Change Entrepreneurship: Notwendige Fähigkeiten und Kompetenzen im Wandel der Globalisierung

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ............................................................................................................................... II Abkürzungsverzeichnis ..................................................................................................................... III Abbildungsverzeichnis ...................................................................................................................... IV

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Einführung ................................................................................................................................... 1 1.1 1.2 Problemstellung und Zielsetzung ......................................................................................... 1 Bezugsrahmen und Definitionen .......................................................................................... 1

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Change Entrepreneurship im Kontext der Globalisierung ..................................................... 2 2.1 2.2 2.3 2.4 Kennzeichnung der Globalisierung und Konsequenzen für die Unternehmung ................. 2 Notwendigkeit von Change Management ............................................................................ 3 Anforderungen an den Change Entrepreneur ..................................................................... 4 Erfolgsfaktoren für die Gestaltung des Wandels ................................................................. 6

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Schlussbetrachtung .................................................................................................................... 7

Anhang ................................................................................................................................................. 8 Literaturverzeichnis .......................................................................................................................... 11

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Abkürzungsverzeichnis
Aufl. d. h. etc. f. (PL. ff) S. Vgl. z. B. Auflage das heißt etcetera (und so weiter) der die das folgende (Plural: fortfolgende) Seite Vergleiche zum Beispiel

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Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Globalisierung von Unternehmungen, Märkten und Lebensbereichen .................... 8 Abbildung 2: Triebkräfte der Globalisierung für Unternehmungen ................................................ 8 Abbildung 3: Change Management Navigator ............................................................................... 9 Abbildung 4: Koordinaten des Wandels ......................................................................................... 9 Abbildung 5: Schlüsselkompetenzen eines Change Entrepreneurs ............................................ 10 Abbildung 6: Notwendige Kompetenzen des Change Entrepreneurs ......................................... 10

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1 Einführung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
Aufgrund einer zunehmenden Globalisierung werden die betroffenen Unternehmer vor neue große strategische und operative Herausforderungen gestellt. In diesem Zusammenhang ist es entscheidend, dass eine rechtzeitige Wahrnehmung der veränderten Umweltsituation erfolgt sowie adäquate Maßnahmen eingeleitet werden. Die für einen Umbruch notwendigen Entscheidungen und Handlungen setzen bestimmte Fähigkeiten und Kompetenzen der verantwortlichen Führungskräfte voraus. Um der ökonomischen, ökologischen und sozialen Verantwortung gerecht werden zu können, stellen die veränderten Rahmenbedingungen in Folge der Globalisierung daher neue Herausforderungen an das Entrepreneurship. Für eine nachhaltige Existenzsicherung, muss sich die Unternehmung einer zunehmenden Komplexität und einer gesteigerten Umweltdynamik entgegenstellen. Für die Sicherung des zukünftigen Unternehmenserfolges nimmt in diesem Zusammenhang die Bewältigung des notwendigen unternehmerischen Wandels eine zentrale Stellung ein. Unter Einbeziehung eines Change Managements geht es darum, die notwendigen Veränderungen durch eine möglichst optimale Ausgestaltung vom Ausgangspunkt bis hin zum Ziel zu erreichen. Hierbei ist sowohl eine neue externe Unternehmensausrichtung an die veränderten Umwelteinflüsse erforderlich, als auch eine Anpassung der Unternehmensmitglieder an neue Prozesse innerhalb der sich wandelnden Organisation notwendig. Vor diesem Hintergrund soll mit dieser Hausarbeit untersucht werden, welche Fähigkeiten und Kompetenzen Unternehmer benötigen, um sich den durch die Globalisierung veränderten Rahmenbedingungen erfolgreich stellen zu können. Zur Bearbeitung der Aufgabenstellung erfolgen hierzu in einem ersten Schritt eine Einordnung in den Bezugsrahmen und die notwendigen Definitionen. Im Hauptteil werden zunächst die Merkmale der Globalisierung und die daraus folgenden Konsequenzen für eine Unternehmung herausgearbeitet. Nach einer Begründung für die Notwendigkeit eines Change Managements werden die notwendigen Fähigkeiten und Kompetenzen eines Change Entrepreneurs abgeleitet. In einer abschließenden Schlussbetrachtung erfolgt ein zusammenfassendes Fazit zur Problemstellung.

