Glósur fyrir próf!

10. kafli * Organizational change; breyting skipulagsheildar: ferli þar sem fyrirtæki færast úr núverandi stöðu til nýrrar stöðu í framtíðinni í þeim tilgangi að ná auknum árangri. * Skipulagðar breytingar í skipulagsheild eru oftast miðaðar að því að auka skilvirki í eftirfarandi 4 deildum;
Mannauður, Auðlindir starfssviða, Tæknileg geta og Skipulags geta. * Mannauður; meiri fjarfesting í þjálfun&þróun, breyting á menningu til að mæta fjölbreytni, stöðug endurskoðun á umbunarkerfi * Auðlindir starfssviða; hámarks verðmætasköpun; bregðast við breytingum í umhverfinu, tilbúin að breyta skipulagi, tækni og menningu * Tæknileg geta: geta til nýsköpunar, til að auka gæði og til að skapa virði. * Skipulags geta: hanna skipulag sem nytir tengsl milli mannauðs og auðlinda starfsþátta með það að markmiði að skapa hámarskarangur * Allar 4 deildir tengdar, oft erfitt ef ekki omögulegt að setja af stað breytingu I einni deild en ekki annarri. * Þættir sem hrinda af stað breytingum; innri: nýsköpun, léleg frammistaða, nýr forstjóri, flutningur starfsemi, lausn vandamála, nýjar hugmyndir. ytri: tækni, nýtt hráefni, esp neytenda, samkeppni, löggjöf, efnahagsástand, stjórnmalabreytingar, félags-og menningarleg gildi (PESTEL?) * Til þess að fyrirtæki geti haldið stöðu sinni og verið árangursríkt, þarf það að mæta breytingum sem umhverfið býður uppá! * Ástæður fyrir hægri eða engri breytingu; valdabarattur og deilur, mism viðhorf einstakra deilda, vélrænt skipulag og fyrirtækjamenning. * Kenning lewins; tveir þættir sem hafa áhrif á skipulagsheild – þættir sem yta undir breytingar og þættir sem draga úr þeim. Til þess að koma breytingum á þarf annað hvort að auka þættinga sem yta undir breytingar, minnka þættina sem draga úr þeim eða gera bæði. * Force-field theory; Lewins kenning; kenning um breytingu hja skipulagsheild þar sem sagt er að tvær andstæðu kraftar innan skipulagsheildar ákveði hvort breyting muni eiga sér stað eða ekki. * Skv. Kotter & Schlesinger þá eru ýmsar leiðir til þess að yfirvinna andstöðu, t.d. ; menntun og hollusta, þáttaka og aðild, ráðgjöf og stuðningur og fleira. * 2 tegundir breytinga; stigvaxandi og róttækar; stigvaxandi(incremental): smáar og smáar breytingar, oftast bara í einum hluta skipulagsheildar. – hefðbundið skipulag/stjórnunaraðferðir. - félagstæknikenning, TQM og sköpun á empowered og sveigjanlegum vinnuhópum => þrjár leiðir fyrir stigvaxandi þróun róttækar(radical): miklar breytingar, breytir viðmiðunarramma f skipulagsheildina, umskapar henni í heild sinni oftast. - endurgerð vinnuferla, endurskipulag og nýsköpun => þrjár leiðir fyrir rótækar breytingar * dýptir breyginar frá grunnum (fínstíllingar og endurskipulag) yfir í djúpar (breyta markmiðum, sýn og heimspeki og viðmiðum) * félagsæknikenning; samræmi á milli breytinga í tækni/skipulagi og félagslega kerfi fyrirtækis.
Altæk gæðastjórnun, W. Edward Deming; stöðugt að bæta skilvirkni hja sveigjanlegum vinnuhópum. Stöðugt að bæta gæði í vörum og þjónustu. Fyrst þegar TQM er tekið upp, gæti það flokkast sem róttæk breyting. Þegar það er hinsvegar komið á er það stigvaxandi breyting. Pælir lika í samræmi milli tækni og félagskerfis. Gæðahringir; hópur af vinnufólki sem hittast reglulega til þess að ræða hvernig vinna er unnin til þess að finna nýja vegu til að bæta frammistöðu. Ástæður fyrir feili hja TQM; vanmat á því stigi af skuldbindingu sem arf til þess að ná TWM og þeim langa tíma sem er nauðsynlegur til eþss að TQM sýni árangur. sveigjanlegir vinnuhópar: starfsmenn sem eru færir uma ð sinna fleiri en einu starfi, það ýtir kemur í veg fyrir endurtekingar, að folki leiðist í vinnunni, þreytu og hvetur starfsmenn til að bæta gæði vöru/þjónustu. * Endurgerð vinnuferla: endurskipuleggja störf fra grunni óhað fyrri vinnubragða – ákveða hvaða þættiru skapa mistök/vandamal, hvaða þættir auka við virðið, forðast tvítekningu! Unnið er að endurgerð vinnuferla – EKKI fyrirtækis. Vinnuferill; starfsemi sem nær yfir stafræn mörk og er mikilvæg fyrir skjótri afhendingu vara/þjónustu eða sem stuðlar að hágæðum eða lágum kostnaði . sameina vinnuferla undir sömu stjórn, samræma meira, na meiri samskiptum * Endurskipulag; ferli þar sem framkæmdastjórar breyta verkefna og valdasamböndum og endurskipuleggja byggingu skipulagstheildarinn og menningu hennar til að bæta árangri hennar algengt að gera; downsizing; ferli þar sem framkvæmdastjórar hagræða valdakerfi skipulagsheildarinnar og reka framkvæmdastjóra og vinnumenn til að minnka bureaucratic kostnað * Fyrirtækjaþróun; koma á móts við væntingar og þarfir starfsfólks en um leið hugsa um afkomu og vexti skipulagsheildar
;skipulagt, kerfisbundið ferli sem innleiðir hagnýtan þekkingargrundvöll atferlisfræða með það að markmiði að auka skilvirkni einstaklinga og skipulagsheildar * Nýsköpun: ferli þar sem skipulagsheildir nota hæfni þeirra og auðlindir til að þróa nýja vöru eða þjónustu eða til að þróa nýja framleiðslu og stýrikerfi svo þeir geti mætt betur þörfum kúnnans * Aðgerðarannsóknir; stefna fyrir framkvæmdastjór atil að afla sér upplysinga sem þeir geta notað til þess að akveða “desired” framtíð fyrir fyrtækið og gert plan til að breyta skipulagi svo skipulagsheildin omist að þerri framtíð
1. Greina skipulagsheildina, 2. Ákveða hver þeir vilja að framtíðar staða fyrirtækisins verður, 3. Setja af stað “action”, 4. Meta “action”, 5. Instutionalizing action research = gera breytinguna að vana eða “normi” sem er tekið upp af öllum meðlimum stofnunarinnar * External change agents; ráðgjafar utan fra sem eru experts í að viðhalda breytingum, internal change agetns; framkvæmdarstjórar úr skipulagsheildinni sem eru velkunnugur um aðstæður sem þurfa að breyta * Setja af stað breytingar; fyrst þarf að gera ráð fyrir hindrunum, svo þarf að ákveða hver ber ábyrgð á breytingunum og stjórnar ferlinu, þriðja skrefið er að ákveða hvaða stefnu á að nota fyrir breytnguna, top down change; breyting er sett af stað af framkvæmdarstjórum frá efsta valdastigi í stofnuninni. Bottom up chagne; breyting sett af stað af starfsmönnum á lægstu stettum í stofnunni sem jafnt og þett fer upp stofnunia – bottom up vekur minni motstöðu en top down * OD = Organizational development; mikið af tæknum og aðferðum sem stjórnin getur notað í aðgerðarrannsókninni til að auka aðlögunarhæfni á stofnun þeirra * Til að draga úr mótþróa menntun og samskipti = útskýra breytinguna, þáttaka og empowerment = leyfa folki að taka þátt í að gera breytinguna, gefa þeim abyrgð og ákveðin völd sem hvetur þau til að deila þekkingu sinni og hæfni, facilitation = hjalpa meðlimum að viðhalda stressi (með þjálfun, fríi eða þess hattar) , samningsgerð, gabba og þvinga (hóta stöðulækkun, reka eða setjaþau í aðra stöðu) * Skipulagslíkan: 1. rbraut ﷽﷽﷽﷽rfur mið aðgeraða sáðgjafi og viðskiptavinur skiptast á upplyginum, 2. formlegt ráðgjafahlutverk hefst, 3. Safnað saman gögnum til að skilgreina vandamalið og orsokin, 4. Sameigilega ákvörðun um markmið aðgeraða og val á líkani, 5. Aðgerðaáætlun framkvæmd, 6. Breytingar frystar og árangur mældur, 7. Ráðgjafi hverfur á braut * OD = ráðgjöf, viðkvæm þjalfun og ferlis samráð eru helsti tækni OD sensitivity training = OD tækni sem innifelur í sér inteense ráðgjöf þar sem hópmeðlinar, með leiðsögn þjalfara, læra hvernig aðrir sjá þau og geta lært hvernig á að vera meira viðkvæmu með öðrum ferlis ráðgjöf = OD tækni þar sem þjálfari vinnur náið með framkvæmdarsjtórum í vinnunni til að hjálpa honum að bæta samskipti hans við aðra í hopnum * Þrjár aðferðirtilað koma breytingum á í hóp eða milli hópa team building = OD tækni þar sem þjálfari fyrst fylgist með samskiptum hópmeðlima og síðan hjálpar þeim að verða meðvitaðir um leiðir til að bæta samskipti þeirra, intergroup training= OD tækni sem notar hóparbyggingu tila ð bæta samskipti á vinnustað á mismunandi deildum og virkjunum organizational mirrioring = OD tækni þar sem þjálfari hjalpar tveimur sjalfstæðum hópumað skoða þeirra skynjun og samskipti til að bæta þeirra vinnusamskipti – skoðað er hvernig hoparnir lita a hvorn annan og talað um það. Endurspeglun a hopunum * ORGANIZATIONAL confrontation meeting = OD tækni sem dregur saman alla framvkæmdarstjórana í skipulagsheildinni á fund til að ræða hvort skipulagsheildin se að mæta markmiðunum skilvirknislega

