CASO INFOSYS CONSULTING I. Introducción.

En este caso se analiza la disyuntiva que presenta la empresa Infosys Consulting (ICI), subsidiaria de Infosys Technologies, al momento de decidir qué acciones estratégicas debe adoptar para posicionarse en el mercado de la consultoría en el desarrollo de soluciones tecnológicas a nivel mundial. El crecimiento de Infosys se llevó a cabo principalmente a través de nuevos contratos, adquisiciones de pequeños proveedores de servicios de Tecnologías de la información (TI) y alianzas estratégicas.

En el 2006 Infosys se convierte un líder mundial, el cual es considerado como la próxima generación de servicios de TI por diferentes organismos. El Business World la califica por 4ta. vez como la empresa más respetada en la India. Se ubica entre las primeras empresas en el mundo para ser certificada en CMMI nivel 5

Actores principales.
• Managing Directors: Steve Pratt, Paul Cole, Romil Bahl, Raj Joshi, Ming Tsai
• Infosys Technologies.
• Infosys Consulting.
• IBM, Accenture, TCS, Wipro y otras empresas del ramo a nivel mundial que realizan los procesos de consultorÍa y desarrollo de soluciones a off-shore y on-shore.

II. Situación de la empresa

En el año de 1990 los servicios de tecnologías de información comenzaron a evolucionar hacia servicios globales, adquiriendo así, el desarrollo de aplicaciones y mantenimiento por empresas de E.U., externalizando sus procesos por medio del outsourcing en los años 1990 y 1993. De ésta manera las compañías de E.U. fueron obteniendo la confianza de las compañías indias, pues ofrecen servicios de alta calidad a precios más bajos. Infosys Technologies al ser una empresa India y no poder ofrecer nuevas ventajas competitivas frente a competidores E.U., comenzó a expandirse mediante la creación de líneas de servicio. Para lo cual uno de sus principales objetivos era incrementar sus ingresos haciendo negocios con empresas de la misma India, e incrementando su cartera de servicios (Burgelman, Christensen & Wheelwright, 2009, pág. 591-592).

Los directivos de la empresa decidieron comenzar creando subsidiarias en E.U. y reclutando un equipo que realizara la consultoría, con esto la empresa comenzó la organización, invirtiendo $20 millones (Burgelman, Christensen & Wheelwright, 2009, pág. 593).

Con el desarrollo de su modelo GDM (Global Delivery Model), que en primera instancia analiza a la empresa objetivo como una serie de procesos (administración por procesos), en lugar de la visión funcional tradicional (administración funcional), hace uso extensivo de off-shore (término sin traducción literal al español que designa la actividad por parte de empresas con sede en un determinado país con capacidad de trasladar o construir fábricas o centros de producción en otro país para obtener cierto beneficios, cualesquiera desde el punto de vista del lucro económico para la empresa), para el desarrollo de las soluciones tecnológicas como el software, ocupando de un equipo mínimo en sitio para el análisis de los procesos de la empresa. Debido a que su off-shore se encuentre en lugares como China e India (Burgelman, Christensen, & Wheelwright, 2009, pág. 598), los desarrollos de software se realizan durante la noche (p.e. si el levantamiento de procesos se hace en EE.UU.), lo que le da al GMD una flexibilidad superior en comparación con sus competidores como IBM o Accenture, reduciendo la hora de consultoría en promedio a 100 dls., que es un precio muy competitivo en comparación con los 175 a 400 dls., que cobran otras empresas del mercado (Burgelman, Christensen, & Wheelwright, 2009, pág. 596).

III. PROBLEMÁTICA QUE SE PRESENTA.

• No cuenta con objetivos claros de contratación de personal.
• Se enfrentan a desafíos internos que se reflejan en cómo aprovechar la relación con Infosys Technologies e interactuar productivamente con su empresa matriz y cómo administrar el crecimiento de la organización, en relación a como fue concebida (Burgelman, Christensen, & Wheelwright, 2009, pág. 590).
• No cuenta con un plan a futuro sobre la creación de nuevas ventajas competitivas, antes de que las empresas competidoras tomen ventaja en el mercado

I. Revisión de información (5 fuerzas de Porter).

Amenaza de entrada de nuevos competidores.

Barreras de Entrada. La lealtad a la marca es una barrera de entrada que puede afectar las operaciones de Infosys al querer crecer dentro del sector de mercado, ya que tienen que competir con otras empresas mejor reconocidas y mejor posicionadas como IBM.

