Mémoire de fin d’étude pour l’obtention du diplôme de licence en Sciences commerciales
Option : Management
THEME :
L’IMPACT DE LA FORMATION DANS LE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES DU PERSONNEL
ETUDE DE CAS : EPE-SAPTA
L’IMPACT DE LA FORMATION DANS LE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES DU PERSONNEL
ETUDE DE CAS : EPE-SAPTA
Présenté par : Encadreur : Med walid BIASLI Mme.widad GUECHTOULI
Med rafik KERKOUCHE
Rabah MAMOU
24ème Promotion
Juin 2010
ECOLE DES HAUTES ETUDES COMMERCIALES
EHEC
Mémoire de fin d’étude pour l’obtention du diplôme de licence en Sciences commerciales
Option : Management
L’IMPACT DE LA FORMATION DANS LE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES DU PERSONNEL
ETUDE DE CAS : EPE-SAPTA
L’IMPACT DE LA FORMATION DANS LE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES DU PERSONNEL
ETUDE DE CAS : EPE-SAPTA
ETUDE DE CAS : NAFTAL
Présenté par : Encadreur : Med walid BIASLI Mme.widad GUECHTOULI
Med rafik KERKOUCHE
Rabah MAMOU
24ème Promotion
Juin 2010
Résumé Arabe
Résumé Le facteur travail a longtemps été considéré comme la systématique et le complément du facteur matériel dans la production. Aujourd’hui, on le reconnaît inséparable du facteur humain. De ce fait, de nombreuses entreprises ont pris conscience de l’importance de ce facteur clé pour leur réussite, la gestion des ressources humaines est devenue capitale et a fini par prendre une place considérable dans l’organisation, où les hommes sont considérés comme des ressources à optimiser, vu qu’elle englobe différentes activités telles que le recrutement, la gestion des carrières, la formation…etc.,
La formation est considérée comme un domaine de gestion, un investissement et moyen au service de l’entreprise. Elle est comme étant une action de préparation au changement de comportement et au développement de culture des hommes. Les responsables, cadres dirigeants ou intermédiaires, doivent être formés à l’analyse des emplois et à la mise en œuvre d’un dispositif de développement des compétences. Il s’agit bien sûr de viser à la performance du cadre dans sa fonction actuelle mais aussi de vérifier le potentiel réel du futur décideur à exercer éventuellement des responsabilités plus importantes.
Notre travail de recherche sur le terrain concerne particulièrement l’entreprise nationale des ponts et des travaux d’art (SAPTA), dont l’objectif est de démontrer l’importance et le rôle de la formation au sein de cette entreprise, ainsi que son impact sur le développement des compétences de ses hommes, ou nous avons mené une enquête au sein de l’unité logistique située à El Harrach.
Cette étude est basée sur une enquête par sondage, utilisant le questionnaire comme moyen de collecte d’informations et un guide d’entretien auprès du responsable de la formation.
A partir des résultats de l’enquête que nous avons mené, on a formulé quelques suggestion qui pourraient éventuellement faire l’objet d’étude et d’enrichissement par d’autres travaux, il s’agit notamment l’implication d’avantage du personnel dans le processus de formation, revoir éventuellement la durée de formation qui est estimer courte par un nombre important des employés formés.
Résumé Anglais
Dédicaces
Dédicaces
Dédicaces
Remerciements
La liste des schémas
N° | Titre | page | 1 | La réalisation d’une action de formation | | 2 | l’identification des besoins de formation | | 3 | Grille d’identification des besoins de formation d’un employé | | 4 | grille d’identification des besoins pour les gestionnaires | | 5 | Gille d’évaluation de la formation | | 6 | Développement des potentiels du personnel | | 7 | Le processus d’acquisition des compétences | | 8 | Processuce de formation | |
Liste des abréviations:
* DARH : direction administration et ressources humaines. * SAPTA : société algérienne des ponts et des travaux d’art.
* SPTF : société africaine des ponts et travaux en fer.
* EPE : entreprise publique économique.
* TCF : tissu en fibre de carbone.
* RS : responsable de la structure.
* DG : direction générale. * SPA : Société par action.
* CSP : catégorie socioprofessionnelle.
* PDG : président directeur général.
SOMMAIRE
Introduction générale
Chapitre I : La gestion des ressources humaines
Section 01 : Fondements de la gestion des ressources humaines
1.1 Définition de la gestion des ressources humaines
1.2 Historique de la gestion des ressources humaines
1.3 Les objectifs et les missions de la gestion des ressources humaines
Section 02 : Les activités fondamentales de la gestion des ressources humaines
2.1 La gestion prévisionnelle des ressources humaines
2.2 Le recrutement
2.3 La rémunération
2.4 La formation
2.5 La gestion des carrières
2.6 L’évaluation de la performance du personnel
Chapitre II : La formation
Section 01 : Définition, objectifs et types de formation
1.1 Définition de la formation
1.2 Objectif de la formation
1.3 Typologies de la formation
Section 02 : Le processus de formation
2.1 La politique de formation 2.2 La réalisation d’une action de formation
Chapitre III : l’impact de la formation sur le développement des compétences
Section 01 : La notion de compétence 1.1 Définition de la compétence 1.2 Les enjeux attachés à la compétence 1.3 Les composantes de la compétence 1.4 Typologie des compétences
Section 02 : l’impact de la formation sur le développement des compétences.
2.1 Le processus de développement des compétences 2.3 La relation formation compétence 2.4 Les principes à respecter pour que pour que la formation soit au service du développement de compétences
Chapitre IV : la formation au sein de la SAPTA
Section 01 : présentation de l’entreprise d’accueil
1.1 EPE-SAPTA d’aujourd’hui 1.2 Organisation
Section 02 : la formation des ressources humaines au sein de SAPTA
2.1 Le processus de la formation au sein de la SAPTA
Section 03 : l’enquête et l’analyse concernant la formation la SAPTA
3.1 L’enquête par sondage
3.2 analyse des résultats du questionnaire
3.3 Interprétation des résultats du questionnaire
3.4 Interprétation des résultats de l’interview
3.5 Les points faibles Suggestions
* Conclusion * Lexique * Bibliographie * Annexes.
Introduction générale
Au début de l’ère industrielle, les gestionnaires se sont exclusivement penché sur la fonction technique pour maximiser les capacités de production, puis sur la fonction financière pour mobiliser les fonds nécessaires au développement de l’entreprise, puis sur la fonction marketing afin d’accroitre ses propres ventes. Depuis une époque un peu récente, la fonction ressources humaines occupe une place importante dans l’entreprise et les problèmes humains viennent au centre des préoccupations de tous.
De ce fait, les entreprises ont commencé à prendre connaissance de l’importance des ressources humaines dans leur réussite et elles ont fini par considérer le facteur humain comme une ressource à part entière, en mettant en place un système de gestion des ressources humaines qui a considérablement évolué au cours de ces dernières décennies.
Par conséquent, la formation est devenue aujourd'hui un atout stratégique pour les entreprises, elle permet de préparer le personnel aux changements technologiques, de s'adapter aux nouvelles conditions de travail et de développer ses connaissances et ses compétences pour une plus grande efficacité de l'entreprise dans son ensemble
Etant donné que beaucoup d'entreprises algériennes ignorent cette logique, nous avons jugé utile de traiter dans ce travail, le thème de « l’impact de la formation sur le développement des compétences du personnel ». Car ce qui différencie une entreprise performante d’une entreprise non performante, c’est avant tout, les hommes, considérés comme la principale ressource et la base de toute richesse au sein de l’entreprise. Tout le reste peut s’acheter ou se copier. »
Pour développer ce thème, nous avons opté pour les axes de la problématique suivante :
Dans quelle mesure et comment la formation peut-elle influencer le développement des compétences du personnel d’une entreprise : le cas de la EPE-SAPTA ?
De cette problématique générale découlent les questions secondaires suivantes : * Qu’est-ce que la GRH et quelles sont ses principales activités ? * Quelle est la place de la formation dans la GRH ? * Quel est l’impact de la formation sur le développement des compétences et sur la motivation ?
L’objectif ultime de notre étude est de répondre aux questions posées. Pour cela nous essayerons de mettre en avant, en particulier : * La place de la formation dans la gestion des ressources humaines ; * Le processus qu’il faut suivre à fin de construire une action de formation ; * Le lien réel qui existe entre la formation et les compétences.
Pour répondre aux questions de la problématique, notre travail repose sur la formulation d’un certain nombre d’hypothèses que nous essayerons de confirmer ou d’infirmer dans notre étude. * L’activité formation est une nécessité pour le développement du personnel ; * Pour être performant, un programme de formation doit être conforme aux besoins exprimés par le personnel et l’entreprise ; * La formation doit apporter une satisfaction pour le personnel. * Après chaque formation, un système d’évaluation doit être mis en place afin de pouvoir mesurer les capacités du personnel formé.
Notre mémoire comprendra deux parties comme suit : La première partie consacrée au cadre théorique qui comporte trois chapitres : * Le premier est consacré à la GRH et ses activités de base ; * Le deuxième porte sur la formation et ses différents axes ; * Le troisième touche le rôle de la formation dans le développement des compétences
La deuxième partie porte sur l’aspect pratique qui donne un aperçu sur l’organisme d’accueil, aussi le processus de la formation au sein de cet organisme (SAPTA). Par la suite, nous avons analysé les résultats de l’enquête par questionnaire destiné aux agents de cette entreprise et un guide d’entretien destiné au responsable de la formation.
En fin, nous avons essayé de suggérer des solutions et de prescrire des recommandations pour réduire les écarts et lever les entraves pour que la formation soit un plus-value pour les hommes, et une clé de succès pour l’entreprise.
Chapitre I :
La gestion des ressources humaines
Les ressources humaines sont considérées comme un facteur fondamental de la réussite des organisations, car le capital humain est une richesse à préserver pour l'accroissement et le développement de ces dernières.
De ce fait, de nombreuses entreprises ont pris conscience de l’importance de ce facteur clé pour leur réussite.
Vu qu’elle englobe différentes activités telles que le recrutement, la gestion des carrières, la formation…etc., la Gestion des Ressources Humaines est devenue capitale et a fini par prendre une place considérable dans l’organisation, où les hommes sont considérés comme des ressources à optimiser.
Dans ce qui suit, nous allons présenter les fondements de la gestion des ressources humaines et ses différentes activités fondamentales.
Section 01: Fondements de la gestion des ressources humaines.
1.1) Définition de la gestion des ressources humaines :
Pour pouvoir cerner la notion de gestion des ressources humaines, nous avons jugé utile de présenter les définitions qui suivent :
Définition 01 :
Selon SEKIOU, la gestion des ressources humaines « consiste en des mesures (politiques, procédures, etc.…) et des activités (recrutement, etc.…) impliquant des ressources humaines et visant à une efficacité et une performance optimales de la part des individus et de l’organisation »1.
Définition 02 :
« La gestion des ressources humaines est un ensemble de fonctions et de mesures ayant pour objectif de mobiliser et développer les ressources du personnel pour une plus grande efficacité, au profit de la productivité d’une organisation (association, entreprise, administration, etc.).».
Nous avons jugé utile de choisir ces définitions qui évoquent la notion de la gestion des ressources humaines et ses différentes activités afin d’arriver à analyser et comprendre les fondements de la GRH et ses différentes activités fondamentales.
1.2) Historique de la gestion des ressources humaines:
L’importance accordée par les entreprises au management des ressources humaines est relativement récente.
La fonction « personnel » a émergé lentement dans la première moitié du 20éme siècle, s’est professionnalisée dans la seconde moitié, et devenue fonction ressources humaines et reconnue comme une fonction stratégique à la fin du siècle.
1.2.1. Naissance de la GRH : Au début de l’époque industrielle, Les employeurs embauchaient une main d’œuvre nombreuse non-spécialisée, les méthodes de travail étaient empiriques, et le rendement de la main d’œuvre était faible. Vers 1880, Frédéric W. TAYLOR (un ingénieur de la sidérurgie, devenu consultant) qui, par ses expériences et ses études de temps et de mouvements, a pu démontrer que l’on pouvait accroître l’efficacité du travail des salariés dans le but d’augmenter la productivité par :
* la parcellisation des tâches ou la spécialisation ; * l’amélioration de la formation des salariés ; * l’exploitation maximum de la force de travail.
* A cause du développement du taylorisme et des débuts de la syndicalisation, les « services de personnel » sont apparus en 1912. Ces services avaient pour rôle de : * Entretenir des relations avec les syndicats ; * Administrer les droits des salariés et les adapter aux progrès technologiques ; * Régler les problèmes d’évaluation, de rémunération et de communication. * Donc leur rôle était surtout administratif et disciplinaire.
1.2.2. La découverte du facteur humain et la naissance de l’école des relations humaines : Au début de la décennie 1930, un psychologue américain, ELTON MAYO,
A conduit des expériences pour mesurer l’impact des conditions de travail sur la productivité, ces expériences ont donné naissance au courant des relations humaines. Le comportement des employés au travail et l’influence du groupe sur les comportements individuels constituent un axe majeur des recherches de l’école des relations humaines. E. MAYO, après ses expériences, tire les conclusions suivantes :
L’être humain ne peut être assimilé à un outil de travail ni une machine. Il n’est pas guidé par le seul appât du gain. Aussi, les incitations financières ne peuvent constituer à elles seules une motivation.
La satisfaction au travail devient déterminante pour une plus grande efficacité.
L’intérêt que l’on peut manifester aux employés ainsi que le sentiment de respect provoque au retour un regain de motivation et d’intérêt pour leur travail.
Après 1945, les services du personnel ont connu une évolution. Les facteurs qui ont aidé à cette évolution sont :
* la mise sur pied de plus grandes industries avec une administration plus complexe ; * l’amélioration des conditions de travail des salariés ; * la spécialisation du travail et ses effets sur les salariés ; * le développement de la législation sociale, la négociation collective, la journée de 08heures, la loi sur l’enseignement professionnel, la taxe d’apprentissage, les assurances sociales ; * La croissance du syndicalisme de masse ; * L’évolution du contrat de travail ;
En définitif, la politique du personnel de l’entreprise ne peut plus être conduite unilatéralement par la direction de cette dernière mais forcement avec les représentants du personnel.
De nombreux chercheurs, tel que MASLOW et HERSBERG, ont poursuivi le travail de E. MAYO, ce qui a permis, après 1950, aux services du personnel de donner plus d’attention aux motivations des salariés, aux besoins et satisfactions de l’individu au travail, à la santé psychologique, à la communication et à la participation.
