Capitolo 1 La Responsabilità Sociale d’Impresa………………………………………………………………6 1.1 Il contesto che spinge alla RSI…………………………………………………………………...8 1.2 La Stakeholder Theory…………………………………………………………………………...8 1.3 La relazione tra performance sociali e finanziarie………………………………………………11 1.4 I Benefici di fare RSI……………………………………………………………………………12
Capitolo 2 La Gestione Strategica della Responsabilità Sociale d’Impresa…………………………….….14 2.1 Processi e strumenti……………………………………………………………………………..15 2.2 La Balanced Scorecard………………………………………………………………………….15
Capitolo 3 Gli strumenti della Responsabilità Sociale d’Impresa…………………………………………..19 3.1 Il Codice Etico…………………………………………………………………………………..19 3.2 Particolari standard di comportamento……………………………………………………….....20 3.3 Il Bilancio sociale……………………………………………………………………………….23 3.3.1 GBS…………………………………………………………………………………….23 3.3.2 GRI……………………………………………………………………………………..24 3.3.3 AA1000………………………………………………………………………………...26
Capitolo 4 Il caso Hera S.p.a…………………………………………………………………………………..27 4.1 Il Gruppo Hera…………………………………………………………………………………..27 4.2 Bilancio sociale o bilancio di sostenibilità? ……………………………………………………27 4.3 La rilevanza del Bilancio di Sostenibilità per le multiutilities………………………………….28 4.4 La RSI in Hera…………………………………………………………………………………..29 4.5 La balanced scorecard di Hera …………………………………………………………………29 4.6 Il Bilancio di Sostenibilità di Hera……………………………………………………………...35 Conclusioni…………………………………………………………………………………………41
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INTRODUZIONE Nello scenario odierno assume importanza la comprensione delle implicazioni sociali dell’operato di un’azienda. Sempre di più, infatti, le imprese si rendono conto che, per ottenere successo economico e benefici durevoli, è necessario adottare un atteggiamento “responsabile” nei confronti del mercato, dell’ambiente, dei dipendenti e dei consumatori.
Ogni organizzazione assume precise responsabilità nei confronti di tutta le persone coinvolte, anche soltanto indirettamente, dalla propria azione. Chiedersi quale sia la conseguenza sociale di ogni attività economica significa collocare la componente economica di ogni attività nel suo contesto umano.
Nel primo capitolo della tesi si fa riferimento ai caratteri generali della Responsabilità Sociale d’Impresa che diventa, per le aziende, un obiettivo da perseguire, al pari del profitto, per cercare di raggiungere il successo nel lungo periodo con la creazione di valore economico, sociale e competitivo.
Nel secondo capitolo si analizzano i processi e le modalità attraverso cui si inserisce la Responsabilità Sociale d’Impresa all’interno della strategia aziendale.
Nel terzo capitolo si osservano gli strumenti utili a comunicare e rendicontare la Responsabilità Sociale d’Impresa. Infine, nell’ultimo capitolo, per dare riscontro pratico a quanto analizzato in precedenza, viene trattato un caso concreto: si analizzano gli strumenti di responsabilità sociale utilizzati dal Gruppo Hera per sviluppare e promuovere politiche aziendali finalizzate a soddisfare in maniera equilibrata le esigenze di tutti gli stakeholder.
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CAPITOLO 1 LA RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA La responsabilità sociale d’impresa (RSI), detta anche con il termine inglese Corporate Social Responsibility (CSR), può essere considerata come una risposta al fenomeno della globalizzazione e della competitività dei mercati internazionali. Negli ultimi anni in Italia, e ancora di più a livello comunitario, si è assistito ad uno sviluppo intenso di tematiche riguardanti la sostenibilità, in un’ottica di miglioramento continuo delle singole imprese. Nella definizione dell’Unione Europea, la CSR è “l’integrazione su base volontaria dei problemi sociali ed ambientali delle imprese nelle loro attività e nelle loro relazioni con tutte le parti interessate (stakeholders)”. (Libro Verde della Commissione Europea, 2001)
Nel mondo delle imprese si sta facendo strada una crescente attenzione per considerazioni di natura etica e sociale, ritenute in una qualche misura complementari ed integrative delle tradizionali considerazioni legate alla profittabilità dell’impresa.
Adottare una cultura aziendale orientata alla CSR significa modificare la vision e l’operato dell’impresa: la fiducia degli stakeholders1, la reputazione e l’attenzione al benessere dell’ambiente e della comunità, vengono ad essere considerati non più solamente come costi, ma anche e soprattutto come opportunità che permettono all’impresa di aumentare la propria competitività e i propri risultati, incrementando il suo sviluppo.
Le imprese, per essere socialmente responsabili, devono cercare di attuare, contemporaneamente, tre linee di azione che consistono nel: promuovere le relazioni con gli stakeholders; interiorizzare l’etica negli affari; superare il profitto come scopo primario della gestione d’impresa ( M.E. Di Giandomenico, 2008). Per quanto riguarda il primo punto, è necessaria l’instaurazione di un tipo di relazione che va oltre a quella tradizionale tra management e azionisti. Il management deve essere l’agente che cura gli interessi degli stakeholders affinché collaborino al raggiungimento della mission e degli obiettivi di lungo periodo dell’impresa. Questo nuovo tipo di
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il concetto di stakeholder verrà approfondito nei paragrafi successivi.
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relazione è la conseguenza, in parte, della presa di coscienza della responsabilità sociale che va ben oltre il solo rapporto contrattuale con gli azionisti e, in parte, dell’introduzione della Responsabilità Sociale d’Impresa (RSI) nelle politiche aziendali. Infatti, il coinvolgimento e l’attenzione agli stakeholders nelle decisioni dell’impresa viene ricambiata con la fiducia e il consenso che sono necessari per migliorare le performance nel lungo periodo. Occorre ricordare che l’impresa è composta da persone e vive grazie alle relazioni che si instaurano tra le persone. L’etica diventa uno strumento importante che permette di collegare le necessità dell’impresa con i bisogni degli stakeholders.
Infine, la creazione del valore puramente economico (il profitto) non deve più essere considerato lo scopo principale del successo di un’impresa, in quanto il solo profitto non garantisce più la sopravvivenza nel lungo periodo. Il successo di lungo periodo può essere raggiunto con la contemporanea creazione di valore economico, sociale e competitivo. La formula che permette all’impresa di creare valore comprende il profitto, il vantaggio competitivo e il benessere sociale. Ragionando in questo senso, si può parlare di “cambiamento della geometria del valore”. Questo cambiamento prevede il coinvolgimento della società che diventa destinataria della ricchezza e referente della rendicontazione sociale e si affianca alle relazioni tradizionali esistenti tra impresa, dipendenti e azionisti che definiscono, invece, il valore economico. Passaggio da modello di solo mercato a modello della RSI: ( M.E. Di Giandomenico, 2008)
Figura 1.
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1.1 IL CONTESTO CHE SPINGE ALLA RSI Le ragioni dell’interesse crescente per il tema della responsabilità sociale dell’impresa sono molteplici: dagli scandali finanziari che si sono manifestati negli ultimi anni, al progressivo aggravarsi della situazione ambientale, al permanere di condizioni di sottosviluppo e di povertà in una parte considerevole del pianeta. Di seguito le cause che dovrebbero portare ad adottare una cultura d’impresa orientata alla Rsi: Crescente domanda di qualità, in termini di processi, prodotti, servizi, relazioni, da parte di consumatori-clienti, dipendenti, fornitori, enti locali, mondo finanziario, società civile. Linee guida internazionali (Onu, Ilo, Icc) e comunitarie (Ue), che richiedono sempre più una maggiore integrazione della sostenibilità ambientale e sociale. Necessità di innovazione trasversale nelle imprese per rimanere competitive nel tempo. Necessità di distinguere e valorizzare il marchio non più solo in termini di prodotto, ma come cultura e reputazione d’impresa, elemento distintivo e di credibilità verso il consumatore, e fattore di maggiore competitività. Necessità di distinguersi strategicamente dai concorrenti per una migliore reputazione, sia in termini di prestazioni commerciali che di prestazioni sociali. Fattori intangibili come la crescita intellettuale, professionale, relazionale di dipendenti e collaboratori (capitale sociale d’impresa) considerati come elementi determinanti per il successo d’impresa nel tempo. (tratto da http://imprese.regione.emilia-romagna.it)
1.2 LA STAKEHOLDER THEORY Il considerare l’impresa come slegata dalla società viene a delinearsi come uno sbaglio quando si capisce che, in realtà, la società è un insieme di cui l’impresa è un sottoinsieme. Ciò che avviene all’interno della società avrà così una certa influenza su un’impresa che di questa società fa parte, così come ciò che avviene all’interno dell’impresa potrà influenzare la società. L’essere etici e responsabili conviene alle imprese che da questo ricaveranno un ritorno economico: un’impresa che non bada all’ambiente, alla comunità in cui è insediata, non sarà, infatti, vista di buon occhio dai suoi cittadini che subiranno le conseguenze di un suo agire irresponsabile. Questi la sanzioneranno evitando di acquistare i suoi prodotti e spargendo la voce sul suo operato così da arrecarle danni economici non poco seri. Qui entra in gioco il concetto di “esternalità” inteso come l’esistenza di condizioni esterne al luogo della produzione che ne influenzano la dinamica. Anche chi
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è esterno all’azienda può quindi influenzarla, ecco perché oggi l’impresa non può più permettersi di ignorare i suoi portatori di interesse esterni. Esiste, quindi, una reciprocità di influenza che mette l’azienda nelle condizioni di dover tener conto dei suoi pubblici esterni e non più esclusivamente dei suoi azionisti. La questione porta necessariamente all’introduzione del termine chiave di “stakeholder”. Il termine stakeholder si contrappone a quello foneticamente affine a stockholder e a shareholder, entrambi indicanti gli azionisti di un’impresa. Un’azienda etica è chiamata a rispondere non solo ai propri portatori di azioni (stockholder / shareholder), ma anche ai propri portatori di interesse (stakeholder), cioè quei soggetti che, pur non essendo azionisti e quindi non avendo un titolo formale, hanno legittimi interessi verso le attività dell’azienda in quanto possono essere toccati da tali attività. “gli stakeholder primari, ovvero gli stakeholder in senso stretto, sono tutti quegli individui e gruppi ben identificabili da cui l'impresa dipende per la sua sopravvivenza: azionisti, dipendenti, clienti, fornitori e agenzie governative chiave. In senso più ampio, tuttavia, stakeholder è ogni individuo ben identificabile che può influenzare o essere influenzato dall'attività dell'organizzazione in termini di prodotti, politiche e processi lavorativi. In questo più ampio significato, gruppi di interesse pubblico, movimenti di protesta, comunità locali, enti di governo, associazioni imprenditoriali, concorrenti, sindacati e la stampa, sono tutti da considerare stakeholder”. (Freeman, 1984).
