Îãëàâëåíèå

Ââåäåíèå
1. Îñíîâíàÿ ÷àñòü
1.1 Àâòîðû êëàññè÷åñêîé øêîëû óïðàâëåíèÿ
1.2 Óïðàâëåíèå: ïîíÿòèå è ôóíêöèè
1.3 Îðãàíèçàöèÿ: ïëàí äåéñòâèé, óïðàâëåí÷åñêèå ôóíêöèè, ïîñòàíîâêà öåëåé
1.4 Элементы управления
2. Принципы управления
2.1 Структурные принципы
2.2 Принципы процесса
2.3 Принципы конечного результата
3. Качества руководителя
3.1 Делегирование полномочий
3.2 Децентрализация и создание отделений
3.3 Определение ответственности
3.4 Создание секторов, отделов и других подразделений
3.5 Диапазон контроля
4. Специфика управления книгоиздательским предприятием
Заключение
Список использованной литературы

Введение

Произошедшие в последние годы перемены, в частности переход от административно-командной системы к системе рыночных отношений, коснулись многих сфер деятельности человека и потребовали от него овладения знаниями в различных областях науки и техники. Одной из таких сфер стало книгоиздательское дело.
Издательский бизнес считается малоприбыльным. Издателю приходится продвигать свою продукцию в условиях жесткой конкуренции, причем конкуренцию составляет не только продукция других издательств, но и периодика, Интернет, телевидение, компьютерные игры и т.д. Российский издатель больше не работает по госзаказу, он получил неограниченную свободу в выборе репертуара и, вместе с нею, полную ответственность за свой бизнес. Поэтому в издательском деле, как и в любом другом частном бизнесе, для осуществления успешной, высокоприбыльной деятельности необходимы значения в области науки и искусства менеджмента.
На протяжении столетий прогресс человеческой культуры отражался на всех сферах жизнедеятельности общества и, прежде всего, на способе производства, распространенном на данный момент времени. Усложнение способа производства отражалось, в свою очередь, на организационных формах, в которых осуществлялся производственный процесс. Если на ранних этапах развития экономики эти организационные формы были настолько просты, что их рассмотрение не вызывало самостоятельного научного интереса ни у исследователей-современников, ни у более поздних исследователей, то начиная со второй половины XIX века, когда экономика передовых европейских стран (Англии, Франции, Германии) вступила в стадию монополистического капитализма, вопросы организационного управления приобрели самостоятельное значение, причем интерес к ним с тех пор стабильно высокий. К тому времени организационное управление выделилось как самостоятельная наука, появились первые теоретические работы в этой области знаний, возникли первые школы.
Актуальность проблем организационного управления была обусловлена возможностью повышения отдачи на вложенные ресурсы путем совершенствования способа их соединения, т.е. организационной структуры. В этой связи к исторически первой модели трех факторов производства (земля, труд, капитал) добавился четвертый — предпринимательские способности, которые в широком смысле можно трактовать как выгодные свойства организационной структуры производственного процесса. Оказалось, что за счет совершенствования организационной структуры можно извлекать прибавочную стоимость дополнительно к результатам использования других факторов производства, причем не только не повышая, но иногда и снижая интенсивность их использования.
Разработка проблем научного управления, развернувшаяся в начале XX столетия и сосредоточившая свое внимание на деятельности и специализации руководителя, столкнулась с необходимостью анализа построения и создания принципов функционирования организации в целом. Ответом на эту потребность практики стали работы Анри Файоля, предложившего ряд организационных принципов, необходимых для эффективного управления компанией.
По мнению американских историков менеджмента, Файоль является наиболее значительной фигурой в науке управления первой половины XX в. С его именем главным образом связано возникновение административной школы, или классической школы управления. Целью этой школы было создание универсальных принципов управления, следуя которым, по убеждениям ее создателей, организация, несомненно, достигнет успеха( См.: История менеджмента / под ред. Д.В. Валового. — М.: ИНФРА-М, 1997. — С. 33.). В работе мы подробно рассмотрим содержание, направленность и принципы классической школы управления, а также ознакомимся с наиболее важными выводами ее представителей.

1. Основная часть.

