²
Cette démarche aboutit au Plan programme budget contrôle (PPBC).
Aux USA on a eu le PPBS= transposition de la démarche d’Ansoff
Autre transposition: RCB rationalisation des choix budgétaires
-> P. Drucker et O. Gelinier.
Critique de cette façon de penser par l’école du positionnement stratégique.

Ecole du positionnement stratégique : fin des années 60.
Travaux beaucoup moins planificateur car on va parler de corporate stratégie, ou business stratégie plutôt que de plannings.
Qu’ont-ils fait ? Le BCG est une boite à outil quantitative. Ainsi outils de positionnement du couple produits/marché, allocation des ressources en terme de portefeuille d’activité -> matrice du BCG Réactualisation de la courbe d’expérience en généralisant la courbe d’apprentissage des années 40. Représentation schématique du cycle de vie des produits.
Cette pensée est plus adaptée aux grandes entreprises. Pb pour PME

Approche statistique en marge de l’école du positionnement stratégique
Repose sur la mise en place d’un outil : le PIMS = profit impact of marketing strategy
C’est une application des techniques quantitatives extrapolatives des techniques statistiques. Utilisation d’une vaste base de données au sein d’une centaine d’entreprises caractérisées par une centaine de variables.
37 variables sont établies a partir de la régression elles expliquent 80 % des ROI (return of investment)
Toute entreprise qui donne une information sur elle-même rentre dans la banque de donnée et peut donc se situer par rapport aux autres.
Cette école se démarque par son originalité

Analyse de l’environnement concurrentiel : M. Porter.
Complete l’école planificatrice et du positionnement. Les travaux de Porter cherchent à apporter un cadre général tenant compte de l’ensemble du jeu des forces concurrentielles (différent de concurrence).
L’autre apport de Porter est le rapprochement qu’il a fait entre la gestion (stratégie= matière micro) et l’économie industrielle (vision macro)
Il a apporté un cadre d’analyse très souple permettant de faire le lien entre gestion et éco industrielle.

Ecole behavioriste -> cette école se penche sur l’homme.
Elle se fonde sur l’importance des phénomènes humains de pouvoir, de culture qui régissent les organisations.
Elle est apparue en réaction aux précédentes écoles.
Les auteurs : Cyert et March, Simon, Crozier, Chandler, Mintzberg, Peter, Waterman.

Approche des ressources compétences années 90.
Ressource based view of the firm.
Auteurs : Gary Hamel, Prahalad, Grant..
Caractéristiques : les racines de l’avantage concurrentiel sont dans l’entreprise, pas dans l’environnement.
Analyse des ressources organisationnelles, fonctionnelle de l’entreprise pour les optimiser. 3 types de ressources : ressources physique, organisationnelles et humaines. Ces ressources se combinent est elles produiront des compétences clés (= core compétences= compétence distinctive) qui permettront à l’entreprise d’avoir un avantage concurrentiel.

Analyse contemporaine
Elle a une vision très large qui intègre la notion de métier, de culture d’identité. L’environnement veut que cette analyse ait un aspect gestion de crise, d‘urgence.
Vision très large
Stratégie-> structure -> décision-> identité

De nouveaux outils d’analyses apparaissent : le benchmarking (benchmark = étalonner -> recherche du meilleur et comparaison par rapport a celui-ci)
Auteur= Kamp
Reengineering de Hamer et Champi(gnon?) recréation de l’entreprise après une mise en place (cf article dans poly)

3 grandes étapes : Etape planificatrice très rigide suivie d’une étape behavioriste et enfin étape contemporaine globalisante

Opposition complémentaire entre l’approche normative et celle fondée sur la dimension humaine selon laquelle la stratégie résulte du comportement des hommes

Section 3 : Les grandes orientations
Elles correspondent aux prescriptions stratégiques que l’on est amenés a faire a la suite d’un analyse de cas. Les directions de croissance (Quoi ?)
IL n’existe pas une seule solution. On n’aura pas la même solution que le voisin, mais il faut pour cela bien argumenter.
On distingue les directions de croissances, il en existe 3 : Horizontale
On va développer les activités actuelles de la firme. La firme reste donc dans sa branche d’origine, dans un domaine connu. La croissance horizontale peut se faire selon le mode interne (développer les capacités interne) ou externe (ou fusions acquisitions) ; ou selon le mode contractuel.
C’est la direction de croissance la plus courante, la plus facile et la moins chère, qui répond en général à une augmentation de la demande. C’est la plus aisée à obtenir car n’inclus pas de nouvelles compétences technologiques à acquérir. C’est aussi la moins risquée surtout lorsqu’elle se fait progressivement.
Cette croissance modifie le degré de concentration de la branche cad qu’il y aura accroissement du degré de concentration de la branche. On la rencontre dans tous les domaines : industriel, financier, des services. C’est aussi celle qui apporte un maximum de synergie positive.
La synergie touchait dans un premier temps la fonction de production et on s’est aperçu qu’on pouvait la décliner à toutes les fonctions de l’entreprise. La synergie des ventes notamment. Ce qui permet de bénéficier d’une meilleure utilisation des moyens de production et des RH. La synergie est très positive aussi dans le domaine de l’exploitation, utilisation meilleure des personnels, de l’équipement et mieux étaler les frais généraux.
Ex de stratégie qui empruntent la direction horizontale: L’extension de marché: on agrandit le marché La spécialisation: on se centre sur un domaine que l’on connait bien, qu’on connait le mieux Le recentrage: très à la mode depuis plus de 10 ans, c’est se débarrasser des activités les moins rentables pour se recentrer sur ce qu’on sait le mieux faire

Verticale (ou intégration)
L’intégration consiste pour l’entreprise en la réunion d’activités complémentaires destinées à l’obtention d’un même produit. Le produit passe par différents stades d’élaboration, de production avant d’aboutir au produit final. La filière productive regroupe l’ensemble de ces stades productifs.
Ex de filière : Pétrolière : grands stades : recherche de pétrole, extraction, affinage.
Lorsqu’une entreprise décide de s’agrandir dans un domaine complémentaire au sien, on dit qu’elle pratique l’intégration ou la croissance verticale. Celle-ci s’applique aussi bien vers l’amont (origines du produit, près de l’origine de la filière) que vers l’aval (on descend vers le marché, vers la fin de la filière, ce qui se rapproche du produit final). Ex: vers l’aval ce peut être vers la distribution qui est la dernière étape.
Les entreprises présentes à tous les stades sont dites totalement intégrées → intégration totale
Cette croissance verticale peut être réalisée de façon interne ou externe et faire appel à des financements internes comme externes.
Cette croissance est très couteuse car elle nécessite l’élargissement de la base des compétences techniques de l’entreprise et donc l’acquisition de connaissances nouvelles.
Avantages : Elle permet de développer l’indépendance technologique des firmes, du point de vue des connaissances technologiques mais aussi du point de vue des fournisseurs en s’intégrant vers l’amont, envers ses anciens clients si elle s’étend vers l’aval → cela évite ainsi les goulots d’étranglement (cad un fournisseur qui dit je ne peux pas fournir, je ne peux pas suivre la demande). Elle permet de préserver le secret de fabrication.
Ex: Michelin a cette stratégie d‘intégration, elle a cloisonnée ses ateliers et est totalement intégrée.

Diversifiée
L’entreprise pratique la croissance diversifiée lorsqu’elle se développe dans des activités nouvelles pour elle sans relation avec son activité antérieure.
Ex: Michelin a cette stratégie d‘intégration, elle a cloisonnée ses ateliers et est totalement intégrée.
Avantage : elle permet de répartir les risques, pour éviter qu’une décroissance de la demande sur un produit actuel ne se répercute sur toute la chaine.
Inconvénient : aucune synergie d’exploitation ne peut exister entre les produits, au niveau de l’exploitation, des clients.
Lorsque cette opération est motivée par la seule recherche de synergie financière, on parle de croissance conglomérale.
Ces firmes sont en général organisées sous forme de groupes industriels ou financiers. Cette croissance diversifiée est à l’origine d’une structure de marché : le Multi-Oligopole. Sur différents marchés d’oligopole, on va retrouver les mêmes grandes firmes en concurrence.

CCL : Les directions de croissance ne sont pas exclusives les unes des autres. On peut lier croissance verticale et horizontale etc. Les directions se complètent et s’étayent mutuellement.

Les modes (Comment ?) Interne
La croissance interne, c’est la création par la firme d’une capacité de production nouvelle, pour se faire, elle va acquérir des actifs séparés qu’elle organise elle-même en ensemble productif. Par exemple : une firme va acheter des équipements nouveaux à combiner entre eux pour produire des éléments nouveaux, cela ressemble à de l’investissement.
La croissance interne s’apparente à de l’investissement.
La firme a 3 solutions : L’augmentation de capital social par émission d’actions nouvelles L’autofinancement, ayant assez d’argent dans ses caisses, L’emprunt : soit auprès du public directement par émission d’obligations, soit auprès des banques qui consentent à un prêt.
Avantage : l’entreprise augmente sa capacité productive mais sans pratiquer d’opération de regroupement, par investissement interne.

Externe
L’entreprise va acquérir un ensemble productif déjà existant et en fonctionnement.
Elle va acquérir une entreprise ou une fraction d’entreprise (ex: un établissement, un réseau commercial d’une autre firme).
La aussi le financement peut être aussi bien interne qu’externe.
Cette croissance externe se fait par absorption, fusion, prise de participation.
Mais les croissances interne et externe ont des effets différents au niveau global, de l’économie nationale.
La croissance interne : détermine de nouvelles capacités de production, on accroit donc le potentiel productif national.
La croissance externe : acquisition d’un potentiel déjà existant qui change de propriétaire. Il y a donc transfert d’actif de société à société mais il n’y a pas d’augmentation du potentiel productif, du moins à court terme… Mais à moyen et à long terme, on espère que ce transfert produira des effets de synergies positifs

Définition :
La synergie positive : la réunion de 2 firmes auparavant séparées va produire un résultat supérieur à la somme des résultats de chacune prise séparément.
Synergie négative: contraire cad un résultat inférieur.
Dans une opération de croissance externe, cette synergie peut n’apparaitre qu’a terme. (Au bout de 5 ou 6 ans…)

Croissance interne et externes ne sont pas exclusives les unes des autres. Les entreprises les pratiquent conjointement, les deux modes de croissance sont d’ailleurs source de concentration.
La croissance externe qui est la plus évidente, apporte le plus de concentration (concentration d‘une branche: augmentation de la taille des unités qui la composent mais diminution du nombre), la croissance interne est non moins concentrative, mais c’est moins évident car elle passe inaperçue, elle provoque une inégale croissance des firmes.

Contractuelle
Elle n’est pas patrimoniale contrairement aux deux autres.
C’est un mouvement de coopération inter firmes qui peut prendre diverses formes pouvant aller de ce que Martinet appelle l’impartition (sous-traitance, .. ) jusqu’aux alliances commerciales

Avantages: préserver l’autonomie des alliés. Les firmes restent indépendantes. la réversibilité ou flexibilité de l’alliance. On peut revenir en arrière.
Inconvénients:
ambigüité de la relation: quelle sont les limites, qui va profiter de l’autre. risque d’indépendance: technologique par ex.
Cette croissance contractuelle peut avoir des conséquences sur les structures : apparition de réseaux de firmes entre lesquels existent des contrats de toute nature. apparition de nouveaux types de concurrence: on s’entend sur un domaine donné et on est en concurrence sur un autre.
Ces relations vont créer des clusters, des pôles de compétitivité.

Les dimensions (taille) Croissance locale, nationale

Multinationalisation
D‘abord on assiste une ouverture des frontière, il faut que les politiques d’Etat le veuille bien. Pour arriver à suivre ce mouvement, les firmes vont commencer par exporter leurs produits, puis elles s’implantent à l’étranger, sous formes de filiales. Dans la mesure où les marchés grandissent, la seule solution est d’investir à l’étranger, pour atteindre la taille critique.
Il faut bien sur réunir les moyens financiers, ce qui ne peut se faire que par croissance externe et concentration, parfois par croissance contractuelle. On va avoir des filiales locales qui vont offrir toute la gamme de produits indistinctement, de la société mère. C’est en cela qu’il y a une grande différence avec la globalisation.

Globalisation
Au point de vue économique et industriel, elle provient d’une homogénéisation de la demande dans la Triade. C'est-à-dire Europe, Etats Unis et Asie.
Pour une entreprise multinationale, la globalisation consiste à passer d’une stratégie multidomestique à une stratégie globale.
Stratégie multidomestique : on a des filiales indépendantes, qui produisent toute une gamme de produits adaptés à la consommation locale. Ces filiales, les usines seront donc non spécialisées, elles vont donc produire des volumes sous-optimaux.
Stratégie multi-globale : on a une unification de la gamme de produits, on va produire les mêmes chose et services pour l’Asie, l’Europe et les Etats unis, avec une centralisation du R&D, et il va y avoir une optimisation internationale de la production. C'est-à-dire que les usines ou filiales de chaque pays vont être spécialisées par produit ou même par composant.
Avantage : elle va permettre de faire des économies d’échelle et donc de baisser les couts unitaires, et donc chaque unité dans chaque pays va atteindre la fameuse taille minimale optimale. (alors qu’on était jamais à l’optimum dans l’autre cas).
La condition nécessaire à la globalisation c’est d’abord l’homogénéité de la demande, mais la 2eme condition est que les couts de la logistique sont inférieurs aux réductions de couts obtenus par les économies d’échelle.
Ex: IBM, l’industrie automobile mais peu de domaine ou l’on peut parle d’entreprise globale.
Conclusion: Toutes ces directions, ces modes, se combinent dans des stratégies de croissance des entreprises où le quoi, le comment et la taille sont indissociables en vu d’une décision stratégique. La globalisation est quelque chose qui touche à la gestion de production PARTIE 1 : Les outils d’analyse stratégique
La décision stratégique est fondée sur un grand nombre d’informations. Seulement l’information à un cout. L’entreprise doit avoir de l’information d’abord sur elle-même. Elle doit connaitre ses forces et ses faiblesses, elle doit également connaitre son environnement, c'est-à-dire client fournisseur, client lois, règlements.
L’analyse de l’environnement concurrentiel s’est développée sous divers facteurs : L’internationalisation des économies qui a élargit le champ concurrentiel et ceci combiné à la crise économique plus ou moins grave (crise pétrolière, de surproduction alimentaire,…) qui est souvent accompagnée d’une nouvelle division du travail (on divise le travail en fonction de la façon dont le pays appréhende le métier) fait que la concurrence va changer de nature par rapport au départ. La montée des contre pouvoirs (c’est les organisations syndicales, de protection des consommateurs). On ne peut pas les négliger.