11. kafli * Vaxtar og þróunartímabil skipulagsheilda; nokkur stif af vöxti og þróun stofnunnar þar sem hún gæti dáið. = 1. Fæðing, 2. Vöxtur, 3. Hnignun og 4. Dauði * Frumkvöðlar; fólk sem sér tækifæri og nýta ser það til að nota hæfni þeirra og færni til að búa til gildi
=> stofnanir fæðast þegar frumkvöðlar uppgötva gildi þeirra * Upphaf í lífi skipulagsheildar(organizational birth) = stofnun stofnunar: hætturlegt lífsstig sem hefur í för með sér miklar líkur á feili * ity of newness; hætturnar sem fylgja þvi að vera fyrstur á nýjan vettvang viðkvæm vegna þess að hun skortir formlega byggingu til að gefa henni gildibyggjandi ferli og aðgerðir til að vera áreiðanleg og stabil byggingin er fyrts sveigjanleg og viðtækanleg. Þarf að prufa sig áfram með velgegni og mistökum, sjá hvað virkar og hvað eki. Nauðsynlegt að skra niður hvað virkar og hvað ekki. Gallar þess að vera svona ný er að það skortir stöðugleika og vissu. Önnur ástæða fyrir að skortur á formlegri byggingu sé slæmt er aðumhverfið getur verið fjandsamlegt fyrir nyjar stofnanir og auðlindir á skornum skammti. * Þegar verið er að stofna nytt fyrirtæki, þarf að gera viðskiptaáætlun. Fyrst er athugað hvernig þjonustu/vöru er verið að fara bjoða og á hvaða markaði. Þegar það er komið þarf að gera SWOT greiningu, til þess að sja ógnir og tækifæri á markaðnum og styrkleika og veikleika fyrirtækisins. Þá þarf að athuga hvort fyrirtækið bjóði uppá hagnað! Ef svo er þarf að ákveða verkefni, markmið og fjarhagsleg markmið, gera stefnu og finna ´tu hvaða auðlindir eru nauðsynlegar. Síðast en ekki sístþarf að gera tímalínu til að hafa ákveðna áfangamælingar. * Population ecology theory; kenning sem reynir að útskýra þá þætti sem hafa áhrif á fæðingar og dánartíðni fyrirtækja í hópi þeirra fyrirtækja sem eru til staðar a ákveðnu sviði atvinnulífsins * Population of organizations ; skipulagsheildir sem eru að keppast um sömu auðlindir í umhverfinu * Environmental niches ; ákveðin sett af auðlindum * Population density(þéttleiki þýðis) ; fjöldi stofnana sem geta keppt up sömu auðlindir í ákveðnu umhverfi * Skv population ecology theory þá eykt fæðingartiðni fyrirtækja í nyju umhverfi rosa hratt fyrst en hægist á þeim þegar samkeppni eykst og skammtur auðlinda minnkar. 2 ástæður = 1. Þegar ny fyrirtæki myndast þa er aukning í þekkingu og færni til að bua til fleiri svipuð fyrirtæki. 2. Þegar nytt fyrirtæki er stofnað og er farsælt þa er það einskonar fyrirmynd og aðrir herma eftir. * First mover advantages; kostirnir fyrir stofnun fyrir að vera með þeim fyrstu í nytt umhverfi, eins og t.d. stuðningur viðskiptavina, folk þekir nafnið, besta staðsetning fyrir nytt fyrirtæki. * 2 ástæður fyrir minnkun á fæðingum fyrirtækja, 1. Aðgengi að auðlindumfer minnkandi fyrir “seinni aðkomendur”, 2. Erfitt að keppast við nuverandi stofnandir um auðlindir, þurfa að eyða miklum pening í auglysingar og þess hattar. * 2 sett af stefnum ; 1) R-stefna vs K stefna 2) sérhæfð stefna vs almenn stefna * r stefna; stefna sem felst í skjótri inngöngu í nýja geira k stefna; stefna sem felst í íhugun, koma inn eftir að önnur fyrirtæki hafa reynt fyrir sér * sérhæfð stefna; skipulagsheildir sem einbeita sér að þröngu sviði sérhæfðra auðlinda á eini syllu almenn stefna; skipulagsheildir sem drefa hæfni sinni vítt og breitt til að keppa um auðlindir á víðu sviði á mörgum syllum sérðhæfð stefna vinnur oft almennu stefnu á serstökum markaði vegna sérhæfingar sinnar en almenn stefna er stundum betri en serhæfð stefna vegna fjölda markaða sem þeir hafa. Markaðir koma og fara og ef einn markaður fer hafa almennu stefnurnar aðra tila ð halad áfram með en ef markaðurinn fer hja sérhæfðu stefnunni eru þeir í djupum skít * þegar fyrirtæki stækka fara þau oft úr sérhæfingu í almenna stefnu * natural selection: ferli sem tryggir að þær skipulagsheildir lif af sem hafa færni og hæfileika sem best henta umhverfinu hverju sinni * ef fyrirtæki lifa af fæðingarstigið þa tekur við “vöxtur skipulagsheilda” : það æviskeið þegar skipulagsheild þróar færni og getu til verðmætasköpunar sem gerir henni kleift að ná til sín meiri auðlindum * stofnanafelagsfræði; kenning sem kannar hvernig skipulagsheildir í samkeppnisumhverfi geta aukið möguleika sína til vaxtar og lífs með því að halda hagsmunaaðilium sínum ánægðum * nauðsynlegt að finna út hvað gleður hagsmunaaðila ;D til að na arangri * stofnanaumhverfi; gildi og hefðir í umhverfinu sem stýra hegðun hops skipulagsheild – ef fyrirtæki fylgja þessum gildum og hefðum þá verða þau áreiðanleg og aðlaga að sér auðlindum og bæta möguleika sína á survival * einsleitni skipulagsheilda; svipmót eða einsleitni á milli fyrirtækja innan ákveðins hóps, þau likjast. Þetta gerist því fyrirtæki ymist herma eftir hvort öðru þegar kemur að stefnum og byggingu og menningum þvi þeir telja það auka likurnar a survival
3 aðferðir sem skyra af hverju þetta gerist; 1. Þvingun/valdboð, 2. Eftirlíking og 3. Stöðlun/skylda
1. Þvinguð einsleitni; þegar fyrirtæki tekur uppákveðna viðmiðun/hegðun vegna þrystings fra öðrum skipulagsheildum/þjóðfélaginu. T.d. þegar skipulagsheild er háð öðrum skipulagsheildum, þa með tímanum mótast hún til að vera eins og hinar.
2. Eftirlíking; þegar skipulagsheildir líkja eftir og afrita sjálfviljjugar hvor ara til að styrkja tilvistargrundvöll sinn, eins og t.d. skyndibitastaðirnir eftir McDonalds. Þó þarf að hafa varan á að vera ekki ALVEG eins og fyrsta stofnunin sem kom a markaðinn, þvi þa er engin astæða fyrir viðskiptavinina að prufa þig. Hver stofnun þarf að hafa e-ð sérstakt við sig til að draga að sér kúnna
3. Stöðlun/skylda: þegar skipulagsheildir taka óbeint upp hegðunarmynstur og gildi annarra skipulagsheilda í umhverfinu, t.d. þegar starfsmenn eru að skipta um fyrirtæki a svipuðum markaði, þa flytur menning/gildi á milli, óbein samskipti eða fundir smita út frá sér. * Ókostur við einsleitni; fyrirtæki taka upp venjur eða aðferðir sem eru ekki endilega marktækar lengur og leiða þvi ekki til arangurs, einsleitnin dregur ur hvötinni til að þroa e-ð nytt og koma með nýsköpun! * GREINER líkanið! Líkanið um vöxt fyrirtækja; - 5 stig vaxtar , hver stig endar með e-rji krísu sem þarf að sigrast á til þess að komast á næsta stig.
1. Stigið: Vöxtur vegna sköpunarkrafts! Fæðing fyrirtækisins, þróað og kynnt nýjar vörur, mikill lærdómur á sér stað. Fyrsta krísan; Vegna forystu. Frumkvöðlar skortir oft framkvæmdarhæfnina og það kemur oft í ljós eftir að fyrirtækið er komið af stað og góð management byrjar að verða nauðsynleg. Þá kemur crisi of leadership og þá þarf að finna hæfan leiðtoga til þess að stýra fyrirtækinu í gróða og velgengni.
2.stigið: vöxtur vegna forystu. Þá eru ráðnir inn nýjir stjórnendur sem taka ábyrgð á stefnu fyrirtækisins og koma á formelgu skipulagi. Valdið verður oft miðstýrt -> veldur meiri krísu. Krísa vegna sjálfstjórnar kemur þa´upp; nýsköpun og frumkvöðlar sem eru að þróa nýjar vörur og þjónustu verða pirraðir yfir litla valdinu sem þeir hafa og litlu athyglini sem þeir fá. Árangurs Fólks á neðri valdastigum er óseð og fólk verður pirrað. Litið frelsi til að taka ahættu, prufa sig afram og vera innanhus frumkvöðull. Ef krísan er ekki löguð þamissir fyrirtæki gott starfsfólk, sem gætu orðið frumkvöðlar sem stofna sjalfir ny fyrirtæki og þarmeð komin meiri samkeppni.
3. Stigið: vöxtur vegna valddreifingar. Til þess að sigrast á krísunni vegna sjálfstjórnar þarf fyrirtæki að setja á valdamenn á lægri stigunum lika, til þess að fylgjast með öllum stigum og öllum starfsmönnum er hrósað vegna vel unnina starfa. Öll framlög vel metin. Stjórnendur fa´sjálfstæði og fá meiri ábyrgð. Þá er skipulag komið í liðaskipulag eða multidivisional skipulag. Þetta verður til þess að hver deild nær að mæta sínum þörfum og markmiðum! En með hverjum sigri kemur krísa, næsta krísa er krísa vegna stjórnunar. Valdabaratta kemur fram og stjórnendur fara ð hugsa um eigin hagsmuni en ekki hagsmuni fyrirtækisins. Stundum reyndir efsta valdið að koma miðstyringu á aftur en þá kemur bara aftur upp krísa vegna sjálfstjórnar svo það virkar ekki.
4. Stigið: Vöxtur vegna samhæfingar. Til þess að laga krísuna vegna stjórnunar þarf að finna jafnvægi í miðstyringuni hja efsta valdinu og valddrefingunni á öllum stigum. Það þarf að fá stjórnendu til þess að horfa meira á hagsmuni fyrirtækisisn heldur en sina eigin deild og sitt eigið skinn. Samhæfa þarf fyrirtækið og allir að vinna að sama markmiði. Verðlauna á stjórnendur sem eru með bestu deildarstjornunina með stöðuhækkun. Deildarstjórar fara í hæstu völdin og verkefnastjornar faraí deildastjórn. En ef þetta er ekki gert rétt þá kemur enn en krísan, krísa vegna skriffinsku. Stofnun verður of bureaucaatic og reiðir of mikið a formlegheit en ekki nogu mikið a óformlegu stofnuna til að samhæfa starfsemi sína. Reglurnar og ferlin aukast en aukningin í bureaucraccy gerir litið fyrir skilvirknina og kæfir niður nýsköpun og aðra framleiðsluathæfni.
5. Stig: vöxtur vegna samstarfs. Gert til þess aðbregðast hraðar við þörfum neytenda og koma vörum fyrr ámarkað, mikil liðsvinna og skipulag fer oft í fléttuskipulag eða product team. Vélrænt skipulag breytist í lífrænt skipulag * Hnignun og dauði fyrirtækja; það æviskeið þega skipulagsheild nær ekki að sja fyrir, skilja, forðast eða aðlagast ytri eða innri þrýstingi sem ógnar langlífi hennar * Mikilvægt að skilja muning a hvort fyrirtæki er að na hagnaði eða er arðbær, það er arðsemi fyrirtækis. Þegar fyrirtæki nær hagnði þá er aðeins verið að tala um muninn á tekjum og kostnaði. Profitability; er mælikvarði á hversu vel fyrirtæki er að nota auðlindir sinar miðað við samkeppnina. Til að reikna profitability þa er fyrst reiknaður hagnaður (tekjur-kostnaður ) siðan er deilt hagnaði í þa upphæð sem er fjarmögnuð í framleiðslu auðlindir (landsvæði, tæki, byggingar og þesshattar). Profitability er sagður gefa hugmynd um getu fyrirtækis til að na hagnaði I framtiðinni * Í hvaða iðnaði þa eru fyrirtæki í samkeppni um 1) að þróa nýja og betri vörur til að laða að viðskiptavini, 2) finna leiðir til notað auðlindir sinar a skilvirkari vegu og draga ur framleiðslukostnað * 2 hlutir leiða oft til hnygnuna og minnkunar í skilvirkni fyrirtækja; framtaksleysi fyrirtækja og breytingar í umhverfi * organizational ; íhaldssöm öfl innan fyrirtækis sem skapa tregðu gegn breytingum. 3 hlutir sem ýta undir framtaksleysi; áhættufælni, eiginhagsmunir og skrifræðismenning áhættufælni; stjórnendur vilja ekki mæta þeirri óvissu sem fylgja breytingum, hræddir um að missa stöðu sina og tapa pening svo þeir fjarmagna ódýr verkefni svo ef þau feila þa er tapið ekki svo mikið eigin hagsmunir eiginhagsmunir; breytingar minnka oft fyrirtæki sem setur umbunarkefi í uppnám, stjórnendur leitast við að gera hluti sem verðlauna þeim, gefa þeim stöðuhækkanir eða verðlaun en gleyma að hugsa um hagsmuni verðbrefaeigendur viðskiptavina og annarra hagsmunaaðila
Skrifræðismenning; í stórum skipulagsheildum getur eignarretturin orið svo sterkur að stjórnendur eyða öllum tímanum í að verja hagsmuni sína í stað þess að vinna hörfðum höndum að uppbyggingu fyrirtækisins. Stigveldi verður hátt og þa er auðveldara að fylgjast með undirmönnum og þeir hafa minna vald * Breytingar í umhverfinu; óvssa í umhverfi kemur útaf; flækjustig umhverfis, fjöldi mismunandi afla sem stofnunin þarf að stjórna, sú graða sem umhverfið er að breytast um, auðlegð umhverfis, magn af auðlindum sem eru faanleg í umhverfinu. Þvi meiri óvisssa þvi liklegra er að e-ð fyrirtæki hnigni. Stundum eru stjornenddur bunir að missa hvatan til að fylgja breytingum I umhverfinu = hnignun. óöruggt og breytilegt umhverfi gerir stjórnendum erfitt um vik að sjá nauðsyn breytinga og ýta undir skipulagsbreytingar og aðlögun að breytingum í umhverfinu * Weitzel og Jonsson líkan á hnignun;
1. Stig; blinda – skipulagsheildir eru ófærar um að átta sig á innri og ytri vandamalum sem ógna langtíma tilvist fyrirtækisins, þau eru ekki með til staðar það eftirlit og upplysingakerfi sem þeir þurfa til að mæla skilvirkni fyrirtækisins og til að upggötva upptök framtaksleysins. Til þess að vinna gegn þessu þarf að fa aðgang að góðum upplysingum og skilvirkum framkvæmdastjóra sem getur brugðist hrattt við og sett af stað retta stefnu og byggingu til að stöðva hnignunina
2. Aðgerðaleysi; þrátt fyrir augljos merki um hnignun er gert litið til þess að leysa vandamalið. Til þess að takast a við þessu þarf að taka stór skref til þess að stöðva hnignun, eins og downsizing og reka starfsmenn eða minnka framleiðslu,
3. Röng viðbrögð – stjórnendur taka rangar ákvarðanir vegna ágreinings sin á milli eða breyta of litlu of seint. Hræddir um að endurskipulag a allri stofnuninni geri meira sakaða en gott og eru hræddir um að mikil breyting ogni stofnuninni. Of tryggir sinni eigin stefnu.
4. Kreppa – aðeins róttækar breytingar á stefnu og skipulag geta komið I veg fyrri hnignun. Ef engar breytingar haf verið gerðar aður mun þetta vera mjög erfitt og meiri likur á feili. Fjarfestarar væru þa tregari til að lana pening. Oft þarf nyja stjornarmeðlimi til að bjarga fyrirtækinu a þessu stigi
5. Upplausn – hnignun óafturkallanleg og skipulagsheildin getur ekki rétt úr sér aftur. Defeat..sosad * Það þar fað pæla jafn mikið í vexti fyrirtækis og hnignun þess!