1.2 Bezugsrahmen und Definitionen
Die Entrepreneurship-Theorie differenziert unter anderem in einen institutionellen und in einen funktionalen Ansatz. Ersterer beschäftigt sich mit Theorien, welche die Entstehung neuer Unternehmen erklären, während letzterer Funktionen zu identifizieren versucht, deren Ausübung die Grundlage unternehmerischen Handelns darstellt und auf diesem Wege die Erreichung organisationaler Zielgrößen zu erklären hilft. Im Hinblick auf die o.g. Themenstellung gilt es den funktionalen Zweig näher zu untersuchen. Die Lehre von der Unternehmensfunktion stellt daher den Bezugsrahmen dar, innerhalb dessen Entrepreneurship im Kontext der Globalisierung untersucht werden soll. Die Grundausrichtung dieses Ansatzes betont die Notwendigkeit einer aktiven Gestaltung der Unternehmung im Hinblick auf die Marktverhältnisse, wobei die Schaffung von Lösungen als weitaus mehr als eine Aufgabe zur Anpassung an die vorliegenden Gegebenheiten angesehen wird. Eine wesentliche Frage bei der Erforschung des Unternehmertums ist der Zusammenhang zwischen Umweltvariablen und der Generierung von
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Vgl. Freiling, J., Estevao, M.-J., Kundenintegrationsbedingte Verwässerung der Strategieumsetzung, in: Pechlaner, H., Raich, M., Schön, S., Matzler, K., Change Leadership, S. 76. 1

Unternehmern. Eine Reihe von Theorien leiten Persönlichkeitsmerkmale erfolgreicher Unternehmer ab und kategorisieren hierauf basierend Unternehmertypen. Beispielsweise kann zwischen Schumpeters innovativem und initiativem Unternehmer und der Definition Kirzners unterschieden werden, nach welcher der Unternehmer unverzüglich Gewinngelegenheiten bemerkt, die aufgrund von Unwissens der Marktteilnehmer bestehen. Mit der vorliegenden Hausarbeit sollen unabhängig von der Kategorisierung des Unternehmertyps allgemeingültige Anforderungen an den Unternehmer erarbeitet werden, welche im Hinblick auf die notwendigen Veränderungsprozesse aufgrund der Globalisierungstendenzen notwendig sind und einen erfolgreichen „Change Entrepreneur“ kennzeichnen. Als Entrepreneurship wird die Schaffung von Werten aus der Kombination von Marktressourcen oder aus der Kreation neuer Ressourcen definiert. Es handelt sich dabei um einen Prozess der Suche nach Möglichkeiten und der Entdeckung von Nischen und Kundenbedürfnissen.
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Für die speziellen

Managementtechniken, die zur Steuerung der Prozesse im Rahmen von Wandel erforderlich sind, hat sich der Begriff „Change Management“ etabliert. Change Management wird hierzu als ein Konzept definiert, welches alle geplanten, gesteuerten und kontrollierten Veränderungen in den Strukturen, Prozessen und in den Kulturen sozio-ökonomischer Systeme umfasst.
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2 Change Entrepreneurship im Kontext der Globalisierung
2.1 Kennzeichnung der Globalisierung und Konsequenzen für die Unternehmung
Durch Globalisierung werden bislang unterschiedliche und unabhängige Märkte innerhalb eines Prozesses gleichartiger und verbundener. Betrachtet man die Entwicklung in zeitlicher Perspektive, kommt es zunächst zu einer zunehmenden Auflösung der nationalen Märkte und zur Entstehung von länderübergreifenden Märkten bis schließlich hin zur Existenz eines weltumspannenden Marktes. Aufgrund der stärkeren Vernetzung der Märkte lassen zunehmend stärkere Interdependenzen zwischen allen Aktoren und deren Handlungen feststellen.
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Durch die Integration vormals unabhängiger Märkte und einer Intensivierung des Wettbewerbs resultiert eine Globalisierung der Unternehmungen. Die Betroffenheit der Unternehmungen durch die Globalisierung muss jedoch auch in dem Zusammenhang gesehen werden, dass diese selbst Aktoren im Globalisierungsprozess sind und damit einen aktiven Einfluss nehmen können. Weiterhin ist festzustellen, dass neben den dominierenden Objekten „Markt“ und „Unternehmung“ auch andere Lebensbereiche betroffen sind. Hierzu können die Globalisierung der Ethik, der Natur bzw. der Ökologie sowie kulturelle und soziale Gesichtspunkte gehören. Globalisierung ist somit nicht auf den ökonomischen Bereich beschränkt, sondern umfasst die gesamte Gesellschaft (siehe Anhang, Abbildung 1). Die Globalisierung kann sowohl durch negative als auch durch positive Effekte charakterisiert werden. Als negative Folgen können beispielsweise der mögliche Verlust von Arbeitsplätzen in Industrieländern, eine Aushöhung der Sozialsysteme und eine Ausbeutung von Arbeitskräften in Entwicklungsländern genannt werden. Auf der Positivseite werden meist die optimale Allokation von Ressourcen, die allgemeine Steigerung des Wohlstandes und die weltweite Erhöhung der Lebensqualität genannt.
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Für den