CHAPITRE 1 : L’analyse concurrentielle

Elle s’est développée en 2 étapes :
SECTION 1 : Analyse de l’environnement concurrentiel (PORTER, Harvard Business School)

Étudié par Porter à la Harvard business school, « corporate strategy »
Dans son ouvrage « corporate strategy », Porter fait le pont entre l’économie industrielle et la stratégie d’entreprise. Il constate que les stratégies des firmes font et défont les structures des branches, ces stratégies ont une incidence sur les branches qui elles mêmes relèvent de l’économie industrielle. Des stratégies efficaces doivent tenir compte des structures industrielles. Ce courant est donc né de la rencontre de l’étude des branches et de l’analyse stratégique qui préoccupe les gestionnaires.
La démarche de Porter va partir d’une hypothèse de base qui dit que : dans un secteur (=groupe de firmes qui fabrique des produits étroitement substituables) donné, la concurrence est liée aux structures économiques sous jacentes. Porter dit qu’il existe dans ces structures économiques des forces concurrentielles qui dépassent les concurrents traditionnellement étudiés.
Il va adopter de ce fait un raisonnement en 3 stades : (P 18 poly)

La formulation de la stratégie face à la concurrence exige la prise en compte de 4 facteurs clés:
2 facteurs internes (a gauche du schéma): forces et faiblesse de la firme: on va étudier les ressources techniques, financières, humaines, mais aussi l’image de marque, les compétences de la firme, les rapports existant avec les concurrents.L’étude des forces et des faiblesses de la firme nécessite la mise en place de grille d’étude du potentiel, d’abord par fonction (p19 et 20) et à l’intérieur de chaque fonction on va désagréger valeurs personnelles des individus les plus impliqués dans la mise en œuvre: les exigences des dirigeants, les motivations des dirigeants, leur gout ou non pour le risque.
2 facteurs externes (a droite du schéma): Possibilités du secteur (ou opportunités) et menaces (économiques et techniques) Pour étudier les opportunités et les menaces on va établir des grilles d’études de l’environnement dans lesquelles on va déocuper l’environnement selon ses caractéristiques. (p 21) Anticipations sociales générales: les effets sur l’entreprise de la politique gouvernementale. On trouve aussi des préoccupations du style pollution, évolution des mœurs, de consommation, etc.

Analyse structurale du secteur :

Ou se situent les problèmes du secteur ? Comment y est joué le jeu concurrentiel ? Entre quels partenaires ? Avec quels moyens principaux ?
Les limites du secteur sont bien tracées, dans ce secteur, il n’y a pas de concurrence, il y a des forces concurrentielles qui sont au nombre de 5 (même 6 : Réglementation)
CF Schéma de PORTER (Concurrence, fournisseurs, clients, nouveaux entrants, produits de substitution) Nouveaux entrants
En quoi les nouveaux entrants sont ils une menace ? La menace vient de firmes qui pourraient se présenter dans le secteur avec une nouvelle offre compétitive. Un nouvel entrant à tout autant intérêt a se présenter sur un marché que l’activité de ce marché s’insère facilement dans son activité actuelle. L’activité possède un potentiel de croissance et de rentabilité important et enfin, l’accès à cette activité n’a pas un cout dissuasif. Il peut alors se présenter sur ce marché.
Evidemment, les protagonistes présents vont essayer d’ériger des barrières à l’entrée. (Avantages que les entreprises déjà installées possèdent vis-à-vis de leurs concurrents potentiels désireux de rentrer sur les marchés.) On distingue barrière naturelles et barrières artificielles. Ces barrières peuvent être : les économies d’échelles qui se traduisent par le déclin des couts unitaires quand la production augmente → Il s’agit d’un effet de dimension qui implique une taille minimale pour atteindre des couts compétitifs.
Elles constituent un facteur dissuasif pour les nouveaux entrant parce que soit elle les oblige à démarrer à grande échelle en risquant de fortes réactions des concurrents en place, soit à démarrer à petite échelle en supportant des handicaps de couts, sans menacer directement. Besoins en capitaux (masse critique en capitaux) qui constitue ce qu’on appel le droit d’entrée (ticket d’entrée). On en a besoin surtout lorsque les dépense de départ sont irrécupérables, lorsque les capitaux engagés sont irrécupérables (quand on a fait des dépenses de pub et que ca n’a pas marché, des dépenses de R&D). De plus, certaines industries de par leur nature nécessitent des capitaux de départ. L’effet d’expérience est illustré par la courbe d’expérience qui exprime la diminution du nombre d’heure travaillées nécessaire pour fabriquer un produit à mesure que la production cumulée augmente. C’est l’habilité croissante des facteurs qui est mise en avant. Cette relation (Ordonnée: cout unitaire (fixe+variable) / Abscisse: production cumulée) est généralisée. Le principe est que le cout unitaire total d’un produit diminue d’un pourcentage constant (de 20 à 30%) chaque fois que double la production cumulée du produit. Avantages de couts des firmes en place autre que l’effet d’expérience. Elles peuvent reposer sur un accès privilégié aux matières premières ou liés au fait qu’elles maitrisent des technologies avancées que n’ont pas les nouveaux entrants. Elles peuvent protéger leurs inventions par des brevets ou bien par le secret professionnel. Ces avantages peuvent être dus à une bonne localisation (port maritime…) ou enfin, on peut bénéficier d’aides des pouvoirs publics, grâce à des subventions, une règlementation limitant l’accès à certains secteurs… Couts de transfert : ce sont les couts à engager pour rendre les clients de la concurrence infidèles. Ils constituent un obstacle du fait de la rigidité de la relation client fournisseur. Différenciation des produits : (barrière artificielle) Différencier un produit c’est essayer de le rendre unique sur le marché pour se constituer un petit monopole provisoire.
Il existe deux sortes de différenciation : Objective : véritable augmentation de la qualité Subjective : modification de l’emballage, action sur l’image de marque…
La différenciation contribue au renforcement des barrières et explique la fidélité de la clientèle. Elle fixe l’importance des couts de transfert. Accès aux circuits de distribution : Les distributeurs entretiennent avec les fabricants en place des relations plus ou moins strictes en termes de qualité, de délais de livraison, de prix, de service afférant au produit. Des relations sont déjà établies, hors, les surfaces de vente sont limitées et pour y accéder c’est souvent être difficile. Le nouvel entrant doit « chasser » les anciens des linéaires. Il doit donc pratiquer des baisses de prix intéressantes pour le distributeur, le consommateur etc. La distribution est une des principales causes d’échecs des diversifications. Les politiques gouvernementales qui instaurent des barrières douanières, des quotas d’import, des normes technologiques ou bien qui obligent à des monopoles publics. Capacité de riposte des firmes en place. « Stratégie du prix limite » ou prix prédateur (BAIN). C’est la capacité d’une profession à décourager le nouvel entrant par plusieurs méthodes : Favoriser l’imperméabilité du milieu. Pratiquer la stratégie du prix limite ou prix prédateur d’un auteur Bain : c’est une stratégie qui fait qu’il y a collusion (cad entente) entre des firmes en place pour empêcher toute entrée d’un concurrent. Elles vont s’entendre pour pratique un prix limite = c’est le prix commun le plus élevé que les vendeurs établis peuvent adopter sans induire au moins un accroissement de l’entrée. Cette stratégie est interdite et n’est à utiliser que si 3 conditions sont réunies: l’entrée n’est pas bloquée le niveau du prix doit être un facteur essentiel d’appréciation de l’entrée l’entrant ne considère pas ce prix comme un bluff

Intensité de la rivalité entre les firmes
Les firmes en général sont mutuellement dépendantes, surtout lorsqu’on est en structure de marché resserrée.
Cette intensité de la rivalité va dépendre de plusieurs choses : La structure du marché. La faiblesse du taux de croissance. Si celui-ci est faible, les firmes vont s’arracher les parts de marché L’absence de différenciation des produits. Entraine l’infidélité des clients et la guerre des prix va se déclencher L’indivisibilité du capital provoque des surcapacités. L’innovation technologique qui est bien souvent l’arme de la concurrence sur des marchés ou on n’utilise plus les prix Les barrières à la sortie qui provoquent des baisses de prix et de rentabilité. Spécialisation des actifs Complémentarité de notre produit avec d’autres domaines d’activité Freins gouvernementaux, sociaux qui peuvent empêcher une entreprise d’abandonner le secteur (chômage dans telle ou telle région…) Barrières psychologiques – Refus de l’échec
La rivalité peut être explosive ou évolutive

Obstacle à la sortie Faible Fort

Obstacles à l’entrée Faible Rendement faible et stable Rendement faible et risqué (pire situation) Fort Rendement élevé et stable Rendement élevé et risqué

Meilleure situation

Menace des produits de substitution
Les produits de substitution sont susceptibles d’améliorer le rapport qualité prix. S’ils apparaissent dans un secteur ou les profits ont élevés, il faut surveiller les évolutions technologiques. Pouvoir de négociation des clients.
Les clients ne sont pas forcément les consommateurs. Les clients et les consommateurs ne sont pas les mêmes forcément, il y a entre eux le distributeur qui lui devient le client.
Les clients sont d’autant plus fort qu’ils sont concentrés qu’ils achètent en grande quantité, que les produits sont indifférenciés et que ces achats représentent une part élevé de leur prix de revient.
Le pouvoir de négociation des clients aura tendance à limiter la profitabilité du secteur. Pouvoir de négociation des fournisseurs
Forment-ils un groupe concentré ? Mon secteur est il un client important du fournisseur ? Y a-t-il une menace d’intégration des fournisseurs vers l’aval ? S’il y a une grande différenciation, la substitution sera plus difficile, et il y aura donc des couts de transfert. Le rôle de l’Etat
Il a un rôle dans la réglementation, il subventionne certains produits, il peut aussi être un client et un fournisseur. C’est une des forces à introduire dans l’analyse de porter
CCL : Cette analyse de porter permet de mieux appréhender la dynamique concurrentielle, elle est beaucoup plus large et permet de mettre en œuvre des stratégies plus fines et mieux adaptées. P 23

Evaluation des positions compétitives relatives
Porter nous propose 2 outils : La grille d’analyse concurrentielle de Porter

Présent:
Quelle est la stratégie actuelle explicite ou implicite des concurrents actuels?

Futur:
Objectifs à LT et CT

Typologie des concurrents: Comportement à l’égard du risque Système de valeurs et de croyance et de valeurs des organisations concurrentes Structure d’organisation des concurrents Système de contrôle et d’incitation en vigueur

Questions: Le concurrent est-il satisfait de sa position actuelle? Va-t-il en changer? Ou se situe son point faible? Ou se situe son pouvoir de riposte le plus important? Ou est-il le plus vulnérable?

3 catégories de concurrents en découlent: typologie: défensifs offensifs pro actifs

Il est donc nécessaire de mettre en place un système de renseignement sur la concurrence (système d éveille concurrentielle)

P 24 schéma d’évaluation de la capacité de défense d’un concurrent (PORTER)
P 25 veille concurrentielle

L’analyse des groupes stratégiques
Groupe stratégique : ensemble d’entreprises qui adoptent des stratégies d’éléments objectifs, tels que : Degré de spécialisation Image de marque Politique de prix Mode de distribution Degré d’intégration verticale
Les entreprises vont être regroupées en fonction de la proximité de leur choix stratégiques. Donc un même secteur regroupe un petit nombre de groupes stratégiques. Cette notion correspond à un cas de référence intermédiaire entre le secteur et l’entreprise. L’existence de ces groupes stratégiques tient à une multitude de raisons : Les forces et faiblesses initiales de l’entreprise, au moment de l’entrée dans le secteur Les différentes époques d’entrée dans le secteur, les accidents historiques.
Le travail de l’analyste est donc de sélectionner les variables les plus significatives du secteur, les plus pertinentes, pour révéler des stratégies concurrentes. Ces variables (les plus discriminantes : spécialisation et intégration verticale par exemple) vont être croisées deux à deux de manière à faire apparaitre des cartes de groupes stratégiques. (Exemple p.26)
La sélection et la construction de ce type de cartes peuvent se faire intuitivement, ou à l’aide d’une étude statistique approfondie et développée.
Méthode intuitive : 7 étapes de réflexion Evaluer les variables stratégiques à priori les plus discriminantes Rassembler les informations sur les principaux concurrents, il faudra évaluer son degré de spécialisation Construire un tableau croisé des choix de chaque concurrent pour chaque variable Repérer les ressemblances, sélectionner les plus significatives On va prendre les variables deux à deux, et faire une représentation graphique des coordonnées des entreprises sur les deux axes On retient le ou les graphiques qui représentent le mieux les distances stratégiques entre les concurrents Les groupes stratégiques ainsi constitués doivent contenir les entreprise effectivement en concurrence. La taille des groupes sur la carte doit être proportionnelle aux parts de marché des entreprises réunies.
Dans le cas ou les concurrents sont très nombreux, on ne peut rien faire manuellement, intuitivement, le classement sera impossible. On utilise alors des méthodes d’analyse multidimensionnelles que l’on applique aux données recueillies. Les analyses se font grâce à des méthodes statistiques.
Par exemple on utilise la méthode ACP qui permet de prendre en compte l’ensemble des variables et de chercher celle qui permet le mieux de regrouper les entreprises.
L’analyse typologique : permet de mesurer la proximité des concurrents et qui offre une représentation graphique du positionnement des entreprises sur un plan à deux dimensions.
Cet outil d’analyse permet d’étudier plusieurs choses : Etudier les caractéristiques du secteur La concurrence intergroupe position d’un groupe donné auquel on appartient, rivalité au sein de chaque groupe grâce à l’analyse de la concurrence intragroupe Analyse prospective des manœuvres stratégiques et trouver les réponses aux questions sur les facteurs clés de succès.