1.1 Авторы Классической школы управления

— одна из школ развития управленческой мысли в первой половине XIX в. (1920 — 1930 гг.). Возникновение К.ш.у. связывают с именем Анри Файоля. Если создатель школы научного управления Ф. Тейлор начинал свою карьеру простым рабочим, что повлияло на его представление об управлении организацией, то авторы К.ш.у. (А. Файоль, Л. Урвик, Э. Бреч, О. Шелдок, Дж. Д. Муни, Э. Рейли, Л. Гьюлик, У. Ньюмэн, Л. Аллен) имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Следовательно, они старались взглянуть на организацию с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций в целом.
Обобщая свои многолетние наблюдения, Файоль создал «теорию администрации» и достиг известности благодаря своим идеям, которые, однако, были приняты слишком поздно. Лишь в 1916 был опубликован труд Файоля «Основные черты промышленной администрации — предвидение, организация, распорядительство, координирование, контроль». Этот труд — основной вклад Файоля в науку об управлении.

1.2 Управление: понятие и функции

Файоль утверждал: «Управлять — это значит предвидеть, организовать, руководить, координировать и контролировать»( Файоль А. Общая и промышленная администрация. — М.: 1920.— С. 11.). Понятие «управление», по его мнению, объединяет в себе шесть основных функций:
— техническая (технологическая) деятельность (производство, обработка, применение);
— коммерческая деятельность (покупка, продажа, обмен);
— финансовая деятельность (поиски и оптимальное использование капитала);
— обеспечение безопасности (защита собственности и людей);
— отчетная деятельность (инвентаризация, балансовый отчет, расходы, статистика);
— деятельность по управлению (планирование, организация, распоряжение, координация, контроль).
Эти шесть групп деятельности будут присутствовать во всех сферах бизнеса, но в различной степени. При этом управление будет занимать значительное место в деятельности высшего управленческого персонала и значительно меньшее (или вообще отсутствовать) в деятельности персонала, непосредственно занятого в производстве, или младшего управленческого персонала. Специально подчеркивается, что управленческая деятельность универсальна для любой организации.

1.3 Организация: план действий, управленческие функции, постановка целей

Анри Файоль не обошел вниманием взаимосвязь между внешней средой и организацией. Он утверждал, что компания должна иметь план действий, который основывается:
— на ресурсах фирмы (здания, инструмент, сырье, кадры, производственные мощности, сеть сбыта, репутация и т. п.); на учете состава и значимости незавершенного производства;
— на будущих тенденциях, которые в известной мере зависят от технических, коммерческих, финансовых и других условий, подверженных изменениям, важность и сроки которых не могут быть определены заранее( См.: Файоль А. Общая и промышленная администрация. Указ. соч..— С. 19.).
Далее он указывает, что «организация должна выполнять следующие управленческие функции:
— обеспечивать тщательную разработку и строгое выполнение плана;
— следить за тем, чтобы кадровая и материальная составляющие организации соответствовали целям, ресурсам и потребностям фирмы»( Управление— это наука и искусство : А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. — М.: Республика, 1992. — С. 10.).
В последующие годы в рамках классического подхода возрастающее внимание уделялось постановке целей как предпосылке любой организационной работы. Л. Урвик, например, подчеркивает необходимость детализации целей для определения обоснованности существующих видов деятельности и возможности организации новых, более прибыльных: Ряд авторов, включая Аллена, указывают на то, что установление целей помогает определить приоритеты в управлении. В частности, это позволяет определить «ключевые» подразделения и виды деятельности( См.: Дункан У. Основополагающие идеи в менеджменте / У. Дункан. — М.: Дело, 2001. — С. 36.).
Классический подход, помимо детальной спецификации функций в соответствии с целями и стратегией, концентрирует внимание на следующих моментах:
— группировка работ в сектора, секторов в отделы и более крупные подразделения;
— делегирование полномочий;
— определение ответственности за исполнение;
— установление формальных отношений между работниками, с тем чтобы каждый знал свое место в группе.
Хотя классическая школа сосредоточила внимание на перечисленных проблемах, следует для полноты добавить еще одну: организация работы непосредственных исполнителей.