Unternehmer bietet die Globalisierung somit die Möglichkeit, die Chancen der Spezialisierung noch
2 st

Vgl. Timmons, J., New venture creation. Entrepreneurship for the 21 century, S. 7. 3 Vgl. Thom, N., Change-Management, in: Corsten H., Reiss M., Handbuch Unternehmensführung. Konzepte – Instrumente – Schnittstellen, S. 870. 4 Kutschker, M., Schmid, S., Internationales Management, S. 163. 5 Vgl. Kutschker, M., Schmid, S., Internationales Management, S. 178 ff. 2

besser zu nutzen und sich hierbei weltweit aufzustellen. Darüber hinaus führt die Globalisierung zu mehr Wettbewerb, welcher die Unternehmungen zu stärkerer Innovation, größerer Flexibilität, schnellerer Reaktion und besserer Qualität zwingt. Vor diesem Hintergrund müssen sich die Unternehmungen entscheiden, ob und in welchem Ausmaß sie sich in Richtung einer global präsenten Positionierung entwickeln möchten. Die Handlungsmöglichkeiten werden hierbei durch die Triebkräfte der Globalisierung (siehe Anhang, Abbildung 2) bestimmt, durch die häufig eine neuartige Situation im Hinblick auf die Unternehmensstrategie entsteht und daher notwendige Anpassungsprozesse zur Folge haben.

2.2 Notwendigkeit von Change Management
Um die Neupositionierung erreichen zu können, unterliegen die unternehmerischen Prozesse einem Wandel mit dem sich die Organisation aufgrund der veränderten Rahmenbedingungen anpassen und verändern muss. Aufgrund der Vielschichtigkeit der Globalisierungskonsequenzen haben die Anpassungsprozesse unterschiedliche inhaltliche Schwerpunkte und sind jeweils durch einen individuellen Verlauf gekennzeichnet. Notwendige Veränderungen können sich hierbei in der Aufbauorganisation, in der Ablauforganisation und/oder im sozialen Gefüge sowie im persönlichen Arbeitsverhalten ergeben. Unabhängig davon, welcher Ebene die anstehenden Veränderungsprozesse angehören, sind einschneidende Eingriffe in die Organisation vorprogrammiert. Ein adäquates Management dieser Transformationsprozesse (siehe Anhang, Abbildung 3) stellt daher eine nicht zu unterschätzende Herausforderung für die gesamte Unternehmung dar. Um die anstehenden Aufgaben gezielt unter Einbeziehung der beteiligten Menschen angehen zu können, erscheint eine Anwendung von Change Management als zweckmäßig. Ausgehend von der generischen Definition des Change Management in Kapitel 1.2 kann auf eine Vielzahl von unterschiedlichen Rezepten, welche eine erfolgreiche Umsetzung von Veränderungsprozessen vorschlagen, geblickt werden. Als wesentliches Unterscheidungsmerkmal kann eine Einteilung in individuelle Phasen angesehen werden, welche von drei bis zu acht Abschnitten reichen.
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Um den inhaltlichen Bezugsrahmen der Themenstellung abbilden zu können, erscheint das „3W-Modell“ von Krüger (siehe Anhang, Abbildung 4) als geeignet, nach dem sich der Unternehmenswandel immer in einem Spannungsfeld von Wandlungsbedarf, -bereitschaft und -fähigkeit bewegt. Diese Koordinaten des Wandels, welche von der Unternehmensebene bis auf die Individualebene heruntergebrochen werden müssen, zeigen, dass es vor allem das menschliche Verhalten ist, das in jedem Veränderungsprozess eine zentrale Rolle spielt. Im Sinne des „3W-Modells“ ist es dabei vor allem die vorrangige Aufgabe der Führungskräfte, Wandlungsbedarfe als solche zu erkennen und das Ausmaß der sachlich notwendigen Veränderungen hinreichend bewerten zu können. Als zweite Koordinate wird die Wandlungsbereitschaft angeführt, welche als Akzeptanz der Veränderungsnotwendigkeiten seitens aller Beteiligten verstanden werden kann. Hieraus ergibt sich, dass es letztlich die Menschen sind, die über Erfolg oder Misserfolg eines organisatorischen Wandels entscheiden. Folglich ist es entscheidend den gesamten betroffenen Personenkreis rechtzeitig und lückenlos in Kenntnis zu setzen. Elemente wie Verlässlichkeit, Ehrlichkeit und Authentizität können daher zu Erfolgsfaktoren für das Gelingen des Change Managements werden.
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Vgl. Müller, C., Peham, C., Raich, M., Change Agent, Change Leader und Change Entrepreneur, in: Pechlaner, H., Raich, M., Schön, S., Matzler, K., Change Leadership, S. 399 f. 7 Beispielsweise schlägt Kurt Levin (1947) ein einfaches Modell 3-Phasen-Modell vor, während John Kotter (1996) ein 8-stufiges Vorgehensmodell empfiehlt. 8 Krüger, W., Coray, G., Dominizak, J., Barrieren des Wandels erkennen und überwinden, in: Zeitschrift Führung und Organisation, S. 157. 3

