ТЕОРЕТИЧНИ ОСНОВИ НА КОНТРОЛИНГА

Същност на контролинга - цел, задачи и функции. Видове контролинг.

1. Дефиниране на понятието „контролинг” Понятието „контролинг” произлиза от английската дума „to control”, която в превод на български означава освен „контролира” и „управлява”, и „регулира”. Контролинг в превод означава ръководене или направляване, т.е. водене, навигиране към практическо достигане на поставените цели. Корените на контролинга се крият още в средните векове, и по-конкретно - в областта на държавното управление, когато през 15 век във Великобритания е въведена длъжността „контролер”. Основната дейност на контролера във Великобритания се свежда до документирането и контрола на паричните и стоковите запаси. Едва в края на 19 век, за първи път в САЩ, терминът „контролинг” започва да се използва като област от фирменото управление. Предпоставка за това е нарасналия промишлен ръст в страната, който изисква усъвършенстване на управленските инструменти в областта на планирането, отчетността и контрола. Контролингът и неговото развитие са резултат от нарастващите потребности за усъвършенстване на управленските функции в производствените организации в условията на динамично променяща се среда. От 1878 година до наши дни, историческото развитие на контролинга може да се обособи в четири етапа: ➢ периодът от 1878 г. до 1931 г., през който се обособява длъжността на „контролера” като различна от длъжността на „счетоводителя” и има за основна задача координирането на управленските дейности в стопанските организации; ➢ периодът от 1931 до 1979 г., в който контролера се трансформира от „координатор” в „навигатор” на мениджъра в управленския процес и избира верния път в развитието на организацията в сложната стопанска конюнктура; ➢ периодът от 80-те години на 20 век до края на века, характеризиращ се с развитието на контролинга като управленска концепция; ➢ периодът след 2000 година до днес, обусловен от навлизането в контролинга на принципите на процесния подход и приоритетното управление на измененията. Контролингът обединява в единна и цялостна концепция постиженията на икономическия анализ, планирането, управленската отчетност и мениджмънта[1] и е насочен към бъдещото развитие и постигането на целите на всяка производствена организация. В исторически план обхватът и границите на контролинга непрекъснато се разширяват, а същностните им особености се развиват, доизясняват и дефинират. Контролингът е концептуално-управленска система за целево-адаптивен мениджмънт, изградена на базата на единството между управленското счетоводство, планирането, контрола и информационното осигуряване на мениджмънта в производствената организация (фиг. 1.1.). Той има системен и комплексен характер по отношение на всички дейности, осъществявани в производствената организация и поддържа неразривна връзка с управлението й.[pic]Фиг. 1.1. Контролингът като концептуално-управленска система за целево-адаптивен мениджмънт

Понятието „контролинг” може да се дефинира като: концептуално-управленска система, ориентирана към бъдещото развитие на производствената организация и постигането на целите й и насочена към информационно-аналитично и методическо осигуряване на мениджмънта й при реализацията и координацията на управленските функции: целеполагане, планиране, организиране, регулиране, мотивиране, контрол, отчетност и вземане на решения. На тази основа, дефинирането на понятието „контролинг” изисква отчитането на системната връзка и взаимодействие между: ➢ управленските функции; ➢ информационното осигуряване, аналитичната дейност и инструментариума на контролинга; ➢ контролинга и управлението. Контролингът е система, чиито рамки образуват контура на регулирането, а взаимовръзката и последователността на протичащите в нея дейности превръщат управлението на производствената организация в автоматично самоуправляваща се система[2]. При дефинирането на понятието „контролинг” следва да се вземат предвид и основните схващания относно неговата същност: ➢ качествено нова философия на управлението, намираща израз в ефективното използване на наличните в производствената организация ресурси и развитието й в дългосрочен период; ➢ инструмент за управление на производствената организация, ориентиран към постигането на целите й и интегриран във всичките й функционални сфери, допринасящ за информационно-аналитичното и методическо осигуряване на мениджмънта й в процеса на планирането, контрола, анализа и вземането на управленски решения. Въз основа на тези същностни характеристики на контролинга, в широк смисъл, той може да се дефинира като концепция за целево-адаптивно управление, ориентирана към бъдещето и просперитета на производствената организация. Същността на контролинга поставя акцент върху все по-осезателната необходимост дейността на производствената организация да бъде подчинена на дългосрочното планиране, съобразено с оползотворяването на целия й потенциал и всичките й предимства. Така прилагането на механизмите на контролинга в производствената организация се явява гаранция за оцеляването й и бързото й и оптимално адаптиране в хода на настъпващите и/или вече настъпилите в нея или средата й изменения. В тесен смисъл контролингът е съвкупност от информационни, математически и организационни модели, чрез които се подпомага: ➢ процеса на вземане и реализиране на управленски решения в производствената организация; ➢ достигането на поставените цели; ➢ своевременното отстраняване на възникнали отклонения на фактическите от планираните резултати. Контролингът е средство за подпомагане на управлението. Чрез него се осигурява информационната и методическата база за поддържането и реализацията на управленските функции. На тази основа, контролингът организира и координира осъществяваните в производствената организация процеси чрез създаването, развитието и прилагането на: ➢ система от целеви показатели за определен времеви интервал; ➢ стандарти за функционирането й под формата на правила и процедури за планирането, отчитането, контрола и информационното осигуряване на мениджмънта. Ролята на контролинга в производствената организация е свързана предимно с процесите на подготовка и осигуряване реализацията на управленските решения. Така контролингът не изземва от мениджърите и не замества правомощията им за упражняване на власт и вземане на управленски решения, а само ги улеснява и подпомага в хода на дейността им. Контролингът е управленска концепция, целяща осигуряването на успешното функциониране на производствената организация в дългосрочен аспект посредством: ➢ адаптиране на стратегическите планове към изменящите се условия на средата; ➢ съгласуване между оперативните и стратегическите планове за развитие; ➢ координация и интеграция на оперативните планове в различните бизнес-процеси; ➢ изграждане на система от информация за различните равнища на управление в оптимални интервали от време; ➢ изграждане на система за контрол върху изпълнението на плановете, коригиране на тяхното съдържание и срокове; ➢ адаптиране на организационната структура на управлението с цел повишаване на нейната гъвкавост и способност бързо да реагира на изменящите се условия на средата.

