Coca Cola Paper
Theoretische kader
Onderzoeksvraag: Hoe zorgen economies of scope in de productie-afdeling van Coca-Cola voor een zo succesvol mogelijk bedrijf?
De onderneming Coca-Cola bestaat uit de Coca-Cola Company en de bijhorende bottelaars. De Coca-Cola Company fabriceert en verkoopt concentraties, siroop en verdere benodigdheden wat essentieel is voor het productie proces. Uitsluitend bottelaars die licenties hebben bemachtigd, komen in aanmerking voor deze benodigdheden. Naast het geven van licentie zorgt de Company voor de marketing beslissingen. De taak aan de bottelaars om de dranken te fabriceren, te verpakken en te distruberen van de eindproducten naar de consumenten.
Bottelaars zijn belangrijk voor Coca-Cola en kan over het algemeen gezien worden als de productie afdeling. Sommige bottelaars zijn samengevoegd tot een joint venture, ofwel een samenwerkingsverband tussen een aantal partijen om samen één economische activiteit uit te oefenen. Ze gaan samen door als één onderneming waarbij de onderneming in de meeste gevallen een nieuwe naam krijgt.
Een ander concept dat nog behandeld moet worden is economies of scope. Er is sprake van economies of scope indien een onderneming kosten besparingen per eenheid realiseert door de variëteit aan producten en diensten te vergroten. Economies of scope worden gedefinieerd door de totale productie kosten van een variëteit aan producten te vergelijken geproduceerd door een bedrijf versus twee of meerdere bedrijven. Een productie proces vertoont economies of scope indien het goedkoper voor een bedrijf is om beide producten X en Y te produceren dan om X te produceren en voor een ander Y te produceren (David Besanko, 2010).
Onder het concept succesvol doelen we op het behalen van zoveel mogelijk winst. Door de kosten te reduceren heeft een bedrijf in principe meer winst geboekt of minder verlies geleden.
Algemeen bekend is dat Coca-Cola meerdere producten heeft Fanta, Nestea, Aquarius enz. Ook deze producten worden in hetzelfde bedrijf verder tot eindproducten ontwikkeld. Zo gebruiken alle frisdranken dezelfde machines en alle jus d’orange weer andere apparatuur enz. Ofwel per categorie wordt dezelfde machines gebruikt en soortgelijke processen gehanteerd. Het productie proces vertoont economies of scope indien het bijvoorbeeld goedkoper is voor Coca-Cola om beide producten Fanta en Nestea te produceren dan om zelf Fanta te produceren en het aan een ander bottelaar over laat om Nestea te produceren. Als de variatie aan producten wordt uitgebreid, kan het bedrijf verkopen en synergiën ondervinden, die zijn ontstaan uit ‘brand recognition’ dat werd beïnvloed door advertenties voor andere producten die verkocht worden door hetzelfde bedrijf (Workman). Zo maakt coca cola nu eenmaal voordeel uit de kosten die ze maken met de productie. Zo kan er gedacht worden aan de blikjes die Coca-Cola voor hun producten maakt. Het kapitaal van Coca-Cola wat blikjes voor Coca-Cola maakt, kan ook worden gebruikt voor blikjes van Fanta, Nestea en alle andere producten. Door dit toe te passen reduceert Coca-Cola zoveel meer kosten vergeleken met bedrijven die enkel blikjes voor cola maakt. Ook R&D kosten kunnen worden gereduceerd doordat het bedrijf een grotere variatie aan producten heeft. Coca-Cola is de laatste tijd veel bezig met de duurzaamheid van de blikjes en flesjes. Als Coca-Cola door middel van R&D een goedkope manier vinden om duurzame blikjes of flesjes te maken, hoeft Coca-Cola dit maar één keer uit te geven terwijl het op alle producten kan worden toegepast. Zo worden de R&D kosten dus verspreid over tientallen producten, wat dus een groot competitief voordeel is van economies of scope.