Die Wandlungsfähigkeit als dritte Koordinate des „3W-Modells“ von Krüger ist die auf entsprechenden Potentialen basierende Möglichkeit Wandlungsprozesse erfolgreich durchführen zu können.
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Um auf Basis dieses Modells einen nachhaltigen Unternehmenserfolg im Kontext der Globalisierung sicherstellen zu können, resultiert nunmehr die Frage, welche Anforderungen und Kompetenzen ein Unternehmer bzw. Entrepreneur haben muss, um Transformationsprozess führen zu können. das Unternehmen erfolgreich durch den

2.3 Anforderungen an den Change Entrepreneur
Die nachhaltige Sicherung des Unternehmenserfolges im Kontext der Globalisierung und der damit verbundenen organisationalen Neuausrichtung erfordern inhaltliche und strategische Kompetenzen des Entrepreneurs. Kompetenzen kennzeichnen insbesondere die Fähigkeiten eines Menschen in Situationen mit unsicherem Ausgang sicher zu handeln. Um die umfassende und komplexe Verantwortung des Change Entrepreneurs wahrnehmen zu können, sind zunächst folgende Basiskompetenzen erforderlich:  Fach- und Methodenkompetenzen: Fähigkeit, arbeitsbezogene Herausforderungen mit fachlichem und methodischem Wissen zu bewältigen (z. B. Erschließung von neuen Märkten).  Sozial-kommunikative Kompetenzen: Fähigkeit, sich aus eigenem Antrieb mit anderen zusammen- und auseinander zu setzen, kreativ zu kooperieren und zu kommunizieren (z. B. Aufbau von strategischen Partnerschaften zur Vernetzung in der Weltwirtschaft).  Personale Kompetenzen: Fähigkeit, sich selbst gegenüber reflektiert und kritisch zu sein, produktive Einstellungen, Werthaltungen und Ideale zu entwickeln (z. B. rechtzeitiges Erkennen von kritischen Entwicklungen, welche aufgrund von asymmetrischer Verhandlungsmacht auftreten können).  Aktivitäts- und Handlungskompetenzen: Fähigkeit, alles Wissen und Können, alle Ergebnisse sozialer Kommunikation, alle persönlichen Werte und Ideale auch willensstark und aktiv umsetzen zu können und dabei alle anderen Kompetenzen zu integrieren (z. B. Durchsetzungsstärke in internationalen Verhandlungen ohne die eigenen Werte und Ideale aufzugeben). Eine Schlüsselfunktion kommt hierbei der Schnittstelle dieser Kompetenzen zu, welche für die grundsätzliche, erfolgreiche Bewältigung von Führungs- und Managementaufgaben mit komplexem Charakter für den Change Entrepreneur unabdingbar sind (siehe Anhang, Abbildung 5). Im Kontext der Globalisierung liegt diese u.a. in dem Vermögen und der Kompetenz, die weltwirtschaftlichen Zusammenhänge zu verstehen, über eine proaktive Kommunikation auf mögliche strategische Partner adäquat zuzugehen und sich in möglichen schwierigen Verhandlungen sich ohne eigenen Wertvorstellungen aufzugeben durchzusetzen. Um aufgrund der veränderten Rahmenbedingungen durch die Globalisierung neue Akzente für die Unternehmung setzen zu können, muss der Change Entrepreneur Chancen und Risiken richtig einschätzen können, um darauf basierend zukünftige Visionen für das Unternehmen ableiten zu können. Im Zusammenhang mit der Globalisierung stellen insbesondere wirtschaftliche Risiken (z. B.
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Vgl. Krüger, W., Change Management, in: Köhler, R., Küpper, H. U., Pfingsten, A., Handwörterbuch der Betriebswirtschaft, S. 198. 10 Vgl. Zehrer, A., Mössenlechner, C., Leadership-Kompetenzen, in: Pechlaner, H., Raich, M., Schön, S., Matzler, K., Change Leadership, S. 187 ff. 4