2. Цел, задачи и функции на контролинга Целта и задачите на контролинга в производствената организация следва да са подчинени на ориентацията на концепцията към бъдещото развитие и просперитет в дългосрочна перспектива. Генерирането на целта на контролинга изисква да се изходи както от дефинирането му като управленска концепция, насочена към улесняването на мениджмънта в хода на управленския процес, така и от същностната му характеристика да навигира производствената организация чрез формирането на набор от алтернативни варианти за развитието й. Същевременно обаче целта на контролинга трябва да бъде адекватна и на изискването за получаването на максимум изгода при влагането на минимум ресурси както в краткосрочен, така и в дългосрочен времеви интервал. Основната цел на контролинга е подпомагането и насочването на управлението към постигането на дългосрочно и краткосрочно планираните цели в производствената организация съобразно оптимизирането на финансовия резултат. В крайна сметка целта на контролинга в производствената организация може да се сведе до постигането в дългосрочен период на стратегически целеположена синергия в нея – т.е. целените резултати (производствени, финансови) на производствената организация в дългосрочен времеви интервал следва да са по-добри от сумата на целеположените ефекти, предизвикани по отделно от всеки краткосрочен времеви аспект. Постигането на синергизъм (от гръцката дума συνεργός - съдействащ, подпомогащ и synergeia – сътрудничество, съдружие) като основна цел на контролинга се свежда до стремежа към постигането на дългосрочно стратегически целеположен оптимален общ съвкупен резултат на производствената организация, в сравнение с целените резултати като прост сбор на планираните краткосрочни периоди, поотделно. Постигането на синергия като цел на контролинга може да се дефинира като: целенасочено стратегическо решение за бъдещото дългосрочно развитие на производствената организация, като се използва метода на комбиниране и взаимодействие. На фона на динамичните изменения в средата и бързо настъпващите в производствената организация отклонения на фактическите от планираните показатели, синергията, като цел на контролинга, налага оптимизиране на ресурсите – производствени, технологични, финансови и човешки, редуциране на производствените разходи и разходите за администрация и управление и оптимални стойности на финансовия и производствения резултат. Безспорно, това води до подобряване на конкурентоспособността на производствената организация на стратегическо равнище. Целта на контролинга за постигането на дългосрочно и краткосрочно планираните цели в системата на производствената организация съобразно оптимизирането на финансовия резултат се постига чрез търсенето и на дългосрочно стратегически целеположена синергия в следните 4 направления: ➢ продажби; ➢ управление; ➢ оперативни подсистеми; ➢ финанси. Целта на контролинга се конкретизира в качествено определени и количествено измерими показатели за резултатите от дейността. На тази база основните задачи на контролинга се свеждат до: ➢ осигуряването на необходимата информация за вземането на управленски решения; ➢ предоставянето на подходящ инструментариум за постигането на управление, водещо към желаните синергични резултати – т.е. към постигането на планираните цели в дългосрочен аспект. Реализацията на целта и задачите на контролинга са свързани с изпълнението на редица функции. В икономическата литература като основни функции на контролинга в производствената организация най-често се посочват: ➢ координирането на дейностите по планирането, организирането, изпълнението на задачите, мотивирането, контрола и информационното осигуряване[3]; ➢ информационното осигуряване на вземането на управленски решения[4]; ➢ предоставянето на методическата база за осъществяване на управленските функции[5]; ➢ регулирането на отклоненията чрез разработването на коригиращи мерки за отстраняването им[6]. В съответствие със спецификата на производствената дейност и същността на контролинга, основните функции на контролинга в производствената организация се свеждат до: ➢ координация на управленските дейности по установяване и достигане на целите на производствената организация; ➢ информационно осигуряване при вземането на управленски решения; ➢ изграждане на мениджърски информационни системи и поддържането на тяхното функциониране в определени параметри; ➢ разработване и прилагане на система от методи за планиране, отчитане и контрол на разходите и резултатите от дейността; ➢ провеждане на производствено-технически и финансово-счетоводен анализ на дейността с акцент върху финансовия резултат, рентабилността, ефективността, ликвидността и платежоспособността; ➢ осъществяване на контрол, посредством създаване на стандарти, сравнение на планираните с фактическите резултати, анализ на отклоненията и изготвяне на алтернативни коригиращи мероприятия; ➢ наблюдение, анализ и изготвяне на алтернативи за регулиране на процесите по планирането, отчитането, контрола и осъществяването на производствената дейност; ➢ осигуряване на прозрачност относно получените резултати от дейността.

3. Видове контролинг Като свързващо звено между планирането и контрола, което функционира в рамките на управленския модел в производствената организация, контролингът е иноватор и навигатор на мениджмънта. Приносът на контролинга по отношение на иновацията в управленската дейност се установява във връзка с участието му при изготвянето на различни по характер прогнози, диагностики и управленски алтернативи. Всичко това обаче е обусловено от същността му на навигатор в управленския процес и от типизирането му съобразно характерни негови признаци и функции. Критериите, спрямо които се обособяват различните видове контролинг са неразривно свързани с управлението и управленския процес в производствената организация. Така видовете контролинг се формират съобразно следните разграничителни критерии[7]: ➢ според видовете мениджмънт; ➢ според функционалните управленски области. Съобразно различните видове мениджмънт, контролингът се позиционира на стратегическо, оперативно, ситуационно и процесно ниво и от там следва обособяването на: ➢ стратегическия контролинг, чиято стратегическа принадлежност се изразява в това, че констатациите, вариантите на решения и предложенията на оптимизационните модели съдействат за актуализиране на стратегическата планова концепция на производствената организация в дългосрочен период; ➢ оперативния контролинг, който подготвя базата за реализация на стратегическите планове и цели, приема сигналите на активната обратна връзка „контрол-планиране” и типизира управленските функции в рамките на краткосрочния план; ➢ ситуационния контролинг, известен като контролинг на пробата и грешката, който при възникнали „на момента” непредвидени ситуации по отношение на стратегическите бизнес полета минимизира и моделира риска посредством „стрес сценарии” и поднася най-добрия вариант за решение на възникналото отклонение; ➢ контролинга на бизнес-процесите, който обезпечава постигането на целите на производствената организация чрез подобряване на характеристиките на процесните й вериги. Между стратегическия и оперативния контролинг съществува тясна взаимовръзка и непрекъснато взаимодействие. Постигането на целта на контролинга и реализацията на дългосрочните планове се основава на краткосрочните положителни резултати от дейността на производствената организация. Затова основните функции на контролинга се свеждат до: ➢ координацията на планово-контролния процес; ➢ подчинеността на стратегическото и оперативното планиране на целите на производствената организация; ➢ избягването на противоречията в отделните планове; ➢ съгласуването на плановете на функционалните подсистеми на системата на производствената организация със стратегическия й план. Според функционалните управленски области, които са неразделна част от оперативния мениджмънт, контролингът може да се диференцира на: ➢ контролинг на печалбата, включващ дейностите по краткосрочното планиране, реализиране, анализиране и контролиране на стратегическите параметри на печалбата и остойностените вериги в производствената организация; ➢ финансов контролинг, обусловен от контролинга в бизнес – процесите: финансов отчет, бюджетиране, финансово планиране, инвестиране, разходно калкулиране, годишно приключване, счетоводство, данъчно пресмятане, финансово ревизиране, застраховане; ➢ маркетингов контролинг, интегриращ продуктовия контролинг, контролинга на продажбите и пласмента, конролинга на маркетинговия микс, контролинга на качеството на обслужването, контролинга на гаранционното обслужване, контролинга на изследователската и развойната дейност; ➢ производствен контролинг, определен от контролинга на оперативното производствено планиране, контролинга на ресурсните потоци, контролинга на отклоненията, контролинга на производствено-организационния процес, контролинга на доставките, контролинга на транспортната дейност, логистичния контролинг; ➢ контролинг на персонала, обединяващ контролинга на дейността, правата и задълженията на работниците и администрацията, контролинга на мотивационните стратегии и контролинга в комуникационните процеси.

Развитие на концептуалните основи на контролинга 1. Основни концепции за контролинга Развитието на концептуалните основи на контролинга е базирано на умелото съчетаване в единна и цялостна концепция на достиженията на науката и регистрираните успехи в практиката. Резултатите от теоретичните и емпиричните изследвания и постигнатото в управленската практика на производствените организации са целенасочено интегрирани и синтезирани във всеобхватна и аналитична система от понятия, дефиниции, инструменти, методология, функции, организационно-управленски ресурси, тактически приоми, цели и задачи. Тази система, наречена концепция, поддържа в структурно-организационен порядък натрупаните знания, умения, опит, практика и регистрирани изключения в областта на развитието и функционирането на контролинга и неговите механизми в управленската практика на производствените организации. Макар контролингът да е сравнително млада наука, неговите същност и особености днес се разпознават в управленската дейност на различни по стратегически размер и предмет на производството, организации в глобалната световна икономическа система, тъй като той има системен и комплексен характер по отношение на всички дейности, осъществявани в производствената организация и поддържа неразривна връзката с управлението й. Механизмите на контролинга се прилагат и развиват в редица компании, завоювали място в класацията на 100-те топ световни фирми, в големите конгломерати, в малките и средните предприятия. Широкото приложение на контролинга е резултат от отчетената му полезност и ефективност в управленския процес на производствените организации от различен порядък, с различни производствени мащаби и различни стратегически и оперативни цели. Тази полезност и ефективност е наложила и обособяването на концепцията за контролинга, която представлява управленска система за целево-адаптивен мениджмънт, изградена на базата на единството между управленското счетоводство, планирането, контрола и информационното осигуряване на мениджмънта. Контролингът се ражда в САЩ, а причина за появата му стават проблемите на американската икономика. Като всичко полезно и ефективно, научните и практическите постижения на контролинга напускат пределите на задокеанската икономическа система и започват да се адаптират с променлива резултатност и на стария континент. Така в икономическата литература са се обособили две основни концепции за контролинга – американска и западно-европейска. Двете концепции, макар и изхождайки от едни и същи научни доктрини и общи понятийни, инструментални и управленски положения, са базирани върху развитието на две същностно, институционално и традиционно различни икономики – американската и европейската. Това обуславя и съществените различия между Американската и Западно-европейската концепция за контролинга по отношение на същност, подходи, обхват, функции, задачи, инструментариум. Същевременно обаче през последните 15 години на 20 век в страните от Централна и Източна Европа започва процес на преструктуриране на икономическите системи и производствените организации, наложено от започналите политически и икономически радикални промени и трансформации, обусловили прехода от централизирано и планово стопанство към пазарно ориентирана икономика. Попадналите вече в частни ръце приватизирани социалистически производствени организации трябва бързо да извървят пътя на преструктурирането не само в структурно-организационен порядък, но и по отношение на пазарите, маркетинга, доставките, дистрибутирането, технологиите. В условията на свободна конкуренция, на бившите социалистически предприятия е нужна генерална промяна в мениджмънта по отношение на планирането, аналитичните и контролните дейности, отчетността и мониторинга и реакцията спрямо очакваните, настъпващите и/или вече настъпилите изменения. Наред с адаптирането им към възможностите на мениджмънта в либерализирана икономическа среда, съпроводена понякога и с шокова терапия[8], производствените организации в Централна и Източна Европа постепенно възприемат и допускат в управленската си практика механизмите и инструментариума на контролинга, а науката в бившите социалистически страни започва все по-често да се занимава с понятието контролинг и неговите възможности за подобряването на дейността на производствените организации. Безспорен научен интерес представлява факта, че контролингът в източно-европейските държави навлиза в специфични условия, прилага се на базата на специфични основни принципи и на основата на специфични предпоставки и затруднения.

