Administración Estratégica

Caso: Rogers´ Chocolates

Aspectos relevantes sobre el caso Rogers´ Chocolates:

Introducción
En marzo del 2007, Steve Parkhill iniciaba como Presidente de la compañía Rogers’ Chocolates. La junta de Consejo le había pedido doblar o triplicar el tamaño de la empresa en 10 años. Cada miembro del Consejo y del equipo de gestión tenía una opinión diferente de cómo lograrlo; por lo que Parkhill requería diseñar una estrategia compatible con la cultura de la empresa, para obtener el apoyo del Consejo, la gerencia y los empleados.

El mercado de chocolate premium * La tasa de crecimiento de la industria del chocolate en general venia disminuyendo, sin embargo, los fabricantes tradicionales como Hershey y Cadburys se movían hacia el mercado de chocolates premium a través de adquisiciones o alianzas. * En 2006, el mercado de chocolates en Canadá era de 167 millones de dólares y proyectaba crecer 2% cada año. * El mercado de chocolates premium crecía 20% al año, impulsado el envejecimiento de los "baby boomers". * Las ventas en octubre (previas a Navidad) representaban el 25% de las ventas anuales. * 20% de los clientes compraban el 54% de las ventas en 2006. * El margen de utilidad en los chocolates premium era mejor que los chocolates de menor calidad. * Crecía la demanda de chocolates orgánicos y libres de grasas transgénicas. * El chocolate negro incrementaba su demanda debido a sus propiedades antioxidantes saludables para el corazón. * Los grandes fabricantes de chocolates buscaban cambios en las normas de la FDA, para chocolates más baratos. * Las prácticas de responsabilidad social corporativa eran demandadas por consumidores y empleados. * Las preocupaciones ambientales, también habían influenciado las compras, envasado y decisiones operativas. * Los derechos humanos eran importantes para los consumidores, y rechazaban el trabajo forzoso e infantil, que aún se utilizaba en algunas zonas de producción de cacao en África occidental. Competidores Los competidores de chocolates premium en Canadá eran grandes jugadores con marcas regionales bien posicionadas: * Godiva (Nestlé) tenía menor calidad que Rogers pero lograba un precio superior en 15% debido a sus empaques ostentosos, publicidad y distribución a través de tiendas de regalos. Sus precios de trufas y productos estacionales eran dos o tres veces el precio de los chocolates Rogers’. * Bernard Callebaut producía chocolates premium en Calgary y crecía sus ventas en lugares turísticos y centros comerciales (similar a Rogers’). Tenía 32 tiendas (principalmente en el oeste de Canadá), cuatro en Estados Unidos y dos en Ontario. Su calidad y envases eran buenos. Vendía a precios similares a Godiva y su estrategia era vender en sus tiendas en lugar de vender al mayoreo, aunque atendía a bares, tiendas de abarrotes y detallistas. * Lindt era un gran productor suizo de chocolates que ofrecía una gran variedad y distribuía a través de mayoristas, farmacias y tiendas de abarrotes. La calidad de su producto y sus empaques eran regulares. Su precio de venta era 10% menor que el de Rogers y se centraba en cuadrados de chocolate puros. * Purdy era una compañía exitosa de Vancouver con más de 120 años con una gran variedad de productos. Tenía más de 50 puntos de venta a nivel nacional (casi todos en centros comerciales en el área de BC). El precio de venta de Purdy era 35% menor que el de Rogers, aunque su calidad y empaques eran de alto nivel. Purdy vendía grandes volúmenes de regalos para empresa y ofrecía descuentos de 20% a 25% por pedidos de alto volumen. * Otras empresas de chocolates premium producían y personalizaban sus chocolates en empaques exclusivos. Laura Secord vendía en centros comerciales y Rocky Mountain Chocolate Company usaba el modelo de franquicias. Historia de Rogers’ Chocolates
Fundada en 1885 en Victoria, BC por Charles "Candy" Rogers, era una de las empresas de chocolates más antiguas de Canadá. Después de su muerte, su esposa dirigió la compañía hasta finales de los años 20´s, posteriormente la empresa ha cambiado varias veces de dueño y en las últimas dos décadas la empresa había crecido sus ventas en más de 900%. Operaciones en curso
Las oficinas centrales de Rogers’ Chocolates se localizaban en Victoria (arriba de la tienda que tenían en la zona del puerto); la producción se ubicaba a unos ocho kilómetros de distancia y la oficina de ventas de mayoreo se encontraba en Kitchener, Ontario, a más de 4,000 km de distancia.
Los principales productos de Rogers’ eran: * Chocolates de alta calidad envueltos a mano: cremas Victoria, trufas, tuercas, corteza de almendra, nutcorn y otros. * Chocolate puro con leche, chocolate negro y blanco, barras de chocolate y bloques de fondue de chocolate. * Especialidades como cubiertas de jengibre, trufas, caramelos, palanquetas y cáscara de naranja. * Helados Premium.