1.4 Элементы управления

Файоль впервые предложил рассматривать собственно управленческую деятельность как самостоятельный объект исследования. Он выделил пять основных элементов, из которых, по его мнению, складываются функции администрации: прогнозирование, планирование, организация, координирование и контроль( См.: Управление— это наука и искусство : А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. Указ. соч. — С. 24.).
Планирование — один из компонентов процесса управления, в ходе которого формулируются цели, создаются образцы и эталоны, составляющие основу управленческого контура в организации. При этом важно, чтобы не только планировались общие цели, но и обозначались этапы их достижения, обосновывались ресурсные возможности для достижения целей и обеспечения выполнения нормативов.
По Файолю, управление означает взгляд вперед, и процесс предвидения и планирования является центральным в предпринимательской деятельности, т.е. менеджер должен оценивать будущее и предвидеть его. Для эффективного функционирования организации необходим план, который обладает единством, неразрывностью, гибкостью и точностью. Эти характеристики реализуются следующим образом:
— задачи каждого подразделения организации связаны друг с другом (единство);
— проводится как краткосрочное, так и долгосрочное планирование (неразрывность);
— имеется возможность адаптировать план к изменяющимся обстоятельствам (гибкость);
— осуществляется предсказание направления действия (точность).
Планирование основано на соединении целей организации и ее подразделений со средствами для их достижения. Вместе с тем планирование косвенно является инструментом контроля, так как оно не только устанавливает цели, нормативы и эталоны деятельности, но и определяет границы отклонений от норм, нарушение которых обусловливает принятие координирующих решений.
Организация — функция органа управления организацией, сущностью которой является создание самой управленческой структуры организации, т.е. обеспечение необходимого уровня формализации, привлечение в организацию ресурсов и формирование условий, необходимых для ее нормальной работы, а именно:
— формирование системы отношений власти и подчинения, исключающей двойное подчинение и имеющей приемлемые нормы управляемости;
— обеспечение руководителей всех уровней требуемыми прерогативами и ресурсами власти;
— определение системы санкций за нарушение норм организации;
— выработка ролевых требований для каждого члена организации и границ каждой роли;
— обеспечение условий и ресурсов для выполнения ролевых функций каждым членом организации.
Распоряжение — одна из основных функций управления, суть которой в предъявлении руководителем требований к подчиненным в отношении выполнения ими ролевых ожиданий, распределения ответственности, постоянного воздействия на поведение подчиненных. При этом обязательным является применение руководителем определенных прерогатив власти, которые заданы его ролевыми функциями. Например, пусть в организации сформирована структура, определены ролевые обязанности и нормы деятельности. Тогда руководители организации должны ориентировать подчиненных на осуществление ими рабочих операций, так как цели каждого работника не обязательно совпадают с целями организации. Используя различные формы власти (личный авторитет, собственные знания, принуждение и т.д.), руководитель должен распорядиться, как, кто, когда будет выполнять порученное задание.
Контроль — наиболее важная функция управления, конечный итог всей управленческой деятельности основными моментами осуществления контроля являются следующие:
— выбор способа контроля, например, руководитель может изначально выбрать жесткие способы контроля выполнения заданий или, наоборот, предоставить подчиненным реализацию функций контроля (через групповое давление и правила соблюдения групповых норм);
— выбор масштаба контроля или частоты и силы вмешательства руководителя в процесс изготовления продукта;
— выбор метода положительного или отрицательного стимулирования для достижения наименьшего отклонения от плановых норм.
Файоль полагал, что эти нормы контроля наиболее важны и вообще единственно значимы для руководителя (в частности, он считал все остальные работы не свойственными руководителю), однако современный руководитель дополняет ролевые требования другими (назовем их дополнительными) функциями управления.
Все функции руководителя перечислить довольно сложно, так как многие функции зависят от культуры организации, социальной структуры, от ситуаций, которые могут складываться в ходе управленческой деятельности, и т.п. Перечислим ряд наиболее важных функций, которые выполняют руководители в организациях. Кроме общепринятых, обязательных и традиционных функций руководители в организации могут выполнять следующие функции:
— приобретение и распределение ресурсов между членами организации или ее подразделениями;
— восприятие, фильтрование, распространение и использование информации для достижения организационных целей;
— планирование и проведение инноваций;
— поиск, оценка и использование средств мотивации работников.

2. Принципы управления

Файоль суммировал уроки собственного опыта в перечне «Основных принципов менеджмента». Большинство из них стали частью ноу-хау теории менеджмента, а многие из них считаются фундаментальными принципами. По его утверждению, принципы — это маяк, помогающий ориентироваться. Принципы Файоль разделял на три группы: структурные, процессуальные и результативные.