In una formulazione più recente, Clarkson estende il concetto di stakeholder anche ai portatori di interessi potenziali come, ad esempio, le generazioni future: “gli stakeholder sono persone o gruppi che hanno pretese, titoli di proprietà, diritti, o interessi, relativi a un'impresa e alle sue attività, passate, presenti e future” (Clarkson, 1995) L’approccio rivolto agli stakeholder, quindi, parte da Freeman che, nella sua teoria degli stakeholder, ricorda il bisogno dei manager di capire le questioni relative non solo agli azionisti ma anche ai dipendenti, ai consumatori, ai fornitori, ai finanziatori e alla società, al fine di sviluppare obiettivi di interesse per gli stakeholder e ottenere così un successo a lungo termine. Il coinvolgimento dei portatori d’interesse porta con sé grandi opportunità per le aziende: se gli stakeholder sono d’accordo con le attività dell’impresa questa otterrà la “licenza sociale di operare”, cioè il sostegno dei suoi stakeholder.
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Ognuna delle categorie di stakeholder sopra elencate avrà degli interessi particolari che il manager dovrà capire per sviluppare delle soluzioni ad hoc e cercare di soddisfarli. E’ importante trovare soluzioni che siano in grado di bilanciare gli interessi dei molteplici portatori di interesse nel tempo e focalizzarsi sull’integrazione e sulle soluzioni pratiche in grado di creare valore per tutti gli stakeholder. Sono necessari un salto di qualità, il superamento della separazione tra impresa e società, l’appello ad aprire la strada alla possibilità di far convergere gli interessi di vari attori sociali, a includere tutti gli stakeholder nel processo di produzione della ricchezza anziché preoccuparsene a posteriori, dimostrando che questo tipo di approccio si rivela generatore di vantaggi competitivi per le imprese che lo fanno proprio e lo applicano con convinzione. Freeman descrive questo nuovo approccio centrato sul concetto di “stakeholder mindset” come habitus mentale vincente per il manager che deve affrontare la complessità del mondo attuale: l’atteggiamento orientato verso gli stakeholder si chiede come si possa creare il maggiore valore possibile per tutti gli stakeholder di un’impresa. (Ferrari, 2009). In un lavoro successivo Freeman propone quattro livelli d’impegno nell’approccio manageriale: 1. Analisi e comprensione del contesto globale in cui l’azienda opera, seguito dall’elaborazione
di una proposta di valore che risulti soddisfacente per il cliente e contemporaneamente interessante per gli altri stakeholder. 2. Perseguire e sostenere la proposta nel tempo, poiché da questa azione deriva la capacità E’ inoltre necessario, per il manager del terzo millennio, capire anche le questioni sociali più dell’impresa di mantenere buoni risultati nel lungo periodo. 3. ampie, poiché l’insorgere di problematiche internazionali connesse ad accadimenti apparentemente estranei all’attività aziendale può provocare ricadute negative che l’impresa deve saper riconoscere e valutare rapidamente per definire le azioni più appropriate da intraprendere. 4. Esiste un forte legame tra leadership etica e risultati aziendali positivi.
Il tipo di CSR promosso da Freeman è stato annoverato da molti top manager, i quali si sono espressi affermando che: “non esiste nessun conflitto tra il servire tutti gli stakeholder e assicurare eccellenti ritorni per gli azionisti. Nel lungo periodo è impossibile raggiungere il secondo punto senza attuare il primo.” (George, 2003).
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Il punto cruciale è quindi l’instaurazione di una relazione con gli stakeholder, che permetterà poi di avere un ritorno economico nel lungo periodo. L’impresa oggi non può e non deve rendere conto solamente agli azionisti ma deve guadagnarsi anche l’approvazione di coloro che sono interessati e influenzati dalle sue attività.
1.3 LA RELAZIONE TRA PERFORMANCE SOCIALI E FINANZIARIE
A questo punto si deve rispondere ad un quesito decisivo: qual è il rapporto fra responsabilità sociale e profittabilità dell’impresa? In altri termini, se il porre in pratica i nuovi orientamenti postulati dalla RSI implica un innalzamento dei costi e, quindi, una riduzione dei margini di profitto è del tutto impensabile che i nuovi orientamenti vengano adottati da un numero consistente di imprese. Se, al contrario, si riesce a dimostrare che l’impresa che pone alla base delle proprie strategie orientamenti sempre più responsabili, sensibili e sostenibili consegue miglioramenti in termini di tassi di sviluppo e di redditività, allora possiamo affermare che si sta aprendo una nuova era della storia dell’impresa come motore dello sviluppo economico e sociale. L’obiettivo è capire se e in quale misura le azioni di responsabilità sociale hanno un impatto diretto sui risultati economico finanziari dell’impresa al fine di dare legittimazione all’investimento di risorse in tali attività (Useem, 1996).
Centinaia sono gli studi empirici pubblicati che hanno cercato in qualche modo di testare la relazione tra diversi tipi di Corporate Social Performance (CSP) e Corporate Financial Performance (CFP) (Margolis, Walsh, 2003), misurando se ed in che misura la performance sociale abbia o meno un impatto positivo su quella finanziaria.
Come richiamato da Barnett e Salomon (2012), alcuni hanno riscontrato una relazione negativa (Vance, 1975, Wright e Ferris, 1997), altri hanno evidenziato l’assenza di relazioni significative (McWilliams e Siegel, 2000, Patten, 1991), altri ancora una relazione positiva (Orlitzky, Schimdt e Rynes, 2003).
A tal proposito, secondo un articolo che compara i diversi studi sulla relazione tra CSP e CFP effettuati negli ultimi trent’anni, pubblicato sul “The Business Rewiew”, Cambridge, nel 2006, è possibile arrivare a tali conclusioni:
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Le ricerche sulla relazione tra CSP e CFP hanno una buona validità ed accuratezza se sono focalizzate su un singolo settore. L’uso del settore come condizione di contorno, insieme alla coerenza dei misuratori finanziari usati e diverse misure di performance sociali, porteranno a risultati più affidabili e comparabili. Se il settore è stato fissato come condizione di contorno, esiste una relazione chiara e positiva tra CSP e CFP. (Masud Chand, Ph.D. Candidate, 2006)
Risulta necessario chiarire che il link tra CSP e CFP non è causale. In base a tale analisi, una bassa CSP non determina sempre un altrettanto bassa CFP. Semplicemente si sostiene che un’impresa che ha una bassa performance sociale, più facilmente otterrà delle performance finanziarie scarse rispetto ad altre aziende dello stesso settore che hanno raggiunto performance sociali migliori.