1.2.3. Professionnalisation de la fonction ressources humaines :
A compter de 1960, une évolution rapide des courants socioculturels amène progressivement des idées de réforme de l’entreprise. Si en 1960, on souhaitait des entreprises modernes, performantes, prestigieuses, dynamiques, de nouveaux courants socioculturels ne se satisfont plus de ces modèles et revendiquent des besoins d’expression et d’accomplissement personnel, craignant les manipulations, se méfiant de l’autorité et voulant se dégager des contraintes sociales. Les attentes vis-à-vis du travail se sont transformées et ce pour : un meilleur niveau de qualification dû à l’allongement de la scolarité. On ne veut plus se contenter de sécurité de travail mais on aspire à des exigences en matière de satisfaction au travail. Les événements de 1968 révèlent la montée dès la concentration à l’égard des entreprises.
Pendant cette période, apparaissent la création de la retraite de non cadres, la formation, la participation financière, la création de section syndicale dans l’entreprise, la sécurité de l’emploi, la formation, la négociation collective, la garantie de ressources, le principe de l’égalité des rémunérations hommes femmes, l’amélioration des conditions de travail, les licenciements et le chômage. Ce sont souvent des textes généraux conclus dans une période de croissance.
Avec les années 1980, apparaissent le ralentissement de la croissance, le développement de la concurrence international, les mutations technologiques qui vont profondément transformer la fonction ressources humaines. Les législateurs sont plus prudents dans un contexte de crise mais le code du travail continu à s’enrichir. Ainsi sont adoptés successivement, la loi sur le bilan social et les lois Auroux. Dans un contexte morose, on voit de mettre en place la suppression de l’autorisation administrative de licenciement, l’ordonnance sur le travail différencié, les lois sur l’aménagement du temps de travail pour les handicapés, la prévention du licenciement économique et le droit à la conversion
1.3) Les objectifs et les missions de la gestion des ressources humaines :
1.3.1 Les objectifs :
Les objectifs servent plusieurs finalités. Ils influencent les activités des ressources humaines et doivent être élaborées pour aider les gestionnaires à réaliser les finalités de l’organisation et des ressources humaines.
Les objectifs sont aussi des standards par rapport auxquels le succès des décisions des gestionnaires est évalué. Les objectifs de la gestion de ressources humaines se résument en : * Attirer : L’acquisition des ressources humaines est une préoccupation majeure liée à une planification adéquate de la main d’œuvre. Il s’agit d’attirer vers l’organisation le nombre suffisant de personnes possédant des habilités et de l’expérience. * Conserver : l’élaboration de programme de relève, le soutien à la gestion des carrières, les programmes qui favorisent la promotion interne sont des préoccupations aussi primordiales que l’embauche. * Développer : Au niveau de la formation, les pays industriels consacrent une partie de leur masse salariale au développement des travailleurs. Dans l’ensemble du monde, les sommes consacrées à la formation ont tendance à s’accroître. * Motiver et satisfaire : Ces objectifs trouvent leurs sources dans plusieurs domaines simultanément. En rémunération l’accent est mis sur l’évaluation de la performance des salariés, l’analyse des emplois et la rémunération au mérite. Dans le domaine du climat de travail, on insiste sur la communication et sur des rencontres plus fréquentes entre les employeurs et les représentants des employés. En matière de santé et de sécurité au travail, on cherche toujours à réduire les accidents au travail et à mettre sur pied des programmes de formation et de prévention. * Etre efficace : l’efficacité comporte plusieurs éléments ; l’acquisition et la conservation des ressources humaines qualifiées, l’atteinte d’un haut niveau de performance et la production des produits de qualité, le contrôle des coûts de travail, du rendement des ressources humaines et de l’absentéisme, la qualité de vie au travail qui donne aux travailleurs l’opportunité d’obtenir de la satisfaction, le respect des lois et les règlements qui rend l’emploi équitable et l’environnement de travail sécurisé.
1.3.2 missions : Les missions de la fonction ressources humaines peuvent être examinées selon deux axes : l’orientation sur le présent ou le future, focalisation sur les hommes ou sur les processus, d’où ces missions sont :
* Administrer efficacement : Etre opérationnel, efficace dans l’administration du personnel est une mission très tôt confiée à la fonction. La fonction ressources humaines mobilise des moyens humains et matériels. Elle doit avoir une productivité exemplaire.
* Développer la motivation des salariés : Le salarié doit être considéré, dans une approche client-fournisseur, comme un client interne dont la satisfaction est essentielle à la réussite de l’entreprise. Il faut connaître ses attentes et en particulier aujourd’hui, ses besoins d’équité, d’employabilité, d’épanouissement, d’éthique et d’écoute.
* Favoriser le changement : Pour être agent de changement, la direction des ressources humaines consacre une part importante de son activité à encourager les comportements nouveaux plus efficaces, à mettre en place une culture de changement et de transformation. * Mettre en œuvre la stratégie : Pour être un partenaire stratégique, la direction des ressources humaines doit aider l’organisation à atteindre ses objectifs stratégiques et faire en sorte que la stratégie ressources humaines supporte la stratégie d’entreprise. Cela implique que la direction des ressources humaines participe à la définition de la stratégie de son entreprise. Chaque mission répond prioritairement aux attentes d’un client interne. La direction générale attend un partenaire stratégique, la hiérarchie un agent de changement, le salarié un acteur de sa motivation et tous trois un opérationnel efficace.
Section 02 : Les activités fondamentales de la gestion des ressources humaines:
Cette deuxième section nous donnera une idée sur les principales activités de la gestion des ressources et leurs objectifs, à savoir la gestion prévisionnelle des ressources humaines, le recrutement, la rémunération, la formation, la gestion des carrières et l’évaluation de la performance du personnel.
2.1) La gestion prévisionnelle des ressources humaines :
Diriger une entreprise, c’est prévoir, qu’il s’agisse du domaine de la technologie, de celui de l’économie ou, enfin et surtout, de l’humain Pour mieux cerner la notion de gestion de ressources humaines, on a jugé utile de présenter la définition, l’importance et les différents objectifs de la gestion prévisionnelle des ressources humaines.
2.1.1 Définition de la gestion prévisionnelle des ressources humaines (GPRH) : La GPRH est « l’ensemble des activités permettant aux dirigeants d’une organisation, en collaboration étroite et harmonieuse avec tous les niveaux hiérarchiques, d’identifier, d’analyser, d’évaluer, et de prévoir les besoins en effectifs humains qui répondront à la fois aux objectifs de l’organisation et aux objectifs particuliers des salariés à travers des stratégies à court, moyen et long termes » On peut dire donc que la GPRH est l’ensemble des activités qui visent à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources de l’entreprise tant sur le plan quantitatif (effectifs) que sur le plan qualitatif (compétences). La GPRH est un outil au service de la gestion des ressources humaines, elle repose sur une comparaison rigoureuse des besoins futurs (quantité et qualité) et des disponibilités (inventaires) en ressources humaines. Cette comparaison permet de déterminer les stratégies (décisions et actions) de RH adéquates, c’est à dire : - si les besoins correspondent aux disponibilités, la stratégie RH se compose d’une série d’actions et de décisions de stabilisation de la force de travail (formation, promotion). - si les besoins sont supérieurs aux disponibilités, la stratégie RH va s’orienter vers l’acquisition des RH en interne (mobilité, promotion…) et/ou en externe (recrutement). - si les besoins sont inférieurs aux disponibilités, la stratégie RH s’appuie sur la réduction du volume d’emploi (départs anticipés, licenciements...).
2.1.2 L’importance de la GPRH : La GPRH doit s’exercer en amont des autres activités de la gestion des ressources humaines. En effet, elle représente le fondement des principales activités de la GRH, car elle permet de déterminer des lignes de conduites engageant le présent pour le futur C’est une activité à laquelle on se réfère pour la suite à donner aux autres activités : description et évaluation des emplois, établissement des rémunérations, recrutement et sélection des candidats…
La planification permet à l’ensemble des ressources humaines d’obtenir plus d’objectivité, de responsabilité et de motivation, de rigueur et de justesse, de confiance et de collaboration. Elle détermine les besoins en main d’œuvre d’une organisation. Ce processus se déroule en quatre phases :
* Première phase : recueillir et faire l’analyse des données de façon à pouvoir faire des prévisions concernant l’offre et la demande en ressources humaines. * Deuxième phase : Formuler les objectifs et élaborer une politique en matière des ressources humaines avec l’approbation et l’appui de la haute direction. * Troisième phase : Concevoir et mettre en exécution des programmes dans certains secteurs comme celui de recrutement, de la formation, du perfectionnement et la promotion afin de permettre à l’organisation d’atteindre ses objectifs.
* Quatrième phase : Suivre et évaluer les programmes dans le domaine de la gestion des ressources humaines de manière à atteindre les objectifs en cette matière.
2.1.3 Les objectifs de la GPRH :
La GPRH se présente comme un outil efficace de gestion des ressources humaines, elle a pour objectifs de : * permettre une meilleure utilisation des ressources humaines ; * accroître l’apport des ressources humaines à la réussite de l’entreprise ; * associer le plus efficacement possible les activités de GRH et les objectifs de l’entreprise ; * obtenir davantage d’information sur les ressources humaines ; * agencer adéquatement les différents programmes en GRH ; * permettre une meilleure maîtrise des conséquences des changements technologiques et économiques ; * permettre de meilleurs procédés pour le recrutement et la sélection ; de meilleurs programmes de formation …
Enfin, on peut dire la GPRH n’a qu’un seul objectif, celui de faire apparaître les déséquilibres potentiels (pénurie, le trop-plein, incompétence…) suffisamment à temps pour entreprendre des politiques de régulations qui permettent de les atténuer ou, dans les meilleurs cas, de les faire disparaître.
Le deuxième point nous permet de cerner la notion de recrutement, ses objectifs et ses différentes sources ;
2.2) Le recrutement :
2.2.1 Définition du recrutement :
Le recrutement peut être défini comme étant « un ensemble d’actions entreprises par l’organisation pour attirer des candidats qui possèdent les compétences nécessaires pour occuper dans l’immédiat ou dans l’avenir un poste vacant »1 .
De cette définition, on peut dire que le recrutement est l’ensemble des actions qui permettent d’assurer la meilleure adéquation entre des aptitudes individuelles et les besoins d’un poste.
2.2.2 Les objectifs du recrutement :
Les principaux objectifs du recrutement peuvent être énumérés ainsi :
* Elaboration des moyens et des techniques permettant à l’entreprise de trouver des candidats de qualité ; * Sélection des candidats susceptibles d’occuper des emplois vacants au meilleur coût possible ; * Mettre en marche un mécanisme pour la mise à jour du nombre et des qualifications des candidats possibles à partir des outils et des diverses sources utilisées …
2.2.3 Les sources du recrutement :
Deux grandes sources de recrutement existent, interne et externe, avec chacune de nombreux canaux :
* source interne : les postes vacants sont généralement proposés en priorités aux salariés de l’entreprise dans le cadre des politiques de mobilité interne ou de promotion, le recrutement externe n’est généralement autorisé qu’en l’absence de possibilités de recrutement interne. * Sources externes : L’entreprise peut se tourner vers l’extérieur s’il n’y a pas de bons candidats en interne, ou encore si on souhaite apporter « un sang neuf ». Une fois prise la décision de recruter le candidat, il faut, à la date convenue, faire entrer le nouveau collaborateur et assurer dans les meilleures conditions son accueil et son intégration.
Le salaire constitue un des éléments essentiel de la vie économique et sociale de tous les collectivités .C’est un moyen d’échange entre des individus qui vendent leur service et a l’employeur qui offre une rétribution sous forme de rémunération
2.3) La rémunération :
2.3.1 Définition de la rémunération :
La rémunération globale est composée :
* d’une part, des paiements qui ont un rapport direct avec le travail accompli, il s’agit de la rémunération directe. Cette dernière comprend « les paiements en espèces et en nature, les sommes gagnées par les salariés et les gains résultant d’autres systèmes de rémunération, comme les régimes d’incitation et d’intéressement »1 ;
* d’autre part, des avantages sociaux, qui sont attribués à un individu en fonction de sa participation à une organisation ou bien à une société, il s’agit de la rémunération indirecte. Cette dernière peut être définie comme « une rémunération qui s’ajoute au salaire direct sous diverses formes d’indemnité et d’autres services que les organisations ou l’Etat accorde aux individus »1. on peut citer à titre d’exemple : voiture de fonction, téléphone portable, inscription à un club,…
2.3.2 Les objectifs de la rémunération :
Les principaux objectifs de la rémunération peuvent être résumés ainsi :
* acquérir des ressources humaines compétentes, en offrant une rémunération comparable et meilleure sur le marché du travail ;
* prévenir la discrimination en offrant une rémunération équitable ;
* conserver des ressources humaines performantes pour concurrencer les autres organisations ;
* motiver des ressources humaines en établissant un lien entre la rémunération et le rendement par le biais de régimes d’incitation ;
* administrer les salaires conformément aux lois. Les entreprises doivent connaître et respecter la réglementation concernant la rémunération ;
* faciliter l’atteinte des objectifs stratégiques, par l’élaboration d’un régime de rémunération qui aide à atteindre les objectifs de croissance rapide, de survie ou d’innovation. En résumé, en peut dire que l'objectif ultime de toute politique de rémunération est de créer un sentiment de reconnaissance et d'équité pour les employés actuels et futurs. De plus, toute politique de rémunération devrait faire l'équilibre entre le fait de satisfaire les demandes des employés et la capacité de payer de l'organisation. La politique de rémunération doit être cohérente avec les objectifs stratégiques de l’entreprise, les performances attendues et les résultats économiques. Elle repose sur la recherche d’un triple équilibre : * l’équilibre financier de l’organisation ; * la compétitivité externe compte tenu du marché du travail ; * l’équité interne.
Enfin, il est à souligner que la variable de la rémunération est d'une grande complexité et qu'elle ne touche pas seulement le fait d'émettre un chèque. Il faut, dans un premier temps, déterminer la capacité à payer de l'organisation, le montant de la rémunération qu'elle désire affecter aux différents postes, la rémunération offerte sur le marché et effectuer des choix quant aux niveaux de rémunération directe et indirecte. Egalement, il faut établir des échelles salariales et connaître les facteurs liés à la détermination des augmentations.