Marktgegebenheiten im internationalen Umfeld) und strategische Risiken (z. B. Antizipation des Wettbewerberverhaltens bei Eintritt in neuen Markt) eine kritische Gefahr dar. Der Change Entrepreneur hat die nicht delegierbare Aufgabe mögliche Risiken zu identifizieren und zu bewerten, sowie die mit dem Risiko jeweils verbundenen Chancen einzubeziehen. Die Neuausrichtung der Unternehmung im Hinblick auf die Globalisierung bringt unausweichlich Chancen und Risiken mit sich. Hierbei ist eine gewisse Neugierde Voraussetzung um überhaupt neue Möglichkeiten entdecken zu können. Dies kann jedoch wiederum nur gelingen, wenn die gewonnenen Eindrücke vorwiegend „chancenorientiert“ verarbeitet werden. Chancenorientiertes Denken und Handeln kann somit als Voraussetzung angesehen werden um neue Wege zu gehen. Die richtige Einschätzung von Chancen und Risiken stellt daher einen entscheidenden Erfolgsfaktor für einen möglichen Umgang mit der Globalisierung dar. Gerade in komplexen, dynamischen und turbulenten Situationen ist es für den Change Entrepreneur jedoch nicht immer möglich abzuwarten, bis alle relevanten Fakten für die Entscheidung strukturiert, gesammelt und bewertet werden können. In diesem Zusammenhang muss die Rolle der Intuition bei Entscheidungen von Unternehmern gesehen werden. Unter Intuition kann eine hochkomplexe und hoch entwickelte Form des Schlussfolgerns, die auf lange Erfahrung und Lernen beruht […] bezeichnet werden.
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Um intuitive Entscheidungen treffen zu können, benötigt der Entrepreneur daher Erfahrung.

Das Erfahrungswissen ist oft als implizites Wissen abgespeichert und je mehr Muster vertraut sind, desto besser wird eine intuitive Entscheidung ausfallen. Weiterhin sind hierzu Netzwerke erforderlich, in denen Erfahrungen und Feedback ausgetauscht werden. Als eine weitere Anforderung an den Change Entrepreneur kann in diesem Zusammenhang die benötigte emotionale Intelligenz gesehen werden, da vor allem das Bewusstsein und die Kenntnis der eigenen Gefühle, deren Verständnis und Interpretation für intuitive Entscheidungen notwendig sind. Die Fähigkeit durch Erfahrungen zu Lernen und diese (impliziten) Erkenntnisse und zukünftige Entscheidungen einfließen zu lassen, stellt somit eine wichtige Eigenschaft eines Change Entrepreneurs dar. Entscheidungen von Unternehmern setzen Prozesse in Gang, deren Abläufe und Konsequenzen oft nicht mehr verantwortlich kontrolliert werden können. Eine häufige Motivation, die solchen Entscheidungen zugrunde liegt, ist die einseitige Orientierung an kurzfristiger Gewinnmaximierung zugunsten eines begrenzten Teilnehmerkreises. Unternehmer, die der sozialen Verantwortung und Nachhaltigkeit verpflichtet sind, stehen im Wettbewerb zu neoliberalen, nachfragegetriebenen Wirtschaften. Die Anforderung an den Entrepreneur, einerseits dem Globalisierungstempo Schritt zu halten, und andererseits auch ökologische und soziale Gelange zu berücksichtigen, deutet auf ein Spannungsverhältnis von wirtschaftlich erfolgreicher und gleichzeitig ethischer Unternehmensführung hin. Um einen nachhaltigen Unternehmenserfolg zu sichern, kann somit eine ethische Grundgesinnung als eine notwendig Voraussetzung des Change Entrepreneurs im Kontext der Globalisierung angesehen werden. Damit Entscheidungen in einem ausgewogenen Verhältnis für die Gewinnverteilung und zu einer Stabilisierung des Gleichgewichtes aller Beteiligten beitragen, stellt dies hohe Anforderungen an das tägliche Handeln des Entrepreneurs. Insbesondere im Hinblick auf die notwendigen organisationalen Veränderungen nimmt ein authentisches Führungsverhalten des Change Entrepreneurs eine wichtige Rolle ein. Eine Führungsperson wird als authentisch wahrgenommen, wenn sie sich ihrer Stärken, Werte und Moralvorstellungen und ihres Wissens im jeweiligen Kontext bewusst ist. Der Einfluss eines authentischen Führungsverhaltens erfolgt über die persönliche moralische und wertorientierte Wahrnehmung der Geführten durch beispielhaftes Verhalten. Engagement, Motivation, Commitment, Zufriedenheit und Involvierung der Geführten können