12. kafli

* Ákvarðanataka = ferði við að greina&leysa úr vandamalum – greinigarferliog úrlausnarferli * Ákvarðanataka skipulagsheildar; ferli á því að mæt vandamali með því að leita að og velja lausn eða “course of action” sem byr til gildi fyrir stakeholders * Staðlaðar ákvarðarnir = ákvarðarnir sem eru teknar oft,, upplysingar eru við hæfi, vel skildgreind vandamal – rútina óstaðlaðar; nýjar og lítið af upplýsingur, ófyrirseð vandamal, hefur ekki staðið frammi fyrir þessum vanda aður og ekki vitað hvernig a að bregðast við. Þarf meiri samvinnu milli stjornenda og afla ser upplysingar til að gera óstaðlaðar ákvaðarnir en þær verða kannski seinna meir staðlaðar? * Skynsemislíkanið – einstaklingslíkan; 1. Greina og skilgreina vandann, 2. Mynda/finna allar lausnir fyrir vandann, 3. Velja bestu lausn og hefja hana/setja hana á. -> gert er ráð fyrir að engin óvissa se í umhverfinu, allar upplysingar seu til staðar og vitað er um allar hliðarna á málinu í þessu líkani. Þetta likan er gagnrynt fyrir 3 – 1) það er gert rað frir að ákvarðanatökuaðilarnir hafi allar upplysingarnar sem þeir þurfa – afar ólíklegt, 2) gert rað fyrir að hægt se að taka bestu ákvörðunina – mjög erfitt, 3) gert er rað fyrir að akvörðunartakar seu sammala um hvað þarf að gera – gerist sjaldan. Óraunhæf aðferð þvi það er hundsað skort a upplysingum og stjornunarvanda sem fylgir akvörðunni * Satisficing; takmörkuð uplysingaleit til að greina vandamal og finna “alternative” lausnir- ódýrari leið og tekur minni tíma * Tafla bls 358 * Takmörkuð skynsemi; takmarkaður tími/speis til að vinna úr upplysingum * Carnagie likanið – vitað er að ekki er hægt að vinna úr ÖLLUM upplysingum, gert er grein fyrir kostnaði og að akvörðun verði aldreei 100% sammala. Gert er það besta úr því sem haft er. Gæði akvarðana fer eftir reynslu framkvæmdastjóran, þekkingu, trú og innsæi * Carnegie gerir rað fyrr að það se ovissa I umhverfinu og upplysingar seu ekki fullkomnar ne ALLAR til staðar. Ger t er rað fyrir að folk er öðruvisi, hefur öðruvisi skoðanir og leitast við að gera það sem hentar þeim best. Því er Carnegie nakvæmari heldur en Skynsemislikanið * Incrementalist; taka aldrei akvörðun sem er mjög olik fyrri akvörðunum, taka litlar breytingar í einu til þess að gera ekki mistök – gert er rað fyrir að ekki se mikið af upplysingum og ekki litið langt fram I timan. Tekið sma skref I einu – virkar best I stöðugu umhverfi * Unstructured model/henry mintzberg = ákvarðanataka a ser stað I gegnum margar smaar akvarðanir. 3 stig – 1. Bera kennsl á vanda(hvað er að gerast, hver er vandinn) , 2. Þróunar ferli(aflað upplysingar og fundið margar lausnir) og 3. Valferli ( fundið með samkomulagi og dóm hver er best) - hvert skipti og það kemur hindrun þa er allt endurskoðað og dæmt uppá nýtt. Gert er rað fyrir að mikil ovissa se I umhverfinu og það se sibreytilegt þvi þarf alltaf að endurskoða allt. * Ruslatunnu modelið – fyrst er fundin lausn, siðan er buið til vandamalt I þess að leysa. Skipulagt stjornleysi * Ákvarðanataka segir til um hvernig stofnun virkar – ákvörðuanr reglur og rutinur setja a akveðið stöðugleika en of mikil rutina getur valdið aðgerðaleysi * Organizational learning; ferli þar sem sjtórnendur reyna að auka hæfileika aðila innan fyrirtækisins til þess að skilja umhverfi fyrirtækisins og stjórna því – auðveldar fólki við að taka upplýstari ákvarðanir og minnak líkurnar á röngum ákvörðunum
2 týpur til – leit og nýting leit; meðlimir stofnunarinnar leita að og prufa sig afram með nyjar tegundir af aðgerðum og athöfnum nýting; meðlimir stofnunarinnar læra leiðir til að betrumbæta og fínstilla núverandi aðgerðir og athafnir =>n´ting er róttækari aðferð en þó þarf að nota bæta til að na sem mestu skilvirkni * Lærdómfyrirtæki; fyrirtæki sem af hannaði og bygði upp skipulag, menningu og stefnu fyrirtækisins með það I huga að auka möguleikana og hámarka tækifærin til að lærdómur og þekkingarsköpun eigi sér stað innan þess * 4 lærdómsstig; 1. Einstaklingur, 2. Hópur, 3. Fyrirtæki, 4. Á milli fyrirtækja
1. Gefa einstaklingum frelsi til að prufa sig áfram – þarf að hvetja þá til að þróa ákveðnar skuldbindingu og “háð” við starfið þeirra svo þeir fái bragð á því að prufa sig afram og taka áhættur. Láta fólk hafa gaman af því það sem er að gera og leyfa þeim að njóta si´n – hugsa út fyrir kassan. Stjornendu hvetja starfsmenn áfram!
2. Láta fólk venjast að vinna í hópum – dregur fram fleiri hugmyndir og lausnir. Teymisvinna hefur synt fram arangur – þó á hun til að hamla e-rjum einstaklingum. Sumum finnst hópavinna mikilvægari en einstaklingsvinna! Ákveðin hvatning fyrir hóp að bera ábyrgð a sínu eigin verkefni – hafa smá völd sjálf. Mótaðir mimsunandi hópar þar sem einstaklingar geta miðlað af hæfileikum sínum og getu
3. Tvær tegundir af fyrirtækjum skv. kotter og hesket. Adaptive culture; fyrirtæki þar sem meningin er sú að nýsköpun, tilraunir og áhættutökur af mið og lág stiga framkvæmdastjórum eru hvatt afram og verðlaunað inert cultures; menning þar sem er farið varlga og ekki tekin óþarfa áhætta og ekki hvatt mið/lágstiga framkvæmdastjóra til neins
Adaptive culture á meiri líkur á að lifa af í síbreytilegu umhverfi
Fyrirtæki þarf að hafa opin samskipti og leyfa öllum að tja sig ef það vill hafa lærdómsrík umhverfi
4. Fyrirtæki geta bætt árangur með því að líkja eftir sérstakr færni annarra fyrirtækja. Fyrirtæki geta ýtt undir að læra af samvinnufyrirtækjum sínum tila ð finna nyjar og betri leiðir til þess að meðhöndla aðföng. System thinking; til þess að hægt sé að skapa lærdómfyrirtæki þá þurfa stjórnendur að gera sér grein fyrir áhifum eins lærdóms á annan – s.s. hvað lærdomur á einu sviði/deild gerir við annað svið/deild með því að yta undir öll 4 stigin þá verður fyrirtækið opið fyrir að læra nyja hluti og þar með meðtakanlegt við að aðlaga siga ð umhverfinu * þekkingastjórnun; tegund af IT settu skipulagsheildar sambandi sem hefur mikilvæg áhrif á bæði organizational learning og ákvörðunartöku
2 tegundir; 1.skráningarstefna – byggir á því að nota upplýsingakerfi og skrá niður þekkingu – leyfir vélrænu fyrirtæki að bregðast við eins og lífrænt fyrirtæki 2. Samskiptastefna – láta fólk vinna saman í að þróa leynda þekkingu – eru lika með svona samskiptakerfi sem þau skrifa niður reynslu sina svo aðrir geti lært af þeim. Þekkingarstjórnun er dýrt – mikið af upplysingum, mikið að leita í gegnum. Þarf að viðhalda eykur upplysingaflæði og lærdom, vinnuflýtir, auking gæði en dýrt í framkvæmd * fyrri venjur hafa ahrif a að læra nja hluti því vani er svo sterkur I folki hefur ahrif a viðhorf og væntingar og lausnri hjae folki * cognitive structure – huglæg formgerð; er kerfi af nátengdum trúm, viðhorfi, væntingum og gildum sem manneskja notar til að skilgreina vandamal og viðburði * cognitive biases – ályktunarskekkjur – þættir sem kerfisbundið skekkja fyrirframskoðanir og hafa því áhrif á lærdóm skipulagsheilda og ákvarðanatök innri togstreita – reynir að sækjast eftir upplysingum sem samþykkir eða ytir undir þvi sem þu truir en hundsar upplysingar sem gerir það ekki, reyna að finna samræmi á þeirrar trúum, hegðun og akvörðunum, ofmat á eigin áhrifum – framkvæmdarstjórar ofmeta stjórnina sem þeir hafa á stöðunni, stundum taka þeir upp að setja miðstyringu a til að hafa meiri stjorn – þeir fatta oftast þegar það er of seint að þei ofmatu sig, tíðni töluð upp og veik dæmi – eins og t.d. ef einn birgði er lelegur og gefur lelegar vörur, þa er gert rað fyrir að allir gera það og fyrirtæki fer að bua til sinar eigin vörur sem er mikið dyrara. Tíðni töluð upp og veik dæmi þá er tekið e-ð eitt atvik eða smavegislegar villur eða öfugt og dæmt út frá því. * Projection; sett sitt eigin ótta og hjalpleysi/aðgerðarleysi yfir á e-n anna og kennt þeim um. Allir fara að kenna öllum um og fyrirtækiismenningin verður leleg
Ego-defensiveness; managers hugsa bara um sigog vilja koam sinum sigrum afram og hvað þeir gera gott a framfæri. Þá er litið tileinkað ser organizational learning og lelegar akvarðanir I kvöldfarið * Escalation of commitment; skuldbinding er of mikil – geta ekki gefsti upp þo að e-ð gekk illa og a greinilega að endurskoða. Halda afram lelegum aðferðum og halda afram að tapa * 3 leiðir til þess að “aflæra” gamlar leiðir og læra nýjar;
Hlusta á andstæðar skoðanir, breyta atburðum yfir í lærdómstækifæri(endurvekja gamlar leiðir, finna nýjar leiðir, endurbyggja “structurið” ) og prufa sig áfram * leikjafræði; tæki sem hjálpar stjórnendum að bæta ákvarðanatöku og auka lærdóm, litið á aðgerðir sem verka á víl milli skipulagsheilda sem leik, fáir samkeppnisaðilar. Pælt er líka í mögulegum ákvörðunum samkeppnisaðila. Allir reyna að taka ákvörðun til að hámarka hagnað, en það fer lika eftir því hvað samkeppnisaðilar ákveða, hversu mikið fyrirtækið hagnast! 2. Tegundir; raðbundnir “move” leikur – skiptast á að gera, meta hvað hinn aðilinn valdi og samtimis “move” leikur – gera alltaf á sama tíma, pæla ekki í því hvað hinn aðilinn gerði. * Framkvæmdarstjórar þurfa að pæla í tvennu, hugsa fram í tíman og pæla í því hvernig samkeppnis aðilar svara því sem þeir gera og svo hugsa hvað þeir eiga að gera miðað við möguleg viðbrögð samkeppnisaðila.
“look forward and reason back” – pæla í viðbrgöðum samkeppnisaðila og hugsa betur/meira um framkvæmd – ákvörðunartré * Meiri lærdómur skapast ef hópur stjórnunarteymis er fjölbreyttur tvær tegundir; hjól – hringur. Hjól; fólk kemur með upplysingar til CEO og hann tekur ákvörðun -> virkar best við einföld vandamal sem koma oft upp og ertu stöðluð. Hringur -> allir vinna saman og hjalpast að að taka akvörðun, virkar best við flókin og óstöðluð vandamál hóphugsun; samræmingin sem kemur þegar fólk sem hugsar svipað ýtir undir líkurnar á að þau túlka viðburðir og upplysingar á svipaða vegu=> ekki gott að vera of lík * 2 aðferðir til að koma í veg fyrir ályktunarskekkju; devil’s advocate (talsmaður djöfulsins) og dialectical inquiry talsmaður djöfulsins; manneskjan sem ber ábyrgð a´að gagnrýna lærdóm stofnunarinnar, DA og DI = leiðir til að komast hjá hlutdrægðri skekkju og ýta undir “orginazational learning. -> reyna að koma í veg fyrir ósveigjanleika við ákvarðantökur, þróa stefnu sem ýta undir lærdóm, ekki horfa framhjá vísbendingum um vandamal * stofnun getur reynt að setja á “tryggingar skipulag” -> ákvarðanir framkvæmdarstjóra eru metnar af öðrum, passa að þetta sé “rétt” ákvörðun

13.kafli

* Nýsköpun; ferli þar sem auðlindir og færni eru nýtt til að þróa vörur og þjónustu (annað hvort að bæta gæði þeirra eða koma með glænýjar og öðruvísi vörur/þjónustu) með það að markmiði að þjóna betur þörfum viðskiptavina * 2 tegundir nýsköpunar; tæknibylting; grundvallar breyting á tækni sem gjörbreytir vörunni eða hvernig þeim er beitt meiri háttar nýjunar(quantum innovations) = nýjar vörur/stýrikerfi sem falla að tæknibyltingum minniháttar tæknibreyting(incremental) = tækni sem endurbætir/gerir betri/fágun á undirstöðu tækni minniháttar nýjungar; vörur eða stýrikerfi sem vinnur með fágun á grunntækni * tæknibyltingar eru ekki algengar, koma þó af og til í mismunandi atvinnugreinum – fyrirtæki keppast þá um að hafa ráðandi líkan sem hinir herma eftir, eins og t.d. intel eða iphone. 1. Tæknibylting svo ráðandi líkan síðan eftir það kemur minniháttar breytingar og nýsköpun þar sem fyrirtæki bæta og fága tæknina. -> siðan heldur hringurinn áfram * Tæknibreyting er bæði tækifæri og ógn – fyrir fyrirtæki sem verða urelt er það ógn en fyrir nyju fyrirtækin er það tækifæri og nýtt tækifæri fyrir ny fyrirtæki til að joian in * Einkaleyfi – til þess að passa að eftir dýra og langa leið til að finna e-ð nytt, þá geti ekki samkeppnin bara hermt eftir og notið ágóðans. ÞVí er einaleyfi til þess að geta grætt til baka og ávaxtað eftir vinnuna. Halda í hvatningu til að búa til ee-ð nytt, annars myndu lífstaðlar okar bara vera ein. * Mikið umtal I gangi hversu lengi einkaleyfi geta verið til staðar. T.d. ætlaði google að skanna allar bækur á bókasfönum og bjóða þær frítt á netinu – fólk var keki sátt (útgefendur) –einkaleyfi, 20ár, höfundarrettur, 70ár, vörumerki * Intrapreneurs; frumkvöðlar innan stofnunnar sem bera abyrgð á þeirri velgegni eða mistökum af verkefni * Þegar fyrirtæki vilja ekki styðja intrapreneurs – þa hætta þeir (stundum) og stofna sín eigin fyrirtæki og verða þar með frumkvöðlar * Frumkvöðull; tekur frumkvæði, sér tl þess að hlutirnir gerist, kemur fram með nýjunga, tekst á við áhættu og óvissu, þrjóskast við til að ná árangri góðir að sannfæra, góð mannleg samskipti, góðir sölumenn og hafa skipulagshæfileika, hafa frumkvæði * Creativity; hugmyndir sem fara lengra en núverandi mörk, hvort sem þau mörk eru tæknileg, þekkingarleg, social norms eða trú ekki bara að koma með nýjar hugmyndir, heldur einnig að setja saman og samræma tvær eða fleiri áður óskyldum hlutum eða hugmyndum og gera einhvað nýtt eða öðruvísi ur þeim færa persónulegri visku yfir í skipulagsheildarvisku og fá í niðurstöðu nýjar vörur * “knowledge creating orginazation”: skipulagsheild þar sem nýsköpun er í gangi á öllum stigum og öllum svæðum * frumkvöðlar eru “creative destruction”; þegar ný fyrirtæki með frumlega og nýjar leiðir sem eru betri og ódyrari koma inná markaðinn þá reka þau eldri fyrirtækin sem fjarfestu ekki I nyrri tækni og misstu úr lestinni úr markaðnum. Þar með “eyða” fyrirtækjum * fyrirtæki þarf að vera samtaka markaðnum og koma með nyjar vörur inna milli, ananrs verða þau urelt og eyðast – d. sony með walkman eyddist út þegar apple kom með ipod * lífshringur vara; breytingar á eftirspurn fyrir vöru sem koma með tímanum
4. Stig; 1. Fosturskeið (varan er ekki ennþa buin að vera samþykkt, kúnnar eru óvissir um hvað tæknin hefur uppá að bjóða og litil eftirspurn er, ef kúnnarnir ákeða að tæknin sé þess virði og bjóði þeim virði þá eykst eftirspurn og varan fer á næsta skeið), 2.vaxtarskeið(þá eru kúnnar að koma á markaðinn og að kaupa vöruna í fyrsta skipti, eftirspurn eykst hratt, þetta skeið lykur og næsta skeið hefst þegar eftirspurn nær hátindi og mjög fáir “first time buyers” eru eftir), 3. Fullvaxtarskeið(þá er eftirspurn bara þegar hægt er að skipta vöruni fyrir minniháttarbreytingar (eins og kaupa iphone 5 og henda ihpone 4) ) og svo 4. Hnignunarskeið ( þetta skeið á sér stað ef og þegar tæknibylting á sér stað á markaðnum og kemur ís tað fyrir þessa vöru – esp fellur og varan verður búin að vera) * lífshringur vara er mismunandi langur – bílar eru 3-5 ár, tölvur nokkra manaðar og tölvudiskar lika * tíska og matarbylgjur eru með stútta lífshringi, breytist svo fljótt. * Þvi styttri sem lífshringruinn er þvi fljótari og duglegri þurfa framkvæmdarstjórar að vera við að finna nýja hluti og koma þeim á * Verkefnastjórnun, ferlið á að leiða og stjórna verkefni svo það komi til með að búa til nýja skilvirka eða bætta vöru * Verkefni; undirþáttur þar sem megin markmiðið er að þróa vöru eða þjónustu á réttum tíma, innan ákveðins fjárhagsmarka, og í samræmi við fyrirfram ákveðnum frammistöðu forskriftum * Hver er munurinn á verkefnastjóra og venjulegum stjóra? 1. Verkefnastjóri er að stjórna meiri hlutfalli af “highly skilled” og menntuðu pros. Þeir þurfa að dæma hversu vel eða illa gengur að nálgast markmiðinu, þurfa að minnka tregðu, stinga uppá lausnum, brainstorma og hvetja fólk afram, gefa þeim jakvæða endurgjöf getan að getað hugsað fram í tíman og gera fyrirframskipulag er lykil að velgegni þurfa að kunna að svara yfirmönnum sem er alltaf að fylgjast með og meta frammistöðu – þurfa að selja yfirmönnum hugmyndirnar * Til eru ýmist kerfi til þess að fylgjast með velgengi verkefnis. Eins og t.d. PERT/CAM kerfið eða GANTT tafla. Þau fylgjast með 1) hvaða gjörðr eru nauðsynlegar til þess að ná markmiðinu, 2) tengja þessar gjörðir við kostnað og tíma planið, 3) finna út og skilgreina hagkvæmustu leiðina við að na markmiðinu * Fyrsta og auðveldasta módelið er CPM – það segir til um 1) hvaða verkefni af mörgum þarf nauðsynlega að gera vegna áhrif þeirra á tíma og kostnað og þessháttar, 2) ákveða hvernig á að setja niður eða skipuleggaj mikilvæg verkefni svo að verkefnið geti mætt ásettuum lokatíma á sem minnstum kostnaði * Stage-gate funnel; bætir stjórninni yfir vinnu vöruþróunar og neyðir stjórnenur til að ákveða sig á milli nýrra vöruþróunar verkefna sem eru öll rosa spennandi, til þess að deifa ekki auðlindum of þunn til of margra verkefna * Funnelið er fyrst með “stóran munn”, til að kynna nýsköpun og hvetja eins marga vöruhugmyndir og hægt er frá bæði nyjum og rótgrónum verkefnastjórum. Allar hugmyndir eru teknar og skoðaðar og þær sem mæta markmiðum og stefnu skipulagsheildarinar og breytingum af velgegni a markaðnum þá fara þær á stig 2. 2. Stig; væntanlegi verkfnastjórinn þarf að sissa upp nakvæmt vöruþróunarskipulag sem inniheldur nakvæmar upplysingar sem leyfir dómurunum að akveða hvor það eigi að samþykkja hugmyndina og leyfa verkefnastjóranum að framleiða þróunina ; þarf að koma fram stefnu og fjarhagslegmarkmið, greining á mögulegum markamði, listi yfir æskileguum vörul0gun, listi yfir tæknilegu þörfum, listi yfirr fjarhagsllegum og mannauðslegum þörfum, nakvæmt þróunar budget og timeline. Þegar skipulagið ertilbuið er það mótekið af nefnd æðstu stjórnenda. Þá er athugað hvort tillagan er aðlaðandi, miðað við markaðsmöguleika og hagkvæmni, miðað við tækni, fjármal og mannauðsþarfir. Annað hvort eru tillögur hafnaðar, sendar til baka til endurskoðunar eða samþykktar yfir á þriðja stig. Þóunarstigið gtur verið fra 6 man til 10 ar, fer eftir iðnaði og vöru tegund. * R&D innifelur í sér einnig samvinnu með verkfræði, vörustjórnun, framleiðslu og markaðssetningu. Nauðsynlegt að samræma þessar deildir, fá þær til að vinna saman að sameiginlegu markmiði * Kjarni starfsmanna; lítill hópur af stafrænum sérfræðingum sem bera aðalábyrgðina fyrir vöruþróuninni * Til að vinna á samræmingarvandamálum þá er notast við ymsar aðferðir, t.d. teymisleiðtoga og verkefna stjörnur, “skunk works”, nyjar áhætturdeildir og samrekstur * Forysta í teymisvinnu; það þarf að stjórna teymum;vald leiðtoga í teymisvinnu; 2 konar; léttvigtar og þungavigtar leiðtogar: léttvigtar; miðstigastjóra, hefur lægri status en deildarstjórinn, hann hefur ekki völd yfir fjarmalum, starfsfolkinu eða aðföngunum. Hann er undirmaður deildarstjo´rans, þarf að fa leyfi til að fa aðgang að auðlindum fra æðsta valdinu. Þetta samkomulag gerir vald og stjórn leiðtogans veikari þvi þeir þurfa að reiða á góðvilja æðstu stjórnenda. -> á við litlar breytingar á vöru sem er nu þegar til þungvigtarleiðtogar; hátt settur, hefur vald yfir starfsmönnum, tækninni, fjarmalum meðan verkefnið stendur yfir. Hefur aðgang að auðlindum. Hefur meiri getu til þess að setja saman millihagnýtt liðmeð getur til þess að þróa nýja vöru. product champions; fólk sem tekur eignarhald af verkefninu, leysri vandamal, og leiðir liðið * Skunks works/tímabundin teymisvinna; hópur sem vinnur saman að ákveðnu vekerni – samræma starf mismunandi hópa, en þegar verkenfið/varan er buið/tilbuin þá hættir hópurinn að starfa saman sprotadeild/new venture division; stýrir og stjórnar nýsköpunarverefni fra upphafi til enda, ber ábyrgð á markaðssetningunni lika. (það gerir skunks ekki) * Joint venture = tvö eða fleiri fyrirtæki að taka saman höndum og sameina hæfni til að framleiða vöru/þjónustu á skilvirkari hátt. Ákveðin áhætta á að fyrirtæki fara að “rífast”, þvi er oft í samningnum að hægt se að kaupa annan aðilan út. * 3 leiðir til að skapa aðstæður fyrir nýsköpun; rétt skipulag(orginazational structure), rétta fólkið og eignarréttir og umbun=> atvinnuferlar í boði, hækkandi í tign. því stærri sem fyrirtæki er því lengur er það a taka ákvarðanir = ekki got tumhverfi fyrir nýsköpun. * Markvirkni upplysinga; sá kostnaðar og tímasparnaður sem á ´ser stað þegar IT leyfir einstaklingsstarfsmanni að framkvæma verkefni þeirra á hærra stigi, tekið auka verkefni og dreift þeirra hlutverki í skipulagsheildina vegna framfara I getur þeirra ía ð safna upllysingum og greina þær. => ýtir undir nysköpun * Samvirkni upplysinga; þekkingarbyggingin sem verður til þegar tveir eða fleiri einstaklingar eða undirmenn setja saman auðlindir þeirra og vinna saman I gegnum hlutverk eða undireiningar * Útvíkkun marka; samskipti fólks og hópa í gegnum/út fyrir skipulagsheildarmörkin til að ná gildismiklum upplysingum og þekkingu frá umhverfinu til að hjálpa við að kynna nýsköpun * Upplysingatækni geir rannsöökunum kleypt að hafa auðveldari og odyrari samskipti við fólk viðsveðgar og faá veigamikla upplysingar a auðveldari hatt -> gerir flatara skipulag. Þarf að bregðast fljott við breytingum og hafa frumkvæði, nýsköpun

