Кислицина Надежда Анатольевна

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ

Содержание

1. ВВЕДЕНИЕ
Почему я выбрала эту тему?
Что такое делегирование

2. ТЕХНОЛОГИЯ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ
Зачем менеджерам нужно делегирование (цели и возможности)
Риск делегирования
Барьеры делегирования
Кому и что делегировать
Регламентация делегируемой работы
Система контроля
План действий
Оценка результатов

3. ВЫВОДЫ

Я выбрала именно эту тему для эссе, потому, что считаю ее одной из важных для менеджера. Меня окружало и окружает в бизнесе очень много руководителей, которые не могут, не имеют и не хотят делегировать свои полномочия. Порой, кажется, что они просто не знакомы с этой функцией. Но я хочу рассказать не о них, а о себе. Ведь я тоже когда-то не умела делегировать. Если бы меня своевременно этому научили, мне бы удалось избежать многих ошибок. Коротко «о том» периоде моей жизни. Мой карьерный рост складывался очень удачно. Мединститут, клиническая ординатура, аспирантура, защита диссертации, работа в институте. В советские времена об этом многие только могли мечтать. На заре «перестройка» мне предложили оставить успешную преподавательскую и научную работу и заняться организацией здравоохранения. И я рискнула. В 29 лет я была уже заместителем председателя комитета по здравоохранению, а в 32 года первым заместителем директора фонда обязательного медицинского страхования одной из областей России. (далее NФ ОМС). Я очень успешно и много работала. Профессия врача воспитала во мне ответственность, обязательность. Но не научила делегировать. В переходный период от советского уклада к рыночным отношениям в здравоохранении, медицинском страховании и фондах обязательного медицинского страхования много внимания уделялось новым экономическим знаниям, а не функциям управления. Поэтому, чтобы выполнить поставленные задачи, на первых этапах управленческой карьеры мне приходилось работала по 12 часов в сутки. Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. [pic] Во время работы в NФ ОМС у меня было 25 подчиненных (заместители директора фонда, начальники отделов и директоры филиалов.) Все они отличались своей квалификацией, расположением – 20 директоров филиалов находились в разных административных центрах области (20 городов и районов), динамичностью работы и характером (среди них были все типы холерики, сангвиники и т.д.), степенью необходимого контроля. Я, конечно, сокращала степень выхода прямых контактов на себя через других профильных заместителей и начальников отделов. Но иногда излишне пыталась сама опекать, учить директоров филиалов. На это уходило примерно до 20 % рабочего времени. Я боялась доверять своим подчиненным вопросы координации с комитетом финансов администрации области и департаментом здравоохранения. Подчиненные могли допустить статистические и финансовые ошибки, т.к. это был период формирования нормативов финансирования. Не хватало подготовленных специалистов. Конечно, делегирование было связано с риском, потому что ответственность за развитие системы обязательного медицинского страхования в области, Это был период создания системы, но тем не менее цели были четкие. Не хватало специалистов (нужны были кадры на стыке двух, даже трех направлений: управление, финансы, здравоохранение). И в страховых организациях не хватало профессионалов. Да и откуда им было взяться? Это было новое направление для российского рынка. Поэтому приходилось параллельно много учить, учиться самой (в том числе и за рубежом, наша страна не имела такого опыта) и контролировать. контроль за деятельностью страховых организаций оставались на мне, как на первом заместителе руководителя. Можно было просчитать этот риск. Свести его к минимуму. Но я боялась. А можно было, как это я делаю сейчас: • Тщательно спланировать делегирование • Соблюдать технологию делегирования • Давать человеку понять, что я верю в его способности