Coca-Cola heeft zijn succes geboekt door middel van hun cola. Hun eerste product was cola en hiermee behaalde zij ook hun merk bekendheid. En tegenwoordig is hun cola overal in de wereld te verkrijgen. Naast de cola produceert Coca-Cola ook nog vele andere producten zoals Monster en Nestea. Door de uitbreiding van hun product assortiment verkrijgen zij een kosten reducerend effect, economies of scope. Maar zouden die andere producten ook zoveel verkopen als de cola en dragen zij ook een steentje bij aan het succes van Coca-Cola? Hiernaar kan onderzoek verricht worden met als hypothese: Het succes van Coca-Cola hangt af van de verkoop van cola.
Bedrijven zijn constant bezig met het maximaliseren van hun winst, het minimaliseren van hun kosten en voorkomen dat andere bedrijven meer marktaandeel krijgen. Een competitief voordeel is het distinctieve kenmerk wat Coca-Cola onderscheidt van alle andere concurrenten. Coca-Cola produceert veel verschillende producten, hier kan Coca-Cola voordeel uit halen als je het bekijkt vanuit economies of scope. Zij kunnen productie kosten reduceren omdat de producten die zij produceren verwant met elkaar zijn, en door soortgelijke productie processen gaan. Hierdoor kunnen zij dus een competitief voordeel verwerven ten opzichte van de concurrentie. In hoeverre dit voordeel voor het succes van Coca-Cola zorgt, kan worden onderzocht. Volgens de hypothese die luidt: Coca-Cola weet dankzij het competitief voordeel in de productie, de plaats als marktleider te behouden.

Data en methodologie
De marktleider van de frisdrankindustrie
Aangezien er steeds vanuit wordt gegaan dat Coca-Cola de marktleider is van de frisdrankindustrie, is het noodzakelijk om de markt te definiëren. Onder frisdrank worden alle dranken met koolzuur verstaan die zijn geproduceerd door Coca-Cola. Andere niet-alcoholistische dranken zoals thee, koffie, energiedranken zonder prik, jus d’orange en water worden in deze paper buiten beschouwing gelaten. Beide ondernemingen bezitten namelijk van een groot aantal varianten van elk hiervoor genoemde categorie.
Beverage Digest, een bedrijf dat data verzameld van niet-alcoholistische dranken in de Verenigde Staten voor verdere analyse, heeft de tabel 1 opgesteld. Aan de top staat Coca-Cola met 42% van de marktaandelen die gevolgd door Pepsi met 29,3%. Ook de producten van Coca-Cola doen het goed, want twee van de producten behalen de meeste marktaandelen. Het bedrijf met het hoogste percentage is de marktleider op het gebied van frisdrank. Opgemerkt kan worden dat de marktaandelen van elk onderneming na een jaar vrijwel niks veranderd is.

Tabel 1: markaandelen frisdrankverkopers in de V.S. (Sicher, 2011)
De concentratie van de markt kan worden bepaald met de Herfindahl index. Hierbij worden de percentages van de marktaandelen gekwadrateerd en bij elkaar opgeteld. De waarde die verkregen wordt, zit tussen de 0 en de 1. Hoe dichter de waarde bij de 1 staat, hoe hoger de concentratie van de relevante markt is. In dit geval betekent dat er weinig marktspelers in deze markt bevinden. Percentages onder de één procent worden weggelaten, omdat ze de uiteindelijke waarde nauwelijks beïnvloeden. Hier volgt de Herfindahl index van de frisdrankmarkt in 2010:
Si2= (0,42)2+(0,293)2+(0,167)2+(0,048)2+(0,028)2+(0,01)2+0,016)2=0,29
Si representeert het marktaandeel van bedrijf i.
Wanneer de waarde precies op 1 zit dan is er sprake van monopolie. Bij veel verkopers wordt van een perfecte markt gesproken wat zich bij deze markt niet voordoet. Uit het antwoord van de Herfindahl index kan geconcludeerd worden dat er in de frisdrankenmarkt veel concurrentie is. Hoewel Coca-Cola een marktaandeel heeft van 42%, is de markt concentratie maar 0.29.
Volgens David Besanko kan de marktstructuur en de intensiteit van prijs competitie worden opgesplitst in vier klassen. De frisdrankmarkt valt onder de klasse oligopolie. Wanneer er weinig verkopers zijn, kan aangenomen worden dat prijs- en productiestrategieën van een bedrijf de prijsstrategieën kan concurrenten aantasten. Alleen ondernemingen met een sterk product kan overleven in de strijdende competitie van deze markt.