1. kafli * Skipulagsheild er skipulagður vettvangur semf ólk notar til að samræma aðgerðir til að öðlast eitthvað sem það þráir eða metur mikils. Bæði markmið og leið til að uppfylla mannlegum þörfum óáþreifanleg. Skipulögð í kringum ákveðin markmið * Frumkvöðull; ferlið þar sem fólk áttar sig á tækifærumsem uppfyllar þarfir og safna saman og nota auðlindir til að mæta þessum þörfum * Umhverfi skipulagsheildar; öfl og kringumstæður sem eiga ser stað fyrir utan mörk skipulagsheildarinn en hefur samt áhrif a getu hennar til að ná í og nota auðlindir til að úa til gildi * Hver vegna skipulagsheildir? 1. Til þess að nýta kosti sérhæfingar og verkaskiptingar vinnuafls, það leiðir af sér meiri sérhæfingu, meiri framleiðni og takmörkuð verkefni. 2. Nýta vélvæðingu og tækni í framleiðsluferli. Stærðarhagkvæmni; fjárhagslegur ávinningur sem verður til þegar vörur og þjónusta eru framleidd í miklu magni – framleiðslukostnaður minnkar þvi meiri sem er framleidd. Breiddarhagkvæmni; fjárhagslegur ávinningur sem verður til þegar skipulagsheild getur nýtt sömu auðlindir í fleiri en eina afurð. Hægt að nota sömu vél til að framleiða 2 eða fleiri vörur. 3. Til að hafa áhrif á og bregðast við ytra umhverfi, 4. Öðlast vald og yfirráð og 5. Til að lágmarka viðskiptakostnað (viðskiptakostnaður = kostnaðurinn sem fylgir því að semja, fylgjast með og lúta skiptum milli fólks) * Skipulagsheild skapar verðmæti á þremur stigum; aðföng (mannauður, info og þekking, hráefni, fjármagn), umbreyting (hvernig hun notar aðföngin og breytir þeim í afurðir) og svo afurð( endamarkið á ferlinu) tekur aðföng úr umhverfinu og notar getu og þekkingu til að breyta þeim í kláraðar vörur/þjónustu * Skipulagsfræði(ritgerðin); stjórnskipulag, fyrirtækjamenning/umhverfi og hönnun og breytigar. Rannsókn um hvernig skipulagsheildir virka og hvernig þær hafa ahrif á og eru fyrir áhrifum af umhverfinu sem þau vinna í. * Stjórnskipulag; formlegt kerfi athafna og valdsviðs sambönd sem stjórna hvernig fólk samhæfir gjörðir sína og nota auðlindir til að ná markmiðum skipulagsheildar. Meginmarkmið er að hafa eftirlit með samhæfingu og hvatningu. * Fyritækjamenning: sameiginlega gildi og norms sem stjórna hvernig meðlimir skipulagsheildarinnar hafa samskipti við hvorn annan og við birgja, kúnna og annað fólk utan skipulagsheildarinnar. * Skipulag stofnunnar; ferlið þar sem stjórnendur velja og stjorna þáttum af skipulagi og menningu þannig að skipulagsheildin geti stjórnað athöfnunum sem eru nauðsynlegar til þess að na markmiðum * Breytingar skipulagsheildar; ferlið þar sem skipulagsheildin endurskipuleggur byggingu og menningu þeirra til að færa þeim frá núverandi stöðu að stöðu sem eykur árangur * Mikilvægi hönnunar og breytinga í skipulagsheild; til að mæta breytingum í umhverfinum, nýjum keppinautum og nýrri tækni. Mikilvægt til að ná samkeppnisforskoti. Það ófyrirsjáanlega; það þarf að gera rað fyrir atburðum sem gætu átt sér stað og skipuleggja sig fyrir þá. Breytingar í skipulagsheild stjórna fjölbreytaleika, auka skilvirkni, hraða og nýsköpun. Ef það eru engar breytingar, þá mun skipulagsheildin líklegast hnigna, hæfir starfmenn munu yfirgefa stofnunina og það verður erfiðara að afla auðlindi. * Samkeppnisforskot; geta fyrirtækis til að standa sig betur en annað fyrirtæki vegna þess að stjórnendur þess eru hæfir til þess að búa til meira gildi frá auðlindunum sem þeir hafa * Kjarnahæfni; hæfileikar stjórnenda og geta þeirra til að búa til gildi * Stefna; sérstakt mynstur af ákvörðunum og gjörðum sem stjórnendur taka til að nota kjarnahæfni til að ná samkeppnisforskoti og standa sig betur en samkeppnisaðilar * Mikilvægt að ráða úr fjölbreytni, mismunandi starfsmenn, hugsa um alla. * Ýta undir skilvirkni, hraða og nýsköpun * Mæla árangur; ef fyrirtæki getur 1) tryggt takmarkaða og metna hæfileika og auðlindir frá e-rju utan fyrirtækisins, 2) samræmt auðlindir með hæfileikum starfsmanna á skapandi hátt til að búa ti nyjar vörur oga ðlagast að breytandi þörfum kúnna og 3) breyta hæfni og auðlindum skilvirknislega í tilbúnar vöruru og þjonustu -> 1) ytri auðlinda nálgun, 2) innri ferla nálgun og 3) tæknileg nálgun * 1) stjórnun og vald; hversu skilvirknislega nær stofnun að stjórna og hafa stjórn á ytri umhverfi. mælikvarðar: kostnaður aðfanga, gengi hlutabrefa, arðsemi, hafa frumkvæði að breytingum, ávinningur hagsmunaaðila
2) nýsköpun-nýbreytni; meta hversu skilvirknislega stofnun starfar og nota auðlindir – verður að vera sveigjanleg. Mælirkvarðar; tími sem tekur að koma vöru á markað, tími sem tekur að taka ákvarðanir, tími sem fer í að samhæfa starfsemi mismunandi deilda
3) skilvirkni-framleiðni. Hversu skilvirknislega getur stofnun breytt ákveðnu magni af auðlindum í kláraðar vörur og þjonustu. Mælikvarðar; aukning framleiddra eininga án þess að auka vinnuafl, gæði á vörum, tími að koma vörum til kúnna * mælingar á árangri; opinberar yfirlysingar; grundvalllargildi og viðmið sem greint er frá opinberlega, hlutverk og meginmarkmið; útskýrir tilvistargrundvöll skipulagsheildarinnar og starsmarkmið; mælanleg markmið sem leiðbeina stjórnendum og starfsmönnum í störfum