1.6 I BENEFICI DI FARE RSI Nonostante i numerosi contributi, i risultati non sono univoci nell’affermare la relazione positiva sopra menzionata, a causa di molteplici limitazioni in termini di modelli empirici, sistemi di misurazione e basi di dati utilizzate (Orlitky, Schmidt e Rynes, 2003; Igalens e Gond, 2005; Margolis, Elfebein e Walsh, 2007; Lee, 2008), una scarsa attenzione nella comprensione delle condizioni che permettono alla RSI di assumere una valenza strategica (Husted e Allen, 2007). Molteplici sono, tuttavia, i benefici direttamente collegati all’implementazione di politiche di RSI nelle aziende, quali: Miglioramento dell’immagine aziendale rispetto a clienti, finanziatori e fornitori (Fombrun e Shanley, 1990); Impatto positivo sulla reputazione dell’impresa (Zyglidopoulos, 2002; McWilliams e Siegel, 2001) e sulla corporate identity (Hosmer, 1994); Aiuta l’impresa a ricevere supporto dai propri stakeholder, fondamentali per la sua sopravvivenza (Clarkson, 1995); Contribuisce al raggiungimento di un vantaggio competitivo attraverso una riduzione dei costi di transazione e di agenzia dell’impresa (Jones, 1995); Aumenta il capitale relazionale dell’impresa (Barney e Hansen, 1994; Nahapiet e Ghosal, 1998; Waddock e Graves, 1997); Aiuta l’impresa a reperire migliori risorse umane (Greening e Turban, 2000) e a valorizzare quelle presenti in azienda ottenendo un maggiore coinvolgimento del personale.
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Rappresenta uno strumento di differenziazione del prodotto (McWilliams e Siegel, 2001); Rappresenta uno “strumento assicurativo” capace di tutelare la performance finanziaria dell’impresa (Godfery, Merrill e Hansen, 2009).
Figura 2.
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CAPITOLO 2 LA GESTIONE STRATEGICA DELLA RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA
Non è detto che gli interessi degli azionisti (shareholders interests) e gli interessi generali (stakeholders interests) debbano essere di segno opposto. Due noti studiosi di strategie d’impresa, Michael Porter e Mark Kramer, hanno recentemente apportato un contributo di notevole rilevanza per chiarire questo aspetto fondamentale, affermando che “se…le imprese analizzassero le opportunità che hanno nell’ambito della responsabilità sociale, basandosi sugli stessi schemi che governano le scelte legate al loro core business, scoprirebbero che la RSI può essere molto più di un costo, di una costrizione o di un gesto caritatevole; può essere una fonte di opportunità, di innovazione e di vantaggio competitivo…Vista da una prospettiva strategica, la Responsabilità Sociale dell’Impresa può diventare la fonte di un fortissimo progresso sociale, a mano a mano che il business applicherà le notevoli risorse, esperienze e conoscenze che ha a disposizione a attività che arrechino un beneficio alla società.” (Porter M. E., Kramer M. R., 2006). Creare valore per i propri stakeholder attraverso la Responsabilità Sociale d’Impresa potrebbe assumere una valenza strategica diventando uno strumento capace di influenzare positivamente la performance aziendale.
Diventa essenziale quindi una strategia che incorpori gli aspetti sociali, in grado di pianificare l’allocazione delle risorse per poter rispondere agli obiettivi di lungo periodo. La strategia sociale può essere definita “come quel complesso di decisioni con cui si cerca di conseguire obiettivi di natura sociale, di fornire cioè valore aggiunto al proprio ambiente di riferimento e di raggiungere la massima coincidenza tra i valori dell’azienda e quelli dei gruppi sociali interessati, nell’intento di ottenere un vantaggio competitivo attraverso il consenso e la legittimazione, pur nell’ambito del mantenimento dell’imprescindibile equilibrio economico”(Porter e Kramer, 2006).
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2.1 PROCESSI E STRUMENTI Spesso si identifica la responsabilità sociale d’impresa con gli strumenti che ne facilitano la messa in opera. Prima di tutto la CSR è però una nuova visione di governance dell’impresa, che viene implementata tramite un apposito sistema di gestione, che la traduce in azioni e comportamenti. I sistemi di gestione hanno il compito di rendere i processi aziendali conformi agli orientamenti strategici e di attivare processi di miglioramento continuo basati sulla definizione di obiettivi, la loro attuazione e la verifica delle azioni di miglioramento. La gestione strategica della CSR è fondata su una serie di elementi che vengono poi attuati tramite specifici strumenti. (Capire la Finanza - Responsabilità Sociale d’Impresa, Fondazione Culturale Responsabilità Etica, 2011)
Figura 3.
2.2 LA BALANCED SCORECARD
La Balanced Scorecard Un nuovo approccio per realizzare strategie di successo e gestire con efficacia il cambiamento. I tradizionali sistemi finanziari di misurazione delle prestazioni e monitoraggio delle strategie dell’impresa si rivelano sempre più inadeguati a rappresentare in modo corretto la capacità di generare valore nell’attuale contesto economico. Oggi è diventato un fattore critico di successo la capacità di
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creare valore investendo nella ricerca, nell’innovazione, nei processi, nelle relazioni coi clienti, con i fornitori e con i dipendenti. E’ fondamentale, pertanto, che un moderno sistema di monitoraggio tenga in debita considerazione la capacità dell’impresa di trarre benefici anche dal proprio patrimonio di risorse intangibili: l’acquisizione di nuove competenze e lo sviluppo delle risorse “invisibili” potrebbero comportare un peggioramento delle performance finanziarie a breve termine, benché siano di vitale importanza per la sopravvivenza e lo sviluppo dell’impresa.
Il Balanced Scorecard (BSC), strumento di sorveglianza strategica ideato nello scorso decennio da Norton e Kaplan, si pone l’obiettivo di rimediare ai limiti dei modelli di monitoraggio tradizionale, così come di tradurre le strategie competitive in indicatori di performance (scorecard) assicurando l’equilibrio (balance) tra le prestazioni di breve termine, misurate attraverso parametri di natura finanziaria, e quei fattori non finanziari che dovrebbero condurre l’impresa a prestazioni competitive superiori e sostenibili nel tempo.
La struttura del Balanced Scorecard Il Balanced Scorecard suggerisce di guardare l’organizzazione da quattro differenti prospettive: La prospettiva dei clienti; La prospettiva dei processi interni di gestione; La prospettiva dei processi di apprendimento e di crescita; La prospettiva finanziaria.
Per ciascuna prospettiva, il metodo richiede di definire delle metriche, collezionare i dati e analizzarli. Nella prospettiva dei clienti, l’attenzione è focalizzata sulle performance dell’organizzazione così come sono percepite dai clienti, nella consapevolezza che se i clienti non sono soddisfatti, troveranno prima o poi altri fornitori capaci di venire incontro alle loro esigenze. Prestazioni scadenti secondo questa prospettiva sono indice di un futuro declino dell’impresa, anche se i risultati finanziari possono apparire buoni. Gli indicatori chiave da utilizzare sono quelli capaci di misurare la capacità di soddisfare il target di mercato: tasso di fedeltà, grado di soddisfazione del cliente, tasso di acquisizione di nuovi clienti, redditività per cliente, quota di mercato, ecc.
Nella prospettiva dei processi interni di gestione, vengono analizzati e monitorati quei processi che esercitano il maggiore impatto sulla creazione di valore e sul consolidamento delle relazioni di mercato (ad esempio, il processo di innovazione dei prodotti, il processo distributivo, il processo di assistenza post-vendita). Le metriche da utilizzare misureranno l’efficienza e l’efficacia di tali
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processi, consentendo ai manager di conoscere in ogni momento l’andamento del business e se i prodotti e i servizi rispondono alle esigenze dei clienti. La prospettiva dei processi di apprendimento e di crescita considera l’attitudine dell’organizzazione e dei singoli individui al miglioramento attraverso l’apprendimento continuo. I rapidi mutamenti tecnologici e culturali caratterizzanti l’attuale contesto socio-economico, infatti, richiedono un continuo miglioramento delle capacità dell’impresa a svolgere quei processi che creano valore per i clienti e per gli azionisti. Gli indicatori utili a misurare i processi di apprendimento e crescita comprendono il grado di soddisfazione e il tasso di fedeltà dei dipendenti, il livello di formazione e il grado di professionalità del personale, la capacità di trasferire la conoscenza e il livello di eccellenza dei sistemi informativi.
La prospettiva finanziaria considera il punto di vista e le aspettative degli azionisti. Il modello di Kaplan e Norton non trascura la necessità di monitorare anche i tradizionali parametri economicofinanziari, ma richiede di “bilanciare” questo tipo di indicatori con quelli relativi alle altre tre prospettive.
Figura 4 - Struttura base del Balanced Scorecard
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Il processo di costruzione del Balanced Scorecard:
Il Balanced Scorecard può essere costruito secondo un processo di tipo top-down, anche se è assolutamente richiesto il coinvolgimento e la condivisione di obiettivi strategici ed operativi da parte di tutti i livelli aziendali.