2. Сравнителен анализ между европейската и американската концепция за контролинга. Фундаментът на западно-европейската канцепция за контролинга е поставен през 50-те години на 20 век от теоретичните, емпиричните и практическите обобщения и анализи в немската икономическа литература и в немските производствени организации, тъй като за първи път в Европа, контролингът като концепция е пренесен в Германия. Попадането на контролинга в Германия не е случайно, защото американското влияние в немската икономика е изключително силно на базата на функциониращите там множество дъщерни дружества и филиали на редица задокеански компании. Първоначално обаче немските научни работници и мениджърите влагат различно съдържание в целите и задачите на контролинга. Това е резултат от неточното възприемане на понятието за контролинг и неточното му институционализиране. Проблемът е продиктуван от отъждествяването на контролинга с основната управленска функция контрол и с възприемането на контролинга на като част от мениджърския процес, а като негова алтернатива. Нееднозначното разбиране на контролинга от немската икономическа мисъл води и до неадекватното му приложение в практиката на немските производствени организации. Едва през 1965 година, когато в тях започва позиционирането на „центрове на печалба”, за чието управление използваните до тогава инструменти се оказват вече негодни, назрява крещящата потребност от концептуално-управленска система, ориентирана към бъдещото развитие на производствените организации и постигането на целите им и насочена към информационно-аналитично и методическо осигуряване на мениджмънта при реализацията и координацията на управленските функции. Всичко това, както и развитието на „дохода за покриване” като контролингов инструмент и изучаването от 1968 година в Кьолнския университет на инструментите на контролинга води до условното очертаване на рамката на немската, наречена още западно-европейска, концепция за контролинга. В западно-европейската концепция за контролинга функциите на контролинга се свеждат до: ➢ планиране и контрол на продуктовата програма, на звената и на цялата производствена организация; ➢ планиране и контрол на продуктите и проектите; ➢ отчетност на приходите, разходите и управленско-счетоводните данни; ➢ методика на планирането; ➢ обработка на данните. Според западно-европейската концепция за контролинга, в обсега на контролинга не влизат дейностите, свързани с финансовото счетоводство, с данъчното и застрахователното дело и с вътрешния одит. Тези дейности в западно-европейските производствени организации се изпълняват от финансистите. Същностна характеристика на западно-европейската концепция за контролинга е включването на персонал на производствената организация в управлението й чрез участие в различни съвети, имащи наблюдателни или производствени функции. Днес западно-европейската концепция за контролинга продължава своето развитие и на основата на постиженията на науката и практиката надгражда своя понятиен апарат и инструментариум като интегрира в себе си знания и опит, добити и от други области и икономически науки. Така западно-европейската концепция за контролинга в последното десетилетие го доразвива в междуфункционална концепция за управление, основана на процесния подход и комплексното оптимизиране на финансовите и производствените показатели за ефективност на производствената организация. В американската концепция за контролинга осезателно присъства практическата ориентираност и целесъобразност. Този прагматичен подход създава трайна и взаимообусловена спойка между контролинга и мениджмънта като същевременно съсредоточава задачите и функциите на концепцията за контролинга към пазарните изисквания и потребностите на клиентите. Тази прагматичност е наложена и от разрастването на американските производствени организации и на техния производствен процес и от невъзможността на съществуващите икономически инструменти да задоволят усложнените координационни връзки и изисквания в тях. Така през 1880 година за първи път в САЩ, контролингът е приложен в системата „Atchison, Topeka and Santa Fe Railway System” (USA) за решаването на финансови задачи и управление на основния капитал и финансите в производствените организации. Малко по-късно - през 1892 година, за първи път в света фирмата “General Electric Company” въвежда в структурата си длъжността „контролер”. Всичко това закономерно, последователно и неотклонно води и до първото, в историята на американския контролинг, законодателно скрепяване на функциите на контролинга в „Budget and Accounting Act” през 1921 година. Задачите на контролинга, формулирани от Финансово-административния институт на САЩ, са систематизирани в „Американски каталог от задачи”, според който контролингът се концентрира основно върху координацията и интеграцията на функциите: планиране, анализ, отчет и контрол. Американската концепция за контролинга формулира и координира плановете на производствената организация във всички функционални области на управлението, сравнява получените реални резултати с предварително заложените в плана, показатели и анализира отчетените параметри. Концепцията за контролинга в САЩ координира и регулира комуникационните процеси с производствените мениджъри от различните нива на управление за резултатите и анализа на дейността в производствената организация. Същевременно обаче тя подпомага оценяването на различните области на управление в производствената организация, на процесите в нея, на заложените стратегически цели, на следваната организационна политика, на изградената организационна структура и на тенденциите в развитието на процесите. Съгласно американската концепция, основна е ролята на контролинга в непрекъснатото наблюдение и анализа на икономическите, социалните и политическите фактори на макросредата и оценката на въздействието им върху състоянието и развитието на производствената организация. За разлика от западно-европейската концепция за контролинга, американската припознава като свои основни задачи: ➢ дефинирането и приложението на принципите и методите на работа на данъчното облагане и застрахователното дело; ➢ контрола и координацията при изготвянето на отчетната документация, адресирана до държавните органи; ➢ вътрешния одит и контрол. В американската концепция за контролинга функциите на контролинга се свеждат до: ➢ планиране и контрол на продуктовата програма, на звената и на цялата производствена организация; ➢ планиране и контрол на продуктите и проектите; ➢ отчетност на приходите, разходите и управленско-счетоводните данни; ➢ методика на планирането; ➢ обработка на данните; ➢ счетоводство, обусловено от баланса, печалбата и загубите; ➢ данъци и застраховки; ➢ ревизии и одити. При американската система за корпоративно управление персоналът не е непосредствено включен в управлението на производствените организации.