Le quatrième et le dernier point seront consacrés pour la notion de la formation et la gestion des carrières et ses objectifs
2.4) La formation :
Aujourd’hui, la formation est l’un des outils clés de la gestion des ressources humaines, c’est un acte de management qui permet aux employés d’adopter leurs qualifications aux évolutions des missions et des métiers.
La formation sera l’objet du deuxième chapitre car est devenue une véritable clé de la GRH qui vise a doté les travailleurs de toutes les compétences nécessaires a l’exercice de leur métier et à la vie de leur organisation.
2.5) La gestion des carrières :
Pour assurer sa croissance, l’entreprise doit s’adapter aux changements de l’environnement. La faculté d’adaptation de son personnel dépend de sa capacité et son aptitude à choisir les hommes, à les préparer à de nouvelles fonctions, à les affecter judicieusement en tenant compte de leurs aspirations et leurs capacités potentielles.
2.5.1 Définition de la gestion des carrières :
La gestion des carrières peut être définie comme étant :
« Un ensemble d’activités entreprises par une personne pour introduire, orienter et suivre son cheminement professionnel, en dedans ou en dehors de l’organisation, de façon à lui permettre de développer pleinement ses aptitudes, habiletés et compétences »1. On peut dire donc que la gestion des carrières inclut le suivi dans le passé, le présent et l’avenir des affectations d’un salarié au sein des structures de l’entreprise.
2.5.2 Les objectifs de la gestion des carrières :
La gestion des carrières est utile pour les individus et pour les entreprises, elle permet d’atteindre les objectifs suivants :
* Développer des ressources humaines qualifiées pour des promotions ; * Réduire le roulement du personnel ; * Favoriser la croissance des individus et de l’organisation ; * Diminuer le risque de sous-utilisation ou de mal utilisation des ressources humaines ; * Satisfaire les besoins des ressources humaines (reconnaissance, accomplissement…) ; * Améliorer la flexibilité humaine de l’entreprise ; * Diminuer des coûts de recrutement … D’une manière générale, la gestion des carrières ou le développement du potentiel humain de l’entreprise vise à atteindre le meilleur équilibre possible entre les besoins en hommes des structures, les attentes à l’égard du travail et les aspirations du personnel.
2.6) L’évaluation de la performance du personnel :
2.6.1 Définition de l’évaluation de la performance du personnel :
L’évaluation de la performance est « une activité de la GRH qui consiste à porter un jugement global et objectif sur un salarié quant à l’exercice de ses taches pendant une période déterminée dans une organisation, en prenant appui sur des critères explicites et des normes établies »1. De cette définition, on peut dire que l’évaluation de la performance permet d’évaluer la performance d’un salarié afin de le comparer soit à une norme établie, soit à la performance d’autres salariés qui occupent des postes équivalents. Cette évaluation permet par la suite au service des ressources humaines de déterminer différents plans de formation des salariés et de prendre plus efficacement des décisions administratives (promotion, rémunération,…).
2.6.2 Les objectifs de l’évaluation de la performance : L’évaluation joue un rôle important dans plusieurs programmes de la gestion des ressources humaines.
Les objectifs de l’évaluation en ce qui concerne l’employé peuvent se résumer par ces quelques points :
* connaître ses responsabilités et les attentes de l’employeur ; * savoir exactement sur quels critères et selon quelles normes il est évalué ; * savoir ce que son supérieur pense de son rendement, de son comportement général ; * connaître les objectifs visés dans l’avenir ; * connaître et discuter des possibilités de progresser dans l’entreprise ; * identifier la formation à acquérir.
En ce qui concerne l’employeur, l’évaluation lui permet de :
* connaître le rendement de chacun de ses employés ; * posséder des données suffisantes pour appuyer ses recommandations quant aux promotions, mutations, augmentations des salaires ; * être en mesure de conseiller adéquatement ses employés pour favoriser l’acquisition de connaissance ; * connaître les réactions, les attitudes, les sentiments et les problèmes des employés face à leur travail.
En plus de ces principales activités, on retrouve également d’autres activités, qui visent l’implication directe de la part des salariés et des employeurs pour le meilleur fonctionnement possible de l’entreprise.
Pour conclure ce chapitre, on peut dire que l’homme a longtemps été considéré comme un outil facilement substituable, ce n’est que progressivement que les entreprises ont pris conscience que le facteur clé de succès n’était pas la machine, mais cette ressource est nommée « l’homme ».
La gestion des ressources humaines passe d’une gestion administrée à une gestion des performances : D’un côté l’administration des ressources humaines (gestion de la paie, droit du travail, contrat de travail etc.…), Vers le développement des ressources humaines (gestion des carrières, gestion des compétences, recrutement, formation, etc.…) afin de mobiliser et développer les ressources humaines pour une plus grande performance de l’organisation.
Disposer d’un personnel à la fois compétent et motivé, est l’une des conditions fondamentales pour assurer le développement de l’entreprise, et le maintien de son degré de compétitivité, dans un environnement rudement concurrentiel.
Et pour faire face à l’agressivité de la concurrence et la rapidité des changements dans l’environnement, la formation des hommes, dont la finalité est de suivre et d’anticiper ces évolutions, devient un investissement crucial et un enjeu important pour l’entreprise. Ce sujet sera l’objet de notre deuxième chapitre.
Chapitre II : La formation
Ce deuxième chapitre est consacré à la formation, nous présentons dans la première section les différentes définitions de la formation, ses objectifs, et sa typologie. Dans la seconde section nous allons présenter les différentes étapes du processus de formation.
Section 1 : Définition, objectifs et types de formation :
1-1) Définition de la formation : La formation du personnel est un investissement. Elle permet à l’entreprise d’accroitre les compétences et la productivité de leur main-d’œuvre tout en augmentant la qualité de leurs produits et services. Elle est une activité à valeur ajoutée qui favorise l’adaptation et la flexibilité des individus face aux défis à relever.
Pour mieux comprendre ce que la formation, il est utile de présenter quelques définitions de celle-ci :
Définition 01 : « la formation constitue un ensemble d’activités d’apprentissage planifiées. Elle vise l’acquisition de savoir propre à faciliter l’adaptation des individus et des groupes à leur environnement socioprofessionnel. Elle contribue à la réalisation des objectifs d’efficacité de l’organisation.
La formation nait d’un besoin organisationnel et professionnel, et vise normalement l’atteinte d’objectifs précis pour un groupe d’employés donné. ».
Définition 02 : Bertrand Schwartz propose une définition opérationnelle et pragmatique, en insistant sur le processus même de formation. Selon lui :
« La formation doit permettre à l'individu de trouver des solutions aux questions qu'il se pose dans les situations de travail et de provoquer un changement dont il est conscient ».
1-2) objectif de la formation :
Toute analyse des différents besoins de l'entreprise permettra de définir les buts visés par la formation; puisque la formation n'est pas une fin en soi, mais un moyen d'atteindre des objectifs. Ses objectifs doivent être définis en fonction des stratégies de l’entreprise. Ils doivent être clairs, réalistes, praticables et vérifiables. 1.2.1) Les objectifs de la formation sur l’initiative du salarié :
* l’amélioration et l’adaptation au poste occupé (la maitrise du métier) ; * Une meilleure compréhension de l’organisation ; * Avoir une qualification professionnelle ; * Développer ses compétence par la réalisation de certaines activités (sociales, culturelles, loisir …etc.). 1.2.2) Les objectifs de la formation sur l’initiative de l’organisation :
* Développer une culture d’entreprise, faire vivre certaines valeurs dans l’entreprises ; * Mobilisation de l’ensemble du personnel sur un projet d’entreprise ; * Faire progresser l’encadrement dans ses compétences intellectuelles, sa culture et ses aptitudes à manager ; * Associer la formation à la communication pour construire un climat de plus grande concertation et faisant que les salariés se rencontrent à travers la formation, on les aide à dissiper certaines méconnaissances et malentendus.
1-3) typologies de la formation : Pour distinguer les différentes formes de formation, Jacques Soyer établit une typologie selon l’objectif visé.
1.3.1) formation Adaptation :
Ce type de formation s’observe dès l’entrée dans le poste (adaptation initiale), son objectif et d’accroitre l’efficacité des salariés dans leur poste, l’amélioration de leurs compétences, (utilisation des nouvelles méthodes, de savoir-faire, de comportement, de mode de raisonnement diversifié pour résoudre de nouveaux problèmes…). 1.3.2) Formation Gestion prévisionnelle du personnel :
Sont généralement longues et impliquent un apprentissage complet de nouveaux outils. Ce type de formation accompagne un changement de métier soit à l’ occasion de promotion, soit pour maintenir l’emploi à la suite d’une suppression du poste initial.
1.3.3) Formation Outil intellectuelle de base (culture générale) : Ce type de formation s’appelle aussi formation préprofessionnelle ; et veut dire que l’initiative de la demande de la formation revient à l’acteur ou bien au salarié, fonctionne sur la base du (volontariat, inscription…).
1.3.4) Formation Culture de l’entreprise:
Pour ce type de formation, Les actions de formation seront alors proposées à l’ensemble des salariés qui pourront s’inscrire sur la base du volontariat. Le pouvoir du hiérarchique sera plus faible, car il peut difficilement s’opposer à la demande d’un collaborateur qui veut s’initier à la culture de l’entreprise décidée par la direction. C’est le stagiaire qui dispose de l’essentiel du pouvoir d’inscription.
1.3.5) Formation Mobilisation sur un projet d’entreprise : Des actions de formation peuvent être lancées en accompagnement de certains projets de l’entreprise. Il peut s’agir de la mise en œuvre d’une charte d’entreprise, du lancement d’un projet qualité, de la réalisation d’un plan d’amélioration de l’utilisation de certaines ressources.
Nous procéderons par suite à la présentation détaillée de processus de la formation il parait nécessaire de cerner d’abord la définition de la politique de formation, ses objectifs, les moyens à mettre en place pour une politique de formation et par suite nous aborderons les étapes de réalisation d’une action de formation.
Section 2 : Le processus de formation :
La présente section présentera les phases essentielles d’un processus de formation.
2-1) la politique de formation : 2.1.1) Définition de la politique de formation : « Une politique de formation est un élément d’une politique d’ensemble d’une entreprise, Visant à assurer de manière durable sa rentabilité, la satisfaction de ses clients, l’implication de son personnel et une relation positive avec son environnement. Elle exprime une volonté, exprimées par la direction générale et engageant toute l’entreprise, portant sur les axes essentiels qui vont orienter les décisions et les actes de gestion de la formation et par l’extension de la gestion de compétences ». Cette politique doit être écrite et diffusée, utilisant un document qui peut comporter trois parties : - celle qui donne « le sens », « la direction », le vers « quoi » il faut aller. Il s'agit des buts que l'entreprise veut atteindre par le biais de la formation. - celle qui définit « le comment ». Ce sont les principes d'organisation à respecter. On y trouve notamment le partage des responsabilités des différents acteurs. - celle qui aborde les conditions de réussite et exprime donc des principes d'efficacité. 2.1.2) Objectifs de politique de formation : Parmi les objectifs d’une politique de formation on trouve :
* Adapter le personnel à son poste actuel. * Développer le professionnalisme des salariés. * Préparer le personnel a des évolutions à venir. * Promouvoir une culture d’entreprise. * Développer les liens sociaux et la communication interne. * Contribuer au maintien d’un bon climat social dans l’entreprise. * Partager les savoirs et savoir –faire. * Aider le personnel à évoluer en dehors de l’entreprise.
2.1.3) Les moyens à mettre en place pour une politique de formation : Pour l’atteinte des objectifs, des moyens doivent être mis en place pour permettre la mise en œuvre de la politique de formation. Ils sont résumés comme suit : * Les moyens humains : Ils représentent les responsables de la formation ainsi que les formateurs qu’ils soient internes ou/et externes. Ces derniers sont choisis en fonction de leurs compétences et expériences.
* Les moyens financiers : La conception de la politique de formation doit être faite sur la base des fonds et des infrastructures pouvant être à la disposition de la formation (montant du budget, locaux, matériel et mobilier…etc.).
2-2) La réalisation d’une action de formation :
La réalisation d’une action de formation peut être schématisée comme suit :
Schéma n° 1. Identification et analyse des Besoins de formation
1. Identification et analyse des Besoins de formation
1
4. évaluation te suivi Post-formation
4. évaluation te suivi Post-formation
2. planification et conception De la formation
2. planification et conception De la formation
3. diffusion de la formation
3. diffusion de la formation
Source : Sylvie Gagnon, le guide de gestion des ressources humaines 2003 p86).
Avant d’offrir une formation, il est important de déterminer spécifiquement les besoins de formation afin de découvrir si cette éventuelle formation vise l’efficacité au sein de l’organisation.
Dans la seconde étape on passe au recensement et l'analyse des besoins servent de base à l'élaboration du plan de formation une fois déterminés les principaux choix. Lorsque le projet du plan de formation a été agrée et validé par les différents acteurs, il devient un document de travail non seulement pour l’équipe de formation, mais aussi pour tous les responsables d’action, et ce plan doit être largement diffusé dans l’entreprise.
Puis en procède à l’évaluation et le suivi de la formation pour vérifier si les objectifs fixés au départ ont été atteints.
2.2.1) L’identification et l’analyse des besoins : Cette première phase du cycle de la formation permet de connaître les compétences ou les comportements du personnel qui devront être développés ou modifiés. L'identification des besoins de formation s'effectue habituellement en début d'année afin d'élaborer la planification de la formation qui se déroulera dans l'entreprise le reste de l’année.
Cette étape est déterminante et constitue la base de la détermination des objectifs et du contenu d'une action de formation.
La cueillette des données, l'observation, la formulation des constats sont autant d'outils qui permettent de déceler les besoins. Après la mise en place d'une démarche organisée de recueil et de traitement de données, ces dernières seront rassemblées pour, ensuite, les analyser afin de repérer et définir des besoins en actions de formation. Selon Jaques Soyer (2000) « la phase appelée classiquement « recueil des besoins » passe nécessairement par la formulation des objectifs à atteindre ». Il préconise l'idée suivante : « pour effectuer un recensement correct des objectifs, il ne s'agit pas de recueillir auprès du personnel ses demandes à suivre tel ou tel stage ni ses « souhaits » exprimés en termes de contenu mais il s'agit de relever les objectifs des intéressés pour se poser ensuite la question : « la formation peut-elle faciliter l'atteinte de ces objectifs ? ». Si la réponse est positive, alors nous aurons trouvé des besoins de formation exprimés en termes d'objectifs à atteindre ». * La notion de besoin de formation : Un besoin de formation est défini comme la différence entre « ce qui est » et « ce qui devrait être ». Un tel besoin apparaît lorsque l'on peut observer un écart entre une situation actuelle et une situation désirée, et que cet écart est dû à une absence ou à un manque de compétences essentielles ou requises.