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Vgl. Matzler, K., Bailom, F., Hutter, K., Die Rolle von Intuition, in: : Pechlaner, H., Raich, M., Schön, S., Matzler, K., Change Leadership, S. 222. 5

durch das Schaffen positiver Emotionen und einer optimistischen Stimmung erhöht werden. Ein authentischer Change Entrepreneur bezieht dieses organisationale Klima als gestaltendes Element in die Führung mit ein und kann dadurch das Vertrauen der Organisationsmitglieder in die anstehenden Veränderungsprozesse stärken.
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2.4 Erfolgsfaktoren für die Gestaltung des Wandels
Nachfolgend sollen auf Basis des in Kapitel 2.2 vorgestellten „3W-Modells“ und der in Kapitel 2.3 beschriebenen Anforderungen an den Change Entrepreneur die Faktoren abgeleitet werden, die für ein erfolgreiches Change Entrepreneurship entscheidend sind. Die nachfolgend aufgezeigten Erfolgsfaktoren sollen daher verdeutlichen, an welchen Stellen insbesondere anzusetzen ist, damit die angestrebten Veränderungsprozesse nachhaltig gelingen:
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 Erfolgsfaktor Person – die richtige Führung im Wandel Hierbei stehen geeignete Führungsstile der Initiatoren von Prozessen des Wandels im Mittelpunkt. Personen, die ihre Rolle des Change Entrepreneurships erfolgreich ausfüllen, sorgen im Zuge des Wandels dafür, dass zunächst Wandlungsbereitschaft erzeugt wird. Weiterhin müssen die Unternehmer während des gesamten Wandlungsprozesses eine ausreichende Orientierung vermitteln. In diesem Zusammenhang ist es ebenfalls von Bedeutung, dass die Motivation im fortlaufenden Prozess aufrecht erhalten bleibt. Inspiration und Motivation reichen jedoch nicht aus, wenn eine ordnende und koordinierende Hand der Führungskraft fehlt. Es ist somit bei der Führung auch darauf zu achten, dass der Wandlungsprozess effizient gesteuert wird. Der Erfolgsfaktor Person ist somit aus einer Mischung aus transformatorischer und transaktionaler Führung gekennzeichnet. Die transformatorische Führungskraft agiert daher als Visionär mit einem hohen Maß an Zielgerichtetheit, Willenskraft und emotionaler Intelligenz. Der transaktionale Führungsstil steht demgegenüber für die Aufrechterhaltung von Ordnung und Beständigkeit.  Erfolgsfaktor Vision – sich motivierende Ziele setzen Ausgangspunkt für diesen Erfolgsfaktor bildet die Überlegung, dass die Vision kein unrealistisches Zukunftsbild sein darf, sondern ein ambitioniertes aber erreichbares Ziel darstellen soll. Der Erfolgsbeitrag der Vision ist einerseits in der Angabe einer klaren Richtung für die Veränderung zu sehen, andererseits aber auch in der damit verbundenen Motivation der Mitarbeiter. Bei der Formulierung der Vision ist insbesondere auf die Prägnanz und Individualität in Bezug auf das betrachtete Unternehmen zu achten. Weiterhin muss die Vision operationalisierbar sein und gleichzeitig die notwendige Flexibilität beinhalten. Visionen weisen daher die Richtung für den Wandel und geben somit eine wichtige Orientierungshilfe. Damit sich Visionen positiv entfalten können, müssen sie vor allem unternehmensspezifisch gestaltet werden, verständlich formuliert sein, die Betroffenen zu begeistern vermögen und konkrete Anhaltspunkte für die Umsetzung bieten.  Erfolgsfaktor Kommunikation – Widerstände vermeiden und überwinden Die richtige Kommunikation ist einer der entscheidenden Erfolgsfaktoren im Rahmen des Change Entrepreneurships. Dies ergibt sich aus dem Umstand, dass Führung als solche im Wesentlichen auf Kommunikation beruht. Eine alleinige Kommunikation reicht allerdings nicht aus, um erfolgreichen

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Vgl. Abfalter, D., Hinterhuber, H. H., Der Einfluss authentischen Führungsverhaltens, in: Pechlaner, H., Raich, M., Schön, S., Matzler, K., Change Leadership, S. 108 f. 13 Vgl. Lauer, T., Change Management: Grundlagen und Erfolgsfaktoren, S. 73 ff. 6