2.1 Структурные принципы

— разделение труда, т.е. специализация, необходимая для эффективного использования рабочей силы, применительно ко всем видам труда, как управленческого, так и исполнительского;
— власть и ответственность. По мнению Файоля, власть и ответственность связаны между собой, причем последняя является следствием первой. Он считает, что власть сочетает официальный (основанный на занимаемой должности) и личный (заключающий в себе сплав умственного развития, опыта, морального уровня, навыков по роду прежней службы и пр.) факторы;
— централизация. Решения принимаются в основном на верхних уровнях управления и затем реализуются на более низких, что позволяет реализовать принцип единоначалия. Не прибегая к термину «централизация власти», Файоль говорит о степени концентрации или рассредоточения власти. Конкретные обстоятельства будут определять, какой вариант «даст лучший общий результат»;
— единство руководства. Виды деятельности, преследующие одну и ту же цель, должны иметь одного руководителя и руководствоваться единым планом. Двойное руководство может возникнуть, по мнению Файоля, лишь вследствие неоправданного смешения функций и несовершенного разграничения их между подразделениями, что не только излишне, но и крайне вредно. Ни в одном из случаев, по его мнению — не бывает приспособления социального организма к дуализму распорядительства;
— скалярная цепь, т.е., по определению Файоля, «цепь начальников» от самого высшего до самого низшего ранга, от которой не нужно отказываться, но которую следует сократить, если слишком тщательное следование ей может нанести вред;
— единоначалие. Единоначалие, но мнению Файоля, имеет по сравнению с коллегиальностью то преимущество, что оно обеспечивает единство точки зрения, единство действия и единство распорядительства. Поэтому оно имеет тенденцию к преобладанию.

2.2 Принципы процесса

— дисциплина. Понимая дисциплину как уважение соглашений, рассчитанных на то, чтобы обеспечить повиновение, прилежание, энергичность и внешнее проявление уважения, Файоль подчеркивает, что для поддержания дисциплины необходимо наличие хороших руководителей на всех уровнях.
Из всех средств воздействия па подчиненных в целях укрепления дисциплины одним из самых действенных Файоль считал личный пример начальника. По его убеждению, если начальник подает пример аккуратности, никто не смеет являться с опозданием. Если он деятелен, мужественен, предан, — ему подражают, и если он умеет вести дело, ему удастся заставить сотрудников полюбить работу.
Но и плохой пример также заразителен и, исходя из верхов, он дает иногда самые губительные последствия для всех;
— вознаграждение. Методы стимулирования труда должны быть справедливыми и доставлять максимально возможное удовлетворение сотрудникам и работодателям;
— справедливость. Лояльность и преданность персонала должны обеспечиваться уважительным и справедливым отношением администрации к подчиненным;
— корпоративный дух, т.е. принцип «в единении — сила». Приводя перечень этих принципов, Файоль указывал, что он не стремился дать исчерпывающее их изложение, а попытался описать лишь те из них, которые ему приходилось чаще всего применять, поскольку даже незначительная кодификация принципов является необходимой во всяком деле;
— подчинение частных интересов общим. Интересы служащего или группы служащих не должны ставиться выше интересов предприятия; интересы государства должны быть выше интересов гражданина или группы граждан... Казалось бы, подобное правило не нуждается в напоминаниях. Но невежество, честолюбие, эгоизм, леность и всякие людские слабости и страсти толкают людей к пренебрежению общими интересами в угоду частных.

2.3 Принципы конечного результата

— порядок, т.е. «всему (каждому) свое место, и вес (каждый) на своем (его или ее) месте»;
— стабильность рабочего места для персонала. Файоль считал, что излишняя текучесть кадров является одновременно и причиной, и следствием плохого управления, и указывал на связанные с этим опасности и издержки;
— инициатива, т.е., но определению Файоля, обдумывание и выполнение плана. Поскольку это «доставляет большое удовлетворение всякому мыслящему человеку», Файоль призывает администраторов «поступиться личным тщеславием», с тем, чтобы подчиненные получили возможность проявить личную инициативу( См.: Басовский Г.Л. Менеджмент: учеб. пособие / Г.Л. Басовский. — М.: ИНФРА-М, 2003. — С. 76.).
Считая предложенные им принципы универсальными, Файоль, тем не менее, указывал, что их применение должно носить гибкий характер и учитывать ситуацию, в которой осуществляется управление. Ом отмечал, что система принципов никогда не может быть завершена, напротив, она всегда остается открытой для дополнений, изменении, преобразовании, основанных па новом опыте, его анализе, осмыслении, обобщении. Поэтому число принципов управления неограниченно.
Отметим, что некоторые приведенные принципы обращены к человеческому фактору. Файоль показал, что «менеджмент, предназначенный главным образом для интенсификации производственных процессов, основан на знании психологии и что учет человеческого фактора в управлении крайне важен»( Гвишиани Д.М. Организация и управление / Д.М. Гвишиани. — М., 1999. — С. 49.).