Elasticiteit
Uit de Herfindahl index is uitgekomen dat Coca-Cola in een markt speelt waar veel concurrentie is. Maar toch weet Coca-Cola zijn producten te verkopen tegen een relatief hoge prijs vergeleken producten van de concurrenten (Anonymous, 123helpme.com, 2012). En hierbij is Coca-Cola ook martkleider. Kijkend naar deze twee gegevens, wekt dit toch vragen op over de prijs elasticiteit van Coca-Cola. Daarom is er een onderzoek gedaan naar de prijs elasticiteit van Coca-Cola. Hierbij zijn gegevens gebruikt van het jaarverslag van Coca-Cola. Namelijk het bedrijfsresultaat en de afzet, waarmee de gemiddelde prijs berekent kon worden over de producten van Coca-Cola. Met deze gegevens verkregen uit het jaarverslag van Coca-Cola (Kent, 2011), kan de prijs elasticiteit van Coca-Cola worden uitgerekent;

% prijs verandering 2010-2009
35.199.000.000./25.500.000.000=1.38 (2010)
30.990.000.000/24.400.000.000=1.27 (2009)
(1.38-1.27)/1.27×100%=7.9%

% afzet verandering 2010-2009
(25.500.000.000-24.400.000.000)/24.400.000.000×100%=4.5%

Prijs elasticiteit
4.5/7.9=0.57

De prijselasticiteit geeft aan hoeveel de vraag verandert op een prijswijziging van 1%. Er is in dit geval sprake van een inelastische vraag, omdat de prijselasticiteit tussen de -1 en +1 ligt. Dit betekent dus dat met een een prijsstijging van 1%, de vraag met 0.57% daalt. Er is dus sprake van een lage prijs gevoeligheid. Dit komt vooral bij primaire goederen, producten met lage aankoopbedragen of producten die een hoge mate van kwaliteit, prestige of exclusiviteit bezitten en er weinig andere substituten voor zijn (Anonymous, Pearson).
Coca-Cola heeft een hoge mate van kwaliteit en prestige. Hierdoor heeft Coca-Cola door de jaren heen een zeer sterke klanten loyaliteit heeft opgebouwd bij de mensen, wat dus leidt tot een inelastische vraag naar Coca-Cola producten. Dit heeft grote voordelen voor Coca-Cola, zo kan het een grotere winstmarge hanteren dan concurrenten en het weet zeker dat hun product wordt verkocht, voornamelijk door de klanten die loyaal zijn aan het merk. Tevens is de brand image van Coca-Cola ook een van de core competence, wat een grote bijdrage levert aan het succes van Coca-Cola (Anonymous, courseinfo, 2006).
Horizontale integratie

Naast de inelasticiteit van de vraag naar producten van Coca-Cola, is dit niet de enige factor van succes. Coca-Cola’s succes heeft ook veel te maken met het feit dat het een brede horizontale integratie heeft. Het heeft naast frisdranken ook nog energy drankjes, sport dranken en fruitdranken en koolzuurhoudend water. Hoe groter het assortiment van Coca-Cola werd, hoe meer ze konden profiteren van de voordelen van economies of scope. Coca-Cola gebruikte hun bestaande merk, distributie netwerken en contacten met bottelaars. Door de diversificatie van hun producten, weet Coca-Cola het risico van het bedrijf te verdelen over verschillende sectoren van de markt (Anonymous, courseinfo, 2006). Als bijvoorbeeld de cola niet meer goed verkoopt, heeft Coca-Cola nog tientallen andere drankjes waarmee er winst gemaakt kan worden.