3. Контролингът в страните от Централна и Източна Европа. Предпоставките, които пряко или косвено подпомагат навлизането на контролинга в производствените организации от Централна и Източна Европа произтичат преди всичко от нестабилността на външната среда на посткомунистическите икономики, характеризираща се със състоянието на преход от планова към пазарна икономика и свързаните с това проблеми при управлението на организациите, намиращи израз в загуба на пазари, намаляване на конкурентоспособността, технологична изостаналост, липса на свеж инвестиционен ресурс. Същевременно обаче, в хода на преструктурирането на приватизираните бивши социалистически заводи, нарастват информационните масиви, които заливат производствените организации от външната им среда и базата информационни данни, които те самите трябва да управляват. Това изисква интегрирането на различни области на знанието във организационно-фирменото управление, което трасира пътя на контролинга в производствените организации от Централна и Източна Европа. Интегрирането на предприятията от Централна и Източна Европа в глобализиращата се световна икономика също налага възприемането на механизмите на контролинга с цел бързо и адекватно справяне с предизвикателствата на пазара и конкурентоспособността. Принципите, на които се базира механизмът на контролинга в източно-европейските страни са[9]: ➢ принципи на развитие в застой – създават се обективни условия за постоянно внедряване на иновации в производствената организация като се отчитат на нейните възможности и специфика; ➢ принцип на своевременност – способност да се реагира бързо и адекватно на променените пазарни условия; ➢ принцип на стратегическо съзнание – управленските решения се оценяват от гледна точка на съответствието им със стратегическите цели на производствената организация; ➢ принцип на документирането – създават се условия и се проверява дали в действителност се съблюдават целите и задачите на стратегическия контролинг. Руската научна литература приема контролинга като концепция за ефективно управление на производствената организация с цел осигуряване на нейното стабилно функциониране в пазарна среда. На тази основа, фундаментът на контролинговата концепция е: ➢ стратегическото планиране; ➢ прогнозирането на реалното състояние на производствената организация и на пазара в перспектива; ➢ съгласуването на оперативното и стратегическото планиране. Руската школа залага в дефиницията и функциите на контролинга търсенето в дейността на производствената организация на тесните места, анализа на отклоненията и своевременното коригиране на стратегическите цели на организацията в съответствие с пазарните промени. Достигането на набелязаните от производствената организация стратегически цели се осигурява посредством ефективно оперативно управление, успешна мотивация на персонала, разработването и внедряването на иновации, планиране, ориентирано към бъдещето. В България контролингът се възприема като система за целево-адаптивно управление и средство за подпомагане на управлението. В българската научна литература контролингът е възприет като концептуално-управленска система, ориентирана към бъдещото развитие на производствената организация и постигането на целите й и насочена към информационно-аналитично и методическо осигуряване на мениджмънта й при реализацията и координацията на управленските функции. Приема се, че чрез него се осигурява информационната и методическата база за поддържането и реализацията им като основната цел на контролинга е подпомагането и насочването на управлението към постигането на дългосрочно и краткосрочно планираните цели в производствената организация съобразно оптимизирането на финансовия резултат. Организираното изграждане на контролинга в българските фирми в условията на пазарна икономика поставя и нови изисквания пред тях, свързани с изграждането на нов тип структури на управление, нова управленска технология, нови инструменти, нов стил на управление, мотивация и квалификация на персонала.

Контролинг и контрол – сравнителен анализ. Контролинг и мениджмънт – общи черти и различия. 1. Контролинг и контрол - понятие Контролът и контролингът са категории на управленската теория, между които има общи черти, но и съществени различия. Контролингът представлява интегрирана система от управленски функции, обусловена от обвързаността между планирането, организирането, изпълнението, мотивирането, отчетността, анализа, контрола и регулирането. Той е управленска технология, която обхваща комплексно целия управленски процес. Най-общо контролингът в производствената организация може да се представи като съвкупност от всички управленски задачи за координиране на планирането, контрола и информационното им осигуряване (фиг. 1.2.), възникнали и наложени от хода и реализацията на производствения процес. Основната му управленска мисия, без да е управленска функция, е да поддържа и устоява планираната стратегическа концепция в производствената организация, чрез осигуряване на избраните цели и активно координиране на многообразния информационен поток. Контролингът намира израз както в отчитането, съпоставката и преодоляването на тесните места, възникнали вследствие осезателен марж между планирани и фактически резултати, така и по отношение на дейността на всички управленски функции в производствената организация.
[pic]Фиг. 1.2. Връзка между планиране, контрол, информационно осигуряване и координиране в контролинга

Контролингът функционира в рамките на биполярния управленски модел, включващ стратегически и оперативен мениджмънт. На тази основа същността на контролинга може да се обобщи в две насоки: ➢ подготвя базата за реализация и приема сигналите на/от активната обратна връзка „контрол-планиране” и типизира контролната функция в рамките на оперативния мениджмънт, което обуславя оперативната принадлежност на контролинга в текущ план; ➢ всички констатации, варианти на решения, предложения на оптимизационни модели съдействат за актуализиране на стратегическата планова концепция на производствената организация и изразяват стратегическата принадлежност на контролинга. Тези две характеристики на контролинга го превръщат в иноватор и навигатор на мениджмънта. Приносът на контролинга по отношение на иновацията на планирането се установява във връзка с участието му при изготвянето на различни по характер прогнози, диагностики и управленски алтернативи. Контролът е основна управленска функция. В управленския цикъл той е насочен към съблюдаването на последователността на извършване на управленските функции. Контролът включва дейностите по съпоставката между достигнатите и предварително планираните резултати. В тесен смисъл управленската функция контрол се отнася до конкретната изследвана система, а в широк смисъл – включва и средата, в която функционира системата. Контролът е процес, който осигурява достигане на целите, които производствената организация преследва. Процесът на контролиране се състои от: ➢ установяване на стандарти – определят се и се подчиняват на целите на организацията, обуславят се от две ключови характеристики: времева рамка и критерий за измерване на постигнатото; ➢ измерване на фактически достигнатото състояние – обективно и точно установяване на реалното положение, даващо възможност за съпоставка между обективните и нормираните показатели за резултатност; ➢ сравнение на фактическото състояние с планираните стандарти; ➢ определяне на настъпилите отклонения – отклоненията се дефинират на съществени, благоприятни или опасни и се диференцират границите им; ➢ анализ и оценка на факторите, довели до отклоненията – определяне на вида им и силата им на въздействие; ➢ вземане на коригиращи решения, в случаите когато отчетените резултати съществено се разминават от приетите стандарти. Контролът във производствената организация трябва да отразява общите приоритети на организацията и да ги поддържа. Това му предава стратегически характер като крайната му цел се свежда до събирането на информация, установяването на стандарти и разкриването на проблеми, които възпрепятстват достигането на поставените, пред организацията, стратегически цели. Контролът като основна управленска функция следва да е ефективен. Това се постига ако той притежава качествата: ➢ точност; ➢ обективност; ➢ своевременност; ➢ изчерпателност; ➢ икономичност; ➢ краткост; ➢ обективност; ➢ комплексност; ➢ системност; ➢ мобилност; ➢ гъвкавост.

2. Сравнителен анализ между контролинга и контрола Опитът за дефиниране на много тънката граница между контрол и контролинг води до извода, че контролът е една управленска функция, а контролингът е една методика и начин на мислене, което поддържа тази функция. Наред с осезателните си различия в количествен и качествен, същностен и функционален аспект, те притежават немалко сходни характеристики.

2.1. Сходимост Контролингът и контролът съдействат за реализирането на управленския процес. При тях обекти на контрол са функционалните области на управлението – планиране, организиране, мотивиране и контрол. Във всяка функционална област на контрол, от страна и на контролинга, и на контрола, подлежат: ресурсите, вътрешната и външната среда, управленските процеси и получените резултати. Причините, които обуславят приложението на контролинга и контрола в производствената организация са твърде общи и основно могат да се сведат до: ➢ взаимодействието на подсистемите на системата на производствената организация; ➢ разминаването на планираните с реализираните резултати; ➢ динамичните изменения в средата; ➢ слабостите в мениджмънта. Общото при връзката на контрола и контролинга с планирането е сведено до получаването на информация от планирането, която се използва за съпоставка с друг вид информация или с данни, придобити в друг времеви период. Същественото е, че контролингът и контролът подобряват процеса на планиране, данните и приоритетите на самите планове. В хода на контролния и контролинговия процес регулирането се оказва един от основните източници на ефективност. Регулиращото въздействие е причина, както за неутрализиране на негативните въздействия на настъпващите и/или настъпилите в производствената организация изменения, така и за задълбочаване на позитивните им влияния. В крайна сметка в резултат на дейностите, осъществявани от контролинга и контрола при необходимост се достига до предприемането на коригиращи мерки по отношение на целите, плановете, стратегиите, оперативната работа на подсистемите на организационната система, процесите и функционалните й области, инвестициите и финансите й.