Identification des choix stratégiques

Les stratégies différenciées
L’entreprise cherche à se doter d’un avantage concurrentiel défendable et durable.
D’après Porter, il existe 3 stratégies de base : La domination globale par les couts : on est capables de réaliser des productions à bas couts La différentiation La concentration de l’activité (stratégie de créneau ou de niche)
Il détermine ces stratégies en croisant 2 variables : l’avantage concurrentiel et la cible stratégique Avantage concurrentiel Spécificité du produit perçue par le client Le plus bas cout

Cible stratégique Secteur tout entier Différenciation 2 Domination par les couts ou stratégie de volume 1 Un secteur particulier Concentration 3

La domination globale par les couts Définition
La stratégie de couts repose sur la recherche du coup le plus faible grâce aux effets d’échelle et d’expérience qui sont susceptible de créer un avantage concurrentiel durable. Cette stratégie nécessite des investissements massifs en équipement modernes. Elle nécessité aussi une politique commerciale agressive. Il faudra améliorer en permanence le processus productif et exercer un contrôle étroit des couts et des frais généraux.
C’est la recherche de la minimisation du cout complet qui inclus : le cout direct de fabrication, le cout de conception, de marketing, de distribution, liés à l’investissement, liés à l’administration. D’après la matrice du BCG : Une entreprise compétitive est celle qui a les couts les plus bas, c’est donc la capacité à minimiser les couts qui procure l’avantage concurrentiel.
Le raisonnement est que si le prix d’un produit est donné, imposé par une structure concurrentielle, l’entreprise qui a les couts les plus bas obtient les marges les plus importantes, donc elle peut investir pour encore renforcer sa position concurrentielle et donc baisser ses prix à nouveau. Elle arrive donc à modifier l’équilibre concurrentiel, elle arrive à obtenir le leadership par les prix. Dans ces conditions la, elle augmente ses parts de marché. Quelles sont les limites de ces stratégies de couts ? C’est une stratégie qui nécessite la mobilisation de ressources considérables (investissement humains, financiers, et organisationnels). L’entreprise doit se développer plus rapidement que le secteur lui-même. Le fait que l’expérience acquise par celui qui est implanté sur le marché puisse être ruinée. Ce, par la copie aussi bien que nous mais sans les mêmes couts. L’expérience peut aussi être contournée, en utilisant des équipements plus performants par exemple. Elle peut aussi être confisquée par les produits de substitution. Elle repose sur une forte standardisation des procédés et produits. Une innovation peut toucher au processus productif, que nous n’avons pas mise en œuvre, on est donc dépassés. Standardisation qui va provoquer la rigidité de l’entreprise, manque de flexibilité à l’environnement. On risque la guerre des prix. On doit alors sacrifier les marges en vendant à des prix très bas. Les concurrents vont suivre et on va donc assister à une baisse de la rentabilité du secteur. Cette stratégie peut dégénérer en guerre des prix Certains domaines sont exclus de cette stratégie de couts. D’abord, toutes les activités dont la concurrence ne porte pas sur les couts : les biens de luxe, les domaines à très haute technologie.

La stratégie de différenciation
Cette stratégie consiste à mettre à disposition du consommateur une offre dont le caractère unique est reconnu et valorisé par le consommateur. Elle permet d’accroitre la valeur aux yeux des consommateurs et le but est de fidéliser le client en vue d’obtenir un surprix. Il se singularise par sur certains éléments appréciés par le client. La voie de la différenciation La sophistication L’épuration (on supprime toutes les prestations non valorisées par la clientèle) La spécialisation très fine : on conçoit une offre adaptée à un type de clientèle particulière. Par exemple on se spécialise dans des vêtements de grande taille La différenciation totale : rupture stratégique : en fait, on conçoit de nouvelles règles du jeu concurrentiel. La différenciation objective/subjective : objective, elle va reposer sur des éléments tels que la qualité, l’amélioration des services afférant aux produits. Les conditions de réussite Elle doit être significative, c'est-à-dire que le différentiel d’intérêt de l’acheteur doit être mesurable Elle doit être valorisable. La différenciation n’est rentable que si l’intérêt qu’elle représente est supérieur au cout qu’elle engendre. Il faut commencer par exploiter les sources de différenciation qui ne nécessite pas une communication trop importante. Il faut réduire le cout des fonctions qui n’ont pas un effet direct Défendabilité : cet avantage doit être maintenu à moyen ou long terme. Il est difficile pour les concurrent d’imiter la différenciation. La D sera d’autant plus défendable qu’il y aura des barrières à l’entrée, qu’il existera des avantages de couts et d’autant plus difficile à copier que la différenciation résulté d’une combinaison d’orientations stratégiques originales.

Les risques encourus par une stratégie de différenciation
Le marché est par définition limité, le maintien de couts très bas est difficile. Il faut contrôler ses couts et rester à proximité des couts de la concurrence. Elle est couteuse en dépenses commerciales, il faut entretenir l’image mais aussi en couts de recherche
Le facteur même de différenciation peut perdre de son importance à la suite d’évolution des gouts des consommateurs, de phénomènes de mode, ou bien seulement parce qu’il est banalisé par les concurrents qui font de même.

CCL : Cette stratégie est caractéristique de 2 grandes structures de marché : la concurrence monopolistique où précisément le facteur de différenciation permet la constitution pour l’entrepreneur d’un monopole. Dans les marchés d’oligopole, concentrés, ou la « guerre » ne se fait plus par les prix, mais par la différenciation technologique et commerciale. Stratégie de concentration Définition
C’est une stratégie qui repose sur le choix d’une cible étroite, c'est-à-dire que la firme va concentrer son activité sur un segment particulier, et cette concentration peur avoir 2 variantes : Avantage concurrentiel fondé sur les couts Avantage concurrentiel fondé sur la différenciation
Il s’agit donc de se spécialiser sur un type de client de produit ou sur une zone géographique en essayant d’occuper une place imprenable.

Risques associés :
L’imitation est à craindre et le segment cible peut perdre de son intérêt parce que la demande se dégrade ou se déplace.
On peut avoir le cas de concurrents à cible large qui bénéficient d’économie d’échelle. Ces concurrents viennent submerger le segment, ou bien de nouvelles entreprise qui sous segmente le secteur.
CCL sur les choix stratégiques de Porter Chacune de ces stratégies à une viabilité limitée Il convient de choisir une stratégie et de s’y tenir, si l’entreprise s’engage simultanément dans plusieurs stratégies génériques, cela va amener des incohérences. Si la firme mélange des stratégies elle sera handicapée par rapport aux autres qui auront consacré leurs moyens à une seule stratégie. La concentration implique une limitation du volume des ventes. Mais au nom de la hausse des prestations. Porter insiste sur les stratégies coincées c’est à dire indéterminées entre la différenciation et la spécialisation et la domination par les coûts.
Cf. cours dans support de cours. La courbe est réalisée à partir d’observations empiriques et relate la relation la plus fréquente entre la rentabilité et la part de marché. L’idéal est de se situer dans les parties hautes de la courbe : domination par les coûts ou différenciation mais pas les deux en même temps.

Les caractéristiques du secteur

3 critères structurels : Le degré de concentration du secteur Le degré de maturité du secteur Le degré de mondialisation du secteur

Différents types de secteurs : Secteur fragmenté Définition
Dans un secteur fragmenté, aucune entreprise ne détient une part importante du marché, aucune entreprise ne peut donc exercer une influence sur les résultats du secteur. On va avoir de nombreuse PME, entreprises individuelles et ce type de secteur se rencontre dans le domaine du commerce, des services, des produits agricoles, des logiciels informatiques. Les produits de ce secteur sont différenciés ou non (pas de concurrence pure et parfaite), quelque soit le niveau technologique (bas ou haut). Caractéristiques
Les facteurs explicatifs de ce type de structure (secteur fragmenté) : Raisons historiques Raisons purement économiques : Faibles barrières à l’entrée : explique le nombre Pas d’économie d’échelle, pas d’effet d’expérience Pas d’avantage de diminution : par rapport aux fournisseurs ou aux clients Couts de transports élevés : qui peut limiter l’activité d’une entreprise au niveau régional Couts de stockage importants: ou de fluctuation désordonnée des ventes Déséconomies d’échelle : liées à la taille donc mieux vaut être petit que trop grand Forte différenciation du produit : on adapte dans ce secteur le produit au client et on a un dialogue fabricant/utilisateur qui provoque un lien entre les deux qui ne peut se faire qu’a petite ou moyenne dimension. Obstacles à la sortie : qui les incitent à se maintenir dans le secteur Réglementation qui peut être locale ou l’interdiction de concentration par l’Etat. (Dérivé des lois antitrust)

Prescriptions stratégiques Mettre fin à la dispersion :
On va créer des économies d’échelle ou un effet d’expérience, on va tenter d’homogénéiser un marché différencié. ON va essayer d’accéder à la taille critique par la concentration (fusion absorption)

Faire face à la dispersion :
On va gérer la décentralisation mais avec rigueur c’est-à-dire en conservant des petites unités aussi autonome que possible et en ayant des installations efficaces à moindre coût.
On va augmenter la valeur ajoutée des secteurs en augmentant la qualité des services rendus en avale et ceci permet aussi d’augmenter le degré de différenciation du produit.
On va se spécialiser par type de produit ou de client ou se spécialiser géographiquement.
On va pouvoir s’intégrer pour réduire les couts et pouvoir exercer une pression sur les concurrents qui n’auront pas réussi à réduire les couts.

Secteurs naissant Définition
Ce sont des secteurs qui se trouvent à l‘origine du cycle de vie, ce sont des secteurs nouvellement formés.
Qu’est ce qui peut provoquer l’apparition d’un secteur : L’innovation technologique Une modification des couts relatifs des facteurs L’évolution de la demande Caractéristiques Incertitude technologique : dans un secteur naissant on a le choix entre différentes nouvelles technologies. (ex : la fibre optique, il y avait 5 procédés différents, il a fallu choisir) Incertitude stratégique : les firmes tâtonnent par exemple entre différentes démarches de positionnement des produits, quel niveau de service va-t-on adopter. Couts initiaux : élevées mais en rapide diminution et la courbe d’apprentissage (ou d’expérience) va être en très forte diminution (forte pente au début) parce que les employés vont faire dès le départ de forts gains de productivité du fait qu’ils se familiarisent avec les processus. Firme embryonnaires ou « rejetons » : qui peuplent le secteur, cad qu’il y a a une quantité de firmes qui va se créer et des firmes rejetons qui vont se lancer dans le nouveau secteur et sont des émanations de firmes existantes. Convaincre les clients : qui achètent pour la première fois, il faut donc les informer et les convaincre puis les fidéliser. Ce la sou entend de forts budgets de publicité de promotion. Subventions : pour des produits nouveaux, on a des subventions directes ou des incitations fiscales

Prescriptions stratégiques Imposer les règles du jeu : modeler la structure dans des domaines cruciaux tels que la politique de prix, produit  politique commerciale. Développement équilibré : entre le développement du secteur et celui de l’entreprise pour laisser le moins de place possible aux concurrents. Les taux de croissance doivent être corrélés ou mieux que celui du secteur Modifier progressivement le rôle des fournisseurs et des circuits de distribution à l’avantage de l’entreprise : ne pas se mettre en situation de dépendance vis-à-vis d’un fournisseur, multiplier les fournisseurs. Déplacer les barrières à la mobilité : en l’occurrence à l’entrée qui doivent être érigées contrer les nouveaux venus. Choisir le moment le plus approprié pour entrer dans le secteur : tout dépend du cycle de vie du secteur.

3. Secteurs à maturité Définition
Au cours de leur évolution les secteurs passent d’une phase de croissance qui peut être rapide puis ralentit. Croissance ralentit = maturité sectorielle. Cette période peut être retardée par des innovations qui rajeunissent le produit du secteur, et qui alimentent justement la croissance. La période de transition vers la maturité est toujours une période critique durant laquelle il faut envisager des changements fondamentaux (sur les prix, la qualité). Caractéristiques La lutte pour la part de marché s’intensifie : dans cette période. La rivalité entre les firmes va augmenter. Les clients de la firme sont de plus en plus expérimentés : ils sont donc très exigeant quant à la qualité du produit et au service rendu du produit L’accent est mis sur la réduction des couts pendant cette phase : on va acheter du nouveau matériel qui introduit du progrès technique. On va essayer d’agir sur la nature des services, en important un plus à certains clients exigeants pour les conserver. Eviter que la capacité du secteur excède la demande : risque de surcapacité, eviter cela qui entrainerait la guerre des prix. Transformer les méthodes de production, de commercialisation et de R&D : on va essayer de faire appel à de nouvelles compétences pour innover et reculer le moment du déclin. La concurrence internationale devient plus intense. Baisse des taux de profit sur le secteur : avec réduction des marges des négociants, certains vont donc quand même quitter le secteur, la concentration fait son travail et on va avoir un secteur un peu plus concentré dans lesquels les pouvoirs de chacun sont plus importants.