Los chocolates Rogers eran de alta calidad y la compañía tenía muchos clientes leales del mundo. En 2006, la compañía ganó un prestigioso premio de sabor superior de la International Taste & Quality Institute (ITQI). Producción
La fábrica estaba ubicada en las afueras de Victoria y tenía 24,000 pies cuadrados; operaba con 20 empleados en la gerencia, administración y ventas, 75 trabajadores no sindicalizados en el área de producción y 35 más en ventas de mostrador; en la temporada navideña se contrataban a 20 personas eventuales para producción y ventas.

La mayoría de los chocolates eran hechos y empacados a mano; la tecnología tenía décadas y se perdían tiempos en los cambios de turno y limpieza. Hasta la fecha, no había medidas de productividad o eficiencias en la planta.
El pronóstico mensual de ventas se complicaba con la estacionalidad; sin embargo, la vida del producto (seis meses) permitía hacer frente a los altibajos de la demanda. La temporada de Navidad se surtía en octubre y San Valentín en enero, lo cual coincidía con el final de la producción de Navidad.
El negocio de mayoreo requería una producción anticipada para las necesidades estacionales, mientras que las tiendas de detalle requerían la producción hasta el final. Las latas de arte utilizadas en los chocolates surtidos procedían de China y en algunas ocasiones el proveedor chino no las podía producir por falta de electricidad.
La planificación de la producción era complicada ya que la estadística no reflejaba las ventas perdidas; si había sobre inventario, las tiendas ofrecían promociones y si había bajos inventarios, los mayoristas se favorecían en la asignación de producto; en resumen, tenían un problema en el plan de ventas y operaciones.
Algunos trabajadores del área de producción pertenecían a la tercera generación de su familia y eran bastante leales con la empresa y con la calidad de los productos; aprendían múltiples funciones y disfrutaban de una gran variedad de tareas. Los empleados tomaban mucho cuidado en la envoltura de los chocolates a mano; varias personas con discapacidad eran empleadas en la planta; el volumen era bajo y los salarios eran competitivos.

Mercados
Las ventas de Rogers’ se hacían a través de cuatro grupos de clientes: 1. Tiendas de Rogers’ Chocolates. 2. Clientes mayoristas especializados. 3. Pedidos en línea, por teléfono y por correo. 4. Restaurante Sam´s Deli.

Tiendas de Rogers’ Chocolates.
El 50 por ciento de las ventas provenían de las tiendas propias: * Contaban con un gran surtido de temporada. * Exhibían los chocolates en vitrinas con un tema general victoriano. * La tienda ubicada en la calle del gobierno había sido designada patrimonio de la humanidad. * El personal de ventas estaba uniformado y ofrecía muestras de chocolate a los clientes. * Los aromas y las imágenes en la tienda contribuían a una excelente experiencia de compra.
Las tiendas se ubicaban en zonas turísticas en locales rentados con contratos de 10 años; en general tenían unos 500 pies cuadrados de tamaño, con la excepción de las ubicadas en la terminal de transbordadores, que eran cabinas o vagones abiertos para la venta de helados. Las dos tiendas más recientes: Gastown y Granville Island en Vancouver, mostraban crecimiento en las ventas de sus primeros dos años de operaciones, pero lejos de las expectativas de rentabilidad.