Et afin de comprendre mieux cette étape nous proposons le schéma suivant qui permet de ressortir les besoins en formation, en comparent entre deux situations :
La situation actuelle : c'est-à-dire * Quel est le rendement des employés ? * Quels ont été les obstacles rencontrés dans la réalisation des projets ? * Avec quels logiciels ou systèmes l’employé éprouve-t-il des difficultés d’utilisation ?
Et identifier l’écart existant entre cette situation et la situation désirée à atteindre cherchant : * Quels sont les améliorations et les changements à venir ? * Quels sont les résultats souhaités ? * Quelles sont les compétences que devraient posséder les employés ?
Schéma n°2
Schéma sur l’identification des besoins de formation :
Quelle est la situation actuelle ?
Quelle est la situation actuelle ?
Quelle est la situation souhaitée ? Quels sont les objectifs à atteindre ?
Quelle est la situation souhaitée ? Quels sont les objectifs à atteindre ?
Écart Écart
Source : Sylvie Gagnon, guide de gestion de R.H, 2003, p.87.
* les types de besoin : Lorsque l’entreprise procède à la comparaison entre la situation actuelle et la situation désirée à atteindre elle identifie tous les besoins en formation existant, et ces besoins peuvent être personnels, individuels ou collectifs.
* Les besoins personnels : Lorsqu'un salarié éprouve un problème (ou désire atteindre un objectif) dans sa vie, à l'intérieur ou à l'extérieur de l'entreprise, sans relation directe avec la vie de l'entreprise et qu'il pense que la formation va l'aider, on parlera de besoin personnel de formation.
* Les besoins individuels: Il s'agit de besoins nés des problèmes ou des objectifs ne concernant qu'un seul individu, mais dans le cadre du poste occupé actuellement ou à tenir dans un avenir déterminé en accord avec ses managers ou l'organisation. Il s'agit donc de formation sur l'initiative de l'entreprise.
* Les besoins collectifs : Ils correspondent aux problèmes et objectifs concernant des groupes : tous les titulaires d'un poste donné, tous les membres d'une unité donnée…, là encore, il s'agit de formation sur l'initiative de l'entreprise.
L’identification des besoins se fait par plusieurs méthodes et nous allons présenter dans ce qui suit les quatre facteurs inducteurs des besoins.
* Les facteurs inducteurs des besoins : L’identification se fait par : * Observation et écoute : Le gestionnaire doit connaître les responsabilités des employés en les observant travailler et en écoutant leurs commentaires face aux méthodes de travail. Ce moyen lui permet d’avoir une vue globale de la situation et de connaître les aspects à améliorer.
* Entrevue individuelle : Cette rencontre est bénéfique car elle permet au gestionnaire de connaître les besoins particuliers des individus et d’effectuer certaines mises au point en ce qui a trait aux comportements acceptés dans l’entreprise. * Groupe de discussion : Le gestionnaire sollicite le partage des opinions. Cette rencontre devra être structurée par un ordre du jour adéquat. Elle nécessite la présence d’un animateur neutre afin que chacun ait le même droit de parole. * Évaluation du rendement : Cette activité du cycle de gestion des ressources humaines permet d’identifier des besoins de formation en fonction des indicateurs de performance et des attentes liées au poste. Au cours de son travail d’identification, le gestionnaire doit utiliser des moyens et des outils nécessaires pour identifier les besoins en formation.
* les outils d’identification des besoins :
Deux grilles différentes sont utilisées simultanément pour identifier les besoins de formation : * Grille d’identification des besoins de formation d’un employé : permet l'analyse du travail de chaque employé par le supérieur immédiat afin d'identifier les forces et les aspects à améliorer dans la réalisation de son travail. Le superviseur peut valider sa vision de la problématique en organisant une rencontre avec l'employé concerné. (Schéma n°03)
Schéma n°3 : Grille d’identification des besoins de formation d’un employé (à remplir par le supérieur immédiat) Formation
Décrivez des occasions ou la performance a été affectée par un manque de formation ?
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Quel seraient, à votre avis, les principaux besoins en formation de l’employé ?
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
Idéalement, quel format doit prendre la formation pour s’adapter aux employés et au contexte de travail ?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Formation
Décrivez des occasions ou la performance a été affectée par un manque de formation ?
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Quel seraient, à votre avis, les principaux besoins en formation de l’employé ?
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
Idéalement, quel format doit prendre la formation pour s’adapter aux employés et au contexte de travail ?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Source : Sylvie Gagnon, le guide de gestion des ressources humaines outil n° 21, 2003, p 93
* Grille d’identification des besoins pour les gestionnaires Elle doit être complétée par le dirigeant de l'entreprise. Il s'en servira pour identifier les changements, les orientations et les priorités de l'organisation, ainsi que les besoins de formation qui en découlent. (Schéma n° 04)
Schéma n°4 : grille d’identification des besoins pour les gestionnaires (à remplir par la direction)
No du gestionnaire :……………………………………………………………………
Service :………………………………………………………date :………………… Enjeux majeurs de l’entreprise
Au cours des trois prochaines années, quels seront les enjeux majeurs de notre entreprise ?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Nommez trois priorités que vous vous êtes fixés pour les trois prochaines années ?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
No du gestionnaire :……………………………………………………………………
Service :………………………………………………………date :………………… Enjeux majeurs de l’entreprise
Au cours des trois prochaines années, quels seront les enjeux majeurs de notre entreprise ?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Nommez trois priorités que vous vous êtes fixés pour les trois prochaines années ?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Source : Sylvie Gagnon, le guide de gestion des ressources humaines outil n° 22, 2003, p 94
La première grille permet aux supérieur immédiat de chaque employé de proposé des thèmes, des besoins en formation, le type et sa durée afin d’améliorer les compétences et la productivité de chacun. La seconde permet aux dirigeants de fournir des informations à la direction générale sur la situation actuelle de l’entreprise et les objectifs fixés pour les années à venir.
2.2.2) planification et conception de la formation : Après avoir identifié et clarifier les besoins en l’analysant, la conception du plan de formation se basera sur ces besoins afin de fixer les objectifs des actions à engager. Cette étape constitue un lien entre le souhaitable et le réalisable concrétisé par la conception d'un plan de formation.
* définition du plan de formation : « Un ensemble cohérent et ordonné des actions de formation nécessaires pour résoudre les problèmes de compétences existant dans l’entreprise, et satisfaire à ses besoins de formation. Les actions de formation constitueront le plan de formation, et sont décrites en termes de cahier de charge ». Ce plan doit être monté en convergence avec les objectifs économiques, techniques et sociaux de l'entreprise afin de ciblé les but et les objectifs souhaités par cette formation et en cohérence avec : * le style de management * la culture de l'entreprise, * les politiques de personnel * les modes d'organisation du travail... »
* la constitution du plan de formation :
Lorsque les grilles d'identification des besoins de formation sont toutes complétées, une compilation est alors effectuée. Ensuite, la direction établit des priorités parmi les besoins de formation en fonction des objectifs de l'organisation. Les questions suivantes sont alors posées : * Quelles sont les formations à réaliser dans notre organisation ? * Quel est notre budget de formation ? * Quel type de formation devons-nous privilégier selon les compétences à développer? * Quel est notre échéancier ? * Qui sera le formateur ? * Qui participera à la formation ?
Les réponses à ces questions seront rassemblées dans un plan global de formation qui agira comme aide-mémoire et qui permettra de bien gérer le développement des compétences du personnel. De plus, il est suggéré de le diffuser à l'ensemble de l'organisation afin d'informer tous les employés des formations futures.
Par la suite, le responsable de la formation ou le gestionnaire doit élaborer des plans spécifiques pour chaque formation qui sera donnée dans l'organisation. À ce sujet, il est recommandé de prendre contact avec le formateur interne ou externe afin de lui demander comment il désire diffuser la formation et quel en est le contenu. Les grandes rubriques de ce type de plan sont les suivantes :
- Description générale de la formation
- Objectifs
- Contenu
- Durée
- Nom du formateur interne ou externe
- Méthodes d'enseignement
- Personnel visé et nombre de groupes
2.2.3) diffusion de la formation :
Selon Gagnon, 2003 il n'y a aucun lien direct entre la qualité de la préparation d'une activité de formation et la qualité de sa diffusion. Une fois que le contenu de la formation a été développé, l'entreprise doit veiller à une diffusion efficace. Lorsque l'ampleur de la formation le requiert, la responsabilité de la diffusion peut être confiée à plusieurs personnes. De plus, il faut prévoir le matériel nécessaire tel un rétroprojecteur, un ordinateur, un tableau et des crayons ou un tableau à feuilles mobiles pour favoriser le succès des activités de formation.
* les techniques d’enseignement :
Il existe plusieurs techniques d’enseignement :
- Exposé :
Technique plutôt formelle où le formateur explique, informe, motive ou offre une rétroaction. L’efficacité de cette technique repose sur les qualités de communication du formateur.
- Démonstration :
Mise en application d’un processus ou d’une opération en démontrant chacun des gestes à poser. Le formateur doit maîtriser un certain savoir-faire technique.
- Discussion :
Repose sur l’échange verbal ou électronique d’information sur un sujet précis ou un problème concret entre les participants.
Ces derniers sont alors invités à exprimer leurs opinions, leur expertise ou leurs connaissances. Reproduction d’une situation ou d’un processus.
- Jeu de rôle :
Reproduction d’une situation ou d’un processus réel permettant de prendre conscience de sa pratique et de ses effets.
- Entrainement à la tâche :
Apprentissage en cours d’opération qui fait appel à l’exposé, à la démonstration et à la discussion.
2.2.4) Evaluation et suivi post-formation :
La diffusion d'une activité de formation occasionne des investissements importants en énergie, en temps, en argent et en ressources pour l'entreprise. Il est donc essentiel pour l'organisation de procéder à une évaluation de la formation et de mesurer les rendements obtenus sur ces investissements.
Plus spécifiquement, l'évaluation de la formation permet de vérifier si les objectifs fixés au départ ont été atteints. En comparant les objectifs d'apprentissage aux résultats obtenus (la situation de départ à la nouvelle situation), il est possible de juger à quel point l'activité de formation a été bénéfique pour les employés et si celle-ci s'est traduite par des retombées concrètes pour l'entreprise. Ainsi, l'évaluation de la formation permet de répondre aux questions suivantes :
- Les participants ont-ils apprécié la formation ? - Les participants ont-ils acquis de nouvelles connaissances ? - Les participants appliquent-ils les nouvelles techniques ou méthodes dans leur réalité de travail ? - Quel est l'impact de la formation sur les performances de l'entreprise ?
* outils d’évaluation de la formation :
L’évaluation de la formation se fait par des moyens et des outils nécessaires c'est-à-dire : À la fin de la diffusion de la formation, l'entreprise distribue à tous les participants une grille d'évaluation de la formation. Cet outil permet d'évaluer la performance du formateur et l'adéquation entre le contenu abordé et les besoins des participants. Ainsi, chaque participant remplit la feuille d'évaluation individuellement. (Schéma n°05).
Par la suite, la direction doit compiler l'information et analyser les résultats.
Cette évaluation permet de savoir si la formation a été appréciée par les participants et si la méthodologie d'enseignement a été efficace (compétences du formateur, qualité de l'enseignement, etc.).
Également, par la méthode de l'observation sur les lieux de travail, les supérieurs immédiats auront à déterminer si la formation a permis de résoudre les problèmes initiaux ou d'améliorer les compétences et les performances. Pour recueillir ces renseignements, il existe des niveaux différents d’évaluation de la formation ;
* Les niveaux d'évaluation de la formation : Selon Meignant, 2003 Il existe quatre niveaux possibles d'évaluation de la formation. * Le niveau de satisfaction : L'évaluation de satisfaction consiste à interroger les stagiaires, le plus souvent "à chaud" c'est-à-dire à la fin du stage, avant qu'ils ne se dispersent, sur le niveau de satisfaction concernant la prestation fournie. * Le niveau pédagogique : A ce niveau d'évaluation, les évaluateurs se posent la question suivante : "quelles connaissances, savoir-faire ou comportements nouveaux les stagiaires ont-ils acquis au cours de la formation ? L'évaluation pédagogique mesure donc les acquis des stagiaires, ou la mémorisation des notions acquises à l'issue de la formation, à une échéance plus ou moins éloignée. * Le niveau du transfert sur les situations de travail : L’objectif de cette évaluation consiste à savoir dans quelle mesure les acquis des stagiaires vérifiés au niveau de l'évaluation pédagogique sont-ils effectivement utilisés par eux en situation de travail. * Le niveau de l'évaluation des effets de la formation : La formation est un investissement immatériel dont il est complexe d'en mesurer de façons précises et dans les délais cours l'impact de ses actions. Elle produit souvent des effets différés dans le temps qu'il est complexe d'évaluer.
Schéma n°05 : Gille d’évaluation de la formation :
Formation : gestion de projet
N° du groupe : …………………………… heure :………………………… date …………………..
Nom du formateur, de la formatrice :…………………………………………………………………..
Les objectifs de la session sont-ils atteints ? ………………………………………………………….
a) …………………………OUI ………………………………….. NON ……………………………… b) ……………………….OUI …………………………………. NON ……………………………….. c) ……………………….OUI …………………………………. NON ……………………………….. d) ……………………….OUI………………………………….. NON ………………………………..
Indiquez votre degré d’accord envers chacun des énoncés présentés ci-dessous, en utilisant l’échelle suivante :
1=tout à fait en désaccord 2=en désaccord 3=plus ou moins en accord
4=en accord 5=tout à fait en accord
1. J’étais motivé(e) à suivre ce cours ………………………………………………………………………………..… 1 2 3 4 5
2. Les objectifs de la formation étaient clairs et précis……………………………………………………..….1 2 3 4 5
3. Le contenu de la formation correspondait à mes besoins et mes préoccupation…...1 2 3 4 5
4. Les techniques d’enseignement ont favorisé l’apprentissage …... 1 2 3 4 5
5. Les exercices et les activités étaient pertinents à la formation…... 1 2 3 4 5
6. Le formateur communiquait de façon claire et dynamique…... 1 2 3 4 5
7. Le formateur a respecté le rythme d’apprentissage des participants …....... 1 2 3 4 5
8. Cette formation m’a permis d’augmenter mon niveau de connaissances…………………………1 2 3 4 5
9. Je compte mettre en application ces nouvelles compétences dès mon retour au travail ….1 2 3 4 5
10. Je recommanderais à mes collègues de travail cette formation ……………………………………...1 2 3 4 5
SVP, commentez chacun des aspects dont le score est de 3 et moins.