3. Prescriptions stratégiques
Il va falloir : Choisir entre 3 stratégies génériques : Domination par les couts, concentration, différenciation Rationaliser la gamme de produit : retirer tous les articles non rentables, qui pèsent  élagage Revoir la politique de prix : fixer le prix correctement, sur la base des coûts Procéder à des innovations : en process plutôt qu’en produit, faire des gains de productivité par rapport aux concurrents Essayer d’augmenter les ventes : auprès des clients plutôt que d’en chercher des nouveaux. S’engager dans la concurrence internationale

4. Secteurs en déclin Définition
Secteurs qui ont connu pendant longtemps une baisse structurelle et non pas conjoncturelle du nombre d’unités vendues. Caractéristiques et déterminants structurels Effondrement des marges assez rapide Ecrémage de la gamme de produits Chute de la R&D Réduction de la publicité Réduction du nombre concurrents dans le secteur
Les stratégies a employer dans cette situation sont très compliquées ; certaines vieillissent sans heur, d’autres avec des guerres de prix…
Déterminants structurels ou facteurs explicatifs : Incertitude sur l’évolution de la demande : quant à son volume, au rythme et à la forme du déclin. Les entreprises qui veulent rester vont se trouver en surcapacité. Cela entraine des guerres des prix, des disparitions d’entreprise avec des stratégies de retrait. C’est une phase très instable. On peut avoir des poches résiduelles de demande qui apparaissent et qui constituent une certaine source de rentabilité des firmes qui restent. Cause du déclin : peuvent être nombreuses Apparition de technologies nouvelles : qui ruinent les entreprises implantées dans des technologies anciennes. Cause démographique : avec des variations importantes de demande en quantité et en qualité. Barrières à la sortie : qui obligent les firmes en place à rester en place. (voir précédemment)
On va se retrouver captif du secteur pour cause d’actif spécialisé difficilement convertible, des couts fixes de sorite élevés (indemnités de licenciement…) On peut aussi avoir des activités liées qui maintiennent l’entreprise coincée dans son secteur pour continuer à faire fonctionner l’autre partie de l’activité.

3. Prescriptions stratégiques Domination : la firme à pour objectif de rester s’il le faut la seule sur le secteur. Politique commercial agressive pour augmenter sa part de marché et pousser les concurrents à se retirer rapidement, éventuellement racheter ses concurrents. Il va falloir réinvestir dans des produits différenciés et améliorer le process. Secteur réservé : consiste à créer ou à défendre une forte position sur un segment particulier, sur une niche  stratégie de replis. Récolter les fruits mures : l’entreprise va chercher à optimiser les flux de liquidités tirés du secteur cad que l’on va supprimer ou réduire les nouveaux investissements  désinvestissement contrôlé. On va tirer partie des forces résiduelles pour augmenter les prix grâce à la fidélité de la clientèle. On va réduire le nombre de modèle fabriqués (gamme) et de ce fait réduire le budget de publicités. On laissera bien souvent se dégrader la qualité du service. => l’entreprise sera finalement liquidée ou vendue. Désinvestir rapidement : on va liquider l’investissement le plus tôt possible, au début de la phase de déclin pour maximiser le prix de vente.

Porter préconise d’utiliser la grille de décision suivante : L’entreprise dispose de forces particulières face à ses concurrents dans les « poches résiduelles » de demande. L’entreprise n’a pas de forces particulières.
La structure du secteur est favorable pendant la phase de déclin. Domination ou secteur réservé Récolter les fruits mûrs ou Désinvestissement
Elle est défavorable. Secteur réservé ou Récolter les fruits mûrs. Désinvestissement rapide
5. Secteurs mondialisés

Définition
Un secteur est mondialisé lorsque les positions stratégiques des firmes présentes sur le marché national sont liées à leur position sur le marché mondial. Les facteurs structurels et les cinq forces concurrentielles sont les mêmes que dans les secteurs de dimension plus restreinte. Mais la compétition internationale va porter sur les couts des facteurs selon les pays, les rôles des gouvernements, les conditions des marchés étrangers.
2. Facteurs explicatifs Avantage comparatifs : repose sur les couts des facteurs et leurs qualités. Si un ou plusieurs pays disposent d’un avantage comparatif, ce ou ces pays seront le siège de la production de ce produit. Economies d’échelles : qui se prolongent au de-là des marchés nationaux. Economie à la production, en termes de commercialisation, aussi au niveau de la logistique. Homogénéisation de la demande mondiale : dans de nombreux domaines (mode, automobile), ceci permet la mondialisation. Que doit faire une firme qui est dans un tel secteur.

3. Prescriptions stratégiques
Porter a relevé 4 possibilités stratégiques : Se lancer dans la compétition mondiale sur une large gamme : on va lutter dans tous les pays sur toute la gamme grâce à des importantes et on prévoit cela à long terme. Se concentrer sur certains produits à l’échelle mondiale : prendre pour cible un segment particulier du secteur et on pourra pratiquer une différenciation sur ce secteur. Se concentrer sur quelques pays : choisir les pays ou la position de l’entreprise est meilleure que celle de ses concurrents et localement répondre aux besoins de la demande nationale. Se focaliser sur un secteur protégé : on recherche les pays ou les restrictions étatiques exclues les concurrents mondiaux et exigent que le produits soient composées d’éléments nationaux. On va voir apparaitre des coalitions transnationales qui provoquent des accords de coopération avec les firmes des pays d’origine.

CONCLUSION SECTION 1 :
Les apports de Porter : L’analyse des 5 ou 6 forces concurrentielles du secteur est originale Le positionnement de l’entreprise au sein du secteur et même au sein du groupe stratégique Il faut choisir une stratégie générique qui tient compte des structures des secteurs La mise en œuvre de la stratégie en termes d’action sera d’autant plus facile que les différents responsables auront participé activement à la phase d’analyse.
Critiques positives :
Démarche de Porter est plus une démarche organisée qu’un modèle, elle est donc opérationnelle et souple.
Porter fait la une analyse dynamique de la concurrence, qui permet de détecter les sources d’avantages concurrentiels tels que els groupes stratégiques, la chaine de valeur etc.

Critiques négatives :
La démarche peut paraitre un peu floue dans la mesure où elle fait appel au libre arbitre de l’analyste et à son expérience. Aucun comportement type n’est composé (ce qui peut être aussi sa force)

SECTION 2 : Analyse du positionnement concurrentiel et de l’avantage compétitif

I. Les systèmes concurrentiels et avantage compétitif :BCG

Matrice BCG2 : (années 80) en réponse aux critiques faites sur celle du BCG1 4 systèmes concurrentiels auxquels répondent des facteurs de succès spécifiques
BCG² a été établie en réaction des critiques faites à la matrice du BCG1. Dans les années 80, on prend en compte que l’on doit résonner en termes de type industrie. L’utilisation de BCG1 suppose une stratégie de volume.
Le BCG² va introduire 2 notion nouvelles : le transfert d’expérience et la standardisation inversement proportionnel à l’avantage concurrentiel car plus le savoir faire et la technologie sont diffusé, moins l’es avantages concurrentiels sont importants. La standardisation va elle, a l’encontre de la différenciation.

Activités de volume
Il confère un avantage important de couts et donc de prix, on a peu de différenciation du produit avec prépondérance des couts partagés. Le critère pertinent de réussite est la part de marché.
Quelle prescription stratégique ? L’idée c’est d’essayer de croître plus vite que ses concurrents pour améliorer son avantage de cout Surveiller la stabilité du système (veille concurrentielle)

Activités de différenciation/spécialisation
Il existe de nombreuses sources de différenciation valorisable. La compétitivité va être fondée sur des couts spécifiques correspondant à la recherche de niches stratégiquement défendable sur de longues périodes (ex : biens de luxe ou certains biens industriels).
Quelle prescription stratégique ? Focaliser l’effort sur des niches défendables Maximiser l’avantage sur les couts Minimiser la pénalité sur les couts partagés, en poussant le plus loin possible les couts spécifiques

Activités de fragmentation
Dans ces activités fragmentées, les barrières à l’entrée et à la sortie sont très faibles, ce qui permet à de nombreuses petites entreprises de coexister sur des créneaux bien rentables. Elles exploitent toutes les sources de différenciation qui peuvent être multiples, évolutives.
Cependant la fragilité des sources de différenciation rend les avantages concurrentiels éphémères. En fait, le principal FCS : l’adaptation au marché.
Quelle prescription stratégique ?
Une grande entreprise qui est impliquée pour son activité dans une structure fragmentée doit : Isoler l’activité et la gérer comme une PME Transformer l’activité en une activité de volume cad fabriquer en grandes quantités sur la niche Se spécialiser

Impasse concurrentielle
Ni le volume ni la différenciation ne peuvent procurer un avantage concurrentiel décisif et défendable les produits sont banalisés, en général il y a peut de barrières à l’entrée, les technologies sont disponibles, en revanche il y a des barrières à la sortie.
Quelle prescription stratégique ? Recherche des niches dans l’impasse Recherche des effets de volume localisés
=> Situation à éviter
II. L’analyse de l’échiquier stratégique de Mc Kinsey

Dans un secteur déterminé, l’analyse concurrentielle montre que plusieurs stratégies gagnantes peuvent coexister. Les consultants de Mac Kinsey proposent 2 critères qui sont : l’étendue du champ de bataille (global ou sélectif) que l’on croise avec les règles du jeu (identiques ou nouvelles) Champ de bataille Global Sélectif
Règles du jeu Identiques Attaque frontale Niche Nouvelles Différenciation - Rupture

Règles du jeu peuvent être : identiques : l’entreprise les accepte en essayent de les faire tourner à son avantage nouvelles : l’entreprise cherche à innover dans la manière de concevoir et de mettre en œuvre son activité

Attaque frontale
On a un combat qui va être engagé sur l’ensemble du DAS avec des règles du jeu classiques. Lutte concurrentielle, on va jouer sur le point de vente et le volume. Il va falloir identifier les FCS afin de trouver ce qui va faire la différence. Il va falloir investir dans l’attaque frontale ou réside un avantage.

Niche stratégique
On va éviter le combat frontal avec les grands du secteur, on va faire une segmentation fine, avec des niches qui vont être ou non exploitées par les firmes en place. C’est souvent un type particulier de clientèle qui nécessite une politique commerciale, des produits spécifiques.
Principale difficulté : trouver une véritable niche défendable donc mettre des barrières à l’entrée autour de cette niche.

Différenciation / Rupture
Changement de règles du jeu. Elle s’appuie sur la constatation que la situation concurrentielle actuelle provient du respect des règles du jeu admises par tous.
La solution va être de faire autre chose, autrement que mes concurrents puissants. Il faut remettre en cause ce qui est considéré comme acquis. Il faut s’interroger sur la pertinence et l’efficacité de toute pratique actuellement admise.
Cette démarche s’appuie sur une analyse fine des différentes étapes du business system qui caractérise le DAS.

III. Outils

Business system
Qu’est ce que le business system ?
Concept développé par Mac Kinsey puis repris et développé par Porter sous le nom de chaine de valeur apportée. C’est un outil d’analyse qui permet de décomposer les différentes opérations effectuées par une entreprise dans un DAS. On va faire apparaître la contribution de chaque opération à l’avantage compétitif global de l’entité considérée (c'est-à-dire à la valeur apportée totale). Cette chaine de valeur apportée permet de mettre en évidence les opérations à problèmes et de savoir où elles se situent, mais également de savoir où se situent les opérations qui engendrent des avantages particuliers.

La chaine de valeur apportée
La chaine de valeur apportée est constituée par les différentes étapes d’élaboration du produit dans un DAS donné. Cette chaine s’étend des matières premières jusqu’à la vente.
Elle se présente par la succession de l’ensemble des principales fonctions : technologie, conception, fabrication, marketing, distribution, service. En pratique, chaque fonction est décomposée de manière à faire apparaitre les fameuses sources d’avantage concurrentiel ou les sources de problèmes. Chaque sous fonction va être de nouveau décomposée en ses éléments (ex : moteur, plastique, tôle, etc.).
On arrive donc à des problèmes unitaires, aussi simples que possible.

Deuxième vision de la chaine de valeur par Porter
Pour Porter, cette méthode est insuffisante car elle ne prend pas en compte les coûts partagés (coût supportés par plusieurs DAS à la fois).
Il va donc proposer une deuxième vision de la chaine de valeur en 1986, qui permet de distinguer les activités de soutien (qui ont des coûts partagés) des activités principales ou prioritaires (qui correspondent aux anciennes fonctions de Mac Kinsey). Les deux contribuent à la création de valeur, à la création de marge de l’entreprise.
D’après Porter, tout secteur contient cinq activités prioritaires et quatre activités de soutien.
Voir schéma p.27
Pour pouvoir se servir de cette chaine, il va falloir se poser quatre questions fondamentales : Quels sont les maillons essentiels, en termes de coût et de stratégie ? Comment procèdent les concurrents pour ces maillons ? Quel utilité, quelle valeur, quel intérêt apporte-t-on au client ? Quelles compétences maîtriser pour être performant au sein de cette chaine ?
La question des compétences
La question des compétences se décompose en plusieurs autres questions. Les compétences peuvent être de plusieurs ordres : économique, de gestion, psychologique.
Les compétences économiques : La technologie : voir si on utilise un procédé nouveau, performant. La conception : voir si l’on possède des brevets, si le service de recherche a un potentiel de développement. La fabrication : voir si l’on maîtrise les approvisionnements, en termes de sécurité et de qualité, ainsi qu’en termes de régularité. Les coûts de production : voir si l’on a standardisé suffisamment, si l’on bénéficie d’effets d’échelle et d’expérience. Le marketing : voir comment est composée la gamme de produits, s’il y a des trous dans cette gamme et si c’est volontaire. Réfléchir sur la cohérence du mix. La distribution : question du coût de stockage et de transport des marchandises. Sommes-nous suffisamment rapides, maîtrisons-nous le réseau de distribution. Les services après vente : quelle est la portée de la garantie ? quelle est la qualité et la rapidité de nos services ?
Les compétences de gestion : Equilibre financier Gestion des liquidités Evolution du taux de profit Politique de recrutement Organisation (c'est-à-dire la structure plus ou moins flexible de l’entreprise) ; Communication
Les compétences psychologiques : Psychologie de l’équipe dirigeante (aversion pour le risque, …) ; Assimilation par l’entreprise des règles comportementales.