Clientes mayoristas especializados
El 30 por ciento de las ventas provenía de cinco grupos de mayoristas: 1) Tiendas de regalos y recuerdos independientes. 2) Grandes cadenas de supermercados. 3) Tiendas turísticas (tiendas libres de impuestos en aeropuertos, estaciones de trenes y hoteles). 4) Cuentas corporativas que compraban regalos para los clientes o empleados. 5) Tiendas de alimentos de especialidad (un nuevo segmento).
La estructura de ventas de mayoreo consistía en gerente (con ocho años de antigüedad basado en Ontario) y nueve comisionistas distribuidos en Canadá, los cuales tenían la exclusividad de venta en un determinado territorio geográfico; algunos de estos comisionistas atendían otras líneas más fuertes de productos y llevan a Rogers como un complemento a sus cuentas existentes.
La marca Rogers’ estaba muy bien establecida y era vista como un producto deseable. En la zona de Victoria, los comisionistas vendían fácilmente; sin embargo, en lugares más remotos, a los vendedores poco entrenados, les costaba mucho trabajo vender sus productos.
El margen de venta de los detallistas era del 100%. En 2006 había 585 clientes mayoristas activos. De esos, 346 habían comprado menos de $2,000 por año y de estos, 221 habían adquirido menos de $1,000 por año; sin embargo, Rogers siempre atendía a los clientes más pequeños con el mismo nivel de servicio que a los grandes.

En línea, teléfono y pedidos de correo
Las ventas por este medio se componían de la siguiente forma: * Ventas en línea: 6% del total. Precio promedio por pedido: $138 * Ventas por correo 4% del total. Precio promedio por pedido: $91

El 60% de los pedidos eran de clientes regulares. Parkhill sintió que podrían aumentarse los pedidos en línea, ya que 30 por ciento de los hombres y 18 por ciento de las mujeres en Canadá compraban productos en línea para el 2006.
Las órdenes recibidas por teléfono, correo o en línea eran generalmente procesadas, envueltas en envases atractivos y enviadas a través de FedEx en los siguientes tres o cuatro días. Además de la orden, se enviaba una carta de agradecimiento y un catálogo de productos. En el verano, las órdenes eran enviadas en contenedores aislados y repletos de bolsas de hielo congelado. Los gastos de envío iban desde $10 para la entrega de tres a cinco días en Canadá y $15 para Estados Unidos para el envío de cinco días. Al aumentar el valor del producto, los gastos de envío también aumentaban: si el costo era cercano a los $500, los costos de envío eran de $18.50 dentro de Canadá para el envío de tres a cinco días, $37.50 a Estados Unidos y $122 internacional. En pedidos de más de $500, Rogers pagaba los gastos de envío.
Aproximadamente el 60 por ciento de las ventas en línea, correo y teléfono eran enviados a destinos canadienses, el 35% se enviaba fuera de Estados Unidos y 5 por ciento a 50 países. Muchas de las ventas por correo provenían de zonas rurales de Canadá, donde la tradición de correspondencia todavía era fuerte; algunos pedidos eran entregados en el extremo norte de Canadá, a veces en trineos de perros. Muchos de los clientes de correo rural eran muy grandes.
Los pedidos en línea y por correo tenían prioridad en la asignación de inventario y eran enviados en uno o dos días. Cuando había una escasez de un producto, los embarques eran transferidos a las tiendas para cumplir con los compromisos. La siguiente prioridad para envío eran las cuentas de mayoreo, pero algunas veces se surtían primero que las tiendas; sin embargo, a pesar de que los márgenes en el mayoreo eran menores que en las tiendas propias, algunas ocasiones se surtían primero a los mayoristas.

Restaurante Sam´s Deli
El 10% restante de las ventas se hacían en el restaurante Sam’s Deli, un restaurante con estilo de cafetería en el puerto interior de Victoria. El menú del restaurante ofrecía sándwiches, sopas, ensaladas, postres (muchos chocolates), vino y cerveza. También vendía helados al mediodía en el verano con mucho éxito.
Sam’s Deli era una institución en Victoria y aunque contaba con una licencia para la venta de licor, el volumen de ventas de alcohol era muy pequeño. Parkhill sentía que el restaurante no estaba a su máximo potencial.