2. kafli

* hagsmunaaðilar; fólk sem hefur ahuga, kröfu eða eignarhlut(hagsmuna að gæta basicly) í skipulagsheild, hvað hun gerir og hversu vel hun stendur sig * inducements; hvatning; verðlaun í formi peninga, valds eða stöðu innan skipulagsheildarinnar -> ástæðan fyrir því að fólk fjárfestir í skipulagsheildum * contributions; það sem fólk gefur(fjarfestir) í skipulagsheildina/framlög; hæfileikar, þekking eða sérhæfni sem stofnunin biður um til meðlima þeirra á meðan ákveðnu verkefni stendur * innri hagsmunaaðilar; eigendur/hluthafa, stjórnendur og aðrir starfsmenn ytri; viðskiptavinir, birgjar, stéttarfélög, ríkisvald, sveitarfélög og almenningur * ef skipulagsheild vill fá framlag frá hagsmunaaðilum, þá verður hun að hafa getu til þess að uppfylla óskir allra hópa sem eiga hagsmuna að gæta í skipulagsheildinni. Annars eru litlar líkur á árangri…-starfsmenn geta farið I verkfall, bankar geta neitað að lána pening. Það þarf að ákveða hverja hagsmunaaðili á að kæta, hvernig á að dreifa verðlaunum til mismunandi hagsmunaaðila og ná jafnvægi á langtíma og skammtíma markmiðum * skiptir máli að hugsa að minnsta kosti “að lagmarki” um hagsmunaaðila, annars munu þeir missa trú á fyrirtækinu og beila. Ekkert auðvelrt að velja reglur til að fylgja – að vera skilvirkur erða gera fleiri rettar akvarðanir heldur en rangar * yfirráð(authority); valdið til að “hold people” ábyrgt fyrir gjörðir sínar og taka ákvarðanir sem tengjast notkun á auðlindum af hálfu stofnunarinnar * valdastig; Eignarhaldar (eigendur) -> framkvæmdarnefnd, stjórnin, launanefnd og formaður stjórnar (gæsluvernd/fjárvörslureikning) ->
CEO - forstjóri, COO - framkvæmdarstjóri, varaframkvæmdarstjóri, varaformaður (fyrirtækjastjórnun) ->
Deildarstjorar/framkvæmdarstjórar á minni deildum (deildarstjórn) -> vaktarstjórar (functional management) * valdabraut; kerfi stigveldis sem samskipti undir-ogyfirmanna í skipulagsheildinni taka mið af/fara eftir. stigveldi; flokkun starfsfólk eftir valdi og stöðu * forstjóri; 1. Ber ábyrgð á að setja markmið og hönnun stofnunarinnar í skipulagið, 2. Velur stjórnendur til að sjá um æðstu stig stjórnunarvaldastigans, 3. Ákveður verðlaung og hvatningar fyrir æðstu stjórnendur, 4. Ræður dreifingu á takmörkuðum auðlindum eins og t.d. pening og ákvörðunar vald í starfsemi eða viðskiptadeildum stofnunnarinar, 5. Gjörðir og orðspor framkvæmdarstjórans hefur stór áhrif á skoðanir bæði innri og ytri hagsmunaaðila og hafa ahrif á getu stofnunarinnar að na auðlindum úr umhverfinu * line role; aðstoðarframkvæmdarstjórar sem bera ábyrgð á framleiðslu vöru og þjónusta staff role; yfirmenn stoðdeilda; þeir sem sjá um sérstakar aðgerðir eins og t.d. sala og R&D * top management team; hópur af framkvæmdarstjórum sem svara til CEO og COO og hjálpa CEO að setja stefnu fyrirtækisins og langtímamarkmið. * Corporate managers; meðlimir æðstu stjórnarteymisins sem hafa þá ábyrgð á að setja stefnu fyrir stofnunina í heild sinni. * Stjórnin sér um að ráða framkvæmdarstjór, passa að nægilegt eftirlit sé haft með bókhaldi og meðferð fjarmuna félagsins * Sjónarhorn umboðskenninga; umboðsvandi; vandamal í að meta áreiðanleika stjórnarinnar sem kemur upp þegar verið er að utdeila valdi til stjórnenda. hluthafar hafa skort á upplysingum miðað við stjórnendur, þvi er erfitt fyrir þa að meta getu þeirra og geta það ir aun ekkert fyrr en eftir langan tima þegar hlutirnir eru komnir I ljos(er markmið náð, er hagnaður eða tap) * Siðbrestur; á sér stað þegar 1) erfitt er að meta ákvarðanir stjórnandans vegna skorts á upplysingum og að árangur sést ekki fyrr en mun seinna og 2) misræmi verður í markmiðum hluthafa og stjórnenda til að koma í veg fyrir svona þa er nauðsynlegt að afla hluthöfum upplysinga til þess að mismundurinn a upplysingum se ekki svo mikill. * Self dealing; notað yfir það þegar stjórnendur notfæra ser stöðu sina sér til hagsmuna frekar en hagsmuna hluthafa * Lausnir á umboðsvanda; kerfisbundnar lausnir; form af stjórn sem samræmir hagsmuni höfuðstjórnar og umboðsaðla til að baðir aðilar hafi hvatningu til að vinna saman að því að hámarka árangur skipulagsheildarinnar * Kaupaukakerfi hlutabrefa; peningaverðlaun í formi hlutabrefa sem eru tengs við velgengni fyrirtækisins * Stöðuhækkanir og framgangur í starfi; verðlaunað folki fyrir velunnin störf með þvi að gefa þeim stöðuhækkanir eða betri stöðu I fyrirtækinu * Siðfræði; siðferði: innri siðferðislegu reglur, gildi og trú sem einstaklingar styðjast við til að greina og túlka aðstæður – og ákveða síðan hver hin rétta/viðeigandi hegðun eða atferli * Ethical dilemma; sú klípa sem fólk upplifir þegar það verður að velja á milli þess hvort þau eigi að haga sér á hátt sem mun auka hagsmuni eins aðila, þó það muni skaða aðra og er ekki í þeirra eigin þágu * Siðferði og lög breytast með tímanum. Lög breytast til að endurspegla breytandi siðferði I samfelaginu * Þrjú líkön sem hjálpa við að sjá hvað er rétt og hvað er rangt; Gagnsemismódelið, Siðferðismódelið og Sanngirnismódelið.
Gagnsemismódelið; ákvörðun metin út frá heildarhag, ef meirihluti hefur hag er ákvörðunin réttlætanlega.
Siðferðismódelið; ákvörðun stríði ekki gegn grundvallar réttindum einstaklinga, sanngirnirsmódelið; ákvörðun sem mismunar ekki fólki sem hafa svipaða bakgrunn * Uppruni viðskiptasiferðis; samfelagslegt siðferði – viðmið sem við ölumst up við í samfélagi, siðferði fagstetta – lækniseiðurinn, lögfræðinar, siferði einstaklinga; fer eftir einstaklingum hvað þeim finnst vera siðferðislegt og hvaðekki. Ef það er löglegt, þa ma folk bara vera sammala um að vera ósammala, en ef þetta er ólöglegt þá þarf fólk að fara að hugsa sinn gang * Siðareglur breytast og þróast í þeim tilgangi að hamla og vinna gegn hegðun sem miðar að ávinningi í þágu eigin hagsmuna eisntaklinga og fyrirtækja sem um leið ógna sameiginlegum hagsmunum einstaklinga og lögaðila þjóðfelagsins siðareglur draga úr viðskiptakostnaði, ef fólk fylgir siðarreglum er óþarfi að fylgjast með þeim og sja itl þess að þau standi við orð sín gott siferði bæti orðspor * Astæður fyrir ósiðlegri hegðun; siðferði einstaklings; mismunandi eftir hvernig maður er alinn upp eða hverju maður er valinn hvað manni finnst ver aí lagi. Eiginhagsmunir; ef það kemur í ljós að þu gætir tapað miklu eða gætir skaðast af e-rju, þa eru meiri likur á að þu gerir e-ð ósiðsamlegt til að bjarga eigin skini. Utanaðkomandi þrystingur; þrystingur af stjornendum að starfsmenn nai arangri – svindla a bokhaldi? Ef folk heldur að það gæti misst starfið eða þess konar, þa er það liklegt til að gera e-ð ósiðsamlegt * Mikilvægt að skapa umhverfi sem hvetur tl goðs viðskiptasiðferðis hafa umbunarkerfi sem ýtir undir siðlegt athæfi en refsar ósiðlegu hafa skýrar siðareglur og ynna þær vel fyrir bæði innri og ytri hagsmunaaðilum. Stjórnendur þurfa að syna fordæmi * Þarf að hanna kerfi sem dregur úr óæskilegri hegðun, whistle-blowing; þegar starfsmaður segir utanaðkomandi aðila fra ólöglegri eða ósiðsamlegri hegðun þarf að bua til kerfi sem gerir folki auðveldari að upplysa ósiðsamlega hegðun, þar sem maður er ekki klagari heldur er manni verðlaunað fyrir að “klaga”. Stofna siðanefnd og ráða siðferðisraðgjafa * Skapa sterka siðlega fyrirtækjamenningu krefst staðfestu og skuldbindingu allra, hegðun æðstu stjornenda skipta miklu mali

3. kafli * Umhverfi; öflin í kringum stofnunina sem hafa þann möguleika á að hafa ahrif á hvernig hún starfar og aðgang hennar að takmörkuðum auðlindum * Viðskiptasvið; ákveðið svið af vörum og þjónustu sem stofnunin framleiðir og viðskiptavinirnir og aðrir hagsmunaaðilar sem fyrirtækið þjonar * Nærumhverfi; öflin frá ytri hagsmunaaðilum sem hafa bein áhrif á getu stofnunarinnar til að ná sér I auðlindir - samkeppni um viðskiptavini, ný tækni, hækkun á hráefni, alþjóðavæðing * Hnattræn aðfangastjórnun; samræmingin á flæði hráefna, pörtun, hálfkláruðum vörum og kláruðum vörum í kringum heimin * Siðir og venjur og smekkir eru mjög mismunandi á mismunandi stöðum í heiminum * Fjærumhverfið; öflin sem móta nærumhverfið og hefu áhrif á getu allri stofnunarinnar I akveðnu umhverfi að na í auðlindir – PESTEL => skapa óvíssu fyrir skipualgsheild. Efnahagur-vextir, staðan í hagkerfinu,atvinnuleysi, tækni-þróun á nýjum vörum, politik/siferði/umhverfi-lög,kvóti,samkeppnisaðilar,staðsetning/menning/social-aldur,menntun,lífstill,gildi,mennning * Þrír þættir sem valda óvissu; 1. Hversu flókið umhverfið er(margir birgjar, margar vörur/þjónustur?)->styrkur, fjöldi og innbyrðistenging af nær og fjærumhverfisöflum sem stofnunin þarf að stjórna , 2. Hversu kvikt/stöðugt-> hversu mikið öflin í nær og fjær umhverfi breytast hratt yfir tíman og þannig ýta undir óvissunni sem stofnunin mætir og 3. Hversu auðugt? -> fjöldi auðlinda sem eru til staðar til að styrkja viðskiptaumhverifð * Auðlindakenningin; kenning sem segir að markmið skipulagsheildar se að lágmarka hversu mikið hun reiðir á aðrar skipulagsheildir fyrir takmarkaðar auðlindir í umhverfinu og til að finna leiðir til þess að hafa áhrif á þær til að gera auðlindir í boði. Frb auðlinda ákvarðast á hversu flokið, kvikt og auðugt umhverfið er * samstarf milli birgja og framleiðanda og samkeppni milli samkeppnisaðila gera fyrirtæki minna frjáls til að vera sjálfstæð og gera það sem er best fyrir þau sjálf. Því það þarf að huga að samræmi hja gjörðum sinum og samstarfsaðilum og samkeppnisaðilum. Það hins vegar dregur úr óvissunni. * Aðferðir til að minnka óvissu í samtarfi; samstarf; til að hafa stjórn á samstarfinu þá er hægt að velja milli 4 gerða af samstarfi. Orðspor, sjálfendurnýjun, stefnumiðið bandalög og samrúnar og yfirtökur. Því formlegra sem samstarfið er, því meii samstarf er á milli orðspor; ástand þar sem fyrirtæki er haldið í háum standard og treyst af öðrum aðilum af þvi að það er sanngjarnt og ehiðarlegt viðskiptafélag * sjálfendurnýjun; stefna sem stjórnar samstörfum með því að hlutleysa öfl sem valda vandamalum í nærumhverfi – samlæst stjórnarseta; stjórnandi ur einu fyrirtæki situr í stjórn hjá öðru fyrirtæki * orðspor og sjálfsendurnýjun eru óformleg samstörf * stefnumiðuð bandalög = samkomulag sem skuldbindur tvö eða fleri fyrirtæki til að deila auðlindum í þeim tilgangi að þróa sameiginlega viðskiptatækifæri – til formleg og óformleg stefnumiðuð bandalög. langtíma samningar – fyrirtækjanet – minnihlutaeign – sameiginlegt fyrirtæki. Langtíma samningar eru mjög óformlegir, nánast vani bara sem myndar. Hófst fyrst sem formlegur samningur en varð siðan að langtíma samningi sem er ekki eins formlegur. E-s konar samningur tila ð deila upplysingum og auðlindum. Fyrirtækjanet; þyrping af mismunandi fyrirtækjum sem eru með samræmdar aðgerðir í gegnum samningum frekar en I gegnum formlegt valdastig – gert til að auka skilvirkni og lagmarka kostnað -> langtíma kostnaður og fyrirtækjanet eru frekar óformleg stefnumiðuð bandalög. Formlegri stefnumiðuð bandalög eru minnihluta eign og sameiginlegt fyrirtæki. minnihlutaeign; keiretsu; hópur af stofnunum, hver og eitt á hlut í hinum fyrirtækjunum í hópnum, sem vinna saman til að hagsmuna hopsins sameiginlegt fyrirtæki: stefnusamruni milli tveggja eða fleiri fyrirtækja sem hafa samþykkt að stofna sameiginlega og deila eignarhlut í nýju fyrirtæki samrunar og yfirtökur= endapunktur samstarfs, samruni = tvö eða fleiri fyrirtæki renna saman / yfirtaka = eitt fyrirtæki kaupir annað og tekur yfir það. Formlegasta samstarfið, eyðir óvissu varðandi aðföng og bjargir. * Aðferðir til að stjorna óvissu í samkeppnisumhverfi; samráð & hringir, þriðiji aðili ræður, stefnumiðuð bandalög og samruni og yfirtaka. Óformlegt -> formlegt. * Samráð; leynisamkomulag milli samkeppnisaðila til að deila upplysingum í ólöglegum eða ósiðlegum tilgangi hringir; samtök fyrirtækja sem samþykktu serstaklega að samræma aðgerðir þeirra * Aðkoma þriðja aðila; eftirlitsaðili sem gerir stofnunum kleift að deila upplysingum og stjórna því hvernig þeir keppast * Stefnumiðuð bandalög og samruni&yfirtaka; hægt að nota bæði í samstarfi og samkeppni. Það sama og fyrir ofan * Viðskiptakostnaður; kostnaður við samninga,eftirlit og “governing” skipti milli fólks -> astæður fyrir viðskiptakostnað; óvissa í umhverfinu (þvi meiri óvissa, þvi meiri kostnaður) og takmörkuð skynsemi, tækifærismennska(óheiðarleiki, taka tækifæri á því að svindla og notfæra sér önnur öfl eða hluthafa í umhverfinu) og fáar einingar(auðveldara að notfæra ser aðstöðu sína), áhætta og sérhæfðar eignir(fjarfesting í hæfni, tæknni, þekkingu og upplysingum, sem bua til gildi í ´ákveðnu skipti sambandi en hefur ekkert gildi í öðru skiptisambandi.) * Viðskiptakostnaðarkenningin; kenning sem heldur því fram að markmið skipulagsheildar sé að lágmarka kostnað á að skiptast á auðlindum í umhvefinu og kostnaðinn á að stjórna skiptunum innan fyrirtækisisn * birgjar eru í góðri samningsstöðu ef; það eru fair aðrir birgjar, eru með ómissandi vörumerki, kaupendur margir og smáir , erfitt að skipta u birgja eða að það se möguleiki að birgjar gerist seljendur sjalfir * reyna að halda samstarfi óformlegu – en ef það er ódýrara/minni kostnaður að stofna formlegt samband þá ætit að gera það stjórnendur velja þá stefnu sem framkallar mestan sparnað í viðskiptakostnaði með tilliti til þess að lagmarka jafnfram stjornunarkostnað * draga úr viðskiptakostnaði; keiretsu; kerfi sem nytur þeirra kosta sem fylgja formlegu kerfi an þess að taka a sig kostnaðinn sérleyfi; fyrirtæki sem er með leyfi til þess að selja vöru annars fyrirtækis á ákveðnu svæði úthýsing; ferlið að flytja verðmætasköpunarstarfsemi sem var framkvæmd inní stofnun , út fyrir stofnunina þar sem hun er framkvæmd af öðru fyrirtæki