2.2. Разграничение Различията между контрола и контролинга биват: количествени, качествени, функционални и съдържателни. Количествените различия намират израз във факта, че контролингът е по-широко понятие, интегриращо в единна концептуална система планирането, организирането, изпълнението, регулирането, координирането, мотивирането, контрола и отчетността. Контролът в производствената организация намира израз в разработването и установяването на стандарти, измерването на реалното й състояние, сравняването му с нормите, определянето на настъпилите отклонения, анализа и оценката на факторите, обусловили отклоненията, предприемането на коригиращи мероприятия. Качествените различия между контролинга и контрола са в целите, организацията, характеристиката и съдържанието им. Във функционален аспект контролът е основна управленска функция, включваща отчет, анализ и оценка. Контролингът е интегрирана система от управленските функции планиране, организиране, изпълнение, мотивиране, координиране, регулиране, отчетност, анализ, контрол. В тази интегрирана система от управленски функции, контролът е само един от компонентите й. Различията в съдържателен аспект се обуславят от различния периметър на действие, обвързан пряко с характерните за двете понятия функции. Контролът като основна управленска функция се изразява в търсене на допуснати отклонения чрез съпоставка между съществуващите достигнати резултати и предварително набелязаните, които е следвало фирмата да постигне. Контролингът като интегрирана система от управленски функции изразява обвързаността – т.е. координирането и интегрирането между планирането, изпълнението, отчетността, анализа, контрола и регулирането. Наред със функционалните и съдържателните различия между контрола и контролинга, съществуват и различия в съдържателен план и между контрола като основна управленска функция и контрола в контролинговия процес. При контрола като основна управленска функция предварителният контрол намира израз в идентификацията на ресурсите на входа на производствената организация. В контролинговият процес контролът намира израз в контрол на предпоставките, при които се разкриват както логическите връзки между факторите на външната и вътрешната среда, така и логическите връзки, които ще последват в резултат на взаимодействията между различните фактори и елементи след започване на производствения процес[10]. Текущият контрол при контрола като основна управленска функция обхваща само следенето на определени параметри на производствения процес и формиращите ги фактори и елементи. При контролинга, контролът е върху процеса и включва проследяването на логическите връзки между факторите и остойностяването на техните параметри в процеса на производствената дейност. Изходящият контрол при контрола като основна управленска функция фиксира определени крайни резултатни стойности. В контролинговия процес, контролът е върху резултата и се материализира посредством внедряването на механизми на анализа на обратната връзка и търсенето на причините за успеха или неуспеха.

3. Общи черти и различия между контролинг и мениджмънт Контролингът и мениджмънта са управленски понятия, насочени към постигането на ефективност и оптималност в производствената организация. На тази основа между тях съществуват немалко общи черти, които обуславят тяхната близост и взаимообусловеност. Същевременно обаче между понятията „контролинг” и „мениджмънт” има осезателни различия по отношение на същност, функции и инструменти.

3.2. Прилики Контролингът и мениджмънтът са управленски процеси, които преследват обща цел – дейността им е насочена към оптимизирането на производствената организация и постигането на максимално ефективни финансови и производствени резултати. Така те, заедно и поотделно, са устремени към достигането на планираните стратегически и оперативни цели в производствената организация. На тази основа контролингът организира и съпътства процеса на управление при определянето на целите, планирането, организирането, мотивирането, изпълнението, регулирането, координирането и контрола. На практика контролинговият процес в производствената организация е съпричастен, заедно с мениджмънта, към достигането на поставените цели. Мениджмънтът в производствената организация е процес на планиране, организиране, ръководство, координиране, мотивация и контрол, осигуряващ постигането на стратегическите й цели. Той е процес на целенасочено въздействие върху развитието на системата на производствената организация с цел достигането й до предварително целеположено състояние, обусловено от планирани резултатни параметри. Двете понятия внедряват и използват в дейността си системния подход, който интегрира в управленската практика класическия, поведенческия и научния подход. Така в производствената организация, от една страна, се изграждат контролинг-система и управленска система, представляващи специфично единство от взаимосвързани части, обединени от обща цел, а от друга – приемат производствената организация като сложна социална система, имаща за основна функция осъществяването на производствена дейност в интерактивен и итеративен времеви и пространствен план. И контролингът, и мениджмънтът се типизират и класифицират на едни и същи видове и спрямо едни и същи функционални области. Тази прилика между двете категории е обусловена от тясната им връзка с основните управленски функции в производствената организация и от общите им задачи, насочени към постигането на оптимални крайни резултати, финанси, процеси, стратегии. Съществена прилика между контролинговия и мениджърския процес е отредената в тях основна роля на контрола, който по специфичен начин допринася за установяването на реалното състояние на производствената организация и за предприемането на мерки за неутрализиране на негативните влияния и задълбочаване на позитивните. Контролингът и мениджмънтът в производствената организация се характеризират със следните общи особености: ➢ непрекъснато актуализиране и обогатяване на постъпващата информация в зависимост от измененията в организационната система и средата й; ➢ наличие на многоцелева, многоаспектна и изпреварваща изменението информация, съдържаща прогноза за бъдещия ход на процесите, за обосноваване на целите, за разработване на планове за развитието на производствената организация; ➢ вземане на управленски решения; ➢ съпоставяне на разходите, приходите и производствените резултати. При установяването на фактическото състояние на производствената организация се налага анализирането на външната и вътрешната й среда, синтезирането на силните й страни и заплашващите я опасности, измерването на конкретни целеви финансови и производствени показатели. В тази ситуация и контролингът, и мениджмънтът боравят с един и същ инструментариум и с обща база данни.

3.2. Разлики Контролингът осигурява прозрачност на стратегията, икономическите резултати, финансите и процесите и допринася за по-добрата икономическа ефективност на производствената организация. Той координира вторичните цели и планове и организира система за отчитане, ориентирана към бъдещето и обхващаща производствената организация като цяло. Контролинговите механизми моделират и организират управленския процес при определяне на целите, планирането, организирането, мотивирането, изпълнението, регулирането, координирането и контрола, така, че всеки отговорен за вземането на решения да може да действа в съответствие с поставените цели. Контролингът осигурява необходимите за мениджмънта данни и информация и разработва и поддържа контролинг-системи, подпомагащи вземането на управленски решения. Същевременно обаче мениджмънтът е процес на целенасочена координация на развитието и дейността на производствената организация, намиращ израз основно в непрекъснатото вземане на управленски решения. Той въздейства върху дейността, структурата и процесите в производствената организация и това въздействие органически го свързва с властта. Мениджмънтът представлява целенасочено въздействие на мениджърите на базата на присъщите на системата на производствената организация закономерности, за привеждането й в определено, предварително планирано състояние. Чрез мениджмънта се противодейства на дезорганизиращите фактори в съгласие с присъщите на организационната система сили, закони и свойства. Това обуславя неговия антиентропиен характер, изразяващ се в намаляване на хаоса и дезорганизацията. Мениджмънтът е и регулация, т.е. контрол върху резултатите от поведението на производствената организация и налагане на постоянни корекционни решения по пътя към целта. В този смисъл мениджърският процес привежда системата от едно изходно състояние в друго планирано. Той е целенасочено изменение, реализирано по предварително планирана стратегия, докато ролята на контролинга се свежда до подпомагането на това изменение и съпровождащите го дейности. В крайна сметка мениджмънтът изпълнява определената задача, а контролингът осигурява прозрачност на икономическия резултат. Същностни са различията и между контрола в мениджмънта и контрола в контролинговия процес. В мениджмънта, контролът е основна управленска функция, докато в контролинга той е елемент от контролинговия процес. В мениджърския процес се осъществяват различни по характер функции, които най-общо могат да се обединят в няколко категории: ➢ поддържане на системата на производствената организация, намиращо израз в ролева и статусна мрежа, система от предписания и нормативи, йерархична структура, система на интересите; ➢ поддържане на постоянното динамично равновесие на производствената организация със средата; ➢ изменение и усъвършенстване на производствената организация вследствие на натрупания опит от дейността й; ➢ регулиране на системата на производствената организация с цел постигането на ефективност. Осъществяването на функциите на мениджмънта се реализира на основата на взаимовръзката и взаимообусловеността му с функциите на контролинга. В контролинговия процес, функциите са насочени основно към: ➢ поддържане на системата на производствената организация, намиращо израз в навигирането на управленския процес; ➢ поддържане на постоянното динамично равновесие на производствената организация със средата, на база непрекъснат мониторинг и изпращането на сигнали до мениджмънта за възникнали и/или възникващи изменения, констатирани отклонения или надвиснали опасности; ➢ изменение и усъвършенстване на производствената организация вследствие на формирането на набор от алтернативни варианти за развитието й; ➢ регулиране и координиране на системата на производствената организация с цел постигането на ефективност, основана на бързата реакция на контролинговата информационна система.