MARKETING
Mercado objetivo
Los chocolates Rogers’ eran más caros con respecto a otros en el mercado (debido a sus ingredientes de calidad y sus procesos de embalaje de mano), estaban dirigidos a clientes de nivel alto que buscan una experiencia de lujo con un sabor superior, o que buscaban un elegante, prestigioso y extraño regalo. Tenía muchos visitantes de cruceros y turistas generales, pero los lugareños eran los visitantes más frecuentes y leales a la marca. Muchas empresas locales también veían los chocolates Rogers’ como su regalo de la empresa.
¿Cómo se debería promover a este tipo de clientes? Si la publicidad a este nicho era muy cara y los clientes estaban muy dispersos en Canadá y en Estados Unidos. Los turistas estadounidenses a menudo hacían pedidos por correo ya que no había ningún revendedor en Estados Unidos. Rogers’ tenía una página web fácil de navegar que atraía a muchos compradores.

Marca
La marca Rogers’ estaba bien posicionada, usaba envases tradicionales con un moño rosa, marrón o su nuevo diseño de color oro. Las barras de chocolate y caramelos estaban disponibles con una variedad mixta en el empaque. En las tiendas se podían adquirir chocolates para su consumo inmediato o en cajas personalizadas para regalos. Rogers era una marca Premium, de alto valor percibido y con ingredientes naturales en su mayoría.
Los que conocían la marca estaban dispuestos a pagar por el producto y aquellos que no la conocían, a menudo estaban dispuestos a probarla. La posibilidad de desarrollar productos más baratos con la misma marca sería un riesgo que podría destruir la integridad de la marca.
Un problema que tenía la imagen tradicional de la marca era que los compradores más jóvenes no se sentían tan atraídos por esta imagen tradicional; el desarrollo de presentaciones orgánicas podría ser una posibilidad; sin embargo, Rogers’ no era lo suficientemente grande como para ejercer presión sobre sus proveedores.

Publicidad
Rogers’ invertía en publicidad en las revistas y folletos de barcos, hoteles y vuelos aéreos y también colocaba publicidad en su página de internet.

Sitio Web
El sitio web de Rogers’ presentaban imágenes muy bellas del surtido de sus chocolates; se podían instalar pedidos muy fácilmente y tenía un sistema de recordación para fechas importantes. El sitio web también tenía vínculos con los revendedores, que proporcionaban un valor añadido a los minoristas y ayudaba a los clientes a encontrar la ubicación más cercana en donde se podían conseguir los chocolates de Rogers’.

Finanzas
Rogers tenía una posición financiera fuerte; muchas de sus estrategias eran diseñadas para reducir al mínimo los impuestos y los activos se depreciaban lo más rápido posible.
Aunque Rogers habían atravesado un período de crecimiento significativo justo después de que los actuales accionistas adquirieran la compañía, el crecimiento había disminuido considerablemente en los últimos años. En parte, por la desaceleración del turismo de los Estados Unidos desde el 11 de septiembre de 2001 y el posterior declive del dólar de los Estados Unidos. De hecho, las ventas de chocolate habían disminuido desde 2004, aunque los ingresos de la compañía habían crecido ligeramente, debido a las contribuciones de Sam’s Deli.

Liderazgo
Jim Ralph había sido Presidente de Rogers desde 1989 hasta 2007; cuando Ralph anunció su intención de retirarse en 2005, los accionistas llegaron a considerar la venta de Rogers. Fue una empresa sana con buenos márgenes, gran flujo de efectivo y activos importantes; sin embargo, el Consejo consideró que Rogers tenía potencial para crecer más, por lo que decidieron aferrarse a la empresa y buscar un líder que pudiera llevar la empresa al siguiente nivel.
Steve Parkhill era vicepresidente de operaciones de Maple Leaf Foods y tuvo bajo su cargo a seis plantas y aproximadamente 2,300 empleados; previamente, Parkhill había sido Presidente de una compañía de mariscos y gerente general de una filial de procesamiento de carne. Su carrera había involucrado temporadas en marketing, ventas y operaciones; tenía un MBA de Richard lvey School of Business. Parkhill era conocido como un líder excepcional con un estilo de empoderamiento e integridad personal importante. Después de varias rondas de entrevistas, Parkhill aceptó por un plazo de al menos 10 años y su oferta incluía el adquirir un número significativo de acciones de la compañía cada año durante los primeros tres años, con una opción para incrementar más su posesión.
El equipo directivo incluía a: * Kate Phoenix, Vicepresidenta de ventas y Marketing, con mucha experiencia en la empresa desde 1994 en puntos de venta, planes de marketing, ventas en línea, ventas de mayoreo, manejo del restaurante Sam’s Deli y responsable del negocio de helados. * Bjorn Bjornson, Vicepresidente de Finanzas, se retiró como CFO de líneas de autobuses del Pacífico en 1991 y se unió a Rogers en 1997. Dentro de Rogers’, Bjornson estuvo en reorganizaciones, adquisiciones y disposiciones. Mantuvo los libros de Rogers al día ya que no tenía experiencia en sistemas computacionales. Phoenix y Bjornson eran un equipo cohesionado.