4. kafli * differentiation/sérhæfing; ferlið þar sem skipulagsheildin staðsetur fólk og auðlindir í verkefni og setur á verkefna og valda samband sem leyfir stofnuninni að ná markmiðunum * division of labor/verkaskipting vinnuafls: ferlið að setja á og stjórna sérhæfingunni * hönnunar áskorun 1: fólk í stofnun tekur ný verkefni þegar þess þarf og það gerir það mjog óskyrt hver ber ábyrgð á hverju og hver á að “repora” í hvern. * Íslensk fyrirtæki hafa að meðaltali 3 stjórnþrep; framkvæmdarstjóri, millistjórnandi og almennir starfsmenn. Stærstu fyrirtækin höfðu 6 þrep. * Starfshlutverk; verkefnatengd hegðun sem fer eftir stöðu viðkomandi hjá skipulagsheildinni * Vald(authority); valdið til að láta fólk taka ábyrgð á gjörðun sínum og taka ákvarðanir í tenglsum við notkum á auðlindum stofnunarinnar * Stjórn; getan til að samræma og hvetja fólk til að vinna í hag fyrirtækisins * Skipulagið; heildarfyrirtækið – dóttur fyrirtæki – einingar inní dótturfyrirtækinu – hlutverk innan eininganna
=> organization – division – function – role gott að hafa starfslysingu svo fólk viti hvað það eigi að gera en gallarnir eru sá að það dregur úr hvatningu fólks að gera annað en það sem það “á að gera” * Starfsþáttur/function; undireining sett saman af hopi folks sem vinnur saman, sem eru með svipaða hæfileika eða nota svipaða þekkingu, tól eða atækni til að framkvæma vinnu þeirra * Deild/division; undireining sem er inniheldur safn af starfsþáttum eða deildum sem deila ábyrgð á því að framleiða ákveðna vöru/þjónustu * Það eru til fimm tegudnri starfþáttaeininga;
1. Stuðningsstarfsþáttur – starfsþáttur sem auðveldar stjórn fyrirtækisins á samskiptum sínum við umhverfið og hagsmunaaðila.
2. Framleiðslustarfsþáttur – starfsþáttur sem sér um og bæti skilvirkni stofnunarinnar í umbreyytingar ferlinu (auðlindir -> vörur) til þess að meiri gildi se buið til.
3. Viðhaldsstarfsþátur – starfsþáttur sem gerir stofnuninni kleift að halda deildunum gangandi;starfsmannamál, viðhald, ræstingar, öryggi.
4. Aðlögunarstarfsþættir – starfsþættir sem leyfa stofnun að aðlagast að breytingum í umhverfinu.
5. Stjórnunarstarfsþáttur – starfsþáttur sem hjálpar með stjórnun og samræmingu á athæfun inan og á milli deilda. * Lóðrétt og lárétt sérhæfing. Lóðrétt | -> vísir á milli valda, lárétt - -> vísir á milli deilda. * Hierarchy – valdastigi; flokun á folki I samræmi við stöðu og vald * Lóðrétt sérhæfing = sú leið sem skipulagsheild hannar valdastigin og býr til “reporting” sambönd sem tengja hlutverkin í skipulagsheildinni og undireiningarnar * Lárétt sérhæfing= leiðins sem stofnun hópar verkefnunum í hlutverl og hlutverk í undirdeildir(starfsþættir og deildir) * Hönnunaráskorun 2; ekki hægt að fá fólk til þess að hafa samskipti og samræma. Sérstök verkefni og hlutverk ættu að hjalpa við samræmingu en það byggir bara brýr milli fólks og starfsþátta. * Sundurgreining => eykur serhæfingur => eykur framleiðni !! OF mikil sundurgreining leiðir til takmörkunum a samskiptum milli undireiningar * Subunit orientation; tilhneiging til þess að líta á hlutverk manns í stofnun eingöngu frá sjónariði tímaframans, markmiða og persónulegri afstöðu undireiningu manns * Samþætting – samræmingarferli sem gerir þaðað verkum að margvísleg erkefni, stöf og deildir vinna saman en ekki útog suður út frá mismunandi markmiðum * Sjö aðferðir til þess að samþætta -
1. Stigveldi og valdaþrep -> auðveldast er að aðgreina fólk eftir því valdi sem það hefur – valdastig segir til hver ræður yfir hverjum, þá samræmir það fjölbreytileg hlutverk. Stjórnendur þurfa að vandlega dreifa valdi milli deilda til þess að yta undir samræmingu.
2. Bein samskipti -> vegna þess að stjórnandi yfir einni deild hefur engin völd yfir annarri deild þá er erfitt að leysa deilur a milli tveggja deilda án þess að blanda æðstu stjornendum í málið. Því er nauðsynlegt að deildastjórar og aðrir starfsmenn geti talað saman og rætt malin.
3. Samræmingarhlutverk – vegna þess hve mikilvæg samskipti er milli deilda og verður meira nauðsynleg þvi meiri breytiegt umhverfið er, þá eru sendir einn eða fleiri meðlimir ur hverri undirdeild með þá abyrgð að vinna saman í samræmingu undirdeilda. Þessi sambönd þróa djúp samskipti við fólk í öðrum deildum og þar með læra þau að samræma deildirnar. Verða sveigjanlegri I að mæta þörfum annarra deilda.
4. Tímabundin samræmignarverkefni – átaksverkefni -> tímabundin nefnd stofnuð til þess að sjá um ákveðin vandamál. Sú nefnd yrði þá sett saman af meðlimum ur mörgum deildum, til þess að finna lausn a vandamalinu. Síðan fara meðlimir nefndarinnnar með lausnina til þeirra deilda til þess að fa samþykki.
5. Teymisvinna – þegar átasverkefnið verður að viðvarandi stefnu eða stjórnarmali, þa verða átaksteymið viðvarandi.
6. Samræmingarstarf – þvi stærra og floknari sem skipulagsheildin er þvi erfiðara er að na samræmingunni. Þá er hægt að búa til samræmingarhlutverk; 100% staða búin til sérstaklega til þess að bæta samskipti milli deilda. Tilgangurinne r að deila upplysingum og visku a milli deilda.
7. Samræmingardeild – margir í samræmingarstarfinu, samræmingardeild til þess að samræma allar deildir íf yrirtækinu. * Þarf að finna jafnvægið í samhæfingu og sundurgreiingu – sundurgreina nog til þess að dagar fram kjarnafærni skipulagsheildar en samhæfa not til þessa ð deildir vinni saman að þvi að styrkja kjarnafærni * Hönnunaraskorun 3; fólk tekur ekki ábyrgð né áhættu, spurja alltaf stjornandan hvað a að gera, ákvörðunartaka er hæg og missum af tækifærum * Þá þarf að hafa jafnvægi á miðstýringu og valddreifingu míðstýring; mikilvægarákvarðanir liggja hjá efsta lagi stjórnenda – valddreifing; mikilvægar ákvarðanir er skipur niður á stjórnendur á öllum stigum skipulagsheildarinnar. Valddreifing ýtir undir sveigjanleika og flytir viðbrögðum. Gallinn við valddreifingu er að ef of mikið valdi er dreift þá taka alltof margir akvarðanir og samræming verður erfið. Of mikil valddreifing þá missir stofnunin vald á akvörðunarferlinu * Hönnunarvandamal 4; fólk er of mikið að fylgja reglunum, geta ekki beygt reglurnar fyrir sérstaka viðskiptavini * Stöðlun; samræmi á sérsstökum líkönum eða dæmum, skilgreindar af ákveðnum reglum og normum, sem eru þóttar viðeigandi í gefnri aðstöðu * Gagnkvæm aðlögun; sú málamiðlun sem kemur þegar ákvörðunartaka og samræming er þróunarferli og fólk notar frekar dómgreind sína heldur en staðlaðar reglur til þess að mæta vandamali * Formalization; - skráðar reglur; notkun á skrðaum reglum og aðgerðum til að staðla starfsemi * Félagsmótun; skilin viðmið – ferlið þar sem meðlimir fyrirtækisins læra norm fyrirtækisins og innbyrða þessar óskráður reglur í framkvæmd reglur; formlega skrifaðar staðhæfingar sem skilgreina hver er viðeigandi leið til þes að ná markmiðum norms; staðlar eða stíll af hegðun sem þykir ásættnlegt eða týpiskt fyrir hóp af fólki * Nauðsynlegt að finna jafnvægi á stöðluðum reglum og gagnkvæmri aðlögun – fólk á hærra stigi í valdastiganum á kannski meira við gagnkvmæ aðlögun en nauðsynelgt er að leyfa folkoi að fara út fyrir kassan * Vélrænt skipulag; skipulag sem er hannað til að ýta undir að fá hagi sér á fyrirsjáanlega og áreiðanlegan hátt. Búið að skipulaleggaj vinnubrögðin og verkaskipulag. Krefst stöðugleika, nægri esp og ekki miklar breytingar.
Einstaklingssérhæfing, starfsmenn vinna sér í lagi og sérhæfa sig í skýr skilgreind verkefni. Einfalt samþættingarkerfi, valdastig er augljóslega sk´rt og er aðal samræmingin. Miðstýring. Samskipti eru lóðrétt aðallega. Stöðlun – mikið um reglur. * Lífrænt skipulag; skipulag sem ýtir undir sveigjanleika, svo fólk ýti undir breytinga og geri aðlagast fljotlega að breytilegu umhverfi.
Sameiginleg sérhæfing. Starfsmenn vinna saman og samræma aðgerðir sína á sem besta vegu til þess að gera verkefni. Flókin samræmingarkerfi, áhættuverkefni og teymisvinna eru aðalsamræmingarkerfin. Valddreifing. Gagnkvæm aðlögun (andstæðan við stöðlun) * Aðstæðubundin nálgun; stjórnunar nálgun þar sem hönnunin af skipulagi stofnunarinnar er sniðuð að öflunum sem valda óvissu fyrir fyrirtækið – skiipulagið ætti að miðast við umhverfi skipulagsheildarinnar * Rannsókni hjá Lawrence og Lorsch; óstöðugt og óviss umhverfi þarf óformlegri skipulag, verður að vera sveigjanlegt svo það geti brugðist við breytingum, valddrefing og gagnkvæma aðlögun. Basicly -> lífrænt skipulag. Stöðugt og örugg umhverfi; miðstyrðari, staðlaðari og reglubundið formlegt skipulag -> vélrænt. niðuststaða þeirra var sú að skipulagsheild ætti að aðlaga skipulagi þeirra að umhverfinu sem þeir vinna ít il þess að vera skilvirk. Rannsóknir Burns og Stalker ýttu undir þessa niðurstöðu.

5. kafli

* Skipurit; stjórnskipulag lyst í einföldu líkani. Gefur mikilvægar upplýsingar um innri uppbyggingu skipulagsheildar. Sýnir lóðrétt og láréttar tenginar milli manna og deilda. myndræn framsetning á forlegum boðleiðum, starfsemi og ferlum í skipulagsheild. * Fyrirtæki gerir tvennt til þess að auka getu þess til að stjórna- samræma og hvetja- 1) eykur fjölda stjórnenda, 2) eykur fjölda stiga í valdaþrepinu ->valdastigið verður brattara * Brött skipulagsheild; skipulagsheild sem hefur mörg þrep í stigveldinu miðað við stærð flöt skipulagsheild; hefur fá þrep í stigveldinu miðað við stærð * Vandamal sem skapast í bröttum skipulagsheildum; 1) boð- og samskiptavandamal -> Of langt í yfirmanninn, upplýsingar geta breyst á leiðini upp stigveldið. Of lengi að svara vandamalum, kemur niður a þjonustu kúnna , 2) vandamal við starfshvatningu-> langt niður í “gólf”, ef það eru of margir yfirmenn, þa er of litið bil a milli valda og þar með litil hvatning ef yfirmaðurinn þinn hefur I raun bara pinu vald yfir þer, 3) stjornunarkostnaður – stjórnendur kostar pening, þvi fleiri stjornendur þvi dýrari er það. * Skv parkinson lögmálinu þá eykst valdaþrepin því 1) stjórnandi vill frekar fjölga undirmönnum en keppinautum 2) stjórnendur búa til vinnu hver fyrir annan -> þeim finnst “völdin” þeirra vera meiri því fleiri undirmen sem þeir hafa og þvi fjölga þeir alltaf undirmönnum. Fleiri stjórnendur – meiri vinna. * Kjörfjöldi valdaþrepa; 1) lögmálið um lágmarksfjölda valdþrepa = fyrirtæki ætti að hafa lágmarks fjölda af valdaþrepum í samræmi við markmiðin sín og umhverfið sem það vinnur í => stofnun ætti að vera með eins flat skipulagsheild og hægt er, 2) stjórnunarspönn = fjöldi undirmanna sem stjórnandi hefur -> ef stjórnarspönn eykst með því þegar starfsmenn aukast, þá aukast stjórnendur EKKI með því. Starf stjórnandans verður flóknara eftir því sem stjórnarspönnin eru víðari -> fleiri undirmenn að fylgjast með. Fer eftir því hvort verkefnin eru sérhæfð eða stöðluð, hversu marga undirmenn er hægt að hafa. * magn lóðréttar aðgreiningar verður fyrir áhrifum af – 1) magn lóðréttar aðgreiningar, 2) magn valddreifingar, 3) magn stöðlunar, 4) styrkur óformlegra bindingar og sambanda sem eru til milli starfsmanna skipulagsheildar * eftir því sem skipulagsheildin verður brattari og stjórnendurnir fleiri, verða samskipta og samræmingar vandamalin fleiri. Stjórendur eyða meiri tima I að fylgjast með og passa undirmenn sina og minni tima I að skipuleggja og setja margmið og skilvirkni fyrirtækisins dregst niður. Til að bæta úr því er hægt að dreifa valdinu – minni alag a stjornendur. Gerir stofnunina sveigjanlegri. * Stöðlun; leið til að gera hegðun starfsmanna fyrirsjáanlega. Minnkar fjölda valdaþrepa en stækka stjórnarspönng -> skipurit verður flatara * Skrifræði; gerð af skipulagi skipulagsheildar þar sem fólk ber ábyrgð á gjörðum sínum vegna þess að þau eiga að haga sér í samræmi við reglur og staðlaðar verklagsreglur. * Max Weber hannaði stigveldi sem var ætlað að dreifa valdi við ákvörðunartöku og stjórn úrræða. -> gera skipulagsheildir skilvirkari til að skila meiri verðmætum * 6 reglur skrifræðiskenningar Weber’s;
1) Rational-legal authority; vald sem starfsmaður hefur vegna stöðu sinnar – ekki utaf sjarmer eða peningum. Ákvarðanir sem hafa ahrif a hönnun valdaþrepa stofnunarinnar ætti að vera eftir þörfum verkefnis ekki eftir þörfum manneskjunnar sem er að gera verkefnið.
2) hlutverk byggjast á tæknilegri getu, ekki skyldleika eða tenglsa – basicly að fólk fai ekki stöðu sína útaf tenglsaneti heldur útaf hæfileika sínum.
3) væntingar og völd innan skipulagsheildarinnar verða að vera skýr – ábyrgð verkefnis og ákvörðunartökuvald og samband þess við önnur hlutverk stofnunarinnar ættu að vera skýr – það kemur í veg fyrir átök um hlutverk og fyrir óöryggi starfsmanna. Átök um hlutverk (role conflict) = ástand andstöðu sem á sér stað eþgar tveir eða fleiri hafa mismunandi skoðun á því hvað hinn á að gera og , sem gerir það að verkum, gera misvísandi kröfur á hvorn annan. Fólk gæti verið að rífast um sömu auðlindirnar eða rífast um ábyrgð á sama verkefninu. Óöryggi starfsmanna (role ambiguity) = dssdeedæe3ð-n sem á sér stað hjá manneskju þegar verkefni hennar eða vald er illa skilgreint.
4) Skipan hlutverka í regluveldi er með þeim hætti að hærra settir í stigveldinu ráða yfir lægra settum – segir sig sjalft?
5) Reglur, staðlaðar verklagsreglur og “norms” ættu að vera notuð til að stjórna hegðun og samskiptum milli hlutverka í stofnun
6) stjórnaraðgerðir, ákvarðarnir og reglur ættu að vera mótaðar og skrifaðar niður. Gert til þess að viska og þekking sem fólk myndar með sér í gegnum árin fari ekki með þeim þegar starfsfólk hættir. * Kostir skrifræðis; augljósar reglur fyrir hönnun á valdaþþrepinu sem á skilvirknislega hátt stjórnar samskiptum milli stiga. Engin ruglingur á hlutverkjum starfsfólks, einstaklingar bera abyrgð a gjörðum sinum – minnkar viðskiptakostnað. Minnkar kostnað við að fylgjast með starfsfólki og umbunarkerfi – þvi folk veit hvað það a að gera. Eykur skilvirkni, aðgreinir hlutverk. Persónugerir ekki hluti . skrifræði gefur fólki tækifæri á að þróa hæfileika sína og bera þá afram til eftirmanna sinna. Skrifræði fóstrar aðgreiningu, eykur kjarnahæfni fyrirtækisins og bætir getu þess til þess að kepast á samkeppnismarkaði með takmörkðum auðlindum.
Gallar; stjórnendur ná stundum ekki að hafa stjórn á þróun valdaþrepsins – þar með verða fyrirtækin stundum frekar bröt og miðstyrð og ekki sveigjanleg. Meðlimir stofnuaninnar verða of haðir reglum og stöðluðum akörðunum að þau mæta ekki þörfum kúnnana og öðrum hagsmunaaðilium. Þau fylgja bara reglum. * Markmiðsbndin stjórnun; kerfi til að meta frammistöðu undirmanna til að ná settum markmiðum skipulagsheildarinnar. 3 þrep;
1. Þrep; skilgreind markmið eru sett á öllum stigum í stigveldi skipulagsheildarinnar ; MOB byrjar á því að æðstu stjórnendur setja á markmið fyrir allt fyrirtækið til þess að ná í heild sinni, síðan setja neðri stjórnendur markmið fyrir sínar deildir til þess að ná þessu sameiginlega markmiði. Allt fyrirtækið vinnur að sama markmiði saman.
2. Þrep: Stjórnendur og undirmenn ákveða saman markmið einstaklinga og hópa, svo þau verði sem raunhæfust – en ekki sett að ofan eð skipunum. Mikilvægt einkenni MOB er að undirmenn taka þátt í að mynda markmiðin og fjarhagsáætlun með þeim. Undirmenn segja stjórnendum frá því hvernig hlutirnir eru gerðir og hvað sé raunhæft að ætlast til af þeim.
3. Þrep; reglulega þá endurskoða stjórnendur og undirmenn hvernig gengur að á settum markmiðum. –oft fyltja verðlaun og launahækkanir eftir velgengni stjornenda að na markmiðum, þvi skiptir það mali fyrir þa að hafa þessa fundi til að sja hvernig gengur * Ákvörðunartaka og samþætting fer oftast fram utan formlegra samskiptaleiða – reglur&staðlar koma sem afleiðing af samskiptum fólks * IT – upplýsingakerfi; gerir starfsfólki kleift að nýta upplýsingar á milli deilda og miðla þeim. Það ytir undir teymisvinnu og dregur út þörfinni á miðstýringu. Hvetur til flatar skipulags * Fletja ut skipulag; empowerment(umboð til athafna) :ferlið að gefa starfsmönnum í skipulagsheildinni vald til að taka mikilvægar akvaðanir og til að vera abyrgð á útkomum þeirra. Sjálfstyrðir vinnuhópar; vinnuhópar sem innihalda fólk sem bera saman ábyrgð á að sjá til þess að teymið nái markmiðum sínum og eru hvött til að leiða sig sjálf. þverfagleg teymi; formlegur vinnuhópur af starfsfólki hvaðan af úr mismunandi deildum úr fyrirtækinu sem eru gefin umboð til athafna til að stjóna og samhæfa gildisskapandi aðgerðir sem eru nauðsynlega til að klára mismunandi verkefni og progrom. Verktakar; vinnufolk sem eru raðin tímabundið af skipulagsheildinni og sem fá enga bein kjör eins og heilsutrygginug eða þvi umlikt. Úthýsing; ráða annað fyrirtækit il að sja um störf til að einbleina ser að mikilvægari hlutum