Commentaires et recommandations
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
Formation : gestion de projet
N° du groupe : …………………………… heure :………………………… date …………………..
Nom du formateur, de la formatrice :…………………………………………………………………..
Les objectifs de la session sont-ils atteints ? ………………………………………………………….
a) …………………………OUI ………………………………….. NON ……………………………… b) ……………………….OUI …………………………………. NON ……………………………….. c) ……………………….OUI …………………………………. NON ……………………………….. d) ……………………….OUI………………………………….. NON ………………………………..
Indiquez votre degré d’accord envers chacun des énoncés présentés ci-dessous, en utilisant l’échelle suivante :
1=tout à fait en désaccord 2=en désaccord 3=plus ou moins en accord
4=en accord 5=tout à fait en accord
1. J’étais motivé(e) à suivre ce cours ………………………………………………………………………………..… 1 2 3 4 5
2. Les objectifs de la formation étaient clairs et précis……………………………………………………..….1 2 3 4 5
3. Le contenu de la formation correspondait à mes besoins et mes préoccupation…...1 2 3 4 5
4. Les techniques d’enseignement ont favorisé l’apprentissage …... 1 2 3 4 5
5. Les exercices et les activités étaient pertinents à la formation…... 1 2 3 4 5
6. Le formateur communiquait de façon claire et dynamique…... 1 2 3 4 5
7. Le formateur a respecté le rythme d’apprentissage des participants …....... 1 2 3 4 5
8. Cette formation m’a permis d’augmenter mon niveau de connaissances…………………………1 2 3 4 5
9. Je compte mettre en application ces nouvelles compétences dès mon retour au travail ….1 2 3 4 5
10. Je recommanderais à mes collègues de travail cette formation ……………………………………...1 2 3 4 5
SVP, commentez chacun des aspects dont le score est de 3 et moins.
Commentaires et recommandations
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
Source : Sylvie Gagnon, le guide de gestion des ressources humaines outil n° 25, 2003, p 100
Enfin, on constate que la formation est aujourd’hui un outil stratégique pour tout manager qui doit être utilisé d’une façon rationnelle et scientifique afin d’assurer sa potentialité stratégique. Elle constitue le meilleur gage pour le développement et la pérennité d’une entreprise. Les ressources humaines en général et les compétences en particulier représentent le placement le plus rentable pour une entreprise soucieuse de préserver sa part de marché dans un environnement devenu incertain et instable De ce fait, les entreprises doivent opter pour les politiques de formation les plus efficientes qui se traduisent par des plans de formation qui sont établi dans le but d’acquérir une certaine flexibilité stratégique et pouvoir s’adapter aux changements de l’environnement.
Chapitre III : l’impact de la formation sur le développement des compétences :
La mondialisation et la concurrence internationale, la nécessité d'être davantage à l'écoute des clients, la rapidité des innovations, la difficulté grandissante à prévoir et à gérer la planification des besoins de l'entreprise, sont autant de données qui ont conduit les entreprises à prendre conscience de l'importance du «facteur humain » dans le contexte de développement du personnel.
Dans la nouvelle logique concurrentielle qui bouleverse les problématiques d’anticipation, la performance de la firme consiste à s’assurer un avantage compétitif durable et c’est la compétence du personnel qui fait la différence. Ce chapitre se compose de deux sections, à savoir : * Le concept de la compétence * L’impact de la formation dans le développement des compétences.
Section 01 : le concept de compétences :
Nous allons présenter dans cette première section la définition de la compétence ainsi les enjeux attachés à elle, puis ses composantes et sa typologie. 1.1) définition de la compétence :
Définition 01 : « La compétence est une notion abstraite et hypothétique, combinaison de savoirs acquis, qui, indissociable de l’activité par laquelle elle se révèle, se traduit par un résultat, une performance »
Définition 02 : C’est celle donnée par Maurice De Montmollin et qui semble être la plus appropriée à la formation. Il définit la compétence comme des « Ensembles stabilisés de savoirs et savoir-faire, de conduites types, de procédures standards, de types de raisonnement, que l’on peut mettre en œuvre sans apprentissage nouveau. » Définition 03 : Gerard Donnadieu explique que la compétence est : « Un ensemble de connaissances, de capacités d’actions, et de comportements structurés en fonction d’un but dans un type de situation donnée » 1.2) les enjeux attachés à la compétence :
Le terme compétence permet d’identifié plusieurs problèmes dans l’entreprise et parmi ces problèmes en trouve :
* Cibler les besoins en connaissances élémentaires du personnel faiblement qualifié, et optimiser l’efficacité des programmes de formation destinés à ce type de personnel.
* Actualiser les pratiques professionnelles des salariés dans un métier en mutation, par exemple sous l’incidence de la législation en matière d’hygiène et de sécurité du travail, ou d’une modification importante de l’environnement concurrentiel, et/ou technologique.
* Diffuser des pratiques professionnelles totalement novatrices.
* Optimiser les savoir-faire en vigueur, en accord avec les objectifs de l’entreprise.
* Maintenir l’efficacité de pratiques professionnelles données.
* Synchroniser le cycle de développement des compétences, afin de permettre à l’entreprise de disposer, en temps voulu, des compétences requises pour son développement.
* Gérer la surqualification du personnel en place, problème aujourd’hui d’actualité avec l’emploi de plus en plus fréquent de jeunes diplômés à des postes de niveaux inférieurs à leur potentialité : la surqualification peut être rapidement facteur de frustration et de tensions entre salariés.
* Gérer le patrimoine de savoir-faire de l’entreprise.
* Mettre en valeur des savoir-faire et pratiques professionnelles existantes par un système de gestion approprié. * Maintenir l’employabilité des salariés de l’entreprise.
1.3) les composantes de la compétence Pour Christine VERN « la compétence est constituée de savoir en acte » . Une classification en quatre catégories de savoirs : 1.3.1) Les savoirs théoriques : Sont essentiellement les savoirs disciplinaires. Ils informent sur la constitution du réel, ses propriétés, les lois qui régissent sa transformation. Ils permettent d’envisager avec exactitude la façon dont le réel sera modifié par une intervention. Ils donnent de la compréhension et du sens à l’action sans toutefois la référer à un objectif. Ils ne disent pas pourquoi le réel doit changer, ils permettent de prédire comment il changera. Ils sont investis dans l’action par le biais des savoirs procéduraux. 1.3.2) Les savoirs procéduraux : Ils portent sur les façons de faire, sur les modalités d’engagement des procédures, les manières dont elles fonctionnent. Ce sont les enchaînements d’actions, les règles et conditions à respecter pour obtenir les effets voulus qui s’organisent en plan d’actions, qui, formalisés, constituent les savoirs procéduraux. 1.3.3) Les savoirs pratiques : Ils se révèlent et s’acquièrent dans l’action, souvent pour atténuer ou éliminer des effets parasites non voulus et qui n’ont pas été appréhendés par la théorie ou règles par des procédures. Ils sont intimement liés à la situation de travail ; l’objet sur lequel on agit, les moyens à disposition, l’organisation, les partenaires dans l’action. 1.3.4) Les savoir-faire : Ils sont relatifs à la manifestation des actes humains ; ils sont moteurs dans l’action matérielle, intellectuels dans l’action symbolique. Ils ont été appris et expérimentés. Ils s’expriment par des verbes d’action. Leur intitulé doit se dégager de celui de l’activité et être représentatif d’une partie cohérente de cette activité.
1.4) typologie des compétences
Il existe trois types de compétences que nous citons ci-dessous : * Les compétences individuelles ; * Les compétences collectives ; * Les compétences organisationnelles.
1.4.1) Les compétences individuelles : La compétence individuelle est un savoir-faire opérationnel d’une personne, validé dans son activité.
1.4.2) Les compétences collectives :
Les compétences collectives résultent d’un faisceau d’actions concrètes qui tient de l’organisation autant que du fonctionnement collectif : la stimulation, l’utilisation et l’ajustement constants des tous les dispositifs mis en œuvre dans l’entreprise. Flûck propose cinq voies pour la production des compétences collectives :
* Focalisation des ressources sur un objectif, un projet ; * Utiliser les compétences, les faire vivre, les éprouver ; * Combiner et associer les ressources complémentaires et différentes pour donner des résultats supérieurs ; * Récupérer, accumuler, conserver et mettre en débat ; * Emprunter des ressources, des compétences, s’allier.
Selon Guy Le Boterf, la compétence collective est une résultante. Elle émerge à partir de coopération et de synergie existant entre les compétences individuelles. D’après lui le contenu de la compétence collective est :
* Un savoir élaborer des représentations partagées ; * Un savoir communiquer ; * Un savoir coopérer ; * Un savoir apprendre collectivement de l’expérience.
1.4.3) Les compétences organisationnelles : Les compétences organisationnelles représentent des facteurs stratégiques de l’entreprise, elles proviennent de combinaisons de ressources, de compétences individuelles et collectives. Elles permettent la réponse à, un besoin de marché et de ce fait, elles sont évaluées en termes de performance sur le marché. Les compétences organisationnelles supposent une accumulation de savoirs et un apprentissage collectif afin de garantir leur déploiement et leur renouvellement.
Section 02 : l’impact de la formation sur le développement des compétences :
La deuxième section sera consacrer l’impact de la formation dans le développement des compétences, il est nécessaire d’aborder les point suivant :
* Le processus de développement des compétences * La relation formation compétences * les principes à respecter pour que pour que la formation soit au service du développement des compétences ;
2.1) le processus de développement des compétences Le processus de développement des compétences a trop longtemps été marqué par une logique de l’offre qui laissait en réalité peu de place à une véritable prise en compte des compétences utiles à l’entreprise. Selon EMERY, (Yves), GONIN, (François) Schématiquement, la domination de l’offre sur la demande se résume au cycle suivant : * les offres de formation (catalogues, offres de mesures) parviennent à l’employeur ; * Un choix est fait parmi ces offres, selon les meilleures conditions offertes et la promotion la plus percutante ; * Sur cette base, un catalogue interne à l’entreprise est élaboré et distribué à l’ensemble du personnel ; * Les collaborateurs s’inscrivent, après une approbation par leur hiérarchie, et reçoivent une confirmation selon le nombre de places disponibles ; * Les cours sont dispensés, et parfois évalués à chaud. Ce qui indique la valeur brute du séminaire, mais indirectement son impact réel. Au moment où l’environnement, les métiers et domaines d’activités de l’organisation évoluent très rapidement, le processus de développement des compétences poursuit un objectif crucial pour sa survie ; acquérir, maintenir et développer les compétences nécessaires à la réalisation efficace des missions qui lui sont confiées. Le développement des compétences apparaît aujourd’hui comme l’un des processus-clés des organisations apprenantes, un concept né dans les années 1990 en mariant le concept d’apprentissage individuel d’une part, et l’analyse du fonctionnement des organisations vues comme système vivant d’autre part. Le processus de développement des compétences favorise l’apprentissage organisationnel. Le développement des compétences se profile comme l’une des mesures essentielles résultantes de la démarche prévisionnelle, probablement l’une des mesures aussi où il est le plus aisé de marier les besoins de l’employeur avec ceux du personnel. Le schéma suivant indique le développement du potentiel du personnel ;
Schéma n°6 : Développement des potentiels du personnel
Capacités, intérêts et motivations Ressources futures Ressources futures
Mutation et développement
Mutation et développement
Apport de personnel
Apport de personnel
Mutation et développement
Mutation et développement
Ecarts : action de GRH
Ecarts : action de GRH
Besoins futurs en effectifs et compétences Besoins futurs en effectifs et compétences
Développement des missions et des activités de l’organisation
Développement des missions et des activités de l’organisation
Modèle simplifié de gestion prévisionnelle de personnel
Source : EMERY, (Yves), GONIN, (François), Dynamiser les ressources humaines, Bibliothèque des ressources humaines, France, septembre 1999, p97.
2.2) la relation formation compétence : 2.2.1) Définition de l’ingénierie de formation :
L’ingénierie de formation est un ensemble de démarches méthodologiques articulées, qui s’appliquent à la conception de dispositifs de formation. Elle comprend :
* L’analyse de la demande ; * Le diagnostic différentiel (identification de ce qui relève ou non d’une solution formation) ; * L’analyse des emplois ; * Le diagnostic des compétences ; * La définition des objectifs de formation (contenus de savoirs) et des objectifs pédagogiques ; * La conception du projet de formation ; * Sa mise en œuvre et son évaluation.
Et donc, le principe de l’ingénierie de formation est simple. Il s’agit d’appliquer les sciences et techniques de l’ingénieur à la problématique de la formation : analyse du besoin, évaluation des ressources et des contraintes, définition d’un cahier des charges, mise en œuvre et évaluation.
2.2.2) Objectifs de l’ingénierie de formation : * Fonction politique : * Définir la politique de formation de l’entreprise ou de service en liaison avec la stratégie de l’entreprise et en accord avec les partenaires sociaux ; * Fonction technique : * Développer les dispositifs de formation nécessaires ; * Assurer leur mise en œuvre et leur évaluation ; * Fonction didactique : * Assurer les face à face pédagogiques ; * Développer les outils pédagogiques ;
2.2.3) Méthodologie de l’ingénierie de formation : Le principe de l’ingénierie de formation est simple. Il s’agit d’appliquer les sciences et techniques de l’ingénierie à la problématique de la formation ; analyse du besoin, évaluation des ressources et des contraintes, définition d’un cahier de charges, mise en œuvre et évaluation. Le souci d’opérationnalité de la formation qui fonde l’ingénierie de formation a entraîné l’émergence d’une approche méthodique qu’il convient évidemment d’adapter à chaque situation. Cette méthode se décompose en six étapes : * Etape n°1 : Le pré étude, pour ne pas se tromper de solution. * Etape n°2 : Analyse prospective des emplois et des compétences ; * Etape n°3 : Des objectifs de formation aux compétences cibles ; * Etape n°4 : Conception d’un dispositif de développement des compétences ; * Etape n°5 et n°6 : Mise en place, conduite et évaluation d’un dispositif de développement des compétences ;
2.2.3.1) Le pré étude : Il s’agit d’analyser la situation de l’entreprise pour identifier l’origine exacte de la demande de la nature des compétences à développer, s’il y a lieu. Cette étape s’achève avec la rédaction d’un rapport de pré étude, suivi d’une proposition d’intervention. 2.2.3.2) L’analyse de l’activité : Après avoir défini son champ d’intervention, l’ingénierie de formation cherche à identifier les compétences requises par l’emploi. Il conduit alors une analyse des emplois concernés, et les définit en termes d’activité, de compétences et de connaissances. Les résultats de ce travail sont formalisés par un diagnostic et un référentiel de compétences. 2.2.3.3) La définition des objectifs de formations : Elle s’effectue par la mesure de l’écart qui existe entre les compétences requises et celles actuellement détenues par les individus concernés. Cette phase s’achève avec la rédaction d’un cahier des charges de formation.