Zo is de groei van Coca-Cola’s frisdrank verkoop wereldwijd in 2011 vier procent gestegen ten opzichte van 2010, maar de andere dranken deden het beter, die behaalden maar liefst een stijging van acht procent. Dit kwam vooral door de opkomende markt in China, waar Coca-Cola sinds 2008 significant aanwezig is. Vooral doordat de regering Coca-Cola goedkeuring geeft om een joint venture aan te gaan met andere bestaande bottelaars. Demografisch richtte het bedrijf voornamelijk op de jonge generatie. Met het bekende merk en de frisdranken bleek echter niet voldoende te zijn om de markt in China te veroveren. De Chinese consumenten prefereert gezonde dranken over de ongezonde frisdranken, dit zette het bedrijf aan het denken. Er moeten nieuwe producten komen die aan de smaak voldoen van mensen uit de Chinese cultuur. Dit is ook de reden waarom Coca-Cola China’s grootste producent van vruchtendrank, Huiyuan Juice, wilt overnemen (Wong, 2008) (Balfour, 2009).

Productie afdeling
75% van de in Nederland verkochte dranken van Coca-Cola worden in de locatie Dongen geproduceerd (Anonymous). Dit betekend dat de producten in de meeste gevallen dezelfde processen en opslagruimtes hebben. Handig voor Coca-Cola doordat haar werknemers overgeplaats kan worden van de Coke productie naar de Coke Light productie enz.
Coca-Cola beperkt het aantal (partner) bottelaars op geografisch gebied, omdat Coca-Cola af wilt komen van haar eigen te kleine bottelaars. Op die manier bezit de onderneming van geen (partner) productiebedrijf dat slechts één product fabriceerd. Alhoewel er een aantal gevallen natuurlijk uitzonderingen zijn. Economies of scope wordt gehanteerd bij het vestigen van één locatie waar verschillende dranken worden geproduceerd. Op het hele gebied van Benelux bevindt zich uitsluitend één productiebedrijf. Het Benelux-Unieverdrag maakt vrij verkeer van goederen, diensten en kapitalen binnen de Benelux mogelijk (Block). Hierdoor kan Coca-Cola bezuinigen op de kosten. Hiernaast gaat Coca-Cola ook nog strategische allianties aan met bottelaars, verpakking en distributie partners. Dit levert essentiële competitieve voordelen op, wat het mogelijk maakt voor Coca-Cola om lagere productie kosten te verkrijgen dan de concurrentie. De voordelen die Coca-Cola verkrijgt door het aangaan van alliantie partners, kan potentieel bijdragen aan verdere investeringen in kapitaal en middelen voor het ontwikkelen van een groter innovatieve reeks van producten en services voor de klanten.

Coca-Cola heeft er bewust voor gekozen om zichzelf als aandeelhouder aan te stellen die de meerderheid heeft van de aandelen van het bottelen en distributie faciliteiten. Dit heeft het bedrijf liever dan ze zelf de faciliteiten te beheren. Zo beheert Coca-Cola 36% van Coca-Cola Amatil. Coca-Cola Amatil is een Australisch bedrijf dat gespecialiseerd is in de distributie en het bottelen van dranken. Omdat Coca-Cola het bottelen en distributie van de producten door gespecialiseerde bedrijven laat doen, kan het zich beter focussen op hun competitieve kant. Tevens heeft Coca-Cola veel zeggenschap over het bedrijf omdat het een groot percentage van de aandelen bezit. Deze structuur bespaart Coca-Cola niet alleen kosten op financieel gebied, maar het bespaart ook kosten op gebied van arbeid en op het gebied van onderhoud van het kapitaal en fabriek wat nodig is. Wat ook een voordeel is aan het outsourcen van bottelaars en distributeurs is dat het Coca-Cola toestaat om lokale kennis te vergaren. En het is een must om over lokale kennis te bezitten, omdat het zo makkelijker wordt om behoeftes te identificeren in verschillende culturen en landen (Anonymous, courseinfo, 2006)
Uit het maatschappelijk jaarverslag 2011 van Coca-Cola Nederland is gebleken dat er 621 miljoen liter aan drank is verkocht in 2010. 75% daarvan zijn gemaakt in de enige productie vestiging van Nederland (Anonymous, 2011 Report the Netherlands, 2011). Simpel uitgerekend, betekend dat er 466 miljoen liter in deze vestiging werd geproduceerd. Op dezelfde wijze wordt de Coca-Cola België en Luxemburg onderzocht. In beide landen werd er 913 miljoen liter verkocht waarvan 71% geproduceerd is in de drie Belgische vestigingen (Anonymous, 2011 Report Belgium and Luxembourg, 2011). Dat resulteert tot 648 miljoen liter geproduceerde drank. Als dat in gelijke verhouding verdeeld wordt over de drie productie vestigingen, dan heeft elke vestiging maar 216 miljoen liter uit de markt gebracht. Uit deze resultaten kan worden opgemaakt dat Coca-Cola Nederland economies of scope benut. Één vestiging hoeft namelijk niet zoveel personeel in dienst te nemen in vergelijking met drie kleinere vestigingen. Hierdoor kan bedrijfskosten gereduceerd worden.