8. kafli

* Stefna; sérstakt mynstur af ákvörrðunum og gjörðum sem stjórnendur gera til að nota kjarnahæfni til að ná samkpennisforskoti og standa sig betur en samkeppnin -> stefnumörkun þyðir m.a. að fyrirtækið getur haft áhrif á athafnasvið sitt og nýtt núverandi og nýja getu til að ná betri samkeppnisfærni með nýjum vörum/nýjum mörkuðum * Stefna skipulagsheilda; ferli ákvarðana og athafna stjórnenda þar sem kjarnafærni er notuð til að ná samkeppnisforskoti og slá samkeppnisaðilunum við * Kjarnafærni; sú færni og geta í virðisskapandi athöfnum sem gera skipulagsheild kleift að ná framurskarandi skilvirkni, gæðum, nýsköpun og viðskiptavinavild * Auðlindir starfþátta; hæfni sem hagnýtt starfsfólk hefur í fyrirtækinu * Auðlindir skipulagsheilda; eiginleikar sem gefa stofnun samkeppnisforskot eins og t.d. hæfni æðstu stjornendateymisins eða eignarhald yfir gildismiklum og takmörkuðum auðlindum * Samhæfingargeta; hæfni skipulagsheildar til að samhæfa starfsþætti og auðlindir til þess að hamarka gildi -> skilvirk samhæfing á skipulagi og menningu = samkeppnisforskot * Þegar fyrirtæki ætlar að dreifa ur ser og sínum kjarnahæfni þá þarf það að ákveða hvar og hvernig – hver er kjarnafærni fyrirtækis? Hverjir eru samkeppnisaðilar? Hver er stefnan og menningin? – 1. Flytja kjarnahæfni út, 2. Stofna “global network”, 3. Fáaðgang að heimsauðlindum og hæfni, 4. Nota global lærdóm til að bæta kjarnahæfni * Fjögur stig stefnu;
1. Starfsþáttarstefna; skipulagðar athafnir til að styrkja starfsþætti skipulagsheildar og auðlindir, og einnig samræmgarhæfileika, til þess að búa til kjarnahæfni
2. Viðskitpastefna; skipulag til að sameina starfsþætti kjarnahæfninnar til að staðsetja skipulagsheildina svo hún hafi samkeppnisforskot í viðskiptaumhverfi sínu – sjonvarpsstöðvar að velja bestu þættina og frettamennina til að laða að sér áhorfendum
3. Heildarstefna ; skipulag til þess að nota og þróa kjarnafærnirnar svo stofnunin geti ekki bara passað og stækkað núverandi umhverfi heldur einnig farið yfir í ný umhverfi
4. Alþjóðleg vaxtarstefna; skipulag sem felur í sér að velja bestu stefnuna til að dreifa sig yfir á aðra heimsmarkaði til að ná takmöruðum auðlindum og þróa kjarnafærni eins og rætt er að ofan * Starfsþáttarstefna; til þess að eiga möguleika á samkeppnisforskoti þá þarf fyrirtæki að hafa; 1) lægri kostnað til að geta haft lægri verð en samkeppnisaðilar og 2) vera með skýra aðgreiningu frá öðrum fyrirtækjum * Stefnur til að lækkar kostnað eða aðgreiningu vara; framleiðsla;setja á aðlögun á skilvirknustu framleiðsluaðferðina. HRM; hanna viðeigandi stjórn og umbunarkerfi til að auka hvatningu og minnka fjarveru og turnover. Efnastjórnun; JIT birgðakerfi og tölvukerfi í lagernum minnka kostnað á geymslu og sendingarkostnað. Þróa langtíma samband við birgða til að fá betri samninga. Markaðs og sölumennska; aðgreina vörur þvi þau upplysa kúnna um vörurnar. * Fyrirtækjamenning: sameiginleg gildi sem meðlimir skipulagsheildar hafa að leiðarljósi þegar þeir eiga samskipti innbyrðir eða við hagsmunaaðila * Viðskiptastefna; velja starfssvið til að keppa á -> staðfæra skipulagsheildina þannig að hún nái að nýta tækifæri í umhverfinu og skapa virði, bæta það og viðhala * Low cost viðskiptastefna; felst í því að skipulagsheildin framleiðis vörur á lágu verði fyrir alla viðskiptavini * Aðgreiningarstefna; felst í því að skipulagsheildin framleiðis hágæðavörur á háu verði sem beint er að ákveðnum markhópum * Ef fjölbreytt vara/þjónusta er nauðsynlegt að hafa meiri stjórn, ef stór markhópur þarf skipulag sem gerir kleift að mæta þörfum hans og ef mikill hraði í greininni þarf skipulag sem eykur samræmingu á milli starfsþátta * Heildarstefna; fyrirtæki sem getur ekki buið til meiri gildi a nuverandi viðskiptaumhverfi leitast við að færa sig yfir a nýtt umhverfi * Lóðrétt samhæfing; stefna þar sem fyrirtækið tekur yfir og eignar sér birgjana sína eða dreifiaðila * Related diversification(nátengd fjölrbeytni); fara yfir a nyjan markað með sömu kjarnahæfni. * Unrelated diversification; fara inna nyjan markað sem er ekki tengdur kjarnahæfni fyrirtækis – en samt möguleiki a að nyta einn af mörgum kjarnahæfni a þessum markaði * Verður að velja viðeigandi skipulag eftir því hvernig gildi tengist lóðrétta samhæfingin og tengd og otengd fjölbreytnnina * Samsteypuskipulag; skipulag þar sem hvert fyrirtæki er staðsett í “self-contained= deild og það er engin samskipti milli deilda -> þarfnast ekki samþættingar, lágur skrifræðiskostnaður * Færa sig út fyrir landsteinana; 1) fjölmarkaðss stefna – leitast við að mæta þörfum markaðarins á mism&ólíkum löndum, mism svæði óháðhvor öðru; 2)alþjóðastefna; vörur eru saðlaðar, eki aðlagaðarviðomandi markaði nema að mjög takmörkuðu leiti 3) heims stefna;- lagt er upp með að draga úr kostnaði, til að bjóða vöruna ódýrari en fyrirtæki sem þegar eru á markaðnum 4) fjölþjóðleg stefna – sprenging þróun -> lækka framleiðslukostnað en einni sinna staðarþörfum * Þegar fyrirtæki fer í multidomestic stefnu þá fer það vanalega í gegnum “global geographic structure” - afritað alla athafnir sem skapa gildi og sent I hverja deild I hverju landi og valdið er dreift

7.kafli

* Fyrirtækjamenning; þau sameiginlegu gildi og venjur sem móta samskipti starfsmanna í fyrirtækinu og samskipti þeirra við hagsmunaaðila * 3 svið menningar; birtingarmynd menningar – gildi – grundvallar hugmyndir * gildi: almenn viðmið sem starfsfólk styðst við til að átta sig á hvaða hegðun er ákjósanleg eða ekki í skipulagsheildinni
2 tegundir; terminal value – gildi sem miða að niðurstöðu: æskileg niðustaða/útkoma sem fólk leitast við að ná instrumental value – gildi sem leiðbeinir við vinnu: æskilegt snið á hegðun mörg gildi eiga sér stað í sameiginlegum venjum, trú, ætlun, hugsun og hegðun * norms/venja; staðlar eða stílar á hegðun sem taldir eru ásættanlegir eða dæmigerðir fyrir tiltekin hóp af fólki * fyrirtækjamenning getur verið sterk ( gildi og norm samþykkt og fylgt eftir – undirstaða og uppspretta samkeppnisforskots) eða veik (misræmi í hegðun og viðvarndi óánægja meðal starfsmanna) * við sameiningar eða yfirtökur fyrirtækja þarf að haga í huga ólikar fyrirtækjamenningar milli landa OG fyrirtækja – það eru ekki allir eins. * Menning miðlast til starfsmanna óbeint með því að fylgjast með með félagsmótun; ferlið þar sem þáttakendur í fyrirtækinu fara í gegnum þegar þeir læra og tileinka sér helstu gildi og viðmið sem eru kjarninn í fyrirtækinu og endurspegla menningu þess viðmið um hlutverk; viðmið sem leiðbeina nýjum aðilum um það hvernig beri að bregðast við þegar eitthvað gerist -> einstaklingssinnuð viðmið vs stofnanamiðuð viðmið stofnanamiðuðviðmið gerast þegar einstaklingar eru kenndir hvernig á að bregðast við nýjum hlutum eins og það er gert af núverandi meðlimum einstaklingssinnuð viðmið gerist þegar einstaklingum er leyft og hvatt að vera frumleg og prufa sig áfram með því að breyta norms og gildi svo skipulagsheildin geti betrumbætt gildin sín stofnanamiðuð vs einstaklingsmiðuð
1) samsofnun heildarinnar; kennir nyjum aðila algengum lærdomsaðferðinum til þess að gera stöðluð viðbrögð. Einstaklingsmiðaðar áherslur; hver og ein lærdómsreynsla er sérstök – lærir nýja, viðeigandi viðbrgöð vi ðhverja aðstöðu
2) formlegar áherslur; aðskilið nyja folkið fra nuverandi meðlimum meðan það lærir. Óformlegar áherlsur; nýja fólkið lærir í vinnunni, sem meðliðim teymis
3) raðtengdar áherslur; gefið nyja folkinu skýrar upplysingar um í hvaða röð þau framkvæma hlutina. Tilviljanakenndar áherslur; þjálfun byggist á hagsmunum og þörfum einstaklings þvi það er engin sérstök röð
4) fastar áherslur; sagt nakvæma tímatöflu í sambandi við að klára hvert stig í lærdómferlinu breytilegar áherslur; engar upplysingar um hvenær nyjafolkið mun naakveðnu stigi í að læra ferlið, fer bara eftir þörfum og hag einstaklings
5) áframhaldandi aðgerðir; núvernadi starfsmenn eru fyrirmyndir sundurlaust ferli; nyjafolkið finnur út og þróar þeirra eigin leið á hvernig a að haga sér – ekki sagt þeim hvað a að gera
6) svipting; nyja folkið er hundsað og pint, og nuverandi meðlimi styðja þa ekki fyrr en þeir læra venjurnar og uppfylla normin veiting; nyjafolkið fær jakvæðan social stuðnin fra nuverandi meðlimum og hvatt til að vera þau sjalf * Siðir í skipulagsheildum; siðir við framþróun starfsmanna innan fyrirtækisins; hvernig einstaklingur kemur inní, fær stöðuhækkanir og fer úr fyrirtækinu. Siðir við samþættingu; sameiginlegar tilkynningar um stöðu fyrirtækisins, skrifstofuparty og siðir þegar auknu aliti er náð; umbunarkvöldverðir, stöðuhækkanir og þanig verðlaun * Sögur sem ganga á milli manna í skipulagsheildum geta borið áfram ríkjandi gildi og væntingar * Tungumál skipulagsheildar er mismunandi – er borði virðing? Er mikill léttleiki og grín? * Menning fyrirtækis kemur út frá 4 þáttum; 1. Persónulegum eiginleikum þeirra sem starfa hjá skipulagsheildinni, 2. Siðferði skipulagsheildarinnar, 3. Þeim réttindum sem ráðstafað er til starfsmanna og annarra innri hagsmunaaðila skipulagsheildarinar og 4. Skipulagi skipulagsheildarinnar * Aðaluppspretta fyrir menningu skipulagsheildar er starfsfólkið – það er raðið út frá persónuleika, gildum og siðferði.Það verður líkara með tímanum. Fólk sem passar ekki inní, fer. Stofnandinn hefur mikil áhrif á þróun menningunarinnar. * Þau gildi, trú og reglur sem móta samskipti hagsmunaaðila innan skipulagsheildarinnar við hvern annan og við umhverfið. Persónuleiki stofnanda og æðstu stjórnenda hafa ahrif á siðferði skipulgsheildarinnar. Societal ethics, einstaklingssiðferði og professional siferði hefur áhrif á siðferðis stofnunarinnar * Réttindi sem ráðstafað er til starfsmanna og annarra innri hagsmunaaðila skipulagsheildarinnar hafa áhrif á menningu fyrirtækisins -> ef þeim er breytt, þa breytist menningin. Of mikil réttindi hafa neikvæð áhrif… * Skipulag skipulagsheildar skiptir mali, hvort það er velrænt eða lífrænt, sveigjanlegt eða fer eftir reglunum – það mótar menningu * Það er hægt að hafa ahrif a menningu fyrirtækis en a þarf að gera ser grein fyrir þeim 4 hlutum sem mota hana ( siðferði fyrirtækisins, rettindi starfsmanna, skipulag fyrirtækisins og einkenni folksins sem vinnur þarna) og breyta þeim hlutum -> skipta um folk, breyta skipulagi, breyta rettindum. Öll tengd saman, ekki hægt að breyta bara einum lið. * Samfélagsleg ábyrgð; tekur á skyldum stjórnenda tl þess að taka ákvarðanir sem vernda, bæta og efla velferð bæði hagsmunaaðila og samfélagsins í heild/ þær skuldbindingar sem fyrirtæki kjósa að taka á sig gagnvart starfsfólki sínu, umhverfi og viðskiptavinum umfram það sem kveðið er á um í kjarasamningum, lögum og reglugerðum. D. greiða starfsmönnum laun eftir að þeim er sagt upp, sja til þess að starfsmenn hafi tækifæri til að bæta hæfileika sína, taka tillit til þarfa starfsmanna utan vinnu, greiða til góðgerðamala, hjalpa við að minnka menngun og fl.
4. Megin svið ábyrgðar fyrirtækja; 1. Mannúðardeild(vera góður borgari-gera það sem er þráð af hagsmunaaðilum), 2. Siðferði(vera siðferðislegur – gera það sem er ætlast til) 3. Lagaleg(fara eftir lögum, gera það sem þarf)og 4. Efnahagsleg(ná hagnaði, gera það sem þarf) * 4 aðferðir til að mæta samfelagslegri ábyrgð, frá litilli til mikillar.
1. Obstructionist nálgun; standa í veg fyrir því að fyrirtæki sýni sam´fleagslega ábyrgð; stjórnendur haga sér ólöglega og ósiðferðislega og reyna að fela það.
2. Defensive nálgun; varnar aðferð, felur í sér að fyrirtæki sinni lágmarksskyldum samfelagslgrar abyrgðar; sinnir semi siðferðislega þættinum(hugsa um hagnað frekar en velferð). Eru lögleg en gera ekkert meira en það sem þeir þurfa að gera.
3. Accomodative nalgun; stjórnendur fyrirtækja viðurkenna samfelagslega ábyrgð þess og taka akvarðanir útfrá því, - vilja gera rétta hlutinn
4. Proactive nalgun; stjórnendur fyrirtækja leggja áherslu á að leggja sitt af mörkum til samfélagslegrar ábyrgðar, reyna havð þeir geta að hamarka velferð hagsmunaaðila! * Með SÁ;starfsmenn njóta góðs af, bætir lífsgæði, er það rétta, aukinn hagnaður
Á móti SÁ; hluthafar og eigendur geta tapað, fyrirtæki eiga að vera rekin í hagnaðarskyni