Sin embargo, esta situación permite defenderse de otras empresas que pretendan entrar al sector, ya que los clientes que contraten a compañías entrantes se deben de sentir verdaderamente confortables, además de identificarse con su estilo corporativo (Burgelman, Christensen & Wheelwright, 2009, pág. 604), situación que podría romper la lealtad del cliente a una empresa posicionada en el mercado.

Economías de Escala. En este sector de la industria, hasta el momento no se ha presentado de forma extensa esta práctica. Sin embargo se puede considerar las prácticas de off-shore en países como China o India, para el desarrollo de algunas tecnologías, como una forma de economía de escala. En este sentido, no es restrictivo el acceso a las economías de escala que facilitan estos países, pero sí se debe de elegir cuidadosamente el partner que se contrate. En este sentido, las Economías de escala no son una barrera para las posibles empresas que deseen entrar al mercado.

Diferenciación de Productos. Debido a la innovación que Infosys Consulting desarrolló en cuanto al acortamiento del ciclo de vida de sus productos, se tiene una ventaja competitiva que permite posicionar fuertemente los servicios de esta compañía, proporcionando un potencial de crecimiento considerable.

Requerimientos de Capital. El capital necesario para ingresar a este sector de mercado es alto, ya que se debe contar con personal suficiente y especializado que permita ser competitivo, además de una fuerte infraestructura de comunicaciones, equipamiento y tecnologías para tener un alcance mundial. En el caso del capital intelectual, la forma de reclutamiento de personal que se realiza es mediante referencias personales, lo que asegura la calidad de los servicios en un mejor nivel (Burgelman, Christensen & Wheelwright, 2009, pág. 601)

Costos por el cambio de servicio. Los costos son altos, ya que si un cliente cuenta con los servicios de consultoría de una empresa del sector y decide cambiar a una nueva empresa, aun cuando los costos sean menores, puede resultar problemático para sus operaciones, ya que el mantenimiento de los servicios ya realizados quedan aún bajo control de la anterior empresa. Adicionalmente, la curva de aprendizaje de la nueva empresa de consultoría puede implicar tiempo que la empresa consultada no posee.

Acceso a los canales de distribución. El canal de distribución es único, por lo que su óptimo funcionamiento depende totalmente de las empresas.

Otras desventajas de costo distintas de las economías de escala. No se detectan otras desventajas como el acceso a activos especiales para el desarrollo de la función de asesoría, habilidades especiales distintas a las que ya cuenta la empresa o subsidio preferente para alguna empresa, por parte del gobierno.

Política de gobierno. No se detectan amenazas para las empresas entrantes por parte de políticas de gobierno, como ley antimonopolios o licencias especiales para la venta del servicio que no se puedan cumplir.

Poder de negociación de los proveedores.

Se detecta que es bajo el poder los proveedores de la empresa ICI, entendidos estos como las empresas que ofrecen sus servicios de desarrollo de soluciones en países como la India o China (off-shore). Si bien es cierto que existen fuertes empresas en el mercado, se estima difícil que presente un frente único o una sola postura. En este caso, se considera que el mercado de proveedores tiene una salud aceptable y no presenta externalidades, rigiéndose por las leyes de la oferta y la demanda. Los activos necesarios para el desarrollo de las actividades de la empresa (consultoría y desarrollo de soluciones) no están restringidos a pocos proveedores. El cambio de empresa proveedora para el desarrollo (off-shore en China o India), si bien es cierto que podrían generar algunos contratiempos en el desarrollo de software, la salud del mercado permite el análisis y contratación de nuevas empresas proveedoras. Se considera que las empresas proveedoras de servicios (activos) para ICI, por el momento no tienen intenciones de integrarse hacia adelante en el mercado.

Poder de negociación de los compradores (clientes).

Se estima que el mercado de consultoría tecnológica a nivel mundial se rige bajo los principios de la oferta y la demanda, sin que existan externalidades de mercado que lo afecten. Esta situación permite que le poder de los compradores sea bajo ya que no se detectan compradores que abarquen sectores grandes del mercado, los compradores no fácilmente cambian de una empresa a otra que les ofrezca un precio significativamente menor, sin un análisis profundo de sus ventajas y desventajas, y no existen soluciones genéricas en el mercado que satisfagan las necesidades del cliente.

Adicionalmente, no se estima que las empresas que requieran asesoría tecnológica, se integren hacia atrás buscando desarrollar sus propias soluciones. En el caso que su problema sea solucionado con un producto genérico, en realidad la empresa compradora no tiene la necesidad de solicitar consultoría, ya que puede resolver sus propios problemas.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos.