Същност на контролинг системата в производствената организация 1. Дефиниране на контролинг-системата в производствената организация – обхват, елементи, характеристики Контролинг-системата в производствената организация е комплекс от елементи, които са свързани и взаимодействат помежду си за постигане на планираните стратегически и оперативни цели. Контролинг-системата може да се дефинира още като съвкупност от компоненти, която се характеризира както с цялостност и целенасоченост, така и със структура и организация, позволяващи изпълнението на функциите на контролинга. Определянето на структурните елементи на системата на контролинга в производствената организация е базирано на две опорни точки: ➢ персонифициране и опредметняване на връзките и отношенията в системата на контролинга, възникващи при реализацията на целта и задачите на контролинга; ➢ технологията на осъществяване на процеса на контролинга, намираща израз в последователността, в която се реализират елементите на системата на контролинга. Създаването на стандарти за допустимите отклонения на фактическите от планираните резултати и на норми за желаните граници на поведение на производствената организация фактически означава да се определи предметната област на контролинга, която се отнася само до тези параметри на поведението, за които съществува вероятност да излязат извън рамките на желаните значения. В тази връзка е наложително формулирането на правила относно сроковете и технологията на извършваните операции, времето и обхвата на плановете, конкретизирането на целите чрез количествено измерими и качествено определени резултати. Инструментариума на контролинга се явява съществен елемент на контролинг-системата, който предоставя информационно-аналитичния и методически апарат за подпомагане на управлението. В зависимост от сферата на дейност, методите на контролинга следва да имат предметен носител под формата на формули и стандарти и могат да са предназначени за: ➢ информационното осигуряване на мениджмънта на производствената организация; ➢ планирането; ➢ отчитането на приходите, разходите и резултатите от дейността; ➢ сравнението на фактическите с планираните резултати и анализа на отклоненията; ➢ изготвянето на препоръки за вземането на управленски решения. Фактическото взаимодействие между отделните елементи на контролинг-системата, на съществените и устойчиви връзки помежду им, в своята последователност и единство на проявление определят съдържателните аспекти на контролинга. В литературата съществуват различия относно структурата на контролинг-системата. Някои автори[11] разглеждат системата на контролинга като съвкупност от неговите съставни части и инструменти, необходими за изпълнение на задачите му. Тази съвкупност е обусловена от: ➢ ориентирана към решенията отчетност; ➢ фирмено планиране, включително и бюджетиране; ➢ отчетно-информационна система за съдържанието на задачите; ➢ система за информационна обработка на информацията. Най-важният инструмент на контролинга се явява сметната и отчетната дейност, която генерира необходимите контролни цифри за осъществяването на планирането и контрола и информира за най-важните целеви величини като: рентабилност, производителност и ликвидност. Връзката между планирането и контрола в контролинг-системата се изразява в тяхната взаимна координираност, при която плановият процес се допълва на всички равнища от контрол, а информационно-отчетната връзка се проявява чрез изготвянето на контролингови отчети. Структурата на контролинг-системата се състои от осем елемента[12], представени като отделни етапи от процеса на контролинга: ➢ определяне на целите чрез количествено и качествено дефинирани показатели и избор на критерии за оценка на степента на тяхното достигане; ➢ планиране; ➢ оперативно управленска отчетност, отразяваща финансово-стопанската дейност в процеса на изпълнението на плановете; ➢ система за информационно осигуряване, предоставяща необходимата информация за вземането на управленски решения и съобразена с определени критерии; ➢ мониторинг на финансово-стопанската дейност, обусловен от наблюдението на процесите в момента на осъществяването им; ➢ предварителен, текущ и последващ контрол; ➢ анализ на плановете, резултатите и отклоненията по отношение на минало, настояще и бъдеще; ➢ изготвяне на препоръки за вземане на управленски решения, основани на резултатите от анализа. Процесът на контролинга в производствената организация може да се реализира в четири фази[13]: ➢ установяване на фактическото състояние; ➢ стратегическа фаза; ✓ определяне на целите; ✓ разкриване наличието на резерв между целите и фактическото състояние; ➢ планиране; ✓ търсене на алтернативи за постигането на целите; ✓ осъществяване на детайлизирано планиране; ➢ съпоставяне на плановите показатели с фактическите; ✓ съгласуване на плановете с целите; ✓ текущ контрол; ✓ анализ на отклоненията. Процесът на контролинга в производствената организация протича аналогично и успоредно с управленския процес, като координира планово-контролния процес и подпомага мениджмънта с необходимата информация за вземането на решения в различни разрези. Технологията на контролинга може да се представи в последователността на осъществяването на целеполагането, планирането, изпълнението и контрола. В хода на тази последователност обаче изпъкват различията между структурните елементи на системата на контролинга в производствената организация, обусловени като етапи от процеса на контролинга, и съвкупността от времеви цикли[14], формиращи управленския процес. Повторяемостта на управленските функции целеполагане, планиране, организиране, контролиране и регулиране дава същностните характеристики на процеса на управление в производствената организация. Контролингът обаче от своя страна се свързва в производствената организация с планирането, изпълнението, контролирането и информационното осигуряване, които са взаимообусловени, координирани и подчинени на стратегическите управленски цели. Контролинг – системата следва да се разграничава от контрола и структурните елементи на управленския цикъл. При нея част от елементите на контролната функция се разглеждат като етапи от технологията на контролинга. Така той акцентира върху: ➢ съпоставянето на планираните с реално отчетените резултати; ➢ разкриването на причините и източниците на констатираните отклоненията; ➢ анализ на отклоненията; ➢ формиране на алтернативни варианти за коригиране на негативните последици от отклоненията и ликвидирането им или създаване на механизми за задълбочаване на позитивното влияние на възникналите отклонения. Планирането и контрола в процеса на управлението в производствената организация са обособени като отделни, различни по същност и обхват, фази. В контролинг-системата обаче, планирането и контролът, благодарение на силата на обратната връзка в концепцията за контролинга, са необратимо свързани. Това налага разглеждането на информацията в контролинг – системата под формата на два основни аспекта: ➢ като ресурс, даващ надеждна отчетна информация за: ✓ фактическото състояние на производствената организация; ✓ степента на постижимост на целите; ✓ изпълнението на плановете по функционални и териториални звена; ✓ възникналите отклонения; ✓ причините, обособили отклоненията; ➢ като мениджърска информационна система. Основните същностни характеристики на системата на контролинга в производствената организация са: ➢ изграждането на мениджърска информационна система в нейните граници; ➢ формирането на стандарти и технология при планирането на цели, стратегии, срокове; ➢ обособяването на бюджетна система за управление на разходите; ➢ прилагането на управленското счетоводство.

2. Обхват на контролинг – процеса в производствената организация Структурните елементи на контролинг-системата и обстоятелството, че в центъра на контролинга стои разкриването на потенциала за успех на производствената организация налагат очертаването на: ➢ евентуалните й перспективи и рискове; ➢ начините за подобряването на дейността й; ➢ търсенето, разширяването и съхраняването на съществуващите фактори на успеха; ➢ определянето на необходимите ресурси за постигането на набелязаните цели. На тази основа, процесът на контролинга в производствената организация преминава най-общо през две основни фази: ➢ фаза на стратегическия контролинг; ➢ фаза на оперативния контролинг.