6. kafli

* Það sem hefur áhrif á hönnun skipulags; hversu margar og hveru líkar vörur/þjónustu er boðið uppa? Hversu margir og hveru líkir viðskiptavinir? Er umhverfið stöðugt eða óstöðugt? Taka ákvarðanir langan tíma? Aðlögun? Stefna og áherslur? * Starfaskipulag(skipulag eftir störfum), afurðaskipulag(skipulag eftir vöruflokkum) -> svæðis- og markaðsskipulag, fléttuskipulag (tvennskonar meginskiptingar) og lárétt liðsstarf( skipag í kringum megin framleiðsluferlin) * Starfaskipulag; byggt upp þannig að starfsfólk er flokkað í hópa eftir almennri hæfni, sérfræðikunnáttu eða auðlindum sem það nota – flokkað eftir starfi! -> lárétt sérhæfing og verkaskipting. kostir; Býður uppá að fólk lær af hvort öðru, meiri sérhæfing og afkastarmikil. Stærðarhagkvæmni, best við framleiðslu á einni eða fáum vörum – lítil/meðalstór fyrirtæk gallar; bregst hægt við breytingum, miðstýrð ákvörðun, léleg samræming, lítil nýjungagirni – hentar ekki í lífrænu fyrirtæki -> samskiptaerfiðleikar, erfitt að meta. Lausn á stjórnunarvanda er að sameina deildir, t.d. sölu og markaðsdeild. * Ef fyrirtæki 1) framleiðis fár svipaðar vörur, 2)framleiða þær á einum eða fáum stöðum og 3) selja þær til aðeins eins aðalstypu af kúnnum, þa geta stjórnendur leyst mörg vandamal tengdnum starfsaskipulag. En eftir því sem fyrrirtæki stækka og framleiða fleiri og fjölbreyttari vörur þá þurfa þau að fara að skipta um skipulag * Skipulag þarf 1) auka völd stjórnanda á sínum mismunandi undirgreinum svo þær getir betur mætt þörfum vörunnar og kúnnans, 2) leyfa stjórnendum að stjórna og hafa samrað í öllu fyrirtækinu til að tryggja að allar undireiningar seu að mæta markmiðum fyrirtækisins me * Frá starfaskipulagi til afurðaskipulags;
1. Aukin lóðrétt verkaskipting ->auka valdaþrepin, ákveða hversu miðstyrt vald verður á toppnum og hversu mikið á að notast við reglur?
2. Aukin lárétt verkaskipting og sérhæfing
3. Auking samþætting -> því meiri aðgreining/sérhæfing því flóknari samþættingarferli * Afurðaskipulag; grundvallað á samræmingarkerfi se miðar að stöðlun niðurstaða. Starfsþættir eru hópaði saman í samræmi við serstakar kröfur um vöru, markaði og kúnna.
1. Vöruskipulag -> afurðaskipulag þar sem vörur/þjónusta er hópað saman í sitthvorar deildir, samkvæmt líkindum þeirra eða ólíkindum 1. Framleiðsludeildaskipulag -> miðstýrðar stoðdeildir veita mörgum mismunandi framleiðslulínum þjonustu! Getur bara verið í fyrirtæki þar sem er starfandi í einu fyrirtæki! 2.Fjöldeildaskipulag -> skipulag þar sem hver framleiðsludeild ermeð sína eigin stoðdeild. Hentar vel ef verið er að framleiða fjölbreyttar vörur á breiðu sviði. Önnur nýsköpun í fjöldeildaskipulagi er nýtt stif af stjórnun, höfuðstöðvarstjórn, samansett af fyrirtækjastjórnendum sem bera ábyrgð á að fylgjast með athöfnum deildastjórana sem eru á leið upp mismunandi deildir? Eiga að samræma deildirnar. Það sem aðgreinir fjöldeildaskipulag frá framleiðsluskipulagi er 1) höfuðstöðvarstjórnin og 2) deildir með sér stoðdeildir. Getur verið starfandi í mörgum mismunandi fyrirtækjum.
Kostir; meiri markvirkni, aukin stjórn, arðbær vöxtur og innri vinnumarkaður, hentar vel í breytilegu umhverfi, mikil samræming, geta aðlagað sig að ólíkum mörkuðum, dreifð ákvarðanataka
Gallar: finna jafnvægi milli miðstyringar og valddreifingar! Miðstýring hja deildum er góð vegna þess að þau vita best hvernig hægt er að auka skilvirkni sína en miðstyrin er nauðsynleg svo höfuðstöðvarstjórnin geti aðlagað langtímasjónahorninu á allt fyrirtæki. Erfitt að samþætta milli fyrirtækja –> deildir gætu keppst um auðlindir, innri verðlagning milli deilda, koma vandamal í kringum það, til þess að hamarka eigin fjarfestingu reyna þau að rukka hinar deildirnar eins mikið og hægt er!mikill stjórnunarkostnaður – þarf að vega kosti fjoldeildaskipulags a moti kostnaðar, til að sja hvort það se að borga sig. og samskiptavandamal; fylgir háu valdaþrepi. 3. Teymisskipulag – blandað skipulag á milli framleiðsludeildaskipulags og fjöldeildaskipulags – stoðdeildir starfa miðlægt en sérfræðingar úr stoðdeildum starfa í teymum innan ákveðinna deilda.
2. Svæðaskipulag – byggt upp með það að marmiði að þjóna sem best viðskiptamönnum á tilgreindu svæði -> deildir eru skipulagðar í samræmi við þarfir af mismunandi staðsetningum þar sem skipulagsheildin starfar. Bæði miðstýrt og valddreift. Lárétt samræming.
3. Markaðsskipulag -> tengir starfsemi og færni starfssviða vð þarfir mismunandi hópa viðskiptavina, allar söludeildir notast við miðlægar stoðdeildir. Markaðssetning, ekki framleiðsla, ræður úr hvernig stjórnendur ákveða að hópa starfsemi í deildir. * Skipulagsheild byrjar oft í starfaskipulagi en eftir þvi sem hún stækkar og fær fleiri markhópa eða selur fjölbreyttari vörur þarf að breyta skipulaginu. Þá fer það liklegast í afurðaskipulag. Ef vörur eru einsleitar, þá er framleiðsludeildarskipulag gott, misleitar – fjöldeildaskipulag. Ef það tekur of langan tima að þróa/framleiða nýjar vörur þa hentar teymisskipulag (blanda af framleiðsludeild og fjöldeilda) * Fléttuskipulag = skipulag þar sem fólki og auðlindir eru hópar á tvö vegu samtímis; af virni og af verkefni/vöru. skipulag sem mætir þörfum vv á hraðari og betri hátt. Starfa og afurðaskipulag blandað saman þannig að valdabrautir fléttast. Umhverfi flókið og óvisst. Starfsmenn hafa 2 yfirmenn. Æðsti yfirmaður sér um að jafnvægi ríki milli valdakerfa. kostir: flettuskipulag hefur 4 hluti framyfir venjuleg skipulög; 1. Þverfaglegir vinnuhópar brjóta niður múra á milli starfssviða og draga úr deildaskiptingu -> verður sveigjanlegri og fljóari að mæta breytingum. 2) gefur meðlimum þverfaglegra hópa tækifæri til að læra hver af öðrum -> opnar fyrir samskipti, 3) hámarkar nýtingu sérfræðinga sem færa sig á milli framleiðsluvara eftir þörfum og 4) einbeitingin á bæði starfsþætti og vöru ýtir undir umhugsun a kostnaði og gæði gallar; árekstrar um hlutverk(flatt skiplag og litið af reglum) , árekstrar milli starfssviða og framleiðsluhópa um auðlindir, starfsfólk skynja skort á valdi og ábrgð sem hálfgert tómarúm. Þarf að vera vandlega stjornað til að vera sveigjanleg. Hentar best þegar verið er að samnyta takmarkaðar auðlindir, árangur grundvallast a innri færni og ytri aðlögun og þegar mikil ovissa og margbreytni er í umhverfinu multidivisional matrix structure; skipulag sem gefur meiri samræmingu milli höfuðstöðva og deildastjóra og milli deildastjóra. * Blandað skipulag; skipulag á stóru fyrirtæki sem er með margar deildir og notar a sama tíma margar tegundir af skipulagi. – starfa og afurðaskipulag blandað saman * Tengslanet/netskipulag; klasi ólíkra skipulagsheilda sem samræma aðgerðir sínar með samningum og viljayfirlýsingum en nota ekki formlegt valdakerfi. Kostir; framleiðslukostnaður lækkar, minni skrifræðiskostnaður, lífræn skipulagsheild, aðgengi að ódyrari auðlindum, gallar; samræmingarvandi, samskiptaerfiðleikar við samkeppnisaðila, litill hvati fyrir viðvarandi lærdómferli sem skapar færni * Skipulagsheild án landamæra; úthýsing, samskipti í gegnum netið * Skipta þarf um skipulag þegar ákvarðantaka er orðin sein og gæðum stjórnunar er ábótavant, ef aðlögun að breytingum er orðin takmörkuð eða þegar ágreiningur innan skipulagsheildarinn um stefnur og aherslur eru orðinn mikill

9. kafli

* Hvað er tækni; vinnuferla, tækni, véla og athafna til að umbreyta aðföngum í afurðir * Tækni fyrirtækja; handverkstækni eða fjöldaframleiðslutækni * 3 svið tækni; 1. Einstaklingar(kunnatta, færni og leikni sem þeir bua yfir), 2. Deild/svið(tækni og aðferðir sem eru notaðar til að skapa verðmæti) og 3) fyrirtæki(tækni/aðferðir sem fyrirtæki notar til að umbreyta aðföngum í afurðir) * tækninýjungar hafa áhrif á nútímasamfélag, t.d. samskipti við aðra, kauphegðun, störf og vinnuskipulag * ny tækni getur leitt til þess að störf verða einhæfari og krefjast meiri reynslu og færni, fólk getur unnið heima hja ser (igegnum tölvu og net) eða I gegnum síma. * Joan Wooward; Eininga og smáslatta framleiðsla (einföld tækni) – stórslatta og fjöldaframleiðsla (á milli) – ferlisframleiðsla (flókin tækni) * Eininga og smáslatta framleiðsla; einstaka einingar skv pöntun, tæknilega flóknar einstaka einingar, stórar vélar framleiddar í aföngum, einingar framleiddar í litlum slöttum og framleiðsla á einingum til notkunar siðar í stórslatta framleiðslu – lífrænt, nokkuð mörg stjórnunarspönn og 3 valdaþrep * Stórslatta og fjöldaframleiðsla; einingar framleiddar í litlum slöttun, framleiðsla á einingum til notkunar síðar í stórslatta framleiðslu, stórir slattar framleiddir í framleiðsluínu, fjöldaframleiðsla og ferlisframleiðsla þar sem stórslatta vinnubrögðum er beitt til að undirbúa vöruna til sölu – vélrænt, mörg stjo´rnunarspönn og 4 valdaþrep * Ferlisframleiðsla; fjöldaframleiðsla, ferlisframleiðsla þar sem stórslattavinnubrögðum er beitt til að undirbúa vöruna til sölu, ferlisframleiðsla þar sem efni er unnin í slöttum og ferlisframleiðsla þar sem efni er unnin án þess að ferlið rofni – vélrænt, fá stjórnunarspönn, 6 valdaþrep * Nauðsynlegt að samræma milli tækni og skipulags * JIT; kerfi sem heldur birgðum í lágmarki bæði í aðföngum og afurðum * Charles perrow; fjölbreytileiki og greinanleiki eftir því sem viðfangsefnin voru floknari og greinanleiki minni þá ætti fyrirtæki að fara í lífrænt skipulag * James thompson; 3 tengls; 1) skipt samband – staðlað, reglur og verklysing, hver eining er sja´flstæð, lítill kostnaður við tjaskipti,(bankabú) 2) raðsamband – meðal kröfur til láréttrar tjáskipta, verk og tímaáætlanir, meðal þörf frir nálægð starfseininga (fjöldaframleiðsla) og 3) gagnkvæmt samband – miklar kröfur fyrir lárétt tjáskipti – dýrt, sléttuskipulag, millideildafundir og fleira fyrir samræmingu, mikil þörf fyrir nalægt starfseininga – sjukrahús