Questo processo prevede innanzitutto la definizione della vision aziendale, quindi la determinazione degli obiettivi e delle strategie dell’impresa e la loro traduzione in imperativi di creazione del valore, corrispondenti alle quattro prospettive interessate dal Balanced Scorecard. Dovranno poi essere individuati i fattori critici di successo relativi al raggiungimento degli obiettivi di ciascuna prospettiva e identificati gli indicatori di performance ad essi collegati. Verranno di seguito fissati i valori target che l’impresa si prefigge di raggiungere per ciascun parametro di performance misurato, e ogni singolo obiettivo sarà assegnato alla responsabilità di un manager che dovrà conseguirlo predisponendo adeguati piani di azione. Il modello costruito non dovrà però essere inteso in maniera rigida, ma adattato al campo di applicazione e alle caratteristiche del business, ricercando sempre il giusto equilibrio che soddisfi gli interessi di tutti i portatori di interesse dell’impresa.
Figura 5 – Il processo di costruzione del Balanced Scorecard
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CAPITOLO 3 GLI STRUMENTI DELLA RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA La condivisione delle attività dell’impresa diventa molto importante per ottenere il consenso del personale, della clientela e dell’opinione pubblica in generale. Spesso i consumatori fanno scelte che premiano le aziende con le quali si identificano e con le quali condividono scelte di responsabilità sociale, per questo diventa fondamentale far sapere a tutti gli stakeholder cosa l’azienda pensa, fa e come opera. Ciò non è da considerarsi come cosa superflua e utile solamente agli stakeholder, ma, anzi, deve essere visto come utile soprattutto all’azienda che, grazie alla condivisione del suo pensiero, ricaverà consenso e, parallelamente, guadagno. Gli strumenti di gestione della Responsabilità Sociale sono: 1) 2) 3) i codici etici; particolari standard di comportamento; il bilancio sociale.
3.1 IL CODICE ETICO Il Codice Etico può definirsi come la “Carta costituzionale dell’impresa”, una carta dei diritti e dei doveri morali che determina le responsabilità etico-morali da rispettare. I motivi che possono portare all’introduzione di un Codice Etico all’interno della gestione d’impresa possono essere molteplici: definire delle linee guida per la convivenza tra i dipendenti; presentare gli standard di condotta e le politiche aziendali; migliorare l’immagine, la reputazione aziendale e il giudizio del pubblico dell’azienda; contrastare politiche di corruzione e conflitti d’interesse; definire uno standard professionale all’interno dell’impresa.
I codici etici rappresentano un modello di autoregolamentazione e sono formati da principi riguardanti la morale, i doveri e le procedure, che si concretizzano in regole di condotta dei membri e in responsabilità dei soggetti terzi. Ogni impresa può adottare la struttura del codice etico che più si adatta alla propria politica aziendale, ma in generale si sviluppa su cinque livelli (L. Andriola, C. Serafini, 2002): 1) principi etici che sostengono la mission aziendale;
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2) 3)
norme per le relazioni tra impresa e stakeholders; standard etici di comportamento quali la sicurezza, la salute, la tutela dell’ambiente, la riservatezza, l’uguaglianza, la trasparenza.
4) 5)
sanzioni interne per la violazione di norme contenute nel codice; strumenti di attuazione delle sanzioni.
Il codice etico è sicuramente uno strumento adatto all’espansione del concetto di responsabilità sociale d’impresa, in quanto detta contenuti e confini indispensabili affinché un’impresa possa essere considerata socialmente responsabile, includendo anche i doveri che l’azienda ha nei confronti di azionisti, dipendenti, fornitori, clienti, comunità e tutti gli altri stakeholders.
3.2 PARTICOLARI STANDARD DI COMPORTAMENTO
Gli standard di comportamento di tipo ambientale ed etico che vale la pena analizzare in questo contesto sono: -ISO 14001 -SA8000
ISO 14001
La sigla ISO 14001 identifica uno standard di gestione ambientale (SGA) che fissa i requisiti di un «sistema di gestione ambientale» di una qualsiasi organizzazione e fa parte della serie ISO 14000 sviluppate dall'"ISO/TC 207". Lo standard può essere utilizzato per la certificazione, per una autodichiarazione oppure semplicemente come linea guida per stabilire, attuare e migliorare un sistema di gestione ambientale. La norma ISO 14001, giunta alla sua seconda edizione del 2004, si ispira esplicitamente al modello PDCA (Plan-Do-Check-Act), detto anche Ciclo di Deming dal nome del suo ideatore William Edwards Deming.
Pianificare (PLAN) Consiste nella attuazione e mantenimento di procedure per: Identificare gli «aspetti ambientali» dell'organizzazione, stabilire, cioè, in che modo le attività, i processi, i prodotti aziendali possono avere «impatto» sull'ambiente e definire un criterio di valutazione della significatività/criticità di tali impatti; entrando nel caso specifico, gli impatti ambientali sono molto differenti da industria ad industria:
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Identificare e definire i criteri di applicazione delle «Prescrizioni legali e altre prescrizioni». Definire, attuare e mantenere gli «obiettivi e traguardi ambientali» ed i relativi «Programmi ambientali» per conseguirli, coerentemente con quanto stabilito dalla Politica ambientale e con le prescrizioni.
Attuare (DO) Quanto definito nella politica, negli obiettivi/traguardi e nei programmi ambientali deve poi essere concretamente realizzato tramite: Definizione di «risorse, ruoli, responsabilità e autorità» relative al sistema di gestione ambientale. In particolare è prevista la definizione di un «rappresentante della direzione», che nella maggior parte dei casi le aziende chiamano "responsabile del sistema di gestione ambientale". Definizione, attuazione e mantenimento di procedure affinché «competenza, formazione e consapevolezza» delle persone (quelle che lavorano per l'organizzazione e per conto di essa) le cui attività hanno impatti ambientali significativi, siano sempre adeguate alle esigenze e congrue rispetto al perseguimento della politica ambientale. Definizione, attuazione e mantenimento di procedure per stabilire un'efficace sistema di «comunicazione» all'interno dell'organizzazione e verso l'esterno. Definizione, attuazione e mantenimento di procedure per l'emissione, il riesame, la modifica, l'aggiornamento, la disponibilità, l'accessibilità, il controllo della «Documentazione» del sistema di gestione ambientale di cui fanno sempre parte: politica ambientale, obiettivi, traguardi, registrazioni, procedure. Regolamentazione tramite opportune procedure, costituenti il «Controllo operativo» del sistema di gestione ambientale, delle attività e delle operazioni relative agli aspetti ambientali risultati significativi e quelle connesse al raggiungimento della politica e degli obiettivi. Definizione, attuazione e mantenimento di procedure per l'individuazione e la riduzione del danno (riduzione degli impatti ambientali negativi) delle potenziali emergenze ambientali. Ciò costituisce il modo in cui l'organizzazione stabilisce la propria «preparazione e risposta alle emergenze».
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Verificare (CHECK) L'operatività definita e posta in essere secondo quanto sopra descritto deve essere sottoposta ad un opportuno regime di verifica, per dare evidenza e tenere sotto controllo l'efficacia e la correttezza dell'attuazione del sistema di gestione. Ciò deve avvenite tramite: «Sorveglianza e misurazione», vale a dire la definizione, l'attuazione ed il mantenimento di procedure per il continuo monitoraggio: delle operazioni che possono avere impatti ambientali significativi, del raggiungimento degli obiettivi prefissati. Analogamente occorre impostare un sistema di «valutazione del rispetto delle prescrizioni», con cui l'organizzazione possa periodicamente verificare (e registrare) in che misura le prescrizioni legali e le altre eventuali prescrizioni sottoscritte siano rispettate. La gestione delle «non conformità, azioni correttive ed azioni preventive» è il modo con cui l'organizzazione, poi, ha impostato il proprio sistema per affrontare l'eventualità di un mancato soddisfacimento di un requisito, prevenirne le cause ed attenuarne gli effetti negativi, definire e controllare le contromisure. «Controllo delle registrazioni» «Audit interno»
Agire (ACT) «Riesame della direzione»
SA8000
La sigla SA 8000 (tecnicamente SA8000:2008; SA sta per Social Accountability) identifica uno standard internazionale di certificazione redatto dal CEPAA (Council of Economical Priorities Accreditation Agency) e volto a certificare alcuni aspetti della gestione aziendale attinenti alla responsabilità sociale d'impresa. Questi sono: il rispetto dei diritti umani, il rispetto dei diritti dei lavoratori, la tutela contro lo sfruttamento dei minori, le garanzie di sicurezza e salubrità sul posto di lavoro.
La norma internazionale ha quindi lo scopo di migliorare le condizioni lavorative a livello mondiale e soprattutto permette di definire uno standard verificabile da Enti di Certificazione. La norma SA8000, rispetto alle tipiche normative ISO con le quali ha in comune la struttura formale, è un riferimento che per sua natura coinvolge tutta l'Azienda. Il suo impatto e la profondità alla quale
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si spinge, rispetto altre norme "formali", richiede attenzione e partecipazione da parte della Direzione, del top management, dei Dipendenti, dei Fornitori, dei Fornitori dei fornitori (subfornitori) e non ultimi, i Clienti.