2.1. Фаза на стратегическия контролинг В центъра на фазата на стратегическия контролинг се позиционира откриването на пътя, водещ до успех на производствената организация в дългосрочен план. Това е свързано с: ➢ открояването на стратегическите й предимства и слабите й страни; ➢ отчитането на стратегическите изменения в средата й; ➢ формирането на набор от стратегически алтернативи, неутрализиращи негативните влияния или задълбочаващи позитивното въздействие на настъпващите и/или вече настъпилите в нея, изменения; ➢ предприемането на конкретни коригиращи стратегически ходове. Във фазата на стратегическия контролинг процесът на контролинга в производствената организация преминава през няколко последователни и взаимообусловени етапа: ➢ формулиране на основните стратегически характеристики на производствената организация: ✓ очертаване на мисията – генералната цел на производствената организация, която осмисля нейното съществуване и определя ролята, призванието, предназначението и мястото й в икономиката, социалната сфера и обществената система; ✓ избистряне на визията – субективното виждане на мениджмънта на производствената организация за желаното бъдещо развитие и основните принципи на управление; ✓ изясняване на целевата картина – моделиране на целевата функция на производствената организация, посредством което се дефинират факторните променливи и ограничителните условия за постигането на мисията; ➢ установяване на фактическото състояние на производствената организация чрез: ✓ наблюдение и анализ на външната и вътрешната й среда; ✓ оценка на силните и слабите й страни; ✓ разкриване на потенциалните й възможности и факторите на успеха като изходна база за целеполагането; ✓ отчитане на негативните влияния, настъпващите и/или настъпилите в нея, изменения; ✓ определянето на стратегиите и програмите за реализацията им; ➢ целеполагане, изразяващо се в определянето на дългосрочните цели като производни на мисията при отчитане на влиянието на външните и вътрешните фактори и задаването на необходимия и достатъчен набор от количествени, качествени, пространствени, времеви и ресурсни ограничения, които гарантират яснотата и достижимостта на планираните стратегически цели; ➢ разработване на стратегии за постигането на целите по функционални направления и подсистеми в производствената организация – финансова, инвестиционна, иновационна, маркетингова, продуктова, кадрова, социална, организационна и управленска стратегия, и съставяне на програми за тяхната реализация, изразяващи се в конкретизиране на целите по сфери на дейност и подсистеми, определяне на нужните ресурси, времевите срокове и отговорните служители; ➢ контрол, насочен предимно към: ✓ установяването на правилната обосновка на стратегическите планове; ✓ преценяването на основателността и постижимостта на целите; ✓ наличието на взаимовръзка между плановете; ✓ съблюдаването на критичните вътрешни и външни условия при реализацията на стратегиите; ✓ отчитането на настъпили и/или настъпващи изменения в производствената организация; ✓ констатирането на отклонения между планираните стратегически цели и реално отчетените параметри; ✓ съблюдаването на планираните стратегии или бързото им и адекватно коригиране, при необходимост; ➢ реализация на стратегиите, подчинена, в рамките на стратегическия контролинг, на осигуряването на дългосрочните икономически постижения на производствената организация, насочени към оптимизирането на ценността на собствения и заемния капитал.

2.2. Фаза на оперативния контролинг Основна цел на фазата на оперативния контролинг е осигуряването постигането на краткосрочния успех на производствената организация, намиращ израз в показателите за финансовия резултат, рентабилността на капитала, ефективността на дейността, ликвидността и платежоспособността. Така акцентът на оперативния контролинг пада върху текущото осъществяване на производствената дейност – непрекъснатото системно наблюдение и анализ на фактически получените резултати и своевременното откриване и коригиране на възникналите отклонения. На оперативно ниво контролинга в производствената организация налага съблюдаването на седем взаимосвързани етапа: ➢ установяване на фактическото състояние на производствената организация на базата на: ✓ определени методи, показатели и критерии за оценка; ✓ анализ на външните и вътрешните фактори, влияещи върху получените резултати; ➢ дефиниране на оперативните цели в съответствие с мисията, основните стратегически цели и стратегиите за развитие на производствената организация – в концепцията за контролинга в производствената организация водеща е стратегическата цел за оптимизация на печалбата при определени граници на ликвидността и платежоспособността; ➢ планиране (тактическо[15] и оперативно[16]), при което процесът по съставянето на отделните планове е свързан с: ✓ разработване на методика за планирането; ✓ разпределение на задачите по функционални подсистеми, отговорници и срокове; ✓ формиране на оценъчни критерии, определящи съответствието на оперативните планове със стратегическите и оперативните цели; ✓ координиране и съгласуване на оперативните цели и оперативните и тактическите планове; ✓ координиране и съответствие на оперативните планове с планирания и/или наличния бюджет; ➢ контрол (предварителен, текущ и последващ), водещ до: ✓ проверка на точността, правилността и изпълнимостта на оперативните планове; ✓ създаване на стандарти за измерване на реалистичността на оперативните планове; ✓ формулиране на границата на отклонението между желани и фактически получени резултатни параметри; ✓ сравнение на реалните с планираните показатели (финансови и нефинансови) и оценяване на степента на достижимост на заложените оперативни цели; ✓ констатиране и анализиране на възникналите отклонения и провокиралите ги причини; ✓ разписване на алтернативни варианти за регулиране на негативните отклонения с оглед достигане планираното състояние на производствената организация на оперативно ниво; ➢ счетоводство, подпомагащо установяването на оперативното фактическо състояние на производствената организация на база отчитане на разходите и резултатите по: ✓ сфери на дейност; ✓ продукти и продуктови групи; ✓ пласментни канали; ✓ клиенти и клиентски ниши; ✓ центрове на отговорност; ➢ информационно осигуряване чрез непрекъснато предоставяне на релевантна информация на всички управленски равнища и на всички етапи от управленския процес; ➢ подпомагане вземането на управленски решения, посредством създаването на поливариантност по отношение на алтернативните възможности за развитие, удовлетворяващи постигането на оперативните цели.

3. Стратегически целеположената синергия – основна цел на контролинг-системата в производствената организация Основната цел на контролинг-системата в производствената организация е подпомагането и насочването на управлението към постигането на дългосрочно и краткосрочно планираните й цели съобразно оптимизирането на финансовия резултат. Така целта на контролинг-системата в производствената организация се свежда до постигането в дългосрочен период на стратегически целеположена синергия. Изхождайки от тази гледна точка, дългосрочно целените производствени и финансови резултати на производствената организация следва да са по-добри от сумата на краткосрочно целеположените ефекти, предизвикани по отделно. В резултат на действието на контролинг-системата резултатите и постиженията на производствената организация в дългосрочен период следва да са по-добри от най-добрия резултат, постигнат в краткосрочен времеви интервал. Синергията става възможна, когато производствената организация е дефинирала ясно стратегическите си цели в дългосрочен аспект, работи ефективно за постигането им, създала е висока степен на оперативна организираност, динамизирала е комуникационните и бизнес-процесите си. Синергичните производствени организации са ефективни и иновативни, а оскъдните ресурси не са причина за недостигането на планираните стратегически цели, защото тези организации поемат предизвикателства и предвидими рискове. Изчисляването на постигнатата от производствената организация в дългосрочен период синергия налага създаването на модел за отчитането на синергия в производствената организация в дългосрочен времеви порядък. Централно място в модела следва да заема алгоритъма за отчитането и моделирането на резултатите в краткосрочен период. „Моделът за отчитане на синергия в производствената организация в дългосрочен период” дава възможност, на база конкретни параметри и критерии, да се оцени влиянието на контролинг-системата в производствената организация в изследвания времеви интервал. „Моделът за отчитане на синергия в производствената организация в дългосрочен период” се базира на няколко основни ключови преимущества, позволяващи както мониторинга на производствената организация във всеки планиран краткосрочен времеви интервал, така и сравнението между данните от различните краткосрочни периоди и между тях и параметрите на дългосрочния времеви интервал. В крайна сметка „Модела за отчитане на синергия в производствената организация в дългосрочен период” следва да разполага във всеки един момент с информация относно: ➢ наличните ресурси в производствената организация във всеки конкретен краткосрочен период; ➢ структурната организация, интензитет и резултатност на процесите и отношенията в производствената организация във всеки конкретен краткосрочен времеви интервал; ➢ постигнатите резултати от производствената организация във всеки конкретен краткосрочен период; ➢ тенденциите в развитието на дейността на производствената организация; ➢ „тесните” места и областите, генератори на растеж, в организационно-структурното единство на системата на производствената организация във всеки конкретен краткосрочен период; ➢ факторите на средата и провокираните от тях изменения в производствената организация във всеки конкретен краткосрочен период; ➢ потребността от промяна на мисията, визията и целите както във всеки конкретен краткосрочен период, така и в изследвания дългосрочен времеви интервал. Резултатните величини в производствената организация от всеки краткосрочен времеви интервал, „Моделът за отчитане на синергия в производствената организация в дългосрочен период” описва в матрица, която позволява бързото боравене с данните. Така моделът преминава през няколко основни етапа, изразяващи се в синтез, анализ и изчисления, и изисква коректното записване на получените параметри в матрицата. Етапите, през които преминава „Моделът за отчитане на синергия в производствената организация в дългосрочен период” (фиг. 1.3.) са осем и намират конкретен израз в: ➢ изясняване на количеството и качеството на разполагаемите от производствената организация, ресурси, процеси и отношения и постигнати резултати в определен краткосрочен период; ➢ отчитане на резултатните постижения в дългосрочен период; ➢ сумиране на резултатите в краткосрочен период; ➢ изчисляване на средния резултат в краткосрочен период; ➢ съотнасяне на средния резултат в краткосрочен период с постиженията в дългосрочен времеви период; ➢ дефиниране на най-голямото възможно подобрение за производствената организация; ➢ преобразуване на резултатите в коефиценти; ➢ констатирането на наличие или отсъствие на синергия в дългосрочен аспект.
| |период 1 |период 2 |период |период n | |
| | | |...... | | |
|R1 | | | | | |