3. Качества руководителя

Теория Файоля дает четкое представление о задачах руководителя: смотреть в будущее (кто-то в организации должен планировать, делать прогноз); организовывать; согласовывать свои предложения с предложениями руководителей других подразделений; руководить коллективом, следовательно, постоянно поддерживать контакты с подчиненными, знать их нужды и желания, помогать, реализовывать в работе их надежды и стремления. Файоль был убежден, что административные способности нельзя развить, получив только специальное образование. Не только знания, но и способности, индивидуальные особенности руководителя способствуют (или препятствуют) результатам работы руководителя.
Руководитель, по Файолю, должен быть лидером — человеком, который своим примером вдохновляет подчиненных, стимулирует их деятельность в целях решения задач организации благодаря хорошему знанию дела и коллектива подчиненных, постоянному контакту с подчиненными и широкому видению всего, что происходит вокруг. Короче говоря, такой «менеджер представляет собой сочетание интеллектуальной силы и эмоционального воздействия»( Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В. Р. Веснин. — М.: Элит, 2002. — С. 84.).

3.1 Делегирование полномочий

По мере роста компании и превращения ее из предприятия, руководимого одним человеком (самим собственником), в более крупное ее владелец должен передать часть функций другим работникам. Одновременно он делегирует часть своих полномочий. Полномочия могут быть определены как узаконенное право принимать решения и отдавать распоряжения от имени организации. По этому определению, источником полномочий являются общественные институты, в особенности институт частной собственности.
А. Файоль определил полномочия как «право отдавать приказы и требовать повиновения» и проводил различие между официальными полномочиями руководителя, «полученными по должности», и личным авторитетом, «компонентами которого являются интеллект, опыт, моральные достоинства, способность быть лидером, прежние заслуги и т. д.»( Файоль А. Общая и промышленная администрация. Указ. соч.— С. 67.).
Основная проблема заключается в определении объема официальных, или формальных, полномочий, делегируемых каждому работнику компании. Реализация полномочий происходит в форме некоторой деятельности. Следовательно, если работы детально описаны и распределены между работниками, делегирование полномочий просто означает право их выполнения. Однако работы не бывают определены так точно, их укрупненная группировка является лишь ориентиром в определении объема делегированных полномочий. Работник может возглавлять группу работ в соответствии с организационной схемой, но не иметь полномочий изменить сложившуюся практику. Решения о том, как выполнять эти виды работ, могут приниматься руководителями, далекими от данного подразделения; так, например, вся деятельность по сбыту в регионе может быть подчинена одному управляющему, но он может иметь, а может и не иметь полномочия принимать и увольнять агентов по сбыту или утверждать их расходы. И даже если он наделен такими полномочиями, они имеют пределы, известные ему только в общих чертах. Чем больше работник контролируется в ходе выполнения работ или по их результатам, тем меньше делегирование полномочий.
Если решение является «ключевым», полномочия принимать его получают руководители более высокого ранга. Безусловно, стоимость принятия решения ниже, если оно принимается в точке возникновения проблемы, а не на вышестоящих уровнях. С другой стороны, если использование полномочий происходит нечасто, например, при определении политики найма, фактическая стоимость решения может не играть роли. Гораздо важнее могут оказаться различия в эффективности и оперативности разных служб, наделенных полномочиями принимать решения.
Существует опасность, что на управляющего будет возложена ответственность за результаты и в том случае, когда с его стороны контроль за факторами, определяющими результаты, минимален. Поэтому Файоль, Урвик и др. отстаивали тот принцип, что полномочия должны соразмеряться с ответственностью( См.: Управление— это наука и искусство : А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. Указ. соч. — С. 44.).