En cuanto a servicios sustitutos se considera que sería difícil la entrada ya que, las empresas como ICI que cuentan con un prestigio derivado de su competencia en sus servicios, constante capacitación de los empleados y en la motivación continua, situación que crea muchos beneficios a los clientes (Burgelman, Christensen & Wheelwright, 2009, pág. 604). Éstas características serian difíciles de encontrar en un sector de mercado distinto a este.

Rivalidad entre los participantes.

Numerosos participantes en el mercado. Se percibe alta rivalidad en este sector de mercado, que es común encontrar cuando existe la presencia de un gran número de participantes, como se observa en este sector de mercado (Burgelman, Christensen, & Wheelwright, 2009, pág. 593). Adicionalmente, las empresas de E.U., se encuentran muy bien posicionadas en este mercado (Burgelman, Christensen & Wheelwright, 2009, pág. 591), por lo que ICI debe de buscar aprovechar la relación con Infosys Technologies para acceder al mercado de ese país.

Crecimiento del sector de mercado. Se estima que el crecimiento del mercado es fuerte, esto se puede detectar por la incorporación de una importante fuerza de trabajo en las empresas participantes del sector (Burgelman, Christensen, & Wheelwright, 2009, págs. 589, 593). No obstante esta situación, el mercado en disputa es alto, por lo que la rivalidad se considera igualmente alta entre los participantes.

Costos fijos o costos altos de almacenamiento. Los costos fijos que las empresas tienen que pagar, no fomentan la generación de precios especiales o rebajas en los precios de la consultoría. Esta situación no agrega presión extra al mercado, ni orilla a las empresas a limitar su margen de ganancia.

Intereses estratégicos. La rivalidad entre participantes del mercado puede ser alta, por lo que se estima que empresas como IBM y Accenture, conservan intereses estratégicos altos en este sector de mercado (Burgelman, Christensen, & Wheelwright, 2009, págs. 594-595). En términos de localización geográfica, se estima que el volumen de mercado que existe en países como E.U. e Inglaterra es muy atractivo, por lo que ese escenario se torna necesariamente competitivo.

Diferenciación del servicio en el mercado. Se estima que si bien es cierto que el servicio de consultoría es una actividad genérica, la diferenciación se produce en los procesos, calidad de la solución y el tiempo para su implementación que propone cada empresa del mercado. Por lo anterior, se considera que la diferenciación no contribuye a generar mayor rivalidad entre los competidores del sector. En este caso, la empresa ICI cuenta con un modelo de desarrollo de soluciones que marca la diferencia en el sector, mismo que puede ser imitable por la competencia, sin embargo esta requiere llevar a cabo todo un reto estructural dentro de su empresa para lograrlo. Cuando los competidores alcancen a replicar el servicio, entonces esas empresas ya habrá creado nuevas ventajas competitivas que les permitan mejorar su posición en el mercado (Burgelman, Christensen & Wheelwright, 2009, pág. 599).

Altas Barreras de Salida. Existen altas barreras de salida cuando el mercado depende fuertemente de los servicios que se ofrecen, no siendo el caso de este sector de mercado, ya que al existir diversas empresas que proporcionan los servicios de consultoría, la falta de un competidor, abre el camino para que las empresas del sector cubran la demanda con solo algunas adecuaciones para responder adecuadamente a esta nueva situación.

II. Posibles soluciones a la problemática.

• Implementar un sistema de reclutamiento que permita elegir a las personas correctas para realizar las funciones correctas.

• Elaborar un plan a futuro sobre la creación de nuevas ventajas competitivas, antes de que las empresas competidoras tomen ventaja en el mercado.

• Desarrollo de un plan de integración entre las empresas ICI e Infosys Technologies.

• Invertir en la I&D para buscar el desarrollo de ventajas estratégicas en el mercado.

III. RESPUESTA A LAS PREGUNTAS.

Are we spending the right amount of time building the connection to Infosys Technology?

Sí, se están haciendo los trabajos necesarios para fomentar una relación armoniosa entre las dos empresas, pues se tiene el reto de mejorar la interacción entre ambas (Burgelman, Christensen, & Wheelwright, 2009, pág. 590), a través del empleo de indicadores permite conocer el desempeño funcional de cada empresa. Se debe tomar en cuenta que, a pesar de que ICI es filial de Infosys Technology su cultura organizacional es distinta, por lo que es necesario abordar este tema detenidamente, estableciendo un programa de trabajo que considere la integración estratégica de ambas empresas a fin de evitar problemas como los presentados en la unión de HP y Compaq.

Are we spending the right amount of time selling?