Oportunidades de crecimiento
En sus primeros meses de trabajo Parkhill había recibido varias opiniones de cómo hacer crecer el negocio: * Retomar las ventas en los cruceros. * Franquiciar el negocio de venta de chocolates; sin embargo, al Consejo le preocupaba perder el control de la marca y los precios. * Franquiciar el restaurante Sam´s Deli. * Impulsar la venta a través del negocio online. * Aumentar la venta en el negocio de regalos corporativos. * Aprovechar las ventas de temporada, como por ejemplo los próximos Juegos Olímpicos en 2010, abriendo dos tiendas en Vancouver y una en Whistler. * Crecer en el negocio de helados * Impulsar la venta de chocolates sin azúcar. * Desarrollar la venta fuera de BC. * Considerar la adquisición de alguna compañía de nicho chocolate o un joint venture con otra empresa para aumentar su geográfica. * Renovar la imagen fuera de Victoria * Considerar la modernización de los empaques * Aumentar la capacidad de producción para atender a la creciente demanda esperada. * Realizar la maquila en lugares más cercanos a los clientes para disminuir el gasto de flete.

Análisis del caso Rogers’ Chocolates
Definición del problema.

Parkhill tenía el reto de doblar o triplicar el tamaño de la empresa en 10 años y tenía que diseñar una estrategia viable y compatible con la cultura de la empresa, para obtener el apoyo del Consejo, la gerencia y los empleados. Para llevarlo a cabo, debería plantearse varias alternativas de crecimiento y priorizarlas en función de los incrementos en los ingresos y en la utilidad; por lo que, el cuestionamiento al que se enfrentaba era:

¿Qué estrategias debería implementar Rogers’ Chocolates y con qué prioridad, para incrementar los ingresos en dos o tres veces durante los siguientes diez años?

Para este análisis, nuestro equipo ha decidido utilizar las diferentes herramientas de diagnóstico y evaluación aprendidas en las clases anteriores.

Desarrollando una Visión Estratégica.
Rogers’ Chocolates debía decidir qué estrategia seguir para lograr su objetivo:
Elaborar finos chocolates de gran calidad y empaque artesanal de con más de un siglo de tradición canadiense.
Doblar o triplicar el tamaño de la empresa en
10 años.
Diseñar una estrategia compatible con la cultura de la empresa, y obtener apoyo del Consejo, la gerencia y los empleados.
Priorizar las oportunidades de crecimiento: * Distribución. * Cobertura. * Portafolio. * Marcas. * Precios. * Estructura. * Operaciones.
Evaluar el desempeño para asegurar el cumplimiento del objetivo.
Revisar y ajustar a las condiciones cambiantes para crear nuevas oportunidades e ideas.
Visión
Objetivo
Estrategia
Ejecución
Evaluación
Elaborar finos chocolates de gran calidad y empaque artesanal de con más de un siglo de tradición canadiense.
Doblar o triplicar el tamaño de la empresa en
10 años.
Diseñar una estrategia compatible con la cultura de la empresa, y obtener apoyo del Consejo, la gerencia y los empleados.
Priorizar las oportunidades de crecimiento: * Distribución. * Cobertura. * Portafolio. * Marcas. * Precios. * Estructura. * Operaciones.
Evaluar el desempeño para asegurar el cumplimiento del objetivo.
Revisar y ajustar a las condiciones cambiantes para crear nuevas oportunidades e ideas.
Visión
Objetivo
Estrategia
Ejecución
Evaluación

Analizando el entorno de la industria. Rogers’ Chocolates enfrentaba un entorno complicado:

Benchmark. El posicionamiento estratégico de Rogers’ se basaba en calidad de sus productos. El reto era fortalecer su posición competitiva.