Innovatie
Een van de succes factoren van Coca-Cola is dat constant aan het innoveren zijn. Door het constant identificeren van behoeftes van consumenten en het vervullen hiervan, kan het bedrijf zich staande houden als marktleider. Dit kan Coca-Cola een competitief voordeel geven, als het een nieuw product introduceert, willen veel mensen het proberen. De voordelen hiervan zijn dat er tijdelijk geen substituten zijn. Dit betekent dus monopoly macht voor een kleine periode. Hierdoor zullen de verkopen zeer groot zijn als het product aanslaat, wat voor hoge winsten zorgt. Een voorbeeld hiervan is toen Coca-Cola het nieuwe product Coca-Cola Zero introduceerde. Het marktaandeel van Coca-Cola ging toen aanzienlijk omhoog in opkomende markten als China, Japan en Rusland (Reuters, 2007).Niet alleen zal de vraag stijgen bij dergelijke innovaties, maar het bedrijf kan ook toetreding barrières creëren door bijvoorbeeld patenten om concurrentie te voorkomen.
Innovatie houdt het bedrijf ook dynamisch. In Japan bijvoorbeeld, waar de markt extreem dynamisch is, introduceert Coca-Cola ruim 200 nieuwe producten elk jaar. Voorbeelden hiervan zijn diet black cherry en vanille coke, die enige nieuwsgierigheid opwekken bij de consumenten en de vraag hebben laten stijgen in het eerste jaar van de verkopen.
Naast innovaties op producten, zijn er ook nog innovaties op verpakkingen zo heeft Coca-Cola de sixpack uitgevonden in 1923. Dit was meteen een groot succes, maar deze innovaties op verpakkingen hoeven maar eenmalig te worden uitgevonden om het bij alle producten te kunnen toepassen van Coca-Cola. Verpakkingen zijn essentieel voor Coca-Cola’s producten, want het transporteren en het opslaan van de dranken kan niet gebeuren zonder de verpakkingen. Er worden veel verpakkingen ontworpen om aan de eisen van de consumenten te voldoen. Naast de imago vinden consumenten belangrijk dat het bedrijf milieuvriendelijk is. Er wordt steeds gezocht naar flexibele en lichtere verpakkingen, dan de oude onbuigbare plastic fles. Door de kleinere volume materiaal die per fles gebruikt wordt, bespaart het bedrijf kosten in de productie, het transport en het recycle proces. In 2011 heeft Coca-Cola uiteindelijk een grote innovatieve stap gezet met de PlantBottle-verpakking. Deze innovatie heeft de eerste plaats binnengesleept op de 22nd Annual Innovation in Packaging Award Ceremony (Popescu, 2010). Hoewel de normale PET-flessen en de PlantBottle 25% bestaat uit gerecycled PET, bevat de PlantBottle daarnaast nog 30% plantaardig materiaal. Door deze innovatie bespaart Coca-Cola al veel kosten omdat de flessen 100% recyclebaar zijn. Hierdoor kost het Coca-Cola veel minder geld aan grondstoffen en creëert het ook nog een gunstig imago voor het bedrijf (Anonymous, courseinfo, 2006).

Resultaten
Uit de data en methodologie kan er een antwoord worden gegeven op de onderzoeksvraag die luidt: Hoe zorgen economies of scope in de productie-afdeling van Coca-Cola voor een zo succesvol mogelijk bedrijf?