3.4 IL BILANCIO SOCIALE
Trattandosi di un documento nato per volere autonomo delle singole imprese, allo stato attuale esiste una certa diversità rispetto al modello utilizzato per la redazione del bilancio sociale. Certo è che comunque in questi ultimi anni, la grande varietà dei bilanci presenti negli anni '90, si è notevolmente ridotta ed ecco che, quindi, anche alcuni standard nazionali e non, sono emersi. Di seguito si presentano i principali standard in questione ed in particolare: • standard di contenuto: GBS, GRI; • standard di processo: AA1000;
3.3.1 GBS Il GBS, Gruppo di studio per il Bilancio Sociale, è un’Associazione nazionale per la ricerca scientifica sul bilancio sociale, che nel 2001 ha pubblicato uno standard in cui ha definito i requisiti minimi e i principi per la redazione del Bilancio Sociale o Bilancio di Sostenibilità. Secondo lo standard GBS, il Bilancio Sociale è redatto come documento consuntivo con linee programmatiche per il futuro, separato e complementare al bilancio di esercizio e di pubblica divulgazione. Esso deve contenere le seguenti aree informative: 1. Identità aziendale. Deve essere esposta in maniera completa, descrivendo assetto istituzionale, valori di riferimento (orientamenti, principi etici e codici deontologici effettivamente seguiti), missione, strategie e politiche dell’azienda. 2. Produzione e distribuzione del valore aggiunto. Il VA (=Valore Aggiunto) è un parametro di tipo contabile che misura come la ricchezza prodotta dall’azienda viene distribuita fra i suoi principali stakeholder (azionisti, personale, Stato, società civile…). La determinazione del VA rappresenta anche il legame fra il bilancio contabile d’esercizio e il bilancio sociale. 3. Relazione sociale. Quest’area informativa rende conto dell’utilità, non economica, prodotta dall’azienda nei confronti dei suoi stakeholder, consentendo di verificare la coerenza fra enunciati valoriali, impegni assunti nel piano strategico e attività socialmente rilevanti di fatto realizzate.
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3.3.2 GRI Iniziativa promossa nel 1997 dalla Coalition for Environmentally Responsible Economies (CERES) in partership con l’United Nations Enviroment Programme (UNEP). La Global Reporting Initiative (GRI) è un vasto network multi-stakeholder di migliaia di esperti, operanti in decine di nazioni, che partecipano ai gruppi di lavoro e agli organi di governo. Lo standard propone una rendicontazione di tipo “triple bottom line”, che esplicita cioè le performance sociali, ambientali ed economico finanziarie, definendo i principi fondamentali e gli indicatori per una corretta rendicontazione di sostenibilità. Il GRI è arrivato alla terza edizione dello standard e ha pubblicato anche linee-guida specifiche per diversi settori. Esso fonda l’attività di reporting su una serie di 11 principi: 1. Trasparenza: l’organizzazione deve dare completa comunicazione delle informazioni sugli argomenti e sugli indicatori necessari per rispecchiare gli impatti generati e permettere agli stakeholder di prendere decisioni (il principio di Trasparenza è un valore e un obiettivo sottostante a tutti gli aspetti del reporting di sostenibilità). 2. Materialità: l’organizzazione dovrebbe comunicare tutte le informazioni rilevanti relative al proprio impatto economico, ambientale e sociale o che potrebbero influenzare in modo sostanziale le valutazioni e le decisioni degli stakeholder. 3. Inclusività degli stakeholder: l’organizzazione deve identificare i propri stakeholder e spiegare come ha risposto alle loro ragionevoli aspettative e interessi. 4. Contesto di Sostenibilità: l’organizzazione dovrebbe presentare le proprie performance nel più ampio contesto della sostenibilità ambientale e sociale. 5. Completezza: la trattazione degli argomenti e degli indicatori materiali, così come la definizione del perimetro del report, devono essere sufficienti a riflettere gli impatti economici, ambientali e sociali significativi e a permettere agli stakeholder di valutare le performance dell’organizzazione nel periodo di rendicontazione. 6. Equilibrio: il documento deve riflettere gli aspetti positivi e negativi delle performance dell’organizzazione. 7. Comparabilità: è necessario che le informazioni incluse nel report siano presentate in modo tale da permettere agli stakeholder di analizzare i cambiamenti della performance dell’organizzazione nel corso del tempo e da permettere l’analisi comparativa rispetto ad altre organizzazioni. 8. Accuratezza: le informazioni contenute nel report dovranno essere sufficientemente accurate e dettagliate. 9. Tempestività: la rendicontazione ha cadenza regolare e gli stakeholder sono informati tempestivamente al fine di poter prendere decisioni fondate.
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10. Chiarezza: le informazioni devono essere presentate in modo comprensibile e accessibile agli stakeholder che le utilizzano. 11. Affidabilità: le informazioni e i processi impiegati per la stesura del report devono essere raccolti, registrati, preparati, analizzati e comunicati in modo da poter essere esaminati per stabilire la qualità e la rilevanza delle informazioni.
Linee guida G3: Sono state sviluppate nel 2006 dal GRI per orientare la compilazione della reportistica sulla sostenibilità. Si definiscono, per ciascuna area, le variabili presenti nei bilanci di sostenibilità: Responsabilità economica: • Valore aggiunto (mgl €) • Investimenti totali (mgl €) • Leverage (posizione finanziaria netta su patrimonio netto) (%) • ROI (Risultato operativo / Capitale Investito Netto) (%) • MOL per lavoratore a tempo indeterminato (mgl €). Responsabilità sociale: • Lavoratori a tempo indeterminato (% media annua sul totale lavoratori) • Ore di formazione pro capite • Ore di assenza per malattia e/o infortunio • Ore di assenza per maternità • Ore di assenza per sciopero • Ore lavorate ordinarie e straordinarie • Indici di frequenza, di incidenza e di gravità degli infortuni • Indici di customer satisfaction • Tempi di attesa per richieste di pronto intervento • Studenti coinvolti in programmi di educazione ambientale. Responsabilità ambientale: • Energia elettrica prodotta da termovalorizzazione, cogenerazione, combustione biogas da discariche, turboespansione. • Quota di energia prodotta da fonti rinnovabili (incluso termovalorizzazione rifiuti) • Quota di energia prodotta da fonti rinnovabili (incluso termovalorizzazione rifiuti) e assimilate
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• Emissioni in atmosfera da termovalorizzazione e/o teleriscaldamento di polveri, acido cloridrico, ossido di azoto, ossido di zolfo, anidride carbonica, monossido di carbonio • Emissione dei termovalorizzatori rispetto ai limiti di legge (concentrazioni effettive/limiti di legge) • Rispetto del protocollo di Kyoto (emissioni effettive/emissioni autorizzate) (%) • Automezzi a ridotto impatto ambientale (metano, elettrico, biodiesel) (% sul totale).
3.3.4
AA1000
Introdotto nel 1999 dall’ISEA (Institute for Social and Ethical Accounting) di Londra, AA1000 AccountAbility 1000 – definisce uno standard di processo che delinea procedure e metodologie di rendicontazione e certificazione dei bilanci sociali, con particolare enfasi al dialogo con gli stakeholder. Il processo di rendicontazione sociale dovrebbe essere strutturato in cinque fasi: 1. Knowledge planning: programmazione del lavoro; 2. Accounting: raccolta dei dati e delle informazioni, sviluppo degli indicatori di performance, identificazione degli obiettivi di miglioramento e delle linee programmatiche; 3. Reporting: redazione del documento e sua comunicazione secondo le modalità più adeguate alle esigenze informative degli stakeholder; 4. Verification: verifica dei dati e delle informazioni, in termini di completezza e affidabilità, con l’emissione di un parere professionale a garanzia delle verifiche; 5. Stakeholder Engagement: coinvolgimento e dialogo con gli stakeholder e richiesta di feedback volontari; 6. Embedding: integrazione degli obiettivi sociali nelle strategie e nelle procedure aziendali.
Figura 6
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CAPITOLO 4
IL CASO HERA S.P.A.
Non esiste un criterio unico per comunicare e rendicontare le proprie performance sociali. Per questo motivo risulta utile prendere in considerazione un caso concreto: verrà quindi analizzato come Hera implementa e gestisce la propria strategia aziendale nel rispetto degli interessi di tutti gli stakeholders e quali strumenti adotta per comunicare la propria RSI.