Análisis interno.
Aproximadamente el 50% de sus ingresos provenía de sus tiendas propias.

En 2006, sus ventas disminuían y sus gastos de ventas aumentaban.

Las finanzas de Rogers’ Chocolates eran sólidas.

Cadena de Valor.
En la cadena de valor, las principales eficiencias se focalizaban en el área de operaciones, distribución y ventas, se requería un pronóstico de ventas asertivo y un plan de ventas y operaciones que ayudara a mejorar los inventarios para poder satisfacer adecuadamente la demanda:
Latas para empaque desde China para reducir costos.
75 trabajadores no sindicalizados.
Proceso manual en producción y empaque. * Sin indicadores de efectividad.
No contaban con proceso de S&OP efectivo.
Entrega por
FedEx de 3 a 5 días a cualquier destino con cargo extra.
35 vend. mostr.
Oficina mayoreo a 4,000 km de OG
4 formatos venta:
50% tdas prop.
30% a mayoreo.
10% online
10% Sam´s Deli
Marca fuerte local
Abasto
Operaciones
Distribución
Ventas y Mkt
Servicio
Personal bien capacitado y leal a la empresa, preocupado por dar un servicio de calidad.
Sistemas
RH
Administración
Tecnología obsoleta de producción, productos estacionales, sistema online.
Estructura organizacional por áreas funcionales con interrelación entre ellas
Estructura financiera fuerte.
Latas para empaque desde China para reducir costos.
75 trabajadores no sindicalizados.
Proceso manual en producción y empaque. * Sin indicadores de efectividad.
No contaban con proceso de S&OP efectivo.
Entrega por
FedEx de 3 a 5 días a cualquier destino con cargo extra.
35 vend. mostr.
Oficina mayoreo a 4,000 km de OG
4 formatos venta:
50% tdas prop.
30% a mayoreo.
10% online
10% Sam´s Deli
Marca fuerte local
Abasto
Operaciones
Distribución
Ventas y Mkt
Servicio
Personal bien capacitado y leal a la empresa, preocupado por dar un servicio de calidad.
Sistemas
RH
Administración
Tecnología obsoleta de producción, productos estacionales, sistema online.
Estructura organizacional por áreas funcionales con interrelación entre ellas
Estructura financiera fuerte.

Estructura organizacional.
La organización contaba con líderes en cada función, pero se requería una mejor interacción entre ellos.

Análisis FODA. Las fortalezas de Rogers’ Chocolates le han permitido contrarrestar sus debilidades, pero no ha podido capitalizar las oportunidades y enfrenta serias amenazas:

Fortalezas | Oportunidades | * Calidad superior de productos. * Empleados expertos en el oficio y leales a Rogers’. * Amplia distribución el mayoreo. * Situación financiera estable. * Fortaleza de marca en BC. * Ventas online (web site). | * Mercado premium crece 20% al año. * Potencial de venta en otras regiones. * Demanda de nuevos productos saludables. * Aumenta la demanda de compras por internet. * Próximas Olimpiadas Vancouver 2010. * Mercado cautivo de turistas por barco. | Debilidades | Amenazas | * Empaques de inferior calidad * Altos precios de venta segmentan a clientes. * Nicho de mercado reducido. * No cuentan con plan de ventas y operaciones. * Resistencia al cambio por parte de empleados. * Marca reconocida en un área limitada. | * Nuevos competidores Hersheys y Cadbury. * Disminuye turismo estadounidense por crisis económica. |

Estrategia competitiva.
Rogers’ tenía bien definida su estrategia y contaba con las competencias que le permitían crecer y liderar el nicho de mercado localmente.

Alternativas de solución.
Por medio de un análisis y lluvia de ideas se identificaron y se evaluó el impacto de las siguientes alternativas:

Como resultado de la priorización, se recomienda implementar las siguientes alternativas:

La alternativa que más incrementan el ingreso y el margen son:

Para crecer al doble, se requeriría abrir 10 tiendas nuevas a partir del 2007, en ciudades, hoteles y aeropuertos de mayor densidad de turistas y clientes objetivo en Canadá:

Bibliografía

Thompson, A; Strickerland, A; Gamble, J (2009). Strategic Crafting and Execution: Cases and Concepts. McGraw-Hill 17ª. Edición, 2010.