3.2 Децентрализация и создание отделений

Проблема делегирования полномочий связана с проблемой децентрализации. «Децентрализацию можно понимать как систематическое делегирование полномочий всем подразделениям организации, а централизацию — как тенденцию лишать этих полномочий»( Басовский Г.Л. Менеджмент: учеб. пособие. Указ. соч. — С. 105.). К сожалению, эти понятия остаются только приблизительными концепциями.
Компания, высшее руководство которой считает ее децентрализованной, может показаться постороннему или работникам нижестоящих уровней в высшей степени централизованной. Аллен проводит различия между децентрализацией и созданием отделений. Он считает, что, хотя создание отделений способствует децентрализации, эти процессы могут идти и независимо друг от друга.
Отделению не может быть предоставлена абсолютная автономия. Как утверждает Аллен, отделению не может быть позволено вести компанию к банкротству или расти в ущерб фирме как единому целому.
Центральный аппарат управления, как минимум, должен:
— утверждать цели каждого отделения, так как они должны соответствовать общим целям;
— утверждать организационную структуру отделения и кандидатов на «ключевые» посты;
— контролировать наличные денежные средства, патенты и финансы.
Преимущества от концентрации полномочий у центрального руководства следует сопоставить с потерями от недостаточной координации на нижних уровнях.
Преимущества:
— экономичность масштабов деятельности. Автомобильная фирма может иметь отделения, производящие различные типы автомобилей, и, если большинство автомобилей собирается из взаимозаменяемых частей, центральное руководство может оставить за собой контроль за разработкой моделей;
— координация. Реклама может быть централизована, с тем чтобы использовать преимущества координированной в масштабах всей страны крупномасштабной рекламы;
— характер деятельности. Все переговоры с профсоюзами об условиях работы и оплаты труда могут вестись центральным руководством.
Недостатки
Всегда имеется опасность, что при сохранении полномочий за центром действия местных управляющих будут ограничены только поддержанием установленного порядка, изменение которого утверждается другими. Это может вести к разочарованию управляющих отделениями. Более того, чем выше степень централизации, тем больше вероятность проволочек в принятии решений. Однако такое направление развития можно предотвратить путем модификации планов централизации: например, хотя некоторые функции — такие, как снабжение, — могут выполняться централизованно в целях получения экономии от масштабов деятельности, могут быть оговорены отклонения от общего порядка( См. по: Гибсон Дж. Организации: поведение, структура, процессы / Дж. Гибсон, Дж. Иванцевич, Дж. Донелли; пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 2000. — С. 78—79.).
Возвращаясь к вопросу о создании отделений, отметим, что степень диверсификации производства — основной фактор, определяющий группировку по отделениям.
С другой стороны, степень взаимозависимости отделений влияет на глубину децентрализации. Если фирма состоит из ряда независимых производств, возможна максимальная децентрализация. Так, А. Чандлер установил, что фирмы, стремящиеся к росту в рамках одной отрасли, склонны сохранять функциональную централизованную организацию, в то время как диверсифицированная фирма организует децентрализованные отделения по продуктам или по географическому признаку. Точнее говоря, если подразделения или отделения:
— не используют одни и те же ресурсы или не выходят на один рынок;
— не связаны друг с другом по технологической цепи;
— работают только на свои собственные цели, согласованные с общими целями компании, — тогда эти отделения могут рассматриваться в значительной степени как автономные и быть децентрализованы.
С другой стороны, чем ниже степень автономности, тем выше необходимость координации и контроля. Иначе говоря, чем больше взаимозависимость, тем больше необходимость централизованной координации. Чем более сходны отделения, тем больше возможность получения экономии от увеличения масштабов деятельности при централизации. Однако многое зависит также от компетентности управляющих отделениями, поскольку «более эффективные» скорее получают большие права( См.: Гвишиани Д.М. Организация и управление / Д.М. Гвишиани. — М., 1999. — С. 111—113.).

3.3 Определение ответственности

Наряду с определением полномочий существует концепция ответственности. Как говорит Файоль, «полномочия не должны рассматриваться отдельно от ответственности, т.е. в отрыве от вознаграждений или наказаний, сопровождающих осуществление власти. Ответственность есть следствие полномочий, это их естественное следствие, по существу, двойник, и там, где осуществляются полномочия, возникает ответственность»( Файоль А. Общая и промышленная администрация. Указ. соч.— С. 97.).
Особое внимание четкому определению ответственности каждого руководителя уделяет классическая школа. Обычно подчеркивается значение ее письменного закрепления.
Существует ряд аргументов в пользу должностных инструкций или положений:
— нечеткое распределение ответственности приводит к путанице, взаимным обвинениям, служебным конфликтам. Считается, что эти опасности перевешивают вероятность того, что должностные положения оставят лазейку для невыполнения некоторых работ из-за неточного определения обязанностей;
— до тех пор пока человек не знает своих обязанностей, несправедливо возлагать на него ответственность за неисполнительность;
— инструкции могут быть использованы не только для определения задач, полномочий и обязанностей, но и для сравнения работ с целью определения шкалы оплаты и предвидения потребности в руководящих кадрах;
— четкое распределение обязанностей может ограничить вмешательство вышестоящих лиц.