4.1 IL GRUPPO HERA HERA (Holding Energia Risorse Ambiente) è una delle principali società multiutility2 in Italia e opera in 265 comuni di diverse provincie italiane, tra cui quelle di Bologna, Ferrara, Forlì-Cesena, Modena, Padova, Pesaro e Urbino, Ravenna, Rimini e Trieste. Fornisce servizi energetici (energia elettrica, gas), idrici (acquedotto, fognatura e depurazione) e ambientali (raccolta e smaltimento rifiuti) a circa 4 milioni di cittadini. Da gennaio 2013 è entrata a far parte del Gruppo Hera anche AcegasAps, multiutility attiva nelle province di Gorizia, Padova, Trieste e Venezia. L'azienda multiservizi ha sede a Bologna ed è quotata nel segmento Midex della Borsa Italiana. 4.2 BILANCIO SOCIALE O BILANCO DI SOSTENIBILITA’? Secondo l’opinione prevalente nel settore delle multiutilities, è più giusto parlare di Bilancio di Sostenibilità e non di Bilancio Sociale. In realtà i due termini sono sinonimi e vengono usati indifferentemente per indicare la stessa fattispecie. Pur nondimeno il titolo “Bilancio di Sostenibilità” viene preferito da quanti, come le multiutilities, vogliono enfatizzare il concetto per cui si ha una gestione sostenibile dell'impresa, solo se si conciliano l’aspetto economico (e quindi l’efficacia e l’efficienza), l’aspetto sociale (e cioè l’attenzione alle attese legittime degli stakeholders) e l’aspetto ambientale (ossia il monitoraggio degli impatti ambientali).
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società che si occupa di erogazione di due o più servizi pubblici come la gestione del servizio idrico integrato (captazione, fornitura e depurazione acqua), del ciclo dei rifiuti e altri servizi per l'ambiente, della distribuzione del gas o dell'elettricità, dell'illuminazione pubblica, di telecomunicazioni, di parcheggi e di trasporti urbani o extraurbani.
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4.3 LA RILEVANZA DEL BILANCIO DI SOSTENIBILITA’ PER LE MULTIUTILITIES
Perché il Bilancio di Sostenibilità risulta uno strumento rilevante in questo settore più di altri? Per almeno due motivi: 1) Perché queste aziende svolgono processi ad elevato impatto sociale e/o ambientale. Al settore delle Multiutilities sono, infatti, riconducibili aziende a capitale pubblico, privato o misto che si dedicano all'erogazione di due o più servizi che potremmo definire di “pubblica utilità” (ad esempio:, gas, elettricità, fornitura di acqua, illuminazione pubblica, telecomunicazioni gestione parcheggi e trasporti urbani, nettezza urbana, asporto rifiuti e altri servizi per l'ambiente, ecc.) e che, comunque, generano un rilevante impatto sul sociale e sull’ambiente. Quindi, la rendicontazione socioambientale non solo diviene utile nell’ottica dell’azienda che riesce in tal modo a dare piena evidenza anche a grandezze di natura non finanziaria, ma è da ritenere particolarmente opportuna nell’ottica degli stakeholder e, più in generale, delle prospettive del benessere collettivo. In considerazione della rilevante responsabilità assunta dalle Multiutilities nell’erogazione di servizi essenziali per i cittadini, nell’utilizzo delle risorse naturali e nel rispetto dell’ambiente, la rendicontazione socio-ambientale appare, anzi, come un “dovere morale” del settore, pur in assenza di obblighi legislativi. 2) Perché è possibile rilevare che, ad oggi, solo poche Multiutilities – italiane ed internazionali – si sono impegnate nella rendicontazione socio-ambientale ed hanno comunque fatto riferimento a differenti linee guida, raggiungendo gradi di conformità ai modelli assai diversificati. Va sottolineato che la non uniformità dei contenuti e il diverso grado di conformità ai modelli di rendicontazione riscontrabile nei Bilanci di sostenibilità delle Multiutilities può dipendere non solo dalle scelte operate all’interno delle singole imprese (in merito al voler usare o meno un modello in modo più o meno rigido), ma anche da difficoltà oggettive, che potrebbero incidere soprattutto sul grado di conformità al modello. Ad oggi, infatti, né il GBS, né la GRI hanno prodotto un protocollo specifico per il settore Multiutilities. (Il bilancio di sostenibilità delle multiutilities: esperienze a confronto, 2010)
4.4 LA RSI IN HERA
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“Hera agisce per sviluppare e promuovere politiche aziendali finalizzate a soddisfare in maniera equilibrata le esigenze di tutti gli stakeholder”.
Già dal 2003 con la pubblicazione annuale del Bilancio di Sostenibilità e in seguito con la costituzione della Direzione Corporate Social Responsibility, Hera ha incluso nella sua strategia la Responsabilità Sociale d’Impresa come valido strumento per incrementare la propria competitività e come elemento chiave per conseguire uno sviluppo duraturo nel tempo. Missione e Valori e Codice Etico costituiscono la base di ogni azione e relazione tra azienda e stakeholder. Costituiscono l’orizzonte strategico e culturale sulla base del quale: si disegna il piano industriale, si rendicontano con trasparenza i risultati attraverso il Bilancio di Sostenibilità, si definisce annualmente la pianificazione economica, si struttura il sistema incentivante per dirigenti e quadri (sistema Balanced Scorecard).
Con il sistema Balanced Scorecard si declinano le strategie aziendali e le politiche di responsabilità sociale in progetti operativi periodicamente monitorati dal Vertice e collegati al sistema incentivante che coinvolge tutti i dirigenti e i quadri del Gruppo.
Questo percorso verso lo sviluppo sostenibile è condotto da Hera attraverso un consolidato processo di coinvolgimento degli stakeholder che consente la biunivoca esplicitazione di legittime istanze e il loro bilanciamento nelle politiche aziendali.” (dal sito http://www.gruppohera.it/)
4.5 LA BALANCED SCORECARD IN HERA
La balanced scorecard ha permesso di dare ad alcuni obiettivi strettamente correlati alla responsabilità sociale d’impresa la stessa dignità di altri target aziendali ed economici. In particolare l’aver collegato tramite questo sistema di controllo questi obiettivi all’incentivazione di dirigenti e quadri permette anche al CSR di incidere sugli obiettivi individuali. Grazie a questo approccio fino al 16-17% della retribuzione di un dirigente può oggi essere connessa a obiettivi inseriti nell’ambito della responsabilità sociale d’impresa. (Intervista a Filippo Bocchi - Responsabile CSR Hera, 2010)
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L’approccio balanced scorecard consente di assegnare al management obiettivi “bilanciati”, ovvero distribuiti in quattro aree: sviluppo, qualità e responsabilità sociale d’impresa, integrazione organizzativa e efficientamento. Esso fornisce una metodologia per la definizione della strategia e per la sua traduzione in attività e obiettivi quotidiani. L’innovazione di tale approccio consiste nel considerare il raggiungimento di obiettivi di sostenibilità sociale e ambientale come condizione per il conseguimento degli obiettivi economico-finanziari nel medio-lungo periodo. Ogni anno la mappa strategica, aggiornata sulla base dei contenuti del piano industriale, costituisce una sintesi degli obiettivi strategici del Gruppo e degli impegni verso gli stakeholder dichiarati nel Bilancio di Sostenibilità. Per raggiungere i 29 obiettivi strategici finalizzati ad aumentare il valore dell’azienda nel lungo periodo sono stati definiti, durante il processo di budget 2013, 44 progetti prioritari che sono stati assegnati ai componenti del Comitato di Direzione. Di questi progetti, 5 erano collocati nella macro area strategica “Coinvolgimento del personale, sviluppo professionale, dialogo con stakeholder”, 10 nella macro area strategica “Ottimizzazione modello organizzativo e software”, 7 in “Sviluppo commerciale e politiche tariffarie”, 6 progetti in “Miglioramento qualità, impatti ambientali, sicurezza sul lavoro, immagine e reputazione”, 8 in “Sviluppo impianti, materie prime e business complementari” e infine 8 progetti in “Efficienza e razionalizzazione”.
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Tutti i progetti previsti nel sistema balanced scorecard 2013 sono stati assegnati a un responsabile e inseriti nel sistema incentivante che coinvolge i dirigenti e i quadri del Gruppo. Ciascun progetto è stato declinato identificando:
gli indicatori di processo e di risultato con target coerenti con il budget di Gruppo, nonché le funzioni aziendali responsabili del loro raggiungimento;
il programma delle azioni chiave per il raggiungimento degli obiettivi di progetto in termini di tempi e costi.
I progetti-obiettivo individuati sono stati oggetto di monitoraggio trimestrale in Comitato di Direzione di Hera S.p.A. e nelle singole Unità di Budget. La definizione di progetti obiettivo e il relativo sistema di monitoraggio trimestrale delle variabili di progetto costituiscono un importante strumento di management strategico che garantisce:
l’integrazione delle diverse prospettive di valutazione della performance aziendale, oltre alle misure economico-finanziarie tradizionali; l’integrazione degli obiettivi di piano nella gestione quotidiana di dirigenti e quadri; l’attuazione di un processo di miglioramento continuo sugli obiettivi strategici e i relativi progetti e indicatori; l’evidenziazione e l’analisi delle situazioni di criticità per il raggiungimento degli obiettivi prefissati e la definizione di azioni correttive tempestive.