Wandel zu erreichen. Im Zusammenhang mit der Kommunikation muss daher auch das Erkennen und Abschwächen von Widerständen und die Förderung der Integration gesehen werden. Eine gute Kommunikation ist somit Voraussetzung für die Schaffung von Transparenz und Orientierung sowie ein Mittel für die Beilegung von Konflikten und Widerständen. Vor allem zur Überwindung von Widerständen ist die Beherrschung von spezifischen Kommunikationstechniken von hoher Bedeutung.  Erfolgsfaktor Partizipation – Betroffene beteiligen Mit Partizipation wird die Beteiligung aller Betroffenen am Veränderungsprozess bezeichnet. Diese Einbeziehung beginnt idealerweise schon mit der Analyse und erstreckt sich über die Konzeption bis hin zur Umsetzung. Als Erfolgsbeiträge der Partizipation sind vor allem eine erhöhte Motivation der Beteiligten, eine Verringerung von Widerständen und die Herstellung einer gleichen Wissensbasis zu sehen. Allerdings darf Partizipation kein Alibi sein und muss möglichst alle Betroffenen an geeigneter Stelle einbeziehen.

3 Schlussbetrachtung
Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass neben den vorgestellten Basiskompetenzen, eine richtige Einschätzung von Chancen und Risiken, eine angemessene Einbeziehung von Intuition sowie eine ethische Grundgesinnung und ein authentisches Führungsverhalten die wesentlichen Anforderungen an einen Unternehmer im Globalisierungskontext sind (siehe Anhang, Abbildung 6). Change Entrepreneure bauen auf Beziehungen zu unterschiedlichen Personen und Gruppen, wobei die angesprochene emotionale Intelligenz eine wichtige Rolle spielt. Weiterhin haben Change Entrepreneure eine moralische Verpflichtung gegenüber Dritten, die insbesondere bei den notwendigen Veränderungen zur Geltung kommen sollte. In diesem Zusammenhang sollten Change Entrepreneure ein ausreichendes Verständnis für den Wandel im Unternehmen haben und hierzu entsprechende Rahmenbedingungen schaffen. Neben dem Erkennen von neuen, innovativen Ideen kommt dem Change Entrepreneur vor allem beim Prozess der gemeinsamen Sinnstiftung und dessen Akzeptanz eine hohe Bedeutung zu. Change Entrepreneure bringen ihre Fähigkeiten und ihr Wissen ein, um zur Wertsteigerung in einem Unternehmen beizutragen. Das Change Entrepreneurship beeinflusst somit sämtliche Unternehmensbereiche und stellt die Grundlage für eine zukünftige Zielerreichung im Globalisierungsumfeld dar. Um in diesem Bemühen erfolgreich zu sein, ist eine Einbeziehung von Change Management zu empfehlen, wobei es von einer Vielzahl von Stellgrößen abhängt, dass die notwendigen Veränderungsprozesse zielkonform gestaltet werden. Hierzu muss der Change Entrepreneur zunächst die Funktion eines Visionärs erfüllen, in dem die neue Ausrichtung vorgegeben, Sinn vermittelt und der Siegeswille im Globalisierungsumfeld angespornt wird. Weiterhin muss der Change Entrepreneur ein Vorbild sein und diese Funktion durch Engagement und Mut ausfüllen. Da nur durch eine Authentizität des Change Entrepreneurs, einer umfassenden Kommunikation sowie die Partizipation aller Beteiligten die geplanten Veränderungsprozesse gelingen können, soll abschließend mit einem Zitat geendet werden: „Wer Wandel erreichen will, muss ihn vorleben“
(Mahatma Ghandi)

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Anhang
Globalisierung weiterer Lebensbereiche

Natur Warenmärkte

Globalisierung der Märkte
Arbeitsmärkte Produktion Beschaffung Marketing Vertrieb …….. Personal Strategie ………

Politik

Medien Technologiemärkte

Finanzen

Globalisierung von Unternehmungen

Recht

Organisation

Technologie

Geld- und Kapitalmärkte

Dienstleistungsmärkte

………

Ethik Wissenschaft

Abbildung 1: Globalisierung von Unternehmungen, Märkten und Lebensbereichen

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Rahmenbedingungen: • Deregulierung • Kooperation/Integration • Öffnung ehemaliger Planwirtschaften • Technologischer Fortschritt • ….