3.4 Создание секторов, отделов и других подразделений

Определим сектор как группу рабочих с одним руководителем. Сектора группируются в более крупные структурные единицы. Проблема состоит в определении принципов группировки работ в сектора, а секторов — в отделы и более крупные структурные единицы. Почему, например, элемент К должен входить в G, а не в F или Е.
Классический подход различает четыре фактора, которые влияют на решение рассматриваемой проблемы.
Диапазон контроля. Группировка не должна приводить к перегрузке руководителя большим числом подчиненных. Этот предел именуется диапазоном контроля.
Экономичность масштаба. Объединение однородных работ может дать экономию средств вследствие расширения масштабов производства.
Координация. Группировка должна обеспечить координацию работ, и, при прочих равных условиях, выбранный вариант должен минимизировать проблемы координации.
Содержание работы. Содержание работ должно учитываться при выборе структурного уровня их подчинения. «Ключевые» работы, например, требуют внимания на высшем уровне, поэтому их необходимо группировать непосредственно под высшим руководством.
Перечисленные факторы могут действовать в противоположном направлении; например, группировка, улучшающая координацию, может противоречить варианту максимальной экономии от увеличения масштабов деятельности( См.: Гибсон Дж. Организации: поведение, структура, процессы. Указ. соч. — С. 132—134.).

3.5 Диапазон контроля

Еще Файоль и Урвик выступали за строгое соблюдение верхнего предела числа подчиненных у одного руководителя. Урвик, консультант по управлению, утверждал, что идеальное число подчиненных у всех высших руководителей: должно быть равно четырем, хотя на самом нижнем уровне организации, на который делегируется ответственность за выполнение конкретных задач, а не за руководство, это число может составить восемь или двенадцать( См.: Гвишиани Д.М. Организация и управление. Указ. соч. — С. 176.). Это положение приобрело известность как принцип диапазона контроля.
Проблеме диапазона контроля классическая школа уделяет большое внимание на том основании, что руководитель должен иметь время для координации и контроля работы своих подчиненных. В. Грейкунас, французский математик и консультант по управлению, утверждал, что фактором, ограничивающим диапазон контроля, является число контролируемых отношений, а не просто число работ и подчиненных работников( Там же. — С. 179.).

4. Специфика управления книгоиздательским предприятием

Был рассмотрен ряд общих принципов управления, взгляды классической школы. Однако, как несложно догадаться, каждое предприятие имеет свои особенности, которые необходимо учитывать руководителям. Особенности управления зависят от многих факторов. Это, в первую очередь, отрасль в которой действует организация, качественные характеристики товаров и (или) услуг, которые производит предприятие, его миссия, цели, задачи. Все это непосредственное влияет на управление таким предприятием. Так же следует учитывать структуру рынка, на котором действует предприятие, качество и количество конкурентов.
В книжном бизнесе состав общих функций управления «выглядит следующим образом: прогнозирование (научно-техническое и социально-экономическое), планирование (научно-техническое, социально-экономическое и организационное), организация (имеет несколько значений). Активизация (стимулирование, мотивация), координация и контроль»( Комаров Е.И. Эффективное издательство. Менеджмент и маркетинг в издательской деятельности: учебно-методическое пособие для системы повышения квалификации / Е.И. Комаров, Н.П. Маковеев. — М.: Логос: МГУП, 2000. — С. 23.). Как видим, этот состав практически не отличается от перечня функций, который дал Файоль.
«Практический смысл общих функций состоит в том, что они охватывают весь цикл управления издательством — от постановки целей, задач в планировании до последующего учета и контроля фактических результатов. Многообразие конкретных функций связано с выполнением общих функций. Конкретные функции с разной степенью дробности (что находит отражение в их формулировках) отражают потребности (текущие и перспективные) управления издательством»( Там же — С. 23.).
Если говорить о прогнозах, планировании в издательском деле, то оптимальный срок здесь варьируется от 9 месяцев (среднее время подготовки издания к печати и собственно процесс печатания) до 2—3 лет, если говорить о заказе книги автору.
Для производственных (заказ материалов, согласование сроков печатания типографиями) и художественных отделов (подготовка иллюстрация, разработка дизайна обложки и т.д.) планируемый срок может составлять 1 и 2—3 месяца соответственно.
Что касается организационной структуры управления в издательском деле, то прослеживается следующий состав и соподчиненность: директор издательства руководит топ-менеджерами, отвечающими за свои подразделения (на примере издательства «Эксмо»).