2.2.3.4) La conception du dispositif de formation : La conception d’un dispositif de fabrication des compétences passe nécessairement par une phase de créativité. Cette conception donc ne s’effectue pas dans l’absolu, mais bien toujours sous contraintes ; culture, finances, temps, disponibilité du personnel…etc. 2.2.3.5) La conduite du chantier : Cette étape nécessite l’intervention d’un ou plusieurs prestataires. L’ingénierie de formation devient alors chef de projet. A ce titre, il doit assurer la mise en œuvre et le suivi du projet en étroite concertation avec les services du personnel et les responsables opérationnels.
2.2.3.6) Le suivi et l’évaluation du dispositif de formation : Elles sont également de la responsabilité de l’ingénierie de formation. Ces deux étapes présentes deux intérêts, d’une part, elles permettent d’effectuer un retour d’expérience crucial, les principes de l’organisation apprenante étant ici appliqués au développement des ressources humaines. D’autre part, elles sont un argument fort de professionnalisme dans la mesure où elles permettent d’estimer le retour sur investissement. 2.3) les principes à respecter pour que pour que la formation soit au service du développement des compétences :
Selon Daniel Pernin, pour mettre la formation au service du développement des compétences, il existe six principes :
2.3.1) Situer la formation dans un processus éducatif :
Pour être efficace, la formation doit prendre place dans un processus éducatif qui commence par le déclanchement dès l’intérêt pour apprendre et qui aboutit à un perfectionnement continu sur le terrain, comme le précise le schéma suivant :
Le processus d’acquisition des compétences Schéma n°7
Déclanchement de l’intérêt pour apprendre.
Déclanchement de l’intérêt pour apprendre.
Acquisition des concepts de base.
Acquisition des concepts de base.
Premier contrôle en situation simplifiée.
Premier contrôle en situation simplifiée.
Approfondissement des concepts de base.
Approfondissement des concepts de base.
Contrôle dans une situation réelle.
Contrôle dans une situation réelle.
Entraînement contrôlé sur le terrain.
Entraînement contrôlé sur le terrain.
Perfectionnement continu sur le terrain.
Perfectionnement continu sur le terrain.
Source : Michel Barthod, Daniel Pernin et autres, Op.cit, p.11
Le schéma s’explique à travers les points suivants :
* L’émergence de l’intérêt de l’individu est fonction de multiples facteurs, parmi lesquels la curiosité et la conscience des enjeux jouent un rôle important, comme il dépend aussi des caractères de l’environnement à savoir : l’attitude de la hiérarchie, des collègues qui renforce ou réduit la propension initiale de chacun ;
* L’acquisition des concepts de base peut se faire suivant des pédagogies simples tout en utilisant des méthodes inductives, partant de l’expérience de chacun, par exemple : faire accéder aux relations entre pression, volume et température d’un gaz en partant des instruments qui permettent de le conditionner et de le mesurer : manomètre, thermomètre ;
* Le premier contrôle sur le terrain suppose que la situation d’apprentissage soit suffisamment simplifiée pour qu’on ne se perde pas, qu’on ne soit pas dépassé, et qu’on soit suffisamment proche de la réalité, car il faut relier la théorie aux bases pratiques des formés ;
* L’approfondissement des concepts de base se nourrit de premières expériences choisies pour leur simplicité et leur valeur significative, elle dépend de la souplesse d’esprit et de la qualité de compréhension des formateurs ;
* Contrôle dans une situation réelle : c’est un test à la fois qui touche à la pertinence des concepts et du degré d’apprentissage du formé pour pouvoir identifier la situation et les cas d’application des procédures ;
* Entraînement contrôlé sur le terrain : c’est l’apprentissage qui se développe au fur et à mesure de l’apparition de cas nouveaux, ce contrôle est celui des faits et des images que l’organisation utilise pour marquer la réussite ou l’échec du formé : tableaux de bord, notes de qualité…etc.
* perfectionnement continu sur le terrain : c’est ce que les industriels appellent la “courbe d’expérience” qui permet de progresser par le cours même de l’exercice orienté vers la réussite, mais c’est aussi la possibilité de prendre des initiatives pour rechercher des solutions nouvelles (faire mieux que ses concurrents).
2.3.2) Situer l’expression des objectifs au niveau des maîtres d’ouvrages :
On appelle “maître d’ouvrage”, le client qui a besoin de compétences pour atteindre ses buts, il organise la formation dans le cadre du processus de développement des compétences. Comme le client, le maître d’ouvrage a tendance à minimiser le temps et l’argent qu’il faut consacrer à la formation pour qu’elle soit vraiment utile.
2.3.3) Promouvoir le bon usage de la formation :
Le responsable formation doit susciter l’attention du personnel en leur montrant combien les actions de formation ont permis de réussir, et de réussir à moindre frais, en argent et en temps. Mais aussi attirer l’intérêt en mettant en évidence les écarts existants entre les objectifs opérationnels et les défauts de compétences tout en montrant en quoi la formation peut contribuer à combler les défauts qui peuvent exister.
2.3.4) Etablir des cahiers de charge :
Il s’agit d’établir un contrat qui lie le maître d’ouvrage et le maître d’œuvre. Le bon cahier des charges est celui qui traduit la compréhension réciproque des objectifs du client et les contraintes professionnelles de la formation.
2.3.5) Concevoir une action de formation adaptée :
Dans le but de monter une opération de formation efficace, il convient à son responsable de savoir combiner et choisir entre les méthodes et les formules qui conviennent le mieux aux besoins précis d’acquisition de compétences.
2.3.6) Choisir les actions prioritaires :
Comme toutes les opportunités d’investissement, les opérations de formation sont en général trop nombreuses pour que l’entreprise puisse toutes les financer, donc il convient de faire des choix en tenant compte de la priorité et de l’urgence de l’action.
Ces choix des actions retenues sont faits par les dirigeants opérationnels clients et non les maîtres d’œuvre (les organisateurs de la formation).
Toute au long de ce troisième chapitre nous a montré l’importance et le rôle de la formation dans le développement des compétences
Alors, nous concluons par là en faisant appel à tous les dirigeants en particulier les gestionnaires de ressources humaines que le développement des compétences en entreprise est un facteur non négligeable voir même très important pour le développement de l'entreprise.
Chapitre IV : la formation au sein de la SAPTA
Nous tenterons à travers ce chapitre de présenter notre cas pratique. Ce dernier est consacré à la formation et ses procédures de gestion au sein de la SAPTA. Pour atteindre notre objectif, nous avons jugé utile de présenter d’abord l’organisme d’accueil dans la première section, puis la formation au sein de cet organisme, et la troisième section sera consacrée à l’enquête et l’analyse des résultats.
Section 01 : présentation de l’entreprise d’accueil :
La SAPTA a été créée, suivant l’acte notarié du 24 octobre 1973 et après autorisation du ministère de finances du 24 aout 1973 sous forme de société d’économie mixte, entre :
* Le ministère algérien des travaux publics et de la construction (51%) * La compagnie française d’entreprise métallique- CFEM (49%) La société a pris la dénomination de « société algérienne des ponts et des travaux d’art », par abréviation SAPTA, avec siège sociale a el Harrach et capital initial de 3 500 000 DA.
Elle était administrée par un conseil d’administration présidé par la partie algérienne, Outre les parts algériennes souscrites par l’état algérien, l’apport de capital du partenaire français a été constitué par la transformation « société d’économie mixte » de la société africaine des ponts et travaux en fer (SPTF), société anonyme ayant son siège à paris, et d’entrepreneures privés opérant en Algérie dans le domaine d’activité depuis le début du siècle.
De ce fait la SAPTA a succédé à l’ex SAPTF filiale de SPTF devenue plus tard CFEM, dont elle a pris en charge le passif et l’actif.
Dont le cadre de son objet, la SAPTF avait en charge la réalisation des ponts et travaux en fer en Algérie, en Tunisie et au Maroc, elle avait elle-même succédé aux entreprise privées qui l’ont précédée et participé à sa création.
Ainsi, la SAPTA totalise près de cent ans d’existence dans le domaine d’activité.
Certains agents qui ont rejoint l’entreprise au début des années 60 y travaillent encore à des postes d’encadrement de chantier.
Ils constituent aujourd’hui le noyau du « noyau des anciens » de la SAPTA.
Par le décret N°83.474 du 06/08/1983, la SAPTA a été transformée en entreprise sociale sous appellation de « entreprise nationale des ponts et des travaux d’art », par abréviation « SAPTA ».
Par acte notarié du 27/01/1991, la SAPTA a été érigée en entreprise publique économique, sous l’appellation d’EPE-SAP
1) EPE-SAPTA D’AUJOURD’HUI
L’entreprise publique économique SAPTA est une société par action, dotée d’un capital social de 1.200.000.000 DA. Elle est sous la tutelle du ministère des travaux publics
Crée le 06 aout 1983 en succession à l’ex société algérienne des ponts et travaux d’art (société mixte), elle est passée au statut d’E.P.E par décision du conseil national de planification du 05 Aout 1989.
Activités et objectifs Elle est spécialisée dans les activités suivantes :
* étude et réalisation de ponts, viaducs, ouvrages d’art en béton armé, précontraint et à tablier mixte (poutres métallique et dalle en béton armé). D’une manière générale, tous travaux de génie-civil et routiers : terrassement en grande masse, puits, rigoles…etc.
* exécution de murs de soutènement en terre armé ;
* rénovation d’ouvrages d’art, reconstruction et confortement de maçonnerie, réparation d’ouvrages en mode traditionnel et/ ou avec l’utilisation de nouvelles technologies (confortement par tissu en fibre de carbone « TFC ») ;
* réalisation de travaux souterrains (tunnels, galeries) ;
* la préfabrication en usine de poutres en béton précontraint pour ponts et viaducs, ossatures de parking à étages, et de structures socio- économiques ;
* Travaux hydraulique de toutes natures.
Moyens humains La force de travail de l’entreprise est constituée de 2055 travailleurs, dont 206 cadres, 191 agents de maîtrise et 1677 agents d’exécution.
2) Organisation :
Sous l’autorité du président-directeur général, l’EPE-SAPTA est constituée par les structures suivantes : Au niveau central
La direction générale comprenant quatre (04) sous-direction : * la direction de l’organisation et de la planification ; * la direction des finances et de la comptabilité ; * la direction de l’administration et du personnel ; * la direction de l’informatique ;
Au niveau des unités
* la direction de l’unité de fabrication ; * La direction de l’unité logistique ; * La direction de l’unité réalisation.
2-1) Attributions et missions des directions (planification, finances et informatique) :
* Le président- directeur générale dirige anime et coordonne l’ensemble des activités de l’entreprise. Il définit les objectifs et adopte les plans et programmes annuels de développement de l’entreprise et veille à leur application.
* La direction de l’organisation et de la planification est chargée principalement de la préparation des offres en relation avec les unités concernées et de la vérification de la conformité des marchés, des contrats des avenants avec la législation et la réglementation en vigueur ;
* La Direction des finances et de la comptabilité a pour objet la gestion des ressources financières, de la tenue des comptes en conformité avec le plan comptable, du traitement des opérations fiscales et de réalisation des bilans financiers des tableaux des comptes de résultats ;
* La direction de l’informatique et chargée de la mise en œuvre de la concrétisation du plan de développement informatique de l’entreprise.
2-2) Attributions et missions de la Direction de l’administration et du personnel : La direction de l’administration et Des ressources humaines est chargée notamment :
* De la mise en œuvre de la politique de l’emploi et de la gestion administratives des personnels de l’entreprise en relation avec les unités concernées ; Dans ce cadre, elle assure le suivi des effectifs, des recrutements et des mouvements des personnels et l’établissement des prévisions d’emplois et de salaires en fonction des plans et des programmes de production de l’entreprise ;
* De l’élaboration en relation avec les unités concernées des plans et programmes de formation dont elle assure la mise en œuvre et le suivi ;
* De la gestion administrative du patrimoine immobilier de l’entreprise et de son entretien et sa préservation ;
* De la gestion en relation avec les unités concernées des contrats et conventions afférentes aux fournitures et prestations nécessaires au fonctionnement de l’entreprise (assurances, entretien, gardiennage et sécurité, moyens généraux…) ;
* De la prise en charge et du traitement de toutes les questions d’administration générale dont elle étudie les aspects juridiques et de conformité avec la législation et la réglementation en vigueur ;
* De la constitution des dossiers des affaires contentieuses de l’entreprise dont elle assure le suivi en relation avec les avocats et les juridictions concernées ;
* De la tenue et de la mise à jour des livres et des registres légaux et de la préservation et la conservation des archives ; La direction de l’administration et des ressources humaines assure les relations avec les représentants élus des travailleurs et participe aux négociations des accords collectifs et au règlement des conflits socioprofessionnels.
Après la présentation de l’organisme d’accueil (EPE-SAPTA), dans ce qui suit la deuxième section est consacrée à la formation des ressources humaines au sein de cette entreprise.
Section 02 : la formation des ressources humaines au sein de SAPTA
Pour atteindre ses objectifs et assurer d’une façon concrète, continue et efficiente ses missions, la SAPTA doit s’appuyer sur la qualification et la performance des ressources humaines.
2-1) Le processus de formation au sein de la SAPTA L’organigramme ci-dessous présent le processus de la formation au sein de l’entreprise, il a pour objet de définir les différentes activités de mise en œuvre et le suivi de programme de formation identifiés au niveau de l’entreprise.
2.1.1 Terminologie * Plan de formation : Plan reprenant la synthèse des programmes de formations, * Programme de formation : Indique pour chaque formation ses objectifs et le contenu détaillé prévu pour l’atteinte des objectifs d’amélioration des compétences et de savoir-faire du personnel.