Utilité de cette analyse
Il y a trois grandes utilités à cette analyse : Elle permet d’identifier comme source d’avantage concurrentiel une ou plusieurs des fonctions de la chaine de valeur qui entrainent à une décision d’optimisation sur un ou plusieurs maillons de la chaine ou de coordination entre plusieurs maillons de la chaine.
Ex : Adidas s’est aperçu que la firme avait un avantage concurrentiel important dans la distribution, donc effort pour le renforcer. Elle permet de faire des comparaisons avec les chaines de valeur des concurrents et de mettre en évidence les différences qui feront l’avantage concurrentiel. C’est l’étude de la chaine de valeur et non de la valeur ajoutée qui permet d’identifier ou non un avantage concurrentiel. Elle permet de mettre en œuvre la stratégie de différenciation-rupture étudiée par Mac Kinsey dans l’échiquier stratégique. Il s’agit d’une stratégie fondée sur l’adoption de nouvelles règles du jeu déterminées à partir de l’analyse de la chaine de valeur.
Dans le cas d’une stratégie de différenciation rupture, les professionnels du secteur vont être pris à contre pied et seront sous un effet de surprise. Ils devront parfois désapprendre avant de riposter. Cette stratégie n’est valable que si elle apporte au consommateur un avantage majeur et que les concurrents ne peuvent pas fournir sans s’adapter aux règles du jeu.
La différenciation rupture créé de nouveaux facteurs clés de succès. Les conditions normales de fonctionnement sont dépassées. La création de valeur ne va plus reposer sur de petites modifications marginales mais sur une offre radicalement nouvelle.
Ex : Hôtel Formule 1 du groupe Accor. Les emplacements des hôtels sont bien choisi et les couts de fabrication sont bas (préfabriqué). Dégradation de l’offre compensée par un parking, une bonne literie, une télé et une offre similaire dans tous les Formule 1. Cette différenciation rupture a permis de prendre des PDM aux hôtels de préfectures, peu confortables.

Le Benchmarking
Qu’est ce que le benchmarking ?
C’est une méthode de Camp qui date de 1992 et qui consiste à analyser le marché et la position concurrentielle de la firme.
La position concurrentielle évolue dans le temps. Il va falloir être capable d’étudier sa dynamique.
Grâce à ce benchmarking on peut étudier l’évolution dans le temps des FCS.
Cette méthode consiste à analyser la performance de la firme considérée sur différents FCS donnés et à rechercher des points de comparaison en vue d’améliorer le degré de maîtrise de la firme sur chacun des facteurs clés de succès.
D’après CAMP, c’est un outil de fixation des objectifs et d’incitation à une recherche constante de méthodes plus performantes.

Le processus en 5 grandes étapes Définir les variables à étalonner. Ce sont les savoir-faire qui sous-tendent les avantages concurrentiels. Les variables à étalonner sont : L’organisation La facturation et encaissement La recherche et développement La distribution L’étalon n’appartient pas forcément au secteur d’origine de l’entreprise. Il s’agit de prendre ce qui se fait de mieux pour chaque variable, tous secteurs confondus. Le benchmarking s’intéresse aux méthodes des meilleurs, quel que soit leur domaine. Identifier les firmes étalon. On va retenir pour chaque variable le concurrent le mieux placé.

Collecter les données. Il faut savoir observer, résonner par analogie pour transposer les expériences des autres firmes.

Mesurer l’écart de performance entre l’étalon et l’entreprise étudiée.

Définir les objectifs et plans d’action avec un système de suivi qui permet de mesurer l’avancement du projet. Il faut aussi mesurer l’avancement de la norme qui peut elle aussi évoluer.
Cette analyse est dynamique et doit déboucher sur un véritable tableau de bord de l’entreprise. Elle peut être réalisée par des consultants, mais étant donné l’ampleur des informations à collecter, c’est plutôt un consortium de consultants qui va effectuer le benchmarking.

L’approche des ressources et compétences
Deux approches
Il y a deux approches complémentaires mais différentes : L’approche de Porter, qui repose sur l’adéquation des ressources existantes aux exigences de marché. C’est une démarche ancrée sur l’environnement de la firme. L’approche de Hamel et Prahalad, qui est tournée vers l’intérieur de la firme, vers ses ressources et ses compétences. Elle repose sur « la vision, l’intention stratégique », avec la volonté de réactiver la demande par l’offre et non l’inverse. Ici l’avantage concurrentiel réside dans l’aptitude à offrir différemment ce qui est proposé par la concurrence. Cette approche repose sur des compétences centrales et des ressources spécifiques.

Les ressources
Les ressources sont des actifs spécifiques à l’entreprise. Elles peuvent être tangibles ou intangibles. Selon la typologie de Grant, elles peuvent être classées en 6 catégories : Financières Humaines Physiques Technologiques Organisationnelles Liées à la réputation
Ces divers actifs constituent le patrimoine de l’entreprise. Ils sont combinés dans un portefeuille de ressources, générateur de valeur. Une ressource prise isolément ne suffit pas à créer de la valeur.
Les compétences
Les compétences résultent de l’interaction entre les ressources. C’est un assemblage de ressources associées à un effet d’apprentissage qui aboutit à la création d’une véritable compétence.
Le processus de création de compétences prend ses racines dans les « routines organisationnelles », c'est-à-dire des pratiques qui ne sont pas i dans l’entreprise. Ces routines ont un rôle d’opacification à l’égard de la concurrence.
Certaines compétences sont fondamentales. Ce sont les « core competences », les compétences de ase, qui sont au nombre de quatre : L’apprentissage collectif de l’organisation ; La coordination de savoir-faire divers ; Elles permettent à l’entreprise de se différencier de ses concurrents ; Elles autorisent une stratégie qui aboutit à un avantage concurrentiel durable (ce que l’on appelle une rente de haut niveau).
Les auteurs ajoutent la notion de capacité dynamique : ce sont les capacités de l’entreprise à se renouveler, à augmenter et adapter les compétences stratégiques aux changements de l’environnement.

Les conditions de la contribution des ressources et compétences à l’avantage concurrentiel
D’après les travaux de Grant et Barney, le caractère soutenable de l’avantage concurrentiel dépend de cinq critères, les ressources et compétences doivent être : de valeur : elles doivent permettre de saisir une opportunité, d’échapper à une menace, de fournir une valeur supplémentaire pour le client ; rares : elles ne doivent pas être détenues par un grand nombre de concurrents (exemple : brevets, individus talentueux, accès privilégié aux matières premières, etc.) ; non imitables : il faut qu’il y ait non transparence (les concurrents ne doivent pas pouvoir saisir où se trouve l’avantage concurrentiel), complexité sociale provenant de savoir-faire internalisés (qui repose sur une multitude de personnes différentes), et l’ambigüité causale (l’impossibilité pour un concurrent de déterminer les causes qui sont à l’origine de la performance de l’entreprise) ; être difficilement substituables : le même résultat ne peut être obtenu en exploitant une ressource ou compétence différente. naturellement durables : la durabilité naturelle repose sur l’aptitude au changement, c'est-à-dire sur les capacités dynamiques d’une organisation. Le mouvement des capacités dynamiques a été développé par Teece, Pisano et Chuen en 1997 face à un environnement en évolution très rapide. Les capacités dynamiques caractérisent l’aptitude d’une organisation à développer ses compétences dans un environnement turbulent afin de maintenir son avantage concurrentiel.

=> Pour que l’avantage concurrentiel soit soutenable, il doit être fondé sur une combinaison de ces cinq critères. Cette approche est complémentaire de celle de Porter grâce à une vision interne de la firme.
Intérêt de l’analyse Identifier les facteurs clés de succès mettre en évidence les menaces potentielles prévoir des parades pour les contrer.
C’est aussi : évaluer la position actuelle de la firme offrir un outil d’évaluation dans le cadre d’une politique d’intensification et de diversification.

La première difficulté que l’on va rencontrer est d’appliquer l’analyse à un DAS homogène. Pour faire une analyse correcte il faut cette homogénéité.
La seconde difficulté est la collecte de l’information.
Cette analyse a des limites, notamment la courbe en U de Porter. Il y a pas mal de contradictions dans les faits à cette théorie. Des entreprises ont réussi en combinant plusieurs arbitrages (coûts et différenciation par exemple dans l’industrie automobile japonaise). Cette démarche néglige le client et ses besoins, et laisse de côté le marketing.

CHAPITRE 2 : La segmentation stratégique

Les entreprises aujourd’hui sont en général multi productrices, à la suite souvent d’opérations de croissance qui leur ont fait acquérir des DAS nouveaux. Il est impossible d’appliquer la même stratégie à tous les produits de l’entreprise. C’est pourquoi il faut diviser l’entreprise en sous-parties homogènes appelées DAS, auxquelles on va appliquer des stratégies types.
Le problème est donc de découper l’entreprise, ou bien de regrouper certains couples produit-marché pour mettre en évidence des segments stratégiques (DAS ou CAS, Centres d’Activité Stratégique).
SECTION 1 : Les concepts de base

I. Définitions

DAS : C’est l’unité d’analyse sur laquelle s’appuie le raisonnement stratégique. Dans une entreprise en général il y a plusieurs DAS. Faire de la segmentation stratégique consiste à rechercher des DAS homogènes par rapport à un certain nombre de critères.
Segment stratégique : C’est un ensemble de produits-services ou DAS se caractérisant par une même combinaison de facteurs clés de succès.
FCS : Ce sont les sources d’avantages concurrentiels. Ce sont les éléments sur lesquels se fonde en priorité la concurrence et qui servent de critères de segmentation. On distingue cinq grandes catégories de FCS : La position sur le marché ; La position de l’entreprise en matière de coûts ; L’image et la position commerciale ; La compétence technique et la maîtrise de la technologie ; La rentabilité et la puissance financière.

Mesure de la position concurrentielle : Elle se fait à partir et en fonction des FCS. Elle se fait en quatre étapes : Déterminer des critères pertinents qui reposent sur les FCS ; Affecter un poids à chaque critère, car au moment de l’analyse chaque DAS est affecté par un FCS dominant, évolution de leur importance dans le temps (en phase de maturité les gains de, en déclin minimiser les coûts). L’analyse doit se faire sur des données objectives Evaluer le degré de maîtrise de l’entreprise et de ses concurrents sur chaque FCS retenu (Note de 1 à 5, c’est une appréciation souvent qualitative et subjective) ; Evaluation globale : obtenue en multipliant la note accordée par le poids attribué à chaque FCS, puis en faisant la somme pour chaque entreprise étudiée. Cela permet de placer l’entreprise étudiée par rapport à ses concurrents.
FCS Pondération Entreprises du DAS X Y Z
Position sur le marché 30 4 3 2
Coût 25 3 2 3
Implantation commerciale 20 5 1 2
Maîtrise technologique 10 4 4 1
Rentabilité 15 4 2 1
∑ = 100%
Position concurrentielle 395 230 200
L’entreprise qui a la meilleure position concurrentielle est celle qui a la plus grande évaluation globale (ici X).
Ce tableau permet de trouver les sources d’avantage concurrentiel ou de handicap par rapport aux concurrents du secteur.
Cette évaluation globale doit être prolongée par une analyse du profil concurrentiel.

Analyse du profil concurrentiel : Sélection d’un certain nombre de variables appartenant à chaque grande fonction de l’entreprise ; Notation de 1 à 5 pour chaque variable retenue ; On effectue ceci pour toutes les entreprises concurrentes du secteur et l’on superpose les résultats sur un graphique.
Voir schéma p.29
Intérêt : On va pouvoir visualiser où se situent les forces et les faiblesses de l’entreprise par rapport à la concurrence et donc pouvoir corriger les faiblesses ayant un impact réel sur la position concurrentielle.
Il faut que les FCS retenus constituent une caractéristique de l’entreprise. Il faut que leur degré de maîtrise soit très important et qu’ils constituent plus ou moins une barrière à l’entrée.
Pour que l’avantage concurrentiel soit vraiment solide, il doit être décisif, durable et défendable.

II. Segmentation stratégique et segmentation marketing

La segmentation marketing : est un découpage d’un marché non homogène en un sous-ensemble pour obtenir une adaptation optimale du produit au consommateur.
La segmentation stratégique : est un découpage des activités de l’entreprise caractérisées par une combinaison de FCS.
=> La segmentation stratégique on s’intéresse à un secteur, la segmentation marketing à une activité.
D’après Ader et Lauriol c’est une différence au niveau d’analyse: il parle de micro, macro, meso segments.
Voir schéma p.31 et tableau p.32
III. Objectifs de la segmentation

Champs de bataille à l’échelle → Photo : L’objectif est de fournir aux dirigeants une représentation du champ de bataille à l’échelle appropriée. Autrement dit, il s’agit de faire une photographie fixe de l’entreprise à un moment précis qui permet d’identifier la demande, les FCS, la capacité d’offre Ces éléments sont en général mis à coté de la matrice
Après avoir mis en évidence des déséquilibres il faut mettre en place de stratégies.
Gestion des déséquilibres : Portefeuille sénile p 42
Ce portefeuille est caractéristique d’une entreprise ancienne aux activités vieillies. On va avoir un problème de renouvellement des activités puisque il n’y a plus de dilemmes.
Il faut d’urgence développer des activités nouvelles soit de manière interne (R&D) soit de manière externe (acquisitions d’entreprises, de licences).
On a les indicateurs d’équilibre à coté de la matrice Portefeuille juvénile p 43
Ce portefeuille est caractéristique d’une entreprise jeune, par exemple positionnée sur une nouvelle technologie. Nous somme dans une situation de risque et de problème financier parce que on a des dilemnes sur lesquels il faut trancher mais on a pas encore de vache lait et on a de grosses vedettes mais qui ne sont pas encore capables d’engendrer des flux positifs.
Il faut pratique des fusion-absorptions avec des firmes qui ont des capacités excédentaires pour équilibrer le portefeuille.
Il faut choisir entre les dilemmes, il faut arbitrer, céder les plus facilement monnayables pour faire de l’argent et les moins essentiels.
Recherche de l’équilibre : Sur le plan financier : équilibre financier
L’activité qui composent le portefeuille sont à la fois génératrices et consommatrices de flux financiers.
2 principes fondamentaux : L’entreprise cherche la maximisation du profit à long terme de l’ensemble du portefeuille
 avoir une vision globale A court terme l’équilibre financier doit être respecté en optimisant les flux de fonds nets

Sur le plan d’une optique dynamique : équilibre dynamique
Dans une optique dynamique de portefeuille on aboutit au concept de trajectoires stratégiques.
P 44 schéma 1
On se fonde sur l’étude de plusieurs variables : Le cycle de vie de l’activé La position concurrentielle
On distingue deux trajectoires de succès : Positon concurrentielle faible au départ qui rattrape progressivement son retard Position concurrentielle forte au démarrage qu’on maintient tout au long du cycle de vie du DAS
On distingue deux trajectoires d’échecs : On commence dans une bonne position puis cela se dégrade On commence par une position très forte puis cela se dégrade

=> On aboutit à un portefeuille équilibré : schéma 2 p 44 = interprétation d’un portefeuille équilibré
On a donc 3 zones : Zone 1 (points à gauche) : au démarrage avenir incertain Zone 2 (points au milieu) : activités en croissance avec une position concurrentielle favorable  mener une stratégie agressive pour améliorer encore plus Zone 3 (points à droite) : maturité/déclin mais en bonne positon concurrentielle

Bilan
BCG : stratégie de volume justifiés par des activités mûres et des produits standardisés
ADL : évalue la position concurrentielle de manière plus fine plus qualitative, plus subjective. ADL introduit la notion de renouvellement du portefeuille avec le cycle de vie. Bon outil d’analyse pour des entreprises très diversifiées
MC KINSEY : bien adapté à des activité liées qui sont confrontées à des problèmes de choix dans leurs activités actuelles, ou bien adaptée pour des entreprises très diversifiées. Mc Kinsey peut être plus universelle que les autres mais le degré de subjectivité est plus important.