Издательство «ЭКСМО»

Дирекция компании
Дирекция по общественным и корпоративным отношениям
Администрация дирекции по финансам
Дирекция по финансам
Дирекция по брендингу и рекламе
Группа по работе с подписными изданиями
Редакция № 1
Редакция № 2
Редакция № 3
Редакция № 4
Художественная редакция
Отдел снабжения
Дирекция по производству
Отдел международного авторского права
Дирекция бизнес-администрирования
Дирекция по персоналу и организационному развитию
Административный отдел
Центр аналитических исследований
В свою очередь, в каждом подразделении есть менеджеры среднего звена, ответственные за работу своего отдела (на примере Художественной редакции издательства «Эксмо»).

Художественная редакция

Администрация художественной редакции
Административная группа
Редакционно-художественный отдел № 1
Редакционно-художественный отдел № 2
Редакционно-художественный отдел № 3 редакционно-художественный отдел № 4
Редакционно-художественный отдел № 5

Для приведенного в пример издательства характерна линейная организационная структура управления, т.е. управление осуществляется с помощью устных и письменных команд, каждое нижестоящее звено имеет только одного руководителя, команды нижестоящим звеньям отдаются последовательно — от вышестоящего к нижестоящим. При этом при увеличении числа звеньев по вертикали снижаются возможности обеспечения управляемости.
Контроль осуществляется, как правило, с частотой 1 раз в месяц и заключается в оценке выполнения плана в процентах.

Заключение

Как видим, классическое разграничение функций управления на предприятии, разработанное А. Файолем, прошло проверку временем (с 1923 г.). Все новомодные теории управления, касающиеся этого вопроса, ничего лучше не смогли предложить. На практике именно классификация управленческих функций по Файолю остается в своей основе без изменений.
Применение теории Файоля в практической работе руководителя даст возможность:
— правильно определять приоритеты в работе, правильно ее планировать;
— быстро и эффективно выполнять корректирующие действия;
— определить решаемые проблемы в их взаимосвязи с другими, а следовательно, найти «точку отсчета» для начала работы и уточнить проблемы;
— оценить целесообразность своих действий;
— уточнить, каких ресурсов не хватает для эффективного решения проблем.
В дальнейшем многие исследователи занимались изученном и теоретическим описанием принципов управленческой деятельности, однако все они были только последователями Файоля, развивавшими, дополнявшими и конкретизировавшими его учение.
Таким образом, классическая школа имеет огромное значение и в настоящее время. Многие принципы управления, как было показано, строятся на основе теории Файоля. Их можно применять и в издательском бизнесе.

Список использованной литературы

1. Басовский Г.Л. Менеджмент: учеб. пособие / Г.Л. Басовский. — М.: ИНФРА-М, 2003.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р. Веснин. — М.: Элит, 2002.
3. Гвишиани Д.М. Организация и управление / Д.М. Гвишиани. — М., 1999.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2001.
5. Дункан У. Основополагающие идеи в менеджменте / У. Дункан. — М.: Дело, 2001.
6. Гибсон Дж. Организации: поведение, структура, процессы / Дж. Гибсон, Дж. Иванцевич, Дж. Донелли; пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 2000.
7. Зельдович Б.З. Менеджмент в полиграфии: учебное пособие / Б.З. Зельдович; Моск. Гос. Ун-т печати. — М.: МГУП, 2004. — 400 с.
8. История менеджмента / под ред. Д.В. Валового. — М.: ИНФРА-М, 1997.
9. Комаров Е.И. Эффективное издательство. Менеджмент и маркетинг в издательской деятельности: учебно-методическое пособие для системы повышения квалификации / Е.И. Комаров, Н.П. Маковеев. — М.: Логос: МГУП, 2000. — 240 с.
10. Управление— это наука и искусство : А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. — М.: Республика, 1992.
11. Файоль А. Общая и промышленная администрация. — М.: 1920.
12. Эриашвили Н.Д. Книгоиздание. Менеджмент и маркетинг. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. — 304 с.