Angebotsfaktoren: • Economies of Scale • Hoher F&E-Aufwand • Kurze Produktlebenszyklen • ….

Globalisierung

Nachfragefaktoren: • Homogenisierung der Nachfrage • Sättigung im Heimatmarkt • Nachfrage aus aufstrebenden Märkten • ….

Wettbewerbsfaktoren: • Existenz globaler Wettbewerber • Parallelverhalten • Imitationsverhalten • „First-Mover-Vorteile“ • ….

Abbildung 2: Triebkräfte der Globalisierung für Unternehmungen

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14 15

Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Kutschker, M., Schmid, S., Internationales Management, S. 171. Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Kutschker, M., Schmid, S., Internationales Management, S. 199. 8

Stabilisieren und Standardisieren Ergebnisse kommunizieren

Verifizierung des Wandlungsbedarfs Unterstützung des Top-Managements

Dokumentation durch Fortschrittsberichte

Commitment der Führungskräfte

Bremser überzeugen

Unternehmenskultur wahrnehmen

Problembewußtsein schaffen

Feedbackschleifen einbauen

Systembekannte Kritiker einbinden

Offene Informationspolitik pflegen

Glaubwürdigkeit Sicherstellen

Projektmanagement einrichten Strategische Verankerung

Gruppendynamik erzeugen

Abbildung 3: Change Management Navigator

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Wandlungsbedarf

Wandlungsbereitschaft

Wandlungsfähigkeit

Abbildung 4: Koordinaten des Wandels

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Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Müller, C., Peham, C., Raich, M., Change Agent, Chane Leader und Change Entrepreneur, in: Pechlaner, H., Raich, M., Schön, S., Matzler, K., Change Leadership, S. 424. 17 Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Krüger, W., Coray, G., Dominizak, J., Barrieren des Wandels erkennen und wüberwinden, in: Zeitschrift Führung und Organisation, S. 157. 9

Fach- und Methodenkompetenzen

Soziale und kommunikative Kompetenzen

Schlüsselkompetenzen Aktivitäts- und Handlungskompetenzen

Personale Kompetenzen

Abbildung 5: Schlüsselkompetenzen eines Change Entrepreneurs

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Globalisierungskontext Wandel gestalten

Authentizität

Visionär sein
Die Richtung angeben, Sinn vermitteln und den Siegeswillen anspornen

Vorbild sein
Engagement und Mut zeigen, Energien freisetzen sowie Talente und Innovationen fördern

Unternehmenswert nachhaltig steigern
Nachhaltigen Wohlstand für alle strategischen Partner schaffen

Ethische Grundgesinnung

Kernkompetenzen

Abbildung 6: Notwendige Kompetenzen des Change Entrepreneurs

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Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Zehrer, A., Mössenlechner, Leadership-Kompetenzen, in: Pechlaner, H., Raich, M., Schön, S., Matzler, K., Change Leadership, S. 190. 19 Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Müller, J., Siller, L., Hautz, J., Leadership in Polyzentrischen Netzwerken, in: Pechlaner, H., Raich, M., Schön, S., Matzler, K., Change Leadership, S. 341. 10

Literaturverzeichnis
Monographien
Freiling, J., Estevao, M.-J., Kundenintegrationsbedingte Verwässerung der Strategieumsetzung, in: Pechlaner, H., Raich, M., Matzler, K., Change Leadership, Wiesbaden 2010. Kutschker, M., Schmidt, S., Internationales Management, München 2008. Lauer T., Change Management: Grundlagen und Erfolgsfaktoren, Berlin/Heidelberg 2010. Timmons, J., New venture creation. Entrepreneurship for the 21 century, Chicago 1994. st Sammelwerke
Abfalter, D., Hinterhuber H. H., Der Einfluss authentischen Führungsverhaltens, in: Pechlaner, H., Raich, M., Matzler, K., Change Leadership, Wiesbaden 2010. Krüger, W., Change Management, in: Köhler, R., Küpper, H. U., Pfingsten, A., Handwörterbuch der Betriebswirtschaft. Stuttgart 2007. Matzler, K., Mailom, F., Hutter, K., Die Rolle der Intuition, in: Pechlaner, H., Raich, M., Matzler, K., Change Leadership, Wiesbaden 2010. Müller, C., Peham, C., Raich, M., Change Agent, Change Leader und Change Entrepreneur, in: Pechlaner, H., Raich, M., Matzler, K., Change Leadership, Wiesbaden 2010. Zehrer, A., Mössenlechner, C., Leadership-Kompetenzen, in: Pechlaner, H., Raich, M., Matzler, K., Change Leadership, Wiesbaden 2010.

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