Gli obiettivi strategici che hanno un impatto maggiore sulla sostenibilità sono: Riduzione degli impatti ambientali. Minimizzare gli impatti ambientali, diretti e indiretti, dell’attività aziendale per preservare l’ambiente naturale a beneficio delle future generazioni. Ridurre l’utilizzo delle risorse ambientali, incrementando del 29% entro il 2017 la produzione di energia elettrica e termica da fonti rinnovabili tradizionali (termovalorizzazione-parte biodegradabile, centrali biomasse, biogas da discarica, digestione anaerobica e depurazione, impianti fotovoltaici, geotermia e idroelettrico) e del 15% l’energia elettrica e termica prodotta da fonti rinnovabili assimilate (sviluppo cogenerazione industriale e turboespansori). Ridurre ulteriormente lo smaltimento in discarica dei rifiuti urbani (9,2% nel 2017) sviluppando la raccolta differenziata (63% nel 2017; 65% nel 2017 per Hera S.p.A.), con un incremento del 25% della raccolta differenziata pro-capite. Proseguire con le iniziative di efficienza nei consumi energetici su impianti, sedi e parco automezzi (26% nel 2017 di mezzi a ridotto impatto ambientale in Hera S.p.A.) e di contenimento delle perdite della rete idrica (25,1% in Hera S.p.A; riduzione di 3-5 punti percentuali in AcegasAps e di 1 punto percentuale in Marche
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Multiservizi). Proseguire, il piano di ammodernamento dei depuratori del Gruppo, in coerenza con gli investimenti previsti nei piani d’ambito. Incremento qualità e sicurezza del servizio. Investire per migliorare la qualità del servizio e dei rapporti con i clienti al fine di acquisire un vantaggio competitivo anche in previsione delle gare per l’affidamento dei servizi regolamentati. Migliorare ulteriormente il rispetto degli standard di qualità commerciale nei servizi gas e energia elettrica e degli standard previsti nelle Carte del Servizio idrico e teleriscaldamento (raggiungere il 98,5% nel 2017 per tutte le prestazioni in tutti i servizi). Garantire al 2017 tempi medi di attesa al call center pari a 90 secondi per i clienti Famiglie e 60 secondi per i clienti Aziende e tempi medi di attesa agli sportelli pari a 12 minuti per i clienti Famiglie e 4 minuti per i clienti Aziende. Garantire la sicurezza del servizio gas incrementando ulteriormente il gap positivo tra livelli di servizio Hera e obbligo normativo (ispezioni della rete e pronto intervento). Completare la modellazione delle reti gas, ciclo idrico ed energia elettrica; proseguire con il piano di roll-out dei contatori elettronici gas, in coerenza con le scadenze definite dall’Autorità per l’energia elettrica e il gas. Essere protagonisti dello sviluppo sostenibile del territorio. Valorizzare, rendicontare e comunicare il contributo offerto da Hera allo sviluppo sostenibile del territorio di riferimento, anche in confronto con altre aree geografiche. Garantire la sostenibilità dei servizi erogati sul territorio effettuando investimenti complessivi a livello di Gruppo pari a circa 2 miliardi di euro nel periodo 2013-2017, di cui oltre 1,3 miliardi di euro nelle reti (610 milioni nel ciclo idrico integrato) e quasi 500 milioni di euro nel settore ambientale. Tra gli investimenti in ambito reti, attuare progetti specifici di sostenibilità in ottica smart network (grid, water and gas). Prevenzione e sicurezza sul lavoro. Prevenire e ridurre i rischi per la salute e la sicurezza dei lavoratori attraverso l’implementazione di sistemi di gestione, la formazione, il coinvolgimento e la sensibilizzazione di tutti i lavoratori verso obiettivi e traguardi relativi alla sicurezza sul lavoro. Migliorare il monitoraggio e la gestione delle misure di tutela della salute e sicurezza nei luoghi di lavoro anche attraverso l’utilizzo del nuovo sistema informativo di gestione integrato Ambiente, Salute e Sicurezza (EHS). Estendere progressivamente a tutti i fornitori del Gruppo l’approccio Hera sulla salute e sicurezza sul lavoro e il monitoraggio dell’andamento infortunistico al 70% dei fornitori in termini di valore commissionato. Dialogo con gli stakeholder e il territorio. Sviluppare ulteriormente le iniziative di coinvolgimento e dialogo con gli stakeholder, assicurando una comunicazione trasparente sulle scelte aziendali che possa costituire sempre più un elemento distintivo e di competitività del Gruppo. Consolidare e promuovere un modello di impresa socialmente responsabile in grado di ricercare un equilibrio tra i diversi interessi, migliorare la
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competitività di lungo periodo e creare valore condiviso nel territorio di riferimento. Valorizzare, anche attraverso specifiche attività di consultazione e dialogo con gli interlocutori, il contributo offerto da Hera allo sviluppo economico, sociale e ambientale per il territorio di riferimento e per gli stessi stakeholder. In particolare coinvolgere gli stakeholder locali attraverso l’istituzione in via sperimentale di consigli consultivi locali multi-stakeholder (HeraLAB) in tutte le aree territoriali in cui opera Hera S.p.A e valutare la loro estensione anche nei territori di Padova e Trieste. Comunicazione e coinvolgimento dei lavoratori. Rendere sistematici gli strumenti di ascolto e dialogo con i lavoratori e le conseguenti azioni correttive (indagine biennale sul clima aziendale e piano di miglioramento, comunicazione a cascata, incontri del Vertice con i lavoratori, ecc.). Valorizzare ulteriormente gli strumenti di comunicazione interna. Diffondere la strategia e gli obiettivi del Gruppo attraverso incontri annuali con tutti i lavoratori. Mantenere il trend positivo dell’indice di clima interno raggiungendo al 2017 un ESI pari a 68 (escluso AcegasAps). Sviluppo professionale e valorizzazione. Rafforzare il modello di formazione istituzionale e manageriale e rendere più efficienti i processi di apprendimento a supporto dei processi di innovazione tecnologica e organizzativa (consolidamento della Corporate University, identificazione e valorizzazione delle Comunità di Pratiche e condivisione della conoscenza tramite le iniziative Scuola dei Mestieri e “Hera ti insegna un mestiere ... a scuola”). Promuovere, in coerenza con il Modello di Leadership, l’acquisizione delle competenze manageriali necessarie per essere pronti a un contesto competitivo in continua evoluzione. Proseguire con la definizione di percorsi individuali di sviluppo verso ruoli di crescente responsabilità per i lavoratori con elevato potenziale. Rendere sempre più concreto l’approccio del Gruppo alla valorizzazione delle diversità e al rispetto delle pari opportunità. Allineamento ai principi del Codice Etico. Garantire la costante diffusione della Carta dei Valori e del Codice Etico aziendale nella versione aggiornata nel 2013 al termine del secondo triennio di attuazione. Monitorarne il rispetto attraverso la piena implementazione del sistema di attuazione definito dal Consiglio di Amministrazione. Senso di appartenenza e cultura aziendale. Diffondere i valori e la cultura aziendale con l’obiettivo di accrescere il senso di appartenenza di tutti i lavoratori. Garantire la diffusione dei contenuti della Carta dei Valori e del Codice Etico (compreso il suo sistema di attuazione) in conseguenza di variazioni di perimetro (acquisizioni, integrazioni, ecc.), anche attraverso la realizzazione di nuove iniziative di formazione rivolte a tutti i lavoratori.
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Completare in arco piano il percorso di implementazione del Modello di Leadership integrato con il sistema di valutazione delle performance, favorendo l’allineamento tra i comportamenti e la cultura aziendale. Aggiornare i contenuti del Modello e definire le coerenti azioni di implementazione. Promozione della politica QSA e responsabilità sociale Promuovere all’interno del Gruppo lo sviluppo di un sistema di gestione integrato certificato, diffondendo la cultura del rispetto e dell’attuazione degli impegni della politica per la qualità, la sicurezza e l’ambiente e per la responsabilità sociale. Proseguire il programma di estensione delle certificazioni in ambito Gruppo Hera finalizzato alla minimizzazione dei rischi e ad accrescere la competitività aziendale (in particolare per SA8000 e ISO 50001). Promuovere l’adozione di comportamenti conformi ai requisiti SA8000 da parte di tutte le imprese che lavorano per il Gruppo e completare nel 2014 il percorso per l’ottenimento della certificazione ISO 50001 per Hera S.p.A. 4.6 IL BILANCIO DI SOSTENIBILITA’ DI HERA All’interno del Gruppo Hera il Bilancio di Sostenibilità rappresenta lo strumento di rendicontazione sui risultati economici e sull’impatto sociale e ambientale delle attività effettuate dal Gruppo. La redazione del documento è a cura dell’Unità organizzativa di Corporate Social Responsibility del Gruppo Hera il cui compito, dalla sua costituzione nel 2005, è garantire che i principi di Responsabilità Sociale siano parte integrante della pianificazione e gestione aziendale. Per questo il Bilancio di Sostenibilità è pienamente integrato con gli altri strumenti gestionali in un circolo virtuoso di responsabilità sociale.
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Missione e Valori dettano infatti le linee guida per i comportamenti aziendali espresse all'interno del Codice Etico che sono a fondamento di ogni azione e relazione aziendale. Missione, valori e comportamenti condivisi costituiscono l’orizzonte strategico e culturale all'interno del quale si disegna il Piano industriale, si rendicontano in trasparenza i risultati attraverso il bilancio di sostenibilità e si definisce annualmente la pianificazione economica. Il sistema di balanced scorecard consente di declinare le strategie aziendali e le politiche di responsabilità sociale in specifici progetti operativi gestiti da dirigenti e quadri e periodicamente monitorati. Nelle varie fasi di questo processo, risiede il coinvolgimento degli stakeholder che consente la biunivoca esplicitazione di legittime istanze e il loro opportuno bilanciamento nelle politiche aziendali e nei relativi strumenti di attuazione. Il Bilancio di Sostenibilità viene redatto con riferimento a standard e linee guida internazionali ed è oggetto di verifica da parte di una società esterna. Il Bilancio di Sostenibilità 2013 è stato costruito sulla base della linea guida AA1000 che definisce i passaggi indispensabili per la costruzione dei bilanci sociali e di sostenibilità. I contenuti del bilancio sono stati predisposti in conformità alle linee guida definite dal GRI e dal GBS e tenendo conto delle informazioni considerate rilevanti per gli stakeholder aziendali. In questa edizione del Bilancio, per il primo anno, vengono utilizzate come riferimento le linee guida GRI-G4 e il supplemento settoriale dedicato alle aziende del settore elettrico (Electric Utilities Sector Disclosures). L’8 giugno 2004 il Gruppo Hera ha sottoscritto gli impegni contenuti nel Global Compact. Nel 2011 la Comunicazione annuale di Hera sui progressi compiuti, rappresentata dal Bilancio di Sostenibilità, è stata riconosciuta di livello avanzato all’interno del Differentiation Programme lanciato dal Global Compact nel febbraio 2011. Hera ha raggiunto il livello di applicazione A+ delle linee guida GRI - G3 che corrisponde ad una completa applicazione delle richieste delle linee guida e a una verifica esterna indipendente. Dal primo Bilancio di Sostenibilità pubblicato nel 2002 si è puntato a un miglioramento costante nella rendicontazione. In particolare, prendendo a confronto 5 bilanci, dal 2003 al 2007 si assiste a un progressivo aumento del numero di tabelle degli indicatori da 86 a 115 di cui, 83, rispetto alle 9 del 2003, con serie storica di tre anni. La data di presentazione del report (con comunicato stampa o convegno) è stata progressivamente anticipata sino ad arrivare ad attestarsi alla seconda metà di maggio contro i primi di luglio del 2003. Importante nel 2006 l’introduzione della prassi di approvazione del bilancio da parte del Consiglio di Amministrazione di Hera S.p.A. e dal 2007 la presentazione ai Soci nell’Assemblea di fine aprile. Da rilevare inoltre l’aumento degli indicatori
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quantitativi di circa 100 unità. Le dimensioni del report sono costantemente aumentate in termini di contenuto in particolare rispetto alle sezioni di clienti e lavoratori. La vista per stakeholder, rispetto cui già nel 2003 si era inserita la sezione relativa “dialogo con stakeholder”, permette di valutare meglio le strategie aziendali relative alla RSI in particolare attraverso l’individuazione di obiettivi specifici per ogni categoria di interlocutori. Ogni capitolo inizia proprio con una tabella che mostra gli obiettivi indicati nel Bilancio dell’anno precedente, i risultati raggiunti e i nuovi obiettivi di miglioramento per gli anni successivi. Da evidenziare che alcuni obiettivi prevedono target numerici allineati con la pianificazione strategica del Gruppo e coerenti con il Piano Industriale e con il budget annuale: lo sforzo per rendicontare nel modo più chiaro e trasparente possibile per gli stakeholder sui risultati raggiunti è espressione della volontà di Hera di considerare il bilancio di sostenibilità integrato con gli strumenti di programmazione. Tra i principi di garanzia della qualità del report del GRI G3 nel bilancio di Hera troviamo tra i più applicati la “comparabilità”: il 70% delle tabelle presenta un confronto triennale e 17 sono i temi che vengono sottoposti a benchmark esterni, a confronti evidenti con limiti di legge o con standard previsti dalle Autorità del settore. Nel 2007 Hera si è aggiudicata l’Oscar di Bilancio, il più prestigioso riconoscimento per le aziende che si sono distinte per la migliore comunicazione economica, sociale e ambientale. A Hera infatti è stato assegnato l’“Oscar di Bilancio Società e Grandi Imprese (quotate e non quotate)”, a seguito di un’accurata analisi condotta da una Commissione esterna, che ha riconosciuto la completezza e la chiarezza dei contenuti, oltre alla grande attenzione dedicata alla Responsabilità Sociale d’Impresa. Sempre nel 2007 il Gruppo ha ottenuto il primo posto nella categoria “Sistemi di rendicontazione ambientale e sociale” alla terza edizione del Premio Qualità di Confservizi finalizzato a dare un contributo alla messa in atto di azioni e strategie mirate alla promozione della Responsabilità Sociale d’Impresa. (Ordine dei dottori commercialisti e degli esperti contabili, 2010)
La Triple Bottom Line in Hera:
Rifacendosi alle linee guida di rendicontazione GRI, Hera comunica, tramite gli indicatori adeguati, le performance economiche, ambientali e sociali. Di seguito viene mostrato un estratto dal Bilancio di Sostenibilità 2013 di Hera.
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Seguendo i principi per la redazione del Bilancio di Sostenibilità del GBS, Hera comunica come viene distribuito il valore aggiunto tra i diversi stakeholders:
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CONCLUSIONI
La recente evoluzione del ruolo svolto dalle aziende ha comportato il riconoscimento di una dimensione sociale della loro attività, che si affianca e si integra con i profili economici, finanziari e competitivi dell’azienda.
Fino a qualche decennio fa, si riteneva sufficiente comunicare esclusivamente i dati relativi all’andamento economico e finanziario della gestione, perché queste erano le informazioni richieste da quanti avevano interessi nelle aziende. Oggi esiste un interesse generale, che si manifesta non solo come la somma delle aspettative delle singole persone che con l’azienda intrattengono rapporti diretti, ma anche come interesse della collettività.
Le imprese si devono fare carico di diversi tipi di responsabilità, che vanno oltre i risultati puramente economici. La Responsabilità Sociale d’Impresa, quindi, diventa un obiettivo da raggiungere al pari del profitto, per aumentare la competitività delle aziende incrementando il loro sviluppo.
Essere socialmente responsabili significa attuare azioni che permettano alle imprese di accrescere il loro valore come “istituzioni sociali”, rafforzando la loro identità, migliorando la qualità e promuovendo le relazioni con gli stakeholders.
La Balanced Scorecard fornisce una metodologia per la definizione della strategia e per la sua traduzione in attività e obiettivi quotidiani. Hera si approccia a tale metodologia integrandovi obiettivi di sostenibilità sociale e ambientale come condizione per il conseguimento degli obiettivi economicofinanziari nel medio-lungo periodo. Il bilancio sociale è un documento volontario che attesta l’attività svolta da un’impresa socialmente responsabile al fine di avere una comunicazione trasparente nei confronti di tutti gli stakeholders.
Le ragioni per cui viene redatto un bilancio sociale sono molteplici e diversificate in base alle esigenze dell’impresa, ma sicuramente l’impegno al dialogo e la comunicazione verso l’esterno delle performance sociali rimangono le finalità principali. Il flusso di informazioni da comunicare all’esterno, se da un lato aumenta le possibilità di scelta degli attori economici, dall’altro favorisce alle imprese di migliorare la propria reputazione. Esso, inoltre, fornisce al management informazioni
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utili per l’autovalutazione, il controllo dei risultati prodotti e per la definizione di strategie da attuare in campo sociale.
Se tra gli obiettivi di un bilancio di sostenibilità troviamo quello di fornire informazioni credibili agli stakeholder, di consentire agli stessi di prendere decisioni, di migliorare le performance delle organizzazioni, si deve rilevare che la situazione attuale non riesce a dare un riscontro positivo evidente di questi obiettivi. Tra i benefici del reporting sulla sostenibilità invece quello più evidente è sicuramente il beneficio “interno”. Il reporting sulla sostenibilità consente infatti un apprendimento culturale dell’organizzazione sulla sostenibilità e sull’impatto generato dalle attività aziendali. Ciò dovrebbe contribuire, nel medio periodo, a migliorare tutte le performance aziendali.
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BIBLIOGRAFIA
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