Conclusion
Les matrices présentent des : Limites techniques et opérationnelles Lié à la segmentation stratégique Lié aux problèmes de la dimension multinationale, géographique Limites conjoncturelles Ce sont des modèles qui sont bien adaptés à des phases de croissance pour répondre aux besoins des entreprises dans les années 60, les 30 glorieuses c’était bien Aujourd’hui les portefeuilles ont évolué : beaucoup de vaches à lait et poids morts et les activités susceptibles de fournir des bases de diversification sont liées à des nouveautés technologiques donc on a pas mal de dilemmes avec la création de DAS nouveaux mais le problème est surtout celui de survie des activités en crise. Moins concerné aujourd’hui par les modèles de gestion de portefeuille, moins utile du fait de cet environnement perturbé Limites structurelles
Les modèles de portefeuille repose sur l’idéologie de la libre concurrence mais La concurrence n’existe pas toujours : Absence de concurrence : avec un monopole légale ou de fait Concurrence faussée : par du protectionnisme des états, etc Expérience est déjouée par la copie par l’espionnage ou expérience confisquée par une législation fiscale, etc.

la mise ne place de cette pratique nécessite des modifications organisationnelles, administratives, comportementales. Les agencements existants dans une entreprise peuvent être remis en cause par la segmentation stratégiques préalable nécessaire à l’analyse de portefeuille mais aussi par la nouvelle répartition des ressources qui découlent de l’analyse de portefeuille. Il y a donc parfois des mouvements de résistance, de manipulation de l’information.

Application en France de cette analyse de portefeuille En France on constate un emploi partiel de cette analyse de portefeuille. Souvent la méthode est appliquée localement. On fait plutôt un diagnostic ponctuel que général. Plutôt utilisé par des cabinets de conseil spécialisés. On rencontre pas mal de résistance structurelle.

SECTION 3 : Dépassement des analyses matricielles

Le PIMS (profit impact of marketing strategy)

C’est un modèle très élaboré permettant à des entreprises diversifiées de fixer leurs objectifs et d’allouer les ressources au sein d’un DAS.
On est bien dans de l’analyse de portefeuille mais plus matricielle.
C’est une méthode d’évaluation du positionnement stratégique, qui consiste à analyser séparément les différents DAS qui composent le portefeuille. Ce n’est plus un portefeuille globalement étudié. Les différents DAS seront positionnées par rapport aux concurrents qui ont des activités similaires.
Le Général Electric et Harvard Businnes Schoool ont lancé de projet de PIMS (années 75)
Le PIMS est aujourd’hui géré par le SPI (organisme à but non lucratif)

But à l’origine : identifier les cause de succès ou d’échec des produits qui composent le portefeuille de la General Electric
Objectif maintenant : déceler à partir d’observations empiriques et de lois statistiques induites par ces observations les mécanismes de marché et les variables influençant la rentabilité des produits.
Ces observations empirique reposent sur une vaste base de donné informatisé comprenant 4ooo DAS différents aux E.U et en Europe au sein d’environ 200 entreprise et ce sur une période 5 ans.²
Ces entreprises adhèrent au PIMS cad qu’elles rentrent dans la banque de données en fournissant des informations sur elles mêmes et en échange elles ont accès, à tout ou partie selon ce qu’elle paye, des informations du réseau.
La collecte d’informations : s’opère par des questionnaires standardisés remplies par les firmes participantes avec garantie de confidentialité. Chaque activité est codée.
Ce PIMS va donc fonctionner en circuit fermée par le biais de ses adhérents et au profit de ses adhérents. Il ne vaut que par la qualité des informations transmises.

L’élaboration du modèle PIMS

Performance= f (variables stratégiques)
Le PIMS doit permettre d’identifier les variables stratégiques d’une équation de performance. La performance est une fonction d’un certain nombre de variables stratégiques.
Le modèle va permettre de répondre à un certains nombre de questions : Quelles sont les variables stratégiques qui entrainent des différences de performance ? les performances sont mesurées par le ROI (Return On Investment) ou la MBA (Marge Brute d’Autofinancement) Quelles sont les performances jugées normales pour un type d’activité donnée ou pour une stratégie donnée ? Comment les performances sont-elles affectées par une modification de stratégie ? Quels changements de stratégie permettent d’améliorer la performance ?
Il va falloir définir les unités d’analyses homogènes ou DAS :
Unité opérationnelle vendant un ensemble identifié de produits ou services à un groupe de client et en compétition avec un ensemble de concurrents spécifiques
Un panel d’entreprise va donc être constitué et soumis à un questionnaire
G un questionnaire qui vise à retenir 5 grandes catégories d’info permettant de dégager 150 variables qui caractérisent le DAS considéré de l’entreprise (voir poly): Description de l’activité Résultat d’exploitation Caractéristiques du marché et de la concurrence Informations générales sur le marché servi Hypothèses de prévision des ventes, des prix, d’évolution des couts en vu de faire des simulations : cela coûte cher

8 varibales dominantes sont dégagées
Sur les informations recueillies des analyses de régression multi variés vont être effectuées.
Et ces analyses à la longue ont permis d’établir un lien entre les deux critères de performance (ROI et MBA) et divers facteurs stratégiques.
Les 150 variables obtenues ont donc plus être réduit à 37 variables suffisamment explicatives pour expliquer 80% des performances.
Parmi ces 37 on en a encore dégagé 8 dominantes : L’intensité capitalistique : le rapporte des capitaux permanents sur le CA La mesure de la productivité : mesurée par la valeur ajoutée par employé La position sur le marché : la Pdm et part relative par rapport aux 3 principaux leaders La qualité des produits et services L’innovation et l’effort de marketing Le taux d’intégration des marché : VA / CA Le taux de croissance à CT et LT de l’industrie Le cycle de vie du DAS

Conclusions tirées du modèle Il apparait d’après le PIMS que plus un secteur est capitalistique, plus sa rentabilité est faible. La rentabilité augmente avec la part de marché relative. Les investissements en R&D sont plus rentables sur des marchés à faible croissance. Un taux élevé d’introduction de produits nouveaux dans un marché à forte croissance déprime la rentabilité. Il est plus profitable d’avoir une petite gamme de produit en fin de cycle. La rentabilité diminue quand les dépenses commerciales sont élevées et que soit le produit est de faible qualité, soit les dépenses de R&D sont élevées.

PIMS = outils d’aide au diagnostic stratégique
Plus particulièrement aide au diagnostic de positionnement. Outil très lourd et difficile à manœuvrer. E PIMS se présente en 4 rapports qui répondent à quatre objectifs différents : Le rapport PAR
Parcours standard, de référence. Il va indiquer les niveaux de rentabilité et de MBA (Marge Brute d’autofinancement) normales. Il va permettre des comparaisons et des explications des écarts. On va alors comparer nos activités avec des industries du même secteur. Ce rapport permet aussi de mesurer l’influence des différentes variables stratégiques sur la performance jugée normale. Le rapport de sensibilité
IL définie les variations probables de rentabilité en cas de changement de stratégie. Cela permet d’anticiper des résultats auxquels certaines décisions mènent. Rapport indiquant les stratégies idéales
(Dans un contexte donné.) On va se demander quelle est la combinaison d’actions qui permet d’optimiser la performance. Le rapport LIM
IL combine le rapport PAR et de sensibilité. Il agit sur un nombre limité de variables. Au lieu de 37 variables, on en utiliser 18. Il réduit la complexité de lecture des résultats. 4) Analyse critique avantages
Le PIMS peut être utilisé pour analyser des activités particulières, mais aussi dans le cadre d’une analyse de portefeuille. Dans ce cas on va étudier différentes combinaisons d’activité stratégiques. On peut faire du cas par cas, mais aussi s’intéresser à un portefeuille.
Il permet d’identifier des domaines (DAS) ou des progrès peuvent être réalisés. b) les limites
Méthodologiques : IL n’est pas toujours pertinent de transposer une loi de corrélation en lien de causalité, or dans ce modèle on assiste a une manipulation de variables sous forme de corrélation. On aurait tendance à transposer les corrélations en explication, mais il faut être prudent.
De plus, les 37 variables ne sont pas parfaitement indépendantes. Il y a des influences réciproques.
Isoler les facteurs déterminant de la performance ne dit pas comment agir pour atteindre les objectifs. Le décideur doit interpréter, et lui-même introduire une subjectivité.
La relation positive et linéaire entre la part de marché et la rentabilité est remise en cause par PORTER qui constate que cette relation est plutôt de type curvilinéaire. Les positions extrêmes se révèlent plus rentables que les positions intermédiaires. Ce qui signifie qu’une bonne rentabilité peut être obtenue aussi bien avec de faibles parts de marché.
Le PIMS ne prend pas en compte, nulle part les variables organisationnelles. Elles ont aussi un impact sur les performances. Le PIMS est essentiellement un outil destiné à améliorer le ROI.
Mais comment adapter l’analyse à la prise en compte de données de longue période (progrès technique, …) ULRICH propose un modèle PIMS enrichi appelé OASIS (Organisation and Strategy Information Service) Il a constaté un base de données plus élargie qui comporte les variables organisationnelles, des éléments financiers et non financiers de l’entreprise. Ce qui va expliquer les écarts entre la rentabilité « normale » (PIMS) et la rentabilité « effective » (OASIS)
Voir P.49 Poly
Conclusion : Ces outils révèlent que les entreprises préfèrent la transparence à l’opacité quitte à divulguer des informations sur elle-même.

B/ Les modèles issus de la théorie financière

Impression de tendance dominante de la finance dans la stratégie. Le modèle du BCG intégrait la variable financière mais de façon succincte, indirecte. Plusieurs modèles plus récent renouvellement le lien entre les différentes stratégies.
2 grands types de modèles : Certains fondés sur la valeur économique de l’entreprise, Modèles de création / destruction de valeur

Rappel : Valeur de l’entreprise = VAN des MBA = richesse économique

Ratio d’évaluation = M/B = Valeur de marché/Valeur du bilan

M/B=(Cours de l^' action x nb d'actions)/(Actif non comptable)

Cette richesse comprend non seulement les MBA futurs engendrés par les investissements présents, mais aussi les MBA dégagés par les investissements futurs.
Pour savoir s’il y a création de valeur, il faut comparer le cours de l’action (valeur de marché) à l’actif net comptable (actif – les dettes). L’actif net comptable traduit la valeur présente de la firme, résultat de ses stratégies passées.
Le ratio d’évaluation est appelé aussi Q de Tobine.
Si M = B, M/B = 1  ni création, ni destruction.
Si M> B, M/B>1  création de valeur dans le futur.
SI M au coût du capital. ZAKON  BCG
Ce modèle permet de mesurer le taux de croissance maximal supportable (ou croissance limite) pouvant être obtenu sous la contrainte des moyens de financement de l’entreprise.
La croissance dépend des profits non distribués.
Limites de ces modèles.
Dans ces modèles, il y a des hypothèses sous jacentes.
La firme est cotée. Mais si on veut utiliser ce modèle et que la firme n’est pas cotée, le problème revient à mesurer M. On peut le faire en actualisant la MBA. Le problème, ensuite, c’est le choix du taux d’actualisation. On doit tenir compte du taux de risque de l’industrie.
Il faut alors réfléchir par DAS. Le problème se complique dans la mesure où il faut calculer une MBA par activité avant de l’actualiser. Cela sous entend l’existence d’une comptabilité analytique détaillée qui permet de connaitre par activité et par DAS le profit et la dette… Quant au taux d’actualisation retenu, il va intégrer le coefficient de risque de l’industrie à laquelle appartient l’activité.
L’endettement n’est pas pris en compte bien qu’il ait une influence sur la valeur et le risque d’une entreprise.
Pour conclure : Ces modèles sont des outils d’aide à la décision qui réduisent les tensions entre l’actionnaire (auquel on donne une place de plus en plus importante) et les dirigeants de l’entreprise. On observe une importance grandissante de la sphère financière dans le processus de décision. Il ne faut pas ou peu tenir compte de la technologie. Sont alors apparus les modèles de stratégie technologiques.

Les modèles de stratégies technologiques

Matrice ADL : position techno / position concurrentielle
ADL combine 3 variables : Maturité du secteur qui permet de distinguer deux situations. Le secteur est en phase de démarrage ou en début de croissance, ou le secteur est en fin de croissance ou début de maturité Position concurrentielle Position technologique

Position technologique

Position concurrentielle Forte Favorable Faible Forte Innovateur Innovateur Suiveur Favorable Innovateur Suiveur /
Créneau Acquisition Faible Créneau Joint venture Rationalisation

Stratégie d’innovation : leader technologique qui fait un effort intense de R&D Suiveur : Entreprise qui a vocation a être leader, qui ne fait pas beaucoup de R&D Stratégie d’acquisition : acquisition de licence Stratégie de créneau : niche sélective Stratégie de Joint Venture : on peut faire une percée technologique, mais en n’ayant pas les ressources suffisantes, on doit donc s’allier à une autre entreprise qui elle a les moyens La rationalisation concentre les ressources autour des technologies clé.