* Bilan de formation : Ce bilan se compose de : * Une évaluation individuelle des agents formés dans la période * Une évaluation générale des actions de formation réalisée * Une évaluation ou bien une observation ou proposition d’action d’amélioration * Action de formation à réaliser : Les formations réalisées au sein de l’entreprise EPE-SAPTA sont les suivantes :
* Stages/contrats de fournitures et/ou assistance technique :
Ces formation sont effectuées soit :
* A l’étranger : généralement dans les contrats d’achat internationaux, par exemple l’achat d’un nouvel équipement, le fournisseur assure une formation et l’assistance technique.
La direction générale communique la disponibilité d’une formation au responsable de la formation qui lui aussi demande aux différents responsables d’unités de désigné les employés a formés selon la nature de la formation et le nombre nécessaire, (formation sur l’utilisation des équipements de soudure ; designer les soudeurs), ces derniers établis les listes des agents à formés puis les transmettre à la direction formation pour traitement et analyse.
* Algérie/sur site : action de formation sur poste, c'est-à-dire l’entreprise procède à la formation de ses employés en interne et avec ses propres moyens.
* Stages courtes durées
Ils concernent les formations sur l’informatique, bureautique, comptabilité, l’approvisionnement, maintenance, soudure…etc. Chaque fin d’année l’entreprise reçoit des offres de formation par des organismes spécialisés, le responsable de la formation envoi les listes d’offres aux différents responsables de la structures pour déterminé leur besoins en formation puis la sélection de l’organisme qui répond aux besoins identifiés, le responsable de la formation envoi les listes des agents à formés et les thèmes de formation souhaités pour chaque organisme afin de fixé les date de commencement des formations.
* Séminaires/ journées d’études :
Le responsable chargé de la formation, propose les offres des séminaires à chaque responsable des différentes structures, ce dernier soit : * il sélectionne les employés à former par lui-même * soit il diffuse les listes d’offres sur l’ensemble des employés afin qu’ils rédigent leurs demande de formation.
Puis il envoie les listes des employés au responsable de la formation pour traitement et analyse. * Perfectionnement professionnel :
Le but de ce type de formation est d’améliorer et développer les compétences déjà acquises, c’est-à-dire l’entreprise souhaite une évolution des connaissances de ses employés par rapport à l’évolution technique et technologique. Exemple : (formation sur le nouveau plan comptable national), l’entreprise a envoyé ses comptables en formation.
* Apprentissage :
Transmettre le savoir faire des employés expérimentés aux apprentis afin d’assurer la relève ; l’entreprise prend en charge des apprentis envoyés par les centres de formation et procède à leur formation pour une durée du temps, à la fin de cette formation l’entreprise propose des post de travail aux apprentis compétents.
* Stages pratiques : L’entreprise prend en charge les ingénieurs envoyés par les bureaux d’études, les étudiants et les techniciens pour effectuer des stages pratiques.
2.1.2 Le processus de la formation :
Le processus de la formation engage différents responsables de l’entreprise et doit être validé par la direction générale. Les différentes étapes de ce processus sont schématisées comme suit :
Schéma n°8 Processus de formation
Définir les besoins en formation
Définir les besoins en formation
1
1
Elaborer plan de formation
Elaborer plan de formation
2
2
Définir le personnel à former
Définir le personnel à former
3
3
Consulter et sélectionner les organismes de formation
Consulter et sélectionner les organismes de formation
4
4
Mise en formation des agents retenus Mise en formation des agents retenus
5
5
Suivre la formation
Suivre la formation
6
6
Evaluer la formation
Evaluer la formation
7
7
Enregistrement et mise à jour des dossiers
Enregistrement et mise à jour des dossiers
8
8
Source : documents fournis par l’entreprise
Selon le schéma, le processus de la formation au sein de l’entreprise peut se résumer en huit étapes essentielles :
* Définition des besoins en formation :
Sur la base du plan annuel de l’entreprise et/ ou les orientations de la direction générale, les responsables des principales structures de l’entreprise expriment les besoins en formation des personnels sous leur hiérarchie et les objectifs attendus de cette formation Ces besoins doivent être transmets à la direction de la formation avant la fin de l’année en cours pour la préparation du plan de formation de l’année suivante. Les besoins en formation doivent être selon : * La spécialité ou la filiale de la formation ; * Le thème de la formation ; * L’effectif à former ; * Les dépenses à effectuer ; Une fois les besoins en formation sont définis, les responsables de structures fournis des listes de formation souhaitées et les employés à former et les transmettre à la direction concernée pour traitement et d’analyse. Le traitement consiste essentiellement à : * L’analyse des besoins exprimés par rapport aux objectifs de la société ; * Classement des actions par types de formation ; * Consolidation des résultats d’analyse ; * Validation des consolidations par le premier responsable hiérarchique ; * Elaborer le plan de formation :
Sur la base des besoins en formation identifiés et exprimés par les responsable de la structures et des actions découlant du bilan de la formation et de l’évaluation des compétences de l’exercice précédent, le Directeur de l’Administration et des Ressources Humaines(DARH) élabore le projet de plan de formation de l’année, qu’il propose à la direction générale pour adoption puis au conseil d’administration pour approbation.
* Définir le personnel à former :
Une fois le plan de formation approuvé par le conseil de l’administration de l’entreprise, il est mis en œuvre par la DARH en relation avec les responsables des ressources humaines des unités qui assurent l’application et le suivi.
* Consulter et sélectionner les organismes de formation :
La DARH et /ou les responsables de la structures(RS) procèdent à la consultation des divers organismes de formation en donnant les prévisions et renseignements nécessaires sur les thèmes de formation, l’effectif à former avec les niveaux de compétence des agents, les périodes souhaitées ;
Sur la base des offres réceptionnées, la direction procède à la sélection des organismes de formation pour les formations spécifiques, ainsi que les formations de longues et moyennes durées.
* Mise en formation des agents retenus :
La DARH procède en relation avec les responsables de la structure à la mise en formation des agents retenus ; Les dates sont arrêtées et notifiées aux agents concernés via leur hiérarchie.
* Suivre la formation :
Les responsables des ressources humaines assurent le suivi des stages et formation en relation avec les organismes de formation (assiduité, discipline, problèmes éventuels, etc.…).
Durant le déroulement de la formation, des évaluations périodiques sont faites par l’organisme formateur. Ces rapports d’évaluations renseigneront la DARH et les responsables de la structure(RS) sur l’évolution des agents formés ainsi que sur leurs comportements et assiduité.
* Evaluer la formation :
L’évaluation de la formation au sein de la SAPTA est comme suite : a) L’évaluation à chaud A l’issue de la formation, une évaluation à chaud de la formation est faite par la DARH et les responsables de la structure ;
Cette évaluation est faite immédiatement, juste après l’achèvement de la formation afin de mesurer le niveau des connaissances.
b) Pour les formations de longues et moyennes durées Les responsables de la structure évaluent les performances des agents formés au plus tard six mois après l’achèvement de la formation et élaborent des rapports de suivi ;
Une évaluation finale des résultats des formations est établie par la DARH une fois par semestre vers la fin juin et fin décembre ;
A cet effet, le service du personnel établit des fiches d’évaluation de l’impact de la formation au poste de travail à renseigner par le responsable de la structure, dont il assure les suivis et les enregistrements.
c) Bilan de la formation Un bilan de la formation est établi par la DARH en fin d’année, ce rapport fait ressortir les actions réalisées par rapport aux prévisions et les couts y afférant, ainsi que les actions à engagées en tenant compte des propositions et des observations des RS. Il est transmis à la DG.
* Enregistrement et mise à jour dossiers :
Le dossier de l’agent est actualisé et le fichier du personnel est mis à jour par les services de gestion RH des unités et au niveau de la DARH. Dans cette dernière étape la direction des ressources humaines élabore le bilan de plan de formation de toutes les unités de l’entreprise et enregistre le bilan de formation final.
Apres avoir déterminé la politique de la formation au sein de la SAPTA, nous allons présenter l’enquête effectuée auprès de ses employés et son analyse dans la section suivante.
Section 03 : L’enquête et analyse concernant la formation à la SAPTA
Pour mesurer l’impact et le rôle de la formation dans le développement des compétences du personnel de la SAPTA, nous avons mené une enquête au sein de l’unité logistique située à El Harrach.
Cette étude est basée sur une enquête par sondage, utilisant le questionnaire comme moyen de collecte d’informations destiné aux différents agents de l’entreprise et une interview effectuée auprès du responsable de la formation
3-1) L'enquête par sondage : 3.1.1 L’objectif de l’enquête : Notre objectif consiste à montrer l’importance de la formation et ses apports au sein de l’entreprise SAPTA et pour cela nous avons mené une enquête au niveau de l’unité logistique à el Harrach en utilisant un questionnaire.
3.1.2 L’hypothèse de l’enquête : Un objet de recherche ne peut être défini et construit qu’en fonction d’hypothèses permettant de soumettre à une interrogation systématique, les aspects de la réalité mis en fonction par les questions posées. Ces hypothèses constituent en effet, les vrais objectifs de l’enquête que nous escomptons par le biais du questionnaire :
* La formation a un impact positif sur les Ressources Humaines * La formation contribue au développement des compétences des R.H. * Le système d’évaluation permet de mesurer les capacités du des employés après formation.
3.1.3 La population de l’enquête :
Vu les contraintes géographiques liées à la dispersion des unités de SAPTA et le manque de moyens à notre disposition dans cette modeste recherche, la population étudiée est constituée uniquement de l’ensemble des employés qui travaillent au sein de l’unité logistique de la SAPTA.
Pour construire notre échantillon, nous avons choisi la méthode des quotas, qui consiste à répartir les quotas, en fonction de la caractéristique suivante: les catégories socioprofessionnelles (cadre, maîtrise et exécution).
Nous avons retenu un échantillon de 50 personnes, à qui nous avons distribué le questionnaire. Sur les 50 distribués, nous avons reçu 48 questionnaires : soit 96% ont répondu.
Concernant la forme de notre questionnaire (voir annexe n°06), celui-ci se compose de :
* 07 questions fermées : réponses par oui ou non ; * 06 questions semi-ouvertes : réponses au choix multiples ; * Une question ouverte.
Pour la réalisation de notre enquête nous avons suivi les étapes suivantes : * La distribution des questionnaires : la distribution est effectuée sur le lieu de travail pour chaque employé formé. * La récupération des questionnaires : les réponses ont été anonymes pour ne pas heurter la sensibilité de chacun. * Et enfin, le dépouillement : à l’aide d’un logiciel informatique (Excel).
3-2) Analyse des résultats du questionnaire :
Graphique n°01 : Répartition par catégorie socioprofessionnelle des individus précédemment formés
Sur un échantillon de 48 personnes, nous avons 38 % cadres, 45% maîtrise et 17 % exécution. On remarque que l’entreprise a donné l’importance à la formation des cadres et les agents de maitrise par rapport aux agents d’exécution.
Question n° 1 : Etes-vous évalué périodiquement pendant le travail ?
Tableau N° 01
Le tableau ci-dessus représente le nombre et les pourcentages des employés évalués ou bien non évalués périodiquement pendant le travail.
Graphique n°2 :
D’après le graphique n°2, nous constatons que 29% des personnes interrogées n’ont jamais été évaluées d’une façon périodique pendant leur travail. Par contre 71% des employés sont évalués.
Graphique n°3 : évaluation pendant le travail par CSP
En analysant par catégorie socioprofessionnelle, nous remarquons que :
Pour les cadres : plus de la moitié, soit 67%, ne sont pas évalués périodiquement pendant leur travail.
Pour les agents de maîtrise : seulement 9% d’entre eux ne sont pas évalués pendant leur travail d’une façon périodique.
Les agents d’exécution qui ont répondu au questionnaire sont tous évalués d’une façon périodique.
Donc, qu’il y a un nombre important de personnes (71 %) qui sont évaluées pendant leur travail.
Question n3 :Avez-vous ressenti le besoin d’être formé :
On remarque que l’ensemble des personnes interrogées ont déclaré le besoin d’être formé, ce qui montre leur volonté et leur disposition a développé leur compétence.
Si oui l’avez-vous communiquez à votre responsable ?
Le tableau ci-dessus représente le nombre et les pourcentages des employés qui ont communiqués leur besoins en formation à leurs responsables et ceux qui n’ont pas communiqués leur besoins en formation.
Graphique n°5 : avez-vous communiqué le besoin en formation à votre responsable ?
Parmi les personne ayant ressenti le besoin d’être formé 88% affirme avoir communiqué le besoin d’être formé à leur responsable. Ce qui veut dire que ces personnes ne se contentent pas seulement la volonté d’être formé mais ils tachent aussi de réaliser leur volonté en la communiquant à leur responsables.
Question n°4 : Sur quel critère êtes-vous envoyés en formation ?
Graphique n°6 :
Le graphique ci-dessus nous permet de constater qu’à SAPTA, les employés sont souvent envoyés en formation par décision de la direction ou bien sur des recommandations des responsables directe, dont les taux sont successivement 58 % et 25%.
Tandis que 17 % seulement des personnes interrogées sont envoyées sur leur demande.
Question n° 5 : quelles étaient vos attentes de cette formation ?
Graphique n°8 :
Nous remarquons que la majorité du personnel de SAPTA attendent essentiellement de la formation une meilleure maitrise des tâches (67%) et le reste cherche à approfondir leurs connaissances.
Graphique n°9 : Les attentes de la formation par CSP
Nous remarquons que les attentes par rapport à la formation diffèrent d’une catégorie socioprofessionnelle à l’autre.
Concernant les cadres, ils attendent de la formation un approfondissement de leurs connaissances (67%).
Les agents de maîtrise attendent plus une meilleure maitrise des taches (64%).
S’agissant des agents d’exécution, ils ont les mêmes attentes entre la maitrise des taches et l’approfondissement des connaissances (50%).
Question n°6 : Avez-vous participé à la détermination des objectifs de votre formation ?
Le tableau ci-dessus représente le nombre et les pourcentages des employés ayant (participés/ non participés) à la détermination des objectifs de la formation.
Graphique n °10 :
La majorité, soit 79 %, de notre échantillon ont participé à la détermination des objectifs de leur formation.
Question n° 7 : pensez-vous que la formation est bénéfique ?
Tableau représente le nombre et les pourcentages des employés qui ont estimé que la durée de la formation est : (courte, longue, suffisante).