Sí, se ha invertido el tiempo requerido en la mercadotecnia, ya que las ganancias obtenidas durante los primeros años de existencia de la filial ICI sobrepasan los objetivos planteados en su concepción (Burgelman, Christensen, & Wheelwright, 2009, pág. 589). Es importante mencionar que el proceso de ventas, es un ciclo en el cual los vendedores deben de comprender bien cuál es la oferta que se está dando a los clientes y el valor que ICI puede dar en comparación de sus competidores, por tal motivo el primer paso para que ICI mejore el tiempo en las ventas es asegurarse que la fuerza de ventas conozca el “producto”, conozca las fortalezas del modelo ofrecido y conozca las debilidades de los competidores. Con esto se obtendrá el perfil completo de los clientes de Infosys y de esta forma se podrá crear una estrategia de penetración en la misma con servicios de consultoría acorde a las necesidades de cada cliente. Con este análisis los vendedores deberán saber que ofrecer a cada uno de sus clientes y con esto el tiempo de ciclo de ventas pudiera ser más corto y a la vez más agresivo contra sus competidores.

Are we spending the right amount of time developing our people?

Esto es subjetivo, ya que la política es “captar a la gente adecuada para desempeñar las funciones correctas” (Burgelman, Christensen, & Wheelwright, 2009, pág. 605). Adicionalmente, se estima que el modelo meritocrático (Burgelman, Christensen, & Wheelwright, 2009, pág. 603), promueve la explotación de las habilidades de las personas, no en desarrollarlas. Por lo anterior se observa que las acciones estratégicas se apegan a la política de la empresa, sin que se presenten disonancias en este aspecto. Lo conveniente sería establecer una estrategia de retención de talentos, ya que una empresa de servicios lo que vende es capital intangible, es decir, conocimiento y para que sea competitiva y líder, es necesario contar con capital intelectual.

Who is doing what and where are they spending their time doing that?

Todo el personal fue elegido por recomendación, y contratado para hacer específicamente ciertas tareas, la manera de conocer quien hace que es por medio de una base de datos donde los empleados colocan sus intereses laborales, habilidades y perfil; esto para que cuando el director del proyecto necesite cierto perfil del empleado para un trabajo en específico, éste consulte de dicha base de datos y pueda hacer una mejor elección del empleado.

Are the Managing Directors working together?

Sí, se entiende que los administradores de Infosys Technologies e ICI trabajan de manera conjunta, ya que han reconocido que la construcción de una interfaz sin fisuras entre la matriz y la filial es esencial para el éxito (Burgelman, Christensen, & Wheelwright, 2009, págs. 603-604). Al respecto, se establecieron indicadores para medir qué tan bien las dos compañías trabajan juntas. Se tiene un compromiso fuerte con el cliente, por lo que Steve Pratt describe que entre más ICI entienda lo que Infosys Tecnologías realmente hace, más entiende lo que realmente se hace en ICI. De ésta manera el avance de la compañía y el constante crecimiento nos da una clara muestra de que los Managers tienen el mismo enfoque y los objetivos muy bien definidos. El éxito de Infosys nos muestra que se tiene una unidad para realizar el trabajo.

Are we working optimally with clients and when there are really important events with clients, where can I be helpful?

Sí, ya que el modelo GDM entrega al cliente un producto óptimo a sus necesidades, principalmente en los siguientes aspectos:

• La forma de seccionar el trabajo “on-site, nearshore, u offshore” le brinda una verdadera utilidad al cliente al cubrir diferentes puntos donde se pueda presentar algún evento.
• El costo por asesoría es el más bajo del mercado (100 dls. por hora) (Burgelman, Christensen, & Wheelwright, 2009, pág. 599).
• El tiempo necesario para el desarrollo del proyecto es de la mitad, en relación con las empresas del sector (Burgelman, Christensen, & Wheelwright, 2009, pág. 598).
• El desarrollo se orienta a la gestión por procesos y no a la gestión funcional (Burgelman, Christensen, & Wheelwright, 2009, pág. 598).
• El cliente pude ver el desarrollo desde los primeros días (Burgelman, Christensen, & Wheelwright, 2009, pág. 598).

De acuerdo con la estrategia de la empresa, solo se entregan productos de alta calidad. Adicionalmente, existe un fuerte compromiso con el cliente, buscando no solo desarrollar una solución a sus problemas, sino ir más allá, haciendo un análisis de procesos en base a métricas de desempeño (Burgelman, Christensen, & Wheelwright, 2009, pág. 599). Asimismo, el modelo de GDM considera a un equipo de trabajo en sitio, lo que permite estar con el cliente en el momento necesario para hacer las adecuaciones que haya a lugar. Por estos aspectos se puede inferir que cuando el cliente tiene algún evento importante, la empresa ICI puede ayudar a la estrategia del cliente, ofreciendo soluciones tecnológicas que magnifiquen su desempeño. El reducir los tiempos de entrega, crear una nueva metodología para la consultoría y aumentar la cartera de clientes nos indica la manera óptima en la cual está trabajando la compañía.