Secteur en fin de croissance et en début de maturité
Position stratégique Position technologique Forte Favorable Faible
Position concurrentielle Forte Innovateur Suiveur Acquisition Favorable Créneau ???? Rationalisation Faible Joint Venture Rationalisation Liquidation

Conclusion : une stratégie d’innovateur n’est accessible que si l’entreprise est à la fin de la croissance et si tout va bien. La seule force technologique ne suffit pas, mieux vaut effectuer une joint venture, soit une acquisition.
Limites : Les deux variables position concurrentielle et position technologique ne sont pas indépendantes. Ceci rend ADL ambigu et certaines personnes proposent une approche tridimensionnelle : l’approche présence / potentielle / maitrise Approche tridimensionnelle :

Approche de Dussauge, et Ramanantsoa : présence/ potentiel / maîtrise : 3 dimensions plus clairement distinctes pour l’analyse technologique.
Présence commerciale de l’entreprise sur le marché : va être mesurée sur la base d’atouts commerciaux, tels que l’implantation, la pénétration du marché, nature et efficacité des réseaux de distribution, image, notoriété etc.
Potentiel de développement (ou attrait) de l’activité : du DAS considéré.
Degré de maîtrise des technologies clés : variable technologique qui tient une grande place.
Ces 3 dimensions peuvent être faibles ou fortes. Leur croisement aboutit à une matrice à 3 dimensions délimitant 8 espaces cubiques. Cf. schéma page 57, à chaque espace cubique correspond une prescription stratégique. Pour les positions extrêmes, les auteurs vont utiliser les appellations stratégiques du BCG.

Potentiel de développement de l’activité Présence de l’entreprise sur le marché FORTE Présence de l’entreprise sur le marché FAIBLE Degré de maîtrise des techno clés FORT Degré de maîtrise des techno clés FAIBLE Degré de maîtrise des techno clés FORT Degré de maîtrise des techno clés FAIBLE
FORT 1
VEDETTES 2
DILEMMES 3
DILEMMES 4
DILEMMES
FAIBLE 5
VACHES A LAIT 6
VACHES A LAIT EN DEVENIR 7
POIDS MORTS RECONVERTIBLES 8
POIDS MORTS

Situation 1 : vedettes. On conseille de conserver la place sur le marché le plus longtemps possible et de consolider l’avantage technologique. On va accompagner le développement de l’activité via des investissements.
Situation 2 : dilemmes. Le choix n’est pas automatique. Acquérir le plus vite possible les compétences technologiques pour pouvoir préserver et exploiter l’avantage commercial. Achat de licences, achat d’entreprises qui détiennent les compétences technologiques (fusion acquisition). 2 variables favorables : il faut investir et développer l’activité tout en acquérant une entreprise détenant la technologie. Il faut aller le plus vite possible.
Situation 3 : Dilemmes. Cas favorable sauf la place de l’entreprise sur le marché, il faut trouver un partenariat avec une entreprise ayant une position commerciale forte mais ne maîtrisant pas la technologique. Sinon, il faut vendre la technologie que l’on ma îtrise et arrêter la technologie.
Situation 4 : Dilemmes. Dilemme classique. Ce qui est favorable, c’est le potentiel de développement de l’entreprise. Il faut investir massivement pour acquérir une technologie et augmenter la position commerciale ou alors il faut se retirer.
Situation 5 : Vaches à lait. Potentiel de développement faible. On limite au maximum les investissements pour obtenir des liquidités. Il faut exploiter la technologie en l’appliquant à des domaines à plus fort potentiel.
Situation 6 : Vaches à lait en devenir. Seule la présence sur le marché est forte. Il faut tirer le maximum de liquidités aussi. Envisager l’acquisition de technologie que si elle est immédiatement rentable (tirer les fruits de l’activité).
Situation 7 : Poids morts reconvertibles. Seul le degré de maîtrise est fort. Il faut se dégager progressivement en tirant les liquidités maximales. Il faut chercher à exploiter les forces technologiques en les appliquant à d’autres domaines, en les transférant à l’extérieur.
Situation 8 : Poids morts. Il faut se retirer sauf si on peut tirer des liquidités sans investir à nouveau : « récolter les fruits ».
Conclusion : Il existe un seul modèle. « Position concurrentielle / valeur de l’activité ». Il y a 2 variables, dont le mode d’évaluation dépend des particularités de l’entreprise. Le modèle va être adapté à la problématique posée. La prise en compte de la technologie permet d’apprécier plus finement la réalité des situations et de proposer des stratégies mieux adaptées. Les outils facilitent et systématisent la réflexion. Ils ne donnent pas de solution toute faite.
L’analyse matricielle est très pédagogique. Dans la pratique, c’est un cadre contraignant dont il faut savoir se libérer pour introduire les nombreuses variables qui entrent en jeu dans la réalité.

Chapitre 5 : Stratégie et technologie

Introduction
La technologie est omniprésente dans l’entreprise, tant au niveau des produits que des processus, et elle est demandée par les consommateurs.
Le rôle stratégique de la technologie est observable à trois niveaux : Croissance de l’activité : Des innovations technologiques peuvent influencer le taux de croissance du segment, soit en relançant la croissance, soit en précipitant le segment dans l’obsolescence. Elles peuvent aussi réduire le coût des composants et permettre une plus large diffusion. La technologie peut également améliorer la qualité des produits et donc réduire le besoin de renouvellement, ce qui entraine une réduction du taux de croissance du DAS. Cette innovation peut entrainer la création de DAS nouveaux, et elle fait évoluer les barrières à l’entrée et à la sortie. Segmentation : Le progrès technique contribue à atténuer les frontières entre les DAS. Inversement il peut conduire à resegmenter les activités en fonction de leurs spécificités nouvelles. Positions concurrentielles : La technologie est la source de deux avantages : L’avantage de coût, et la différenciation.

Section 1 : Le diagnostic technologique de l’entreprise

Rappel : Précisions technologiques Technologie : C’est un certain domaine de connaissances au niveau scientifique. Technique : C’est l’application concrète d’une technologie. Invention : C’est une idée nouvelle qui n’est pas encore exploitée. Innovation : C’est la mise en application de l’invention. Base technologique de l’entreprise : C’est l’ensemble des compétences nécessaires à la réalisation des produits. Métier de l’entreprise : C’est ce que l’entreprise sait le mieux faire. I – Le patrimoine technologique de l’entreprise

Patrimoine technologique : C’est l’ensemble des technologies mises en œuvre dans les différentes activités de l’entreprise, plus les technologies non encore exploitées mais maîtrisées, les technologies nécessaires aux activités de l’entreprise mais pas maîtrisées directement (fournies par d’autres par exemple).

A – Les différents types de technologies

A.D.L. propose une typologie en quatre catégories :
- Technologies de base : Elles sont nécessaires à la mise en œuvre d’une activité, mais sont disponibles à tout moment, par tout concurrent. Elles n’apportent pas d’avantage concurrentiel.
- Technologies-clés : Elles sont le fondement de la concurrence et ont un impact dominant sur l’avantage concurrentiel. Elles correspondent aux compétences distinctives.
- Technologies émergentes : Elles sont encore en développement ou dans leurs premières applications. Elles n’interviennent que marginalement dans l’activité. Elles représentent un potentiel de développement, et certaines deviendront les technologies-clés.
- Technologies embryonnaires : Elles sont encore au stade de la recherche, prometteuses mais risquées.
Une même technologie peut être à des stades différents dans des DAS diversement atteints par le progrès technique. Par exemple, la CFAO (Conception et Fabrication Assistée par Ordinateur), est une technologie de base dans l’aéronautique, une technologie-clé dans l’automobile, et une technologie émergente dans le textile.

Modes d’investissement technologique ds B – Portefeuille de technologies

1 – Présentation : S.R.I. (Stanford Research Institute)

Degré de maîtrise des technologies Faible Moyen Fort
Impact concurrentiel des technologies Fort

Moyen

Faible

Elle positionne dans la matrice les différents éléments de son patrimoine technologique.
Cette matrice permet d’évaluer le patrimoine technologique et la solidité de la situation stratégique.

2 – Matrice de risque technologique
Degré de risque économique Elevé Risque moyen Risque élevé Risque très élevé Moyen Risque bas Risque moyen Risque élevé Bas Risque très bas Risque bas Risque moyen Bas Moyen Elevé Degré d’incertitude technologique

Degré d’incertitude technologique : Lié à la chance d’atteindre plus ou moins rapidement son objectif, à la fois dans la limite budgétaire et dans le délai fixé par l’analyste. Il est lié degré de maturité des technologies et de la position des entreprises vis-à-vis de ces technologies. Ce critère va être d’autant plus élevé que la technologie est nouvelle, et que la position de l’entreprise par rapport à une technologie donnée est faible.
Degré de risque économique : Il est d’autant plus fort que l’objectif est loin d’être réalisé, et que la part de marché est faible, qu’il y a un risque de manque à gagner, qu’il y a des investissements productifs importants.

Conclusion :
Il convient d’équilibrer le portefeuille de technologies compte tenu des risques, et se réserver la possibilité de réviser la stratégie si le risque est élevé (par exemple remplacer une stratégie de développement interne par une stratégie d’acquisition de licences).

II – Le cycle de vie des technologies : Foster – McKinsey

Le diagnostic des forces et faiblesses des technologies doit aussi être fait dans une optique prospective, donc faire une prévision des évolutions technologiques. Cela se fait par l’intermédiaire d’une veille technologique qui doit comprendre une analyse du cycle de vie des technologies. Ce cycle de vie des technologies a été mis en lumière par Foster chez McKinsey. Il met en relation la performance d’une technologie donnée avec l’effort de recherche consacré par l’entreprise à cette technologie.
Cette relation se traduit par une courbe logistique (courbe en S).

Première loi de la nature : Limite physique à une technologie donnée. 2e loi de la nature : Le changement technologique se fait par rupture.

L’entreprise doit choisir le moment pertinent pour changer de technologie.
Il y a un certain nombre de symptômes annonciateurs de la fin d’une technologie : Baisse de créativité de l’équipe de R&D. Non respect du calendrier prévu. Inélasticité des résultats par rapport au budget. Apparition de nouveaux concurrents qui ont opté pour d’autres technologies. Impossibilité de réduire les coûts Impossibilité de diversifier la production à partir de cette technologie.

Certaines technologies vont être abandonnées en pleine maturité et ne vont pas jusqu’au bout du cycle de vie.
De manière générale, il y a plusieurs indicateurs permettant de déterminer le stade dans lequel se trouve la technologie : Le degré d’incertitude technologique, très fort au démarrage, Le potentiel de nouvelles applications, en principe assez fort pendant la période de croissance, La nature du travail nécessaire (recherche fondamentale : on est au début, R&D : phase de croissance, R&D appliquée : croissance, Développement : Maturité) Le nombre de dépôts de brevets issus de cette technologie Conditions d’accès aux nouvelles technologies
Toute entreprise, pour chacun de ses DAS, doit évaluer sa position technologique dans le cycle de manière à d’abord détecter les changements possibles qui pourraient déstabiliser les positions concurrentielles ou d’attirer de nouveaux concurrents, et d’identifier les opportunités de différenciation, qui sont plus faibles en phase de démarrage qu’en phase de maturité.
La situation idéale pour une entreprise serait : De maîtriser toutes les technologies clés, de préférence de manière interne ; D’être engagé dans au moins une technologie émergente ; Se retirer des technologies de base.
Conclusion :
Il convient d’intégrer ces données technologiques à la stratégie de la firme, et donc de réaliser une véritable stratégie technologique.

Section 2 : La prise en compte de la technologie dans les manœuvres stratégiques
I - Les voies d’acquisition de la technologie

C’est Dussauge et Ramanantsoa qui ont relevé 6 possibilités d’acquisition de la technologie: Créer des compétences internes : Il faut du temps. Il va falloir embaucher des spécialistes, concentrer ses moyens sur la R&D (on considère qu’il faut 3% du CA dépensé en R&D). Les délais de mise en application peuvent être longs et la stratégie peut être risquée. L’intérêt de créer des compétences en interne est l’indépendance et de préserver le secret de fabrication pendant un certain temps. Passer des accords de coopération : Surtout en période de crise, on voit apparaitre des coopérations technologiques pour éviter les doublons de R&D. Cela permet de partager les risques, les budgets, mais cela limite l’indépendance. Le risque est d’entrainer des problèmes ultérieurs de concurrence sur des produits trop proches. Les protagonistes doivent s’entendre parfaitement, sur les budgets et sur les orientations de recherche. Acheter une entreprise : Acquérir une entreprise ou un département d’une entreprise qui maîtrise la technologie recherchée. Il y a cependant trois problèmes : il faut trouver l’entreprise, il faut qu’elle soit à vendre et pas trop cher, il faut que l’intégration des équipes de recherche se fasse sans difficulté. Sous-traiter à un organisme extérieur : Ces organismes peuvent être des instituts de recherche, par exemple dans les universités, ou encore des sociétés d’étude. On sous-traite la recherche du développement technologique envisagé à cet organisme. Cela permet d’obtenir le concours de spécialistes tout en conservant la propriété industrielle. Acheter des licences : Permet d’acquérir des technologies développées par d’autres, parfois à des entreprises implantées dans d’autres zones géographiques (évite la copie/concurrence). Cela permet d’acquérir ces technologies en toute tranquillité et légalité. En revanche, le prix d’achat est élevé et correspond au bénéfice escompté. Acheter des composants : Acheter les produits semi-finis qui incorporent la nouvelle technologie, et l’entreprise ne fait qu’assembler. On ne maîtrise rien de la technologie de la branche. Le dregré d’indépendance technologique est nul.
Le choix d’une de ces options repose non seulement sur des critères technologiques purs, mais aussi sur des considérations liées à la position concurrentielle, au marché et à l’urgence du développement de tel ou tel DAS. Chapitre 6 : l’analyse de la valeur