Graphique n° 12
On remarque que la plupart des employés interrogés trouvent que la durée de la formation dans son ensemble est courte soit 75% d’eux Seulement.
25% des interrogés trouvent que la durée est suffisante.
Question n°9 : A l’issue de cette formation, êtes-vous dans l’ensemble… ? Tableau N° 07
Le tableau ci-dessus représente le nombre et les pourcentages des employés qui ont été : satisfait, plutôt satisfait, plutôt insatisfait ou insatisfait après chaque action de formation.
Graphique n° :13
- 46% des interrogés disent qu’à l’issue de leur formation sont dans l’ensemble satisfaits ;
- 35% disent qu’ils sont plutôt satisfaits ;
- 15% des interrogés disent qu’ils sont plutôt insatisfaits ;
- Une minorité représentée par 4% dit qu’elle est insatisfaite.
Graphique n° 14 : satisfaction de la formation
On remarque que les cadres sont dans l’ensemble plutôt satisfait (44%);les agents de maîtrise et d’exécution sont satisfait (55%, 50%).
Question n°10 : avez-vous pu appliquer les connaissances que vous avez acquises lors de cette formation dans votre travail ? Tableau N° 08 Désignation | Cadres | Maîtrise | Exécution | Nombre de réponses | % | Oui | 14 | 16 | 08 | 38 | 79% | Non | 04 | 06 | 00 | 10 | 21% | Total | 18 | 22 | 08 | 48 | 100% |
Le tableau ci-dessus représente le nombre et les pourcentages des employés qui ont appliqués / non appliqués les connaissances acquises après chaque formation dans leur travail.
Graphique n° 15
79% des interrogés disent qu’elles ont pu appliquer les connaissances acquises lors des formations.
21% disent qu’ils n’ont pas pu appliquer les connaissances acquises lors des formations.
Question n°11 : avez-vous mieux exercé votre travail après la formation suivie ?
Tableau représente le nombre et les pourcentages des réponses par oui/non de l’évolution de réalisation de travail après chaque action de formation par catégories socioprofessionnelles.
Graphique n° 16
On voit que 92% des interrogés estiment avoir mieux exercés leurs travail après leur formation.
Question n° 12 : Selon vous les objectifs de votre formation ont-ils été atteints ?
Tableau N°10 Désignation | Cadres | Maîtrise | Exécution | Nombre de réponses | % | Largement | 02 | 04 | 00 | 06 | 13% | Moyennement | 08 | 14 | 06 | 28 | 58% | Un peu | 08 | 04 | 02 | 14 | 29% | Pas du tout | 00 | 00 | 00 | 00 | 0% | Total | 18 | 22 | 8 | 48 | 100% |
L’ensemble des employés formés estiment que leur besoins en formation sont atteints, mais à des niveaux différent.
Graphique n° 17
58 % des questionnés estiment que les objectifs de leur formation ont été atteints moyennement. 29% estiment que leurs objectifs sont guère atteindre. Par contre 13% d’entre eux voient que leurs objectifs sont largement atteints.
Graphique n° 18 : attentes des objectifs
On voit là aussi que les trois catégories interrogées pensent que les objectifs de la formation sont moyennement atteints.
Question n°13 : Souhaitez-vous une autre formation ?
Les 48 personnes qui ont répondu au questionnaire souhaitent faire une autre formation.
3-3) Interprétation des résultats du questionnaire :
* Identification des besoins en formation :
L’évaluation périodique des ressources humaines permet de situer et de caractériser le degré de compétence actuel de l’agent et le degré ou niveau de compétence ciblé tel que défini par le profil du poste occupé ou à pourvoir. D’après les résultats du questionnaire, nous remarquons que 71% des formés ont été évalués pendant leur travail. Mais ceci n’est pas valable pour toutes les catégories socioprofessionnelles puisque 67% des cadres n’ont pas été évalués, donc il existe un système d’évaluation du personnel mais qui n’est pas généralisé, du fait qu’il a touché uniquement 33 % des cadres interrogées. Ce qui rend difficile l’identification des besoins réels en formation concernant cette catégorie.
En outre, le nombre important des formés (71%) évalués pendant leur travail montre l’importance accordé par les responsables de la formation au système d’évaluation, pour avoir une meilleure maitrise sur l’identification des besoins en formation.
D’après les résultats de la question n°3 sur le besoin d’être formé et la communication de ce besoin au responsable, la totalité des interrogés en ressenti ce besoin et 88% d’eux l’ont communiqué à leur responsables. Ce qui nous permet de déduire que le personnel de SAPTA est conscient de l’importance de la formation.
Concernant les critères d’envoi en formation, les résultats nous permettent de relever que la décision de la direction, pour envoyer le personnel en formation, avec un taux de 58 %, et les recommandations et observations des responsables directs avec un taux de 25%, constituent les critères les plus utilisés à la SAPTA pour envoyer les employés en formation. Par contre la demande individuelle de formation, elle ne représente que 17 % des critères d’envoie en formation.
Ceci indique que les demandes des employés ne sont pas toujours prises en compte, Il nous semble que cette situation ne permet pas l’implication des employés formés pour atteindre efficacement les objectifs de formation, et l’expression de leurs besoins personnels.
* Les objectifs de formation
Concernant la détermination des objectifs de formation, nous avons constaté que la majorité des personnes interrogées, toutes catégories socioprofessionnelles confondues, soit 79 %, ont participé à cette prise de décision. Cette situation permet l’implication des personnels formés pour atteindre efficacement les objectifs de formation.
* Opinions sur les formations reçues * Les attentes de la formation :
D’après les résultats de la question n° 7, la totalité de notre échantillon, toutes catégories confondues, affirment que la formation est bénéfique. Ce qui nous permet de déduire que le personnel de la SAPTA est conscient de l’importance de la formation.
S’agissant des attentes de la formation, nous avons remarqué qu’elles différent d’une catégorie socioprofessionnelle à une autre :
* Concernant les cadres, ils attendent de la formation un approfondissement de leurs connaissances (67%).
* Les agents de maîtrise pensent que la formation leur permet une meilleure maitrise des taches (64%).
* S’agissant des agents d’exécution, ils ont les mêmes attentes entre la maitrise des taches et l’approfondissement des connaissances (50%).
L’analyse de ces résultats montre que les attentes exprimées par les différentes catégories socioprofessionnelles contribuent efficacement à l’évolution de l’entreprise et des employés.
* La durée de formation :
Concernant la durée de formation, (75%) des interrogés trouvent que la durée de leur formation était « courte », donc insuffisante. Contre (25 %) qui la trouvent suffisante. * Les attentes des agents formés de la formation :
Les réponses relative à cette question révèle que (46%) des interrogés sont plutôt satisfait de cette formation, seulement (4%) de l’échantillon ont exprimé leur insatisfaction de cette formation.
* Les apports de la formation :
D’après les résultats de la question N 10 on a (79%) des formé ont pu appliquer les connaissances acquises lors de cette formation au travail, ceci affirme que les thèmes de formation choisi et les programmes mise en place son adéquats.
D’autre part, 92% des interrogés affirme qu’ils ont mieux exécrés leur travail après la formation suivie (la durée de réalisation des taches est courte qu’avant la formation, amélioration de la qualité de travail réalisé après la formation), ceci aura certainement des répercussions positives sur la qualité des prestations fourni par l’entreprise et sur son développement.
* L’atteinte des objectifs de formation :
Seulement (13%) des personnes interrogées estiment que les objectifs de leur formation ont été atteints largement. Et plus que la moitié (58%) estime qu’ils ont été atteints moyennement. * Les besoins en formation
D’après l’analyse des résultats concernant le souhait des personnes formées à bénéficier d’une autre formation, nous constatons que la totalité des personnes interrogées (100 %) désirent bénéficier d’une formation. Bénéficier d’une autre formation vise à combler une insuffisance chez le personnel, donc améliorer son niveau et permettre à l’entreprise de mieux gérer ses activités.
* Thèmes proposés
Selon la question N°14 les employés ont proposé des thèmes de formation et sont les suivant :
* Droit des affaires ; * Droit des entreprises ; * Application réseau Access programmation ; * Gestion des stocks, comptabilité ; * Oracle finance ; * Mise en place du système d’évaluation du personnel ; * Informatique de gestion ; * Project management ; * Microsoft office ; A partir des thèmes de formation proposés par les employés, en arrivé à définir quelques besoins en formation que l’entreprise doit prendre en considération dans sa politique de formation afin de développer les compétences de ses employés.
Résultats de l’interview :
Concernent l’identification des besoins en formation, le responsable de la formation affirme que le système d’évaluation périodique appliquer par la DARH permet une meilleur identification des besoins, sur la base de:
* plan annuel de l’entreprise ; * les orientations de la direction générale et les responsables des principales structures ; * l’expression des besoins des employés sous leur hiérarchie.
* la sélection des organismes de formation est effectuée sur la base des critères suivants :
- les thèmes et les méthodes de formation ;
- la durée et e délai conforme au plan de formation.
* L’existence d’un système de suive mise en place par la DARH * l’évaluation des agents formé s’effectué chaque fin de semestre (fin juin et décembre) utilisant comme moyens des fiches d’évaluation.
3-4) Interprétation des réponses de l’interview :
Après la comparaison des réponses du responsable de la formation avec celles du questionnaire destiné aux agents formé, on a ressorti les points suivant :
* Concernant la définition des besoins en formation en remarque une incompatibilité entre la politique de la direction est les résultats obtenue. Si en prend par exemple le nombre des cadres non évalué pendant le travail (67%). * Selon Les responsables de la DARH, les critères d’envoi en formation son basé sur les responsables hiérarchiques ou des demandes des employés, par contre les résultats du questionnaire indique la négligence de la direction des choix et demande des employés.
* Les responsables de la DARH ne partagent pas les même attentes avec les employé concernent les durées des formations puisque (75%) des employés trouve que la durée n’est pas suffisante.
3-5) Points faibles et les suggestions :
3.5.1) points faibles : D’après les résultats de l’enquête, nous avons tiré quelques points à améliorer en matière de formation. Nous les présentons comme suit : * non généralisation du système d’évaluation sur toutes les catégories socio professionnels signifie la perte du contrôle sur les compétences et le rendement des ressources humaines ; * non implication d’une manière généralisée, des agents formés dans l’identification des besoins en formation par la direction, ces derniers ne seront pas fiable vue les réel besoins attendue par les employés qui sont toujours confronté directement aux contraintes de travail ;
* SAPTA n’accorde pas une grande importance à la catégorie exécution en termes de formation, la qualité du travail des agents d’exécutions ne sera pas conforme avec les études prévue par les architectes et les ingénieurs, vue la concurrence, se résultats implique une perte de parts de marché de la SAPTA ;
* Centralisation des actions de formation pour une certaine catégorie de personnes ne contribue pas à :
* Une meilleure identification des besoins en formation ; * Un bon suivi des agents formé ; * L’évaluation adéquate des résultats de la formation.
3.5.2) suggestions : Les résultats obtenus de l’enquête que nous avons mené nous permettent de formuler quelques suggestions qui pourraient faire l’objet de réflexion à l’effet d’apporter un plus en matière de formation de la ressource humaine. Ces suggestions peuvent se présenter comme suite :
* Généraliser le système d’appréciation annuel pour une meilleure identification des besoins en formation et une maitrise sur l’évaluation périodique des employés formés de toutes les catégories socioprofessionnel pendent le travail ou après chaque formation effectué ;
* Implication davantage du personnel dans le processus de formation soit pour l’identification des besoins, le choix des thèmes de formation ou la détermination des objectifs de la formation pour éviter l’incompatibilité entre la politique de la direction et les attentes des employés ;
* Revoir éventuellement la durée de formation estimée courte par un nombre important de personnel formé, cette insuffisance aura des répercussions sur l’application des programmes de formation, donc on suggère d’établir le dialogue entre la direction et ces employés pour éviter ce genre de mésentente ;
* S’assurer de l’utilisation efficace du savoir et savoir-faire acquis après chaque action de formation par l’application des évaluations périodiques et les évaluations après chaque formation, pour voir si la formation a réellement contribuer à l’amélioration des compétences des agents formés ;
* Lié les objectifs de l’entreprise avec ceux du personnel, car l’avenir de celle-ci est basé sur ses ressources humaines, d’autre part la négligence des ambitions et des besoins des employés constitue une sorte de démotivation, chose que la SAPTA doit éviter ;
* Former le personnel dans le but de solutionner les problèmes qui entravent le bon fonctionnement , et ne plus former pour consommer le budget consacré à la formation.
D’après l’analyse et l’interprétation des résultats du questionnaire et de l’Interview on peut affirmer que l’identification des besoins en formation effectuée par la DARH, précisément l’évaluation périodique, n’est pas généraliser sur toutes les catégories socioprofessionnel, ce qui va biaiser les résultats de l’évaluation, est ceci éloignera la SAPTA de ses objectifs attendu par la formation de ces cadres.
En outre, l‘ apporte de la formation en matière de compétences des employés est devenue concret et surement il améliorera le rendement et la qualité du travail des agents formé de SAPTA, néanmoins, elle doit attribuer plus d’importance en terme de formation pour les agents d’exécution car cela peut engendrer une non-conformité entre les deux axes majeurs étude-réalisation.
Malgré le système de formation mis en place par les dirigent de SAPTA, on estime qu’il y a une insuffisance à combler en matière de formation chez les employés, cette situation va certainement pousser les dirigeants à réviser les prévisions du plan de formation d’une manière à ce qu’il soit conforme aux attentes des ressource humaines et aux objectifs de l’entreprise.
Dans ce cadre, les résultats de l’enquête que nous avons mené au niveau de la SAPTA pour avoir une idée sur la formation et son impact sur la ressource humaine, nous ont renseigné que la formation dispensée au personnel a eu un impact positif sur les compétences de ces derniers dont la répercussion sur l’entreprise ne peut être que positive.
Conclusion
Toute au long de notre travail, le facteur humain nous a montré son importance et son rôle dans l’entreprise. Quel que soit les dirigeants d'une petite ou d'une grande entreprise, il est de son devoir pour la vision stratégique de son entité dans le court, moyen et long terme d’améliorer les ressources humaines. Un dirigeant qui est capable de prévoir les besoins en personnel de l'entreprise en quantité et qualité suffisante, son entreprise sera dans un stade de croissance dynamique et se dotera d'un personnel compétent et motivé pour atteindre ses objectifs.
A cet