R2 | | | | |Rд.п. |∑ R3 |R3 ср. |М |N |К1 |К2 |S | |R3 | | | | | | | | | | | | | |Фиг. 1.3. Модел за отчитане на синергия в производствената организация в дългосрочен период

В основата на първия етап от „Модела за отчитане на синергия в производствената организация в дългосрочен период” следва да се интегрира и адаптира 3R-модела. Целта на използването на основните аспекти на 3R-модела се свежда до онагледяването на ресурсите, процесите и отношенията и резултатите на производствената организация във всеки планиран краткосрочен времеви интервал. В този първи етап на модела се изяснява количеството и качеството на ресурсите, процесите и отношенията и резултатите в производствената организация в конкретен времеви период. Така с R1 се отбелязват ресурсите (материални, финансови, човешки), с R2 – процесите и отношенията, обособени в хода на производствения процес, а с R3 – резултатите под формата на брой продукти, печалба, производителност, разширяване на дейността, продажби или друг показател. В „Модела за отчитане на синергия в производствената организация в дългосрочен период” следва да се има предвид, че качеството и количеството на R1 влияят директно на R3, но R2 е решаващия фактор по отношение на резултата. Тъй като R2 се отъждествява с ефективността на резултатните величини, то ако R2 не функционира, то ресурсите се пилеят и ефективността е невъзможна. Същевременно обаче R3 е правопропорционална на резултатността на комбинацията между R1 и R2. Вторият етап от „Модела за отчитане на синергия в производствената организация в дългосрочен период” цели отчитането на резултата в дългосрочен аспект (Rд.п.) от гледна точка постижимостта на планираните дългосрочни стратегически цели в производствената организация. В този етап следва коректно да се отчетат конкретно постигнатите реални резултати по отношение на целеположените стратегически параметри. В третия етап от „Модела за отчитане на синергия в производствената организация в дългосрочен период” е необходимо аритметичното събиране на получените от всеки краткосрочен период, резултати (∑ R3). ∑ R3 = R31 + R32 + R33 На база получения сбор в четвъртия етап на модела се достига до средния за производствената организация резултат в краткосрочен период (R3 ср.). До този среден резултат се достига, когато получената сума от всички краткосрочни резултати се раздели на броя на времевите интервали (n), обуславящи изследвания дългосрочен период. R3 ср. = ∑ R3 : n Съотнасянето на изчисления вече среден резултат в краткосрочен период с постигнатия в дългосрочния времеви период (М) се осъществява в петия етап от модела като от средната стойност се извади величината на отчетения резултат в дългосрочен период. Получения параметър носи информация за реализираната в изследвания дългосрочен времеви интервал резултатна печалба или загуба. М = R3 ср. - Rд.п. В шестия етап на „Модела за отчитане на синергия в производствената организация в дългосрочен период” се дефинира най-голямото възможно подобрение за производствената организация (N). Това става възможно когато от параметъра на стратегически целеположения дългосрочен резултат (У) се извади получения среден резултат в краткосрочен период (R3 ср). В този етап се очертава онова максимално подобрение, което производствената организация е в състояние да постигне с обема и качеството на наличните си ресурси и процеси. N = У - R3 ср. В седмия етап от „Модела за отчитане на синергия в производствената организация в дългосрочен период” резултатите се преобразуват в два коефицента. Първият коефицент (К1) е частното между получената резултатна печалба или загуба при съотнасянето на средния резултат в краткосрочен период с постигнатия в дългосрочния времеви период и намереното най-голямо възможно подобрение за производствената организация. К1 = М : R3 ср. Вторият коефицент (К2) е коефицента на постигнатите резултати в краткосрочен период и се намира, когато К1 се умножи по 100. К2 = К1 . 100 Последният – осми етап от „Модела за отчитане на синергия в производствената организация в дългосрочен период” отчита наличието или липсата на синергия (S) в дългосрочен период. Това се постига при сравнението на най-високия резултат, получен в определен краткосрочен времеви интервал и отчетения резултат в дългосрочен аспект (Rд.п.). Ако най-високият резултат, получен в краткосрочен период е по-малък от постигнатия в дългосрочен период е налице синергия. При констатирането на синергични постижения, производствената организация е работила на оптимума си и следва да се анализира в каква степен постигнатото в дългосрочен аспект съответства на заложените предварително стратегически цели. Ако стратегическите цели са постигнати или са относително удовлетворени, то производствената организация следва да препланира своята мисия спрямо следващия дългосрочен период – т.е. за заложи постигането на по-високи успехи. Ако най-високият резултат, получен в краткосрочен период е по-голям от постигнатия в дългосрочен период, няма наличие на синергия и производствената организация следва да ревизира или своята мисия и стратегически цели или организационно-структурното си единство. Липсата на синергия е явление, което алармира за сериозни проблеми в производствената организация и за констатирана невъзможност на контролинг-системата адекватно и ефективно да постига оптималност. Ако най-високият резултат, получен в краткосрочен период е еднакъв с постигнатия в дългосрочен период не е налице синергия, но това означава, че производствената организация е оползотворила по възможно най-добрия начин своите ресурси, възможности, процеси и отношения и следва да анализира: ➢ степента на достижимост на планираните стратегически цели; ➢ потребността от подобряване на процесите; ➢ необходимостта от преструктуриране на определена подсистема от организационната система.

-----------------------
[1] Фалько, С., Keith, A. R. Контроллинг: национальные особености – российский и американский опыт; журнал „Контролинг” 1/2002
[2] Witt, Frank-Jürgen, Witt, K. Controlling für Mittel- und Kleinbetriebe; Deutscher Taschenbuch Verlag; 1996; Даниель, Г. Контроллинг. Часть II: Сравнение плановых и фактических показателей; Москва; 1993
[3] Темелкова, М. Оптимизация на производствени системи при тяхното преструктуриране; дисертация; ТУ-Варна; 2007; Хорват, П. и колектив; Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование; пер. с немски; Альпина Бизнес Букс; Москва; 2006
[4] Хан, Д. П и К Планирование и контроль: концепция контроллинга; Финансы и статистика; Москва; 1997
[5] Даниель, Г. Контроллинг. часть II: Сравнение плановых и фактических показателей; Москва; 1993
[6] Дайле, А. Практика контроллинга; Финансы и статистика; Москва; 2001; Манн, Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих; Финансы и статистика; Москва; 1992
[7] Witt, Frank-Jürgen, Witt, K. Controlling für Mittel- und Kleinbetriebe; Deutscher Taschenbuch Verlag; 1996
[8] „Шоковата терапия” е приложена в икономиките на Полша и България по време на икономическия им преход от планово към пазарно стопанство през 80-те години на миналия век. Баща на този икономически термин е полякът Лешек Балцерович, а основните му характеристики се свежда до: уеднаквяване курса на злотата към твърдите валути и постигането на вътрешна конвертируемост; периодично увеличаване на задълженията на ниво, отговарящо на темпа на инфлация; невъзможност за финансиране на бюджетния дефицит с безлихвени кредити от централната банка; антимонополни мерки като базисна предпоставка за изграждане на пазарната икономика; абсолютно задължителна ясна и публична аукционна (тръжна) форма на продажба на държавните предприятия; привличане на чужди инвестиции още в началния момент на реформите.
[9] Лесидренска, С. Контролингът в производственото предприятие; Варна; 2007
[10] Лесидренска, С. Контролингът в производственото предприятие; Варна; 2007
[11] Пипер, Р., Рихтер, К. Мениджмънт. Управлението на прехода; GABLER; София; 1993
[12] Данилочкиной, Н. Контрллинг как инструмент управления предприятием; Москва; 2001
[13] Даниель, Г. Контроллинг. Часть II: Сравнение плановых и фактических показателей; Москва; 1993
[14] Каменов, К. Основи на управлението; част II; ИК „Абагар”; Велико Търново; 2004
[15] В хода на тактическото планиране се дефинират потребните, за постигането на планираните цели в производствената организация, ресурси – капитал, персонал, материална база, инструментариум, изразени чрез количествено измерими и качествено определени показатели за приходите, разходите и резултатите от дейността.
[16] Оперативното планиране в обстойни планове по функционални подсистеми определя дейностите, сроковете и служителите, способстващи за постигането на целите в рамките на година или по-кратък период.