L’AV repose sur l’idée qu’il ne suffit pas de savoir produire en grande quantité, il faut aussi savoir produire de la valeur. Ex : des entreprises dont les fortes hausses de productivité ont été accompagnées de pertes retentissantes. Il faudrait pouvoir mesurer la création de valeur, la production de valeur par rapport à la globalité des instruments et moyens (investissements) mis en œuvre. La nécessité d’être compétitif par rapport au prix de vente à entrainé des baisses de prix de revient mais en respectant les besoins du marché.(qualité et performance des produits). C’est de la confrontation de ces deux impératifs : réduction des couts et satisfaction des clients qu’est née l’analyse de la valeur. En agissant ainsi on abouti a un produit / Service optimal qui rempli toutes les fonctions nécessaires que le client veut voir remplies, à l’exclusion de toute autre. Les principes généraux Rapide historique

L’idée d’origine a été développée par un ingénieur Lawrence Miles qui travaillait au département des approvisionnements de la General Electric. La méthode est d’abord appliquée aux USA à la Défense dans les 60’. L’idée était de réduire les dépenses liées aux fournitures militaires. L’AV était incluse dans n’importe quel contrat. Dans les 60’, elle est introduite en France, dans l’automobile, l’électroménager. En 1980, on voulait homogénéiser les pratique, donc l’AFNOR a normalisé les démarche de l’AV . IL existe différents niveaux d’AV : Relative à des produits existant, Value analysis, analyse valeur produit Relative à de produits nouveaux, Value Engineering, analyse valeur Conception Relative aux procédés de fabrication, Value Process Analysis, AV Procédé

Définition de l’analyse de la valeur
L’AV est un ensemble de méthodes visant à améliorer les produits ou services en réduisant les coûts en tenant compte : Des besoins réels présents ou futurs des clients Des stratégies de l’entreprise, De la concurrence Des contraintes de production.
L’A Valeur s’appuie sur les besoins de la clientèle sous la forme de fonctions à satisfaire par le produit. Il va falloir réaliser un produit ou service optimals qui satisfait les fonctions nécessaires et elles seules, pour le cout minimal avec le maintien de la qualité souhaitée par le client.
Mots clé : Valeur d’usage, d’utilisation, d’estime, d’échange. La valeur est une grandeur qui augmente quand la satisfaction du besoin de l’utilisateur augmente, ou que l coût du produit diminue.
Valeur = Qualité/Coût = (FOnction )/Coût
Coût : L’analyse de la valeur recherche els coûts inutiles, essaie des les éliminer, ceux qui sont non générateurs de valeur.
Sources des couts inutiles: Le manque d’information (que partielle) Mauvaise exploitation des idées On adopte parfois des solutions hâtives qui sont prorogées en suite sans remise en cause Les habitudes sclérosent la créativité avec une certaine résistance au changement Processus administratifs qui produisent des documents inutiles ou trop tardifs Respect de spécifications qui sont devenues caduques Eviter l’emergence de force antagonistes (leur production s’annule quand leur consommation…)
Notion de fonction : c’est l’ensemble des services que le produit est supposé rendre.
2 catégories de fonctions : Fonction de service : ce sont celles pour lesquelles le produit est prévu. Elle contient un certain nombre de fonctions distinctes, qui traduisent le besoin pour lequel le produit est fabriqué, les fonctions complémentaire qui découlent de l’usage que l’on peut aussi faire du produit et enfin, les fonctions d’estime qui traduisent la partie subjective du besoin. Les fonctions de contrainte imposées par les règlements et les normes.
Le but de l’analyse de la valeur est de chasser les fonctions inutiles, les éliminer car non valorisée. Or tout en étant non valorisée elles peuvent avoir un coût.
La fonction doit être définie de manière abstraite, on doit avoir un regard extérieur. On ne prend pas en considération le luxe ou la possibilité d’accrochage… Ensuite, on condense l’expression de la fonction en quelques mots. Ensuite on fait une analyse détaillée des exigences et qualités requises. Une autre fonction sera de rassurer l’utilisateur
Ex : prise de courant Fonction principale : Amener le courant Fonction complémentaire : rassurer le consommateur (sécurité) Fonction d’estime : esthétique Fonction de contrainte : répondre aux normes

L’analyse de la valeur : un état d’esprit

IL faut étudier le produit/ Service en dehors de l’entreprise en adoptant le point de vue du client. L’AV conduit à adapter l’entreprise au produit, à décloisonner les services pour réussir à avoir une vision globale. Cela nécesite un esprit de communication et d’ouverture et amener les personnes de chaque service à communiquer ensemble. Les clivages hiérarchiques de même que les clivages fonctionnels doivent être gommés par l’AV. L’intervenant extérieur doit réussir à dégager un consensus pour faire travailler les gens en commun. La méthode
4 caractéristiques de l’analyse de la valeur : Il faut mener une analyse fonctionelle Un plan de travail établi en 7 phases On constitue un groupe de travail associant tous les services de l’entreprise et niveaux hiérarchiques On fait une approche globale dans laquelle tous les couts doivent être pris en compte.
Il faut produire ce que le marché veut. On doit faire une recherche exhaustive des fonctions auxquelles le produits doit répondre. ON recueille et interprète les réponses à des questions que l’on va poser au client. On va lui demander d’abord à quoi sert le produit et de quo il a exactement besoin, on constitue donc un échantillon auquel on va administrer un questionnaire. L’AV va donc dresser la liste des fonctions pour chaque produit et on va déterminer la part du prix de revient d’un produit/service consacré a la satisfaction de chacune des fonctions. Les techniques d’analyse fonctionnelle :

On dispose d’une première liste de fonction :
La méthode intuitive : Elle est simplement fondée sur les connaissances que l’on a des conditions d’utilisation du produit qui permet d’établir une première liste des fonctions.
Méthode SAFE (sequential analysis of function estimation) : cette méthode consiste à analyser les séquences successives qui constituent le mode d’utilisation du produit.
Méthode de l’étude de l’environnement : les fonctions que l’environnement impose au produit vont être mises en évidence. Le milieu qui environne (les êtres humains). On va mettre en évidence les fonction que l’environnement impose. Par exemple, des appareils photos waterproof (il faut que le produit puisse être mouillé). Le produit est en relation avec les éléments du milieu qui l’environnent. Il sont classés en plusieurs catégories : Les utilisateurs et les dépanneurs ; Les objets environnants ; Le milieu ambiant (humidité, température, chocs) ;
Les normes, la règlementation.
Méthode FAST qui met en évidence les relations qui existent entre les fonctions. Cette méthode permet une récapitulation et met en évidence els éventuelles omissions. On construit un diagramme de PERT, on va démonter, disséquer le processus de conception, de production du produit. Elle fait apparaitre le chemin critique qui mène d’une fonction principale aux différentes fonctions secondaires.

Il est recommandé de combiner toutes ces techniques : pour plusieurs choses : Recenser les fonctions Déterminer les fonctions essentielles à améliorer Déterminer les fonctions nouvelles à créer Déterminer les fonctions marginales que l’on va peut être éliminer

L’analyse des coûts
On va essayer d’évaluer le cout de chaque fonction. Plusieurs techniques : La matrice de couts : on va comparer le cout de chaque fonction à celui que l’on estime être le plus bas qu’il soit possible d’atteindre. Selon la loi de Pareto, 20 % des produits représentent 80% du coût total. On va s’attacher à comment réduire les coûts secondaires. Projection de la valeur d’une fonction.

Fonctions F1 F2 F3 F4 Prix des pièces
Pièces
A Pa1 Pa3 Pa
B Pb1 Pb2 Pb
C Pc3 Pc4 Pc
D Pd2 Pd3 Pd
Prix des fonctions PF1 PF2 PF3 PF4 Prix total

Le pourcentage d’importance de chaque fonction assurée par le produit dans son utilité totale.
Exemple : Valorisation d’un parking dans une opération immobilière
Les fonctions sont : garer le véhicule, relier le logement, divers.
A l’intérieur des fonctions, il y a des sous fonctions : protéger le véhicule est une sous fonction de garer le véhicule.
Garer le véhicule 47%, relier le logement 30%, divers 23%
La technique de projection consiste à calquer la répartition de l’utilité des fonctions sur la structure des cours ce qui permet de contourner la loi de Paretto.

La projection valeur d’une fonction sur le coût : Le problème est de déterminer la valeur que le client attache à une fonction. On va interroger l’utilisateur avec un questionnaire et on va lui demander quel est le prix qu’il est prêt à payer pour obtenir telle fonction du produit, et le prix qu’il est prêt à payer pour obtenir le produit. On va lui demander le pourcentage d’importance de chaque fonction assurée par le produit dans son utilité totale. La technique de projection consiste à calquer la répartition de l’utilité des fonctions résultant de ce questionnaire sur la structure des coûts. Cela permet e contourner la loi de Pareto. On peut utiliser le « backward costing ».

Backward costing : en partant du prix que l’utilisateur est prêt à dépenser pour se procurer le produit et on remonte jusqu’au coût possible des composants en tenant compte de la répartition On va faire un programme de travial dans lequel on aura quatre niveaux de responsabilité : La direction L’animateur, qui est l’analyste Le groupe de travail, qui va être pris parmi les membres de l’entreprise ;
Les services opérationnels (l’ensemble des services de l’entreprise dans lesquels on aura besoin de prendre des informations).

7 étapes (cf dernière page du poly) : une étape d’orientation dans la quelle on va avoir à formuler le problème (délimiter le domaine d’étude, le champ d’analyse). On va établir l’équipe de travail et faire un planning (fixer une durée à l’étude). Une étape de recherche d’information, sur les besoins à satisfaire, sur les fonctions à assurer. analyse fonctionnelle, analyse de l’existant, fonction et couts actuels La phase d’innovation, dans laquelle on recherche les idées à l’aide de méthodes de créativité, de réflexion (brainstorming, le contre brainstorming, méthode combinatoire, méthode morphologique, liste d’idées types). Décomposition du produit. Liste des idées types (on va jouer sur les changements de matériaux, suppression éventuelle des pièces) Phase d’évaluation des solutions ( analyse critique des idées faite par un autre groupe de travail), étude des possibilités de réalisation et des couts qui sont associé bilan et prise de décision, établir un bilan prévisionnel et budgété des solutions préconisées, la décision revient au dirigeant Suivi et contrôle de la réalisation. (cout réel vs. Couts prévisionnels)

Application et extensions Résultat de la méthode
L’application de la méthode aboutit en général à la réduction du nb de pièces. On arrive aussi à la simplification des formes qui aboutit souvent à des modifications de l’esthétique.
Elimination des usinages difficiles, réduction du cout par action sur les procédés de fabrication et sur les choix de composants standardisés.
Cela va imposer aux fournisseurs et sous-traitants des spécifications plus conformes aux besoins. On va souvent desserrer des tolérances trop serrées qui coûtent cher à respecter Optimiser le rapport qualité / cout donc la valeur

Conditions d’application
Il faut constituer une équipe de 4 à 12 personnes appartenant à différents milieux (fonctions de l’entreprise). On va faire des séances de travail et des actions de formation à cette analyse de la valeur et l’animateur doit apporter la méthode et doit lancer les analyses. Il est là pour coordonner et interpréter.
La direction doit suivre le déroulement du programme. Il convient d’installer un état d’esprit auquel l’équipe doit adhérer. Il faut être anticonformiste et vaincre la résistance des individus au changement et faire dialoguer les gens. Généralisation de l’AV aux USA et au Japon
USA : On utilise l’analyse de la valeur pour développer la compétitivité.
Japon : l’AV base du développement. On considère que 0.1% du personnel est affecté à l’AV (ce qui est assez élevé)
En France l’AFA (association francaise pour l’analyse de la valeur) optimise le développement dans les entreprises. Les extensions
L’AV = passage obligé qui peut être prolongé par : Le benchmarking de Camp Le reenginering de Hammer (on détruit l’ensemble pour recontruire sur de nouvelles bases)

Conclusion : l’entreprise doit savoir gérer des valeurs et pas seulement les couts. Cela passe le développement d’une culture.

Chapitre 7 : Conclusion

La démarche d’analyse stratégique
On utilise des outils pour aboutir à un diagnostic stratégique. Tous les outils vus sont des aides à la décision. Aucun ne prescrit quelque chose de manière formelle. Ne pas hésiter à faire des schémas, des tableaux, faire preuve de connaissances des outils d’analyse. Segmentation – Das Analyse SWOT
Analyse interne : Groupes stratégiques, Chaine de valeur, Effet d’expérience
Analyse externe : Forces concurrentielles de Porter, BCG 1, Groupes stratégiques, Position concurrentielle de la firme par rapport aux concurrents. Positionnement concurrentiel
Analyses de portefeuille (BCG, ADL, McKinsey, et analyses plus complexes).s Décisions stratégiques.
Quoi ? Comment ? Dimensions ?
Horizontale Interne Locale, Nationale
Verticale Externe Internationale
Diversifiée Contractuelle Globale

Quoi ? Horizontale : même produit/domaine mais sur un volume plus grand (différenciation, domination par les coûts / volume, recentrage, concentration (niche), extension de marché. Verticale : intégration (domaine complémentaire au sien)  Aval ou Amont dans la chaine de valeur
Comment ? Interne : investissement, organiser soi-même sa capacité de production Externe : OFA, prise de participation, création de filiale commune, APA Contractuelle : accord sur la recherche, accord commercial
Dimensions ? Local – National : ne pas sortir des frontières International : multinationalisation Globalisation
 Toute stratégie est une combinaison. Le « quoi » peut être associé « interne », « externe », « contractuelle ».
On peut également faire de l’horizontale, du verticale et du diversifié en même temps !

Remarques : La globalisation est rare (tendances dans l’industrie, informatique). Eviter cette recommandation La croissance interne est très pratiquée

Il y a des questions ou il y en a pas. S’il y en a  y répondre. Sinon suivre l’analyse de la démarche stratégique.
Méthode : stabylo de couleur pour chaque question ! 1h de lecture – stabylotage. Ensemble des informations dont on dispose pour construire les outils stratégiques.