Uit de data is geconcludeerd dat de markt waar Coca-Cola zich in bevindt een oligopolie is, waarvan Coca-Cola de marktleider is. Door de herfindahl index is er gebleken dat er veel concurrentie is in de markt, wat het nog moeilijker maakt voor Coca-Cola om succesvol te zijn in deze markt. Hiervoor moet Coca-Cola wel vele competitieve voordelen hebben zich staande weten te houden als marktleider. Uit onderzoek is gebleken dat een van de succes factoren van Coca-Cola is dat hun vraag inelastisch is op prijsveranderingen. Het bedrijf heeft zich door al de jaren heen zo’n sterke brand image weten te vestigen dat er een grote klantenloyaliteit is ontstaan. Hierdoor kan Coca-Cola een hogere prijs vragen voor zijn producten, en dus een hogere winst marge als het ook competitieve voordelen heeft op productie.
Dit is echter ook gebleken uit gegevens is gehaald dat Coca-Cola ook veel kosten voordelen heeft door economies of scope. Door de grote variatie aan producten, weet Coca-Cola zijn positie als marktleider stevig te vestigen. De reden hiervoor is dat de winst van Coca-Cola niet afhangt van enkele producten maar van een heel assortiment van producten op verschillende markten.
Verder ondervindt Coca-Cola ook voordelen in de productie afdeling. Er worden verschillende dranken geproduceerd in dezelfde productie vestiging. Ook heeft Coca-Cola de kosten gereduceerd door te gaan outsourcen, er werden strategische allianties gemaakt met gespecialiseerde bottelaars en distributeurs. Deze partners konden dan ook opdrachten voor alle producten van Coca-Cola krijgen, omdat de verschillende producten door dezelfde productieprocessen heen gingen. Hiernaast kon Coca-Cola kosten besparen van veel personeel en onderhoud aan kapitaal.
Innovatie is ook een van de succesfactoren van Coca-Cola. Competitieve voordelen door innovatie heeft Coca-Cola’s plaats als marktleider ook versterkt. Kostenbesparing door innovaties die op meerdere producten toegepast kon worden of maar simpele veranderingen nodig voor waren om toe te kunnen passen op andere producten.
Bibliografie
Anonymous. (sd). Opgeroepen op Juni 03, 2012, van Pearson: http://wps.pearsoned.com/wps/media/objects/10582/10836411/Erratum%20blz.%20192-195.pdf
Anonymous. (2006, februari). courseinfo. Opgehaald van http://www.coursework.info/University/Business_and_Administrative_studies/Marketing/Yr_12_COURSEWORK__MODULE_ONE_L77306.html
Anonymous. (sd). 2011 Annual Review. Opgehaald van thecoca-colacompany.com: http://www.thecoca-colacompany.com/ourcompany/ar/pdf/TCCC_2011_Annual_Review.pdf
Anonymous. (2012). 123helpme.com. Opgehaald van 123helpme: http://www.123helpme.com/how-competative-advantage-allows-coca-cola-to-make-profits-view.asp?id=150335
Anonymous. (sd). Kerncijfers Nederland. Opgehaald van coca-colanederland.nl: http://www.coca-colanederland.nl/Ons_Bedrijf/Kerncijfers_NL.aspx
Balfour, F. (2009, March 18). Huiyuan Juice: China Says Coke Isn't It. Opgehaald van businessweek.com: http://www.businessweek.com/globalbiz/content/mar2009/gb20090318_570130.htm
Block, L. d. (sd). Monetaire en financiele aspecten van het Benelux-beleid. Opgehaald van http://www.springerlink.com/content/f36887qt76824h45/
Kent, M. (2011). Coca-Cola Annual review.
Popescu, G. (2010). New Material in Package Design. Opgehaald van http://journals.usamvcj.ro/horticulture/article/viewFile/5068/4664
Reuters. (2007, april 18). Sales of Coke Zero Help Coca-Cola’s Profit Exceed Predictions. The New York Times.
Sicher, J. (2011, March 17). Top-10 CSD Results for 2010. Opgehaald van beverage-digest.com: http://www.beverage-digest.com/pdf/top-10_2011.pdf
Wong, S. (2008, September 3). Coca-Cola to Buy China's Huiyuan for $2.3 Billion. Opgehaald van bloomberg.com: http://www.bloomberg.com/apps/news?pid=newsarchive&refer=home&sid=atnR.K6weMFM