I. CONCLUSIÓN

En base a los elementos presentados en este documento y al análisis realizado se concluye que la empresa Infosys Technology adoptó una estrategia adecuada al crear una filia que permitiera la ampliación de la base de clientes, así como la ampliación del portafolio de servicios y su mejora continua.

Los resultados fueron satisfactorios, alcanzando los objetivos para los cuales fue creada la subsidiaria ICI en el tiempo programado, por lo que se considera que para lograr el objetivo principal (compararse con empresas de clase mundial líderes en el mercado de las tecnologías de la información como IBM) es necesario continuar con la estrategia de unión con la empresa Infosys Technologies así como implementar el modelo de consultaría GMD.

Sin embargo, es imprescindible antes resolver los problemas identificados de origen interno.

II. PROPUESTA DE SOLUCIÓN.

Para mantenerse a la vanguardia en el rubro, la empresa debe considerar que el modelo GMD, es una innovación fácilmente imitable por el mercado, por lo que posee una ventaja limitada para obtener recursos antes que las empresas del sector orienten correctamente sus procesos y ofrezcan un servicio similar o mejorado. Es por esto que es indispensable comenzar a analizar el mercado y graficar la curve-s correspondiente, identificando la estrategia a seguir en cada momento.

En el caso de los desafíos internos:

• Construcción de la empresa. La estrategia que la empresa ha utilizado es muy eficiente en el mercado, sin embargo, el crecimiento de su organización difiere de la forma en que fue concebida y planeada, por lo que para corregir el curso de este crecimiento es necesario identificar aquellas áreas que difieren del diseño original y adecuarlas, evitando alterar de manera significativa la eficiencia alcanzada hasta el momento por medio del monitoreo continuo y la aplicación de mecanismos de medición y comparación del “antes y después” (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2008, pág. 241).

• La interconexión productiva con la sociedad matriz: se debe determinar si las acciones para resolver los problemas de coordinación e interacción subsidiaria-matriz han resultado útiles, de lo contrario es necesario replantear aspectos como personal clave en el contacto entre empresas, calidad, canal y frecuencia de comunicación adecuados.

La innovación es el recurso que permite que empresas con competencias significativas se mantengan en el mercado, por lo que es necesario para conservar las altas y crecientes entradas de recursos por la venta de servicios en el sector de la consultoría, que la empresa continue innovando, para así obtener ventajas temporales lo que permitirá mantener su posición estratégica en relación a sus competidores en ese sector (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2008, pág. 158), por lo que la inversión en I&D es importante. Es de esperarse que sus procesos se adelgacen y permitan la reducción de costos, aplicando una economía de escalas como medio de protección contra la competencia, de forma similar a la estrategia empleada por Walmart (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2008, pág. 119).

¿Cuál es la relevancia del caso con la realidad de mi región?

En México existen empresas que han tenido gran éxito en la exportación de servicios de TI a países desarrollados y en desarrollo, tal es el caso de Teléfonos de México S.A. (Ciudad de México, DF), la cual a la fecha tiene presencia en Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, Perú y Uruguay; cuenta con una completa estructura de soporte regional y local (Teléfonos de México S.A., 2011), aplicando de manera práctica y efectiva el concepto de off-shore en estos países.

Además de la empresa antes mencionada existen otras más que ya tienen presencia en países extranjeros, así como aquellas que buscan estrategias de crecimiento que les permita exportar productos y/o servicios, por lo que el estudio de casos como estos proporciona un horizonte de posibilidades estratégicas para empresas en potencial crecimiento.

¿Cuál es la relevancia del caso con los temas tratados en clase?

El caso presenta una situación real del mercado que debido su naturaleza, puede ser analizado desde el punto de vista de la administración de la innovación, haciendo recomendaciones pertinentes en relación con los temas vistos en clase, como lo son las curvas-s que nos permite tomar acciones estratégicas según sea el momento de la curva. Así mismo, permite saber que debido a que el modelo de innovación con que cuenta la empresa ICI es fácil de imitar, no les dará una ventaja competitiva sostenible en el mercado, si no se busca proteger la innovación o en su momento, saber que cuando será el momento de máxima ganancia.