Какие тогда для меня существовали барьеры делегирования: • Я считала, что сама смогу выполнить задание лучше подчиненного. В основном менее компетентными, хотя были и три безответственных сотрудника, я их помню до сих пор. За ними приходилось проверять выполненную работу. Но я уже тогда нашла способ их контролировать, перепоручив это менеджеру, которому доверяла. • У меня отсутствовал опыт делегирования. Я была однажды приятно удивлена, когда один из моих подчиненных сам предложил подготовить материалы для статьи в «Медицинскую газету». Получилась прекрасная статья, мне пришлось очень мало делать корректировок. Это для меня явилось переломным моментом в делегировании. Возможно потому, что результат был очень хороший, а какая экономия времени! • Я занимала позицию недопущения ошибок. Это тоже отголоски профессии врача. В последующем я разобрала эту ситуацию с бизнес -консультантом. • В некоторой степени я боялась попасть в разряд нелюбимых руководителей. Боялась, что ряд сотрудников будет недоволен возложенными на них полномочиями, увеличением объема работы и ответственности. Да, когда мне руководство делегировало задание я понимала что это возможность еще раз проявить себя и всегда с удовольствием выполняла. • У меня было недоверие по отношению к подчиненным. Нет, вопрос касался и распределения финансовых средств между подразделениями фонда. Нельзя было допустить обмена этой информацией. Но конечно, можно было предупредить сотрудников об ответственности и найти механизмы контроля. Сейчас я бы так и сделала. Хотя и сами механизмы финансирования сегодня стали более прозрачны. Оглядываясь назад, я порой думаю, неужели мы это прошли. Я очень много училась за рубежом (Швейцария, Израиль,Бельгия, Финляндия, Германия) в те времена мне казалось что нашей стране так далеко до цивилизованного страхования, особенно касаясь страхования жихни. В те годы это были сплошные схемы по выводу финансовых средств. А сейчас я работаю уже в нормальном страховом рынке. Проблем много, но не сравнить с тем, что было даже 5-6 лет назад. Хотя проблема квалифицированных кадров остается. Это наверно небольшое отступление от темы. Я очень много училась. И на одном из бизнес – семинаров, проводимом Джеймсом Райсом в рамках программы Здравреформ, я впервые услышала о функции делегирования. И поняла, это то, что я не умею делать, и это то чему я должна научиться. В последующем я прошла, конечно, семинары – тренинги по этой функции. Это сейчас легко оглядываться. Что в первую очередь я отдавала для делегирования: • Конечно, текущие дела. Это было сделать легче всего. И конечно, я уже это делала, не понимая, что делегирую. • Начала отдавать часть заданий, которые занимали слишком много времени (например, формирование аналитических таблиц, их заполнение. А анализ, правда, делала сама. Сейчас я прошу подчиненных и анализировать материал, а затем обсуждаю с ними результаты, что является более эффективным). • Я работала по накатанной схеме. Мне казалось, что введение новых методов работы займет много времени. Сейчас же я постоянно совершенствую методы выполнения работ, требую этого от подчиненных. И это дает хорошие результаты. Но даже сейчас, остается часть вопросов, которые я не делегирую. Это вопросы, неудачное решение которых может повредить имиджу компании, носящие определенную степень конфиденциальности, связанные с безопасностью развития бизнеса компании и первого руководителя.

Какие ресурсы я наиболее часто передавала делегату

|Вид ресурса |Цель, Наименование, количество |На какой период |
|Информация |Отчеты (квартальные, полугодовые, |На период составления и анализа (месяц) |
| |годовые) 4 формы | |
|Персонал (студенты-практиканты) |На период анкетирования и анализа анкет.|2 месяца в год |
| |Анализ анкет 1000 штук | |
|Технические средства |Цветной принтер отдела маркетинга и |На период подготовки материалов к правлению фонда В течение 7 |
| |рекламы Печать оформление до 500 страниц|дней 1 раз в квартал |
|Служебная автомашина |Для посещения страховщиков и лечебные |В соответствие с графиком |
| |учреждения Проверка расходования | |
| |финансовых средств – 10. Проверка | |
| |системы контроля качества медицинских | |
| |услуг - 10 | |
|Средства связи |Открыт выход на международные линии |В соответствие с необходимостью по исполнению контракта о |
| | |поставках медицинского оборудования. 2 года |
|Информационные каналы связи |Интернет |ежедневно |
| |Для составления ежемесячного дайджеста.| |
| |Согласна, это цель. Период 2 года | |

Очень важный аспект в делегировании - это границы полномочий. Верхняя граница – всегда определялась моими полномочиями, нельзя делегировать то, что не делаешь сам. Нижняя граница – нынешние полномочия сотрудника. Если пытаться делегировать то, что делает сотрудник, то это фиктивное делегирование. В период, когда я училась делегировать, я именно пыталась делегировать то, что подчиненные делали плохо. Это было не делегирование. Я это быстро поняла и перестроилась. Начинала делегировать серьезные вопросы с анализа материалы, например, для совещания директоров филиалов. Делегаты готовили материал, расширяли сферу своих интересов, видели свои ошибки, исправляли их, а чаще сами приходили с выявленными ошибками за советом. Например, как внести изменения в отчет и как этих ошибок избежать в дальнейшем. Следующий важный аспект в делегирование – это система контроля. Я делала для себя таблицу, которая дисциплинировала и меня. Таблица содержала следующие разделы:

|Что контролируется |Срок, периодичность |Форма |Отметка о выполнении |
|Что делается? (технологический |От 1 раза в неделю до 1 раза в |Устный или письменный (короткий) отчет |Сделано |
|контроль) |месяц |делегата, сопоставление плановых и | |
| | |фактических результатов | |
|Как делается? (методологический |От 1 раза в неделю до 1 раза в |Анализ выполнения, ответы на |Отложено на неделю в связи с моей|
|контроль) |месяц |контрольные вопросы, что я больше всего|командировкой |
| | |люблю и очень тщательно продумываю эти | |
| | |вопросы. | |
|Каково состояние делегата |От 1 раза в неделю до 1 раза в |Наблюдение за делегатом и собеседование|Сделано |
|(моральное, психическое, |месяц |с делегатом. | |
|физическое) | | | |

Пример контроля методологической правильности выполнения работ:

|Что контролируется |Срок, периодичность |Форма |Отметка о выполнении |
|Методологическая правильность |15 ноября 2008г. |Контрольные вопросы: |Необходимо доработать дизайн |
|работы: | |Как эта форма облегчит работу |экспертного листа. |
|«Разработка новой формы | |врача-эксперта? | |
|экспертного листа для контроля | |Сколько времени потратит эксперт на | |
|качества медицинских услуг» | |расчет финансовых санкций? Попрошу | |
| | |рассчитать на конкретном примере. Какие | |
| | |у Вас возникли проблемы, сомнения? | |

Сейчас этот контроль я провожу в варианте Outlook
Сам процесс делегирования у меня состоит из нескольких ступеней.
Ступень первая Я рассказываю работнику о разделе, который хочу ему делегировать. ПРИМЕР: Вы работаете у нас уже второй год. По результатам, которые я вижу и отзывам коллег и партнеров, Вы можете сделать неплохую карьеру. Но для дальнейшей работы необходимо расширение сферы Ваших компетенций. Прошу его наблюдать, как я это делаю (провожу совещание, разговариваю с другими подчиненными и т.д.)
Ступень вторая «Натаскиваю» работника и направляю его действия.
Ступень третья Инструктирую его. Работник отчитывается, задает вопросы.
Ступень четвертая Работает самостоятельно. Отчитывается (если хочет).
Ступень пятая Выполняет делегированную ему работу. Я проверяю.

Результаты я предлагаю делегату оценить совместно по следующим формам:

|Оцениваемые факторы и параметры |Оценка от 1 до 10 |Комментарии |

Полученные результаты
|Для компании | |
|Для руководителя | |
|Для делегата | |

Выводы В процессе работы я пришла к выводам: 1. Передавать полномочия нужно только способным людям 2. Менеджеру – делегату нужно оказывать эмоциональную поддержку. 3. Передавать полномочия нужно дозировано. Слишком большие требования вызовут стресс. Недостаточные – не принесут желаемого результата. 4. Регулярно проводить консультирование делегата. 5. Учить делегировать менеджеров своевременно. В противном случае это может стать тормозом в развитии компании и даже явиться причиной кризиса.

Литература 1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.:Гадарики, 2003г 2. Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент. СПб.: Союз, 1997. 3. Мерзлякова С.«Бизнес: парадоксы и эффекты делегирования». 4. А.А. Трусь «Делегирование полномочий»/ Журнал «Психология для руководителя», № 4, 2008г. 5. Материалы тренинга «Делегирование полномочий» 2005г. Консультационное сообщество «Таир», Консультанты Т.М. Куприянова, В.Е. Растимешин

-----------------------
ЦЕЛИ и ВОЗМОЖНОСТИ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

Для руководителя

Для компании

Для делегата

• Более быстрое достижение цели
• Расширение объема
• Улучшение морального настроя коллектива
• Создание кадрового резерва
• Улучшение качества решений за счет опыта и умений специалистов

• Формирование новых умений и навыков, рост профессиональной компетентности • Способ подготовки к принятию на себя повышенной ответственности • Моральное поощрение (особое доверие)

• Оптимизация масштаба управления • Высвобождение времени и сил для самых важных и перспективных задач • Передача конкретной проблемы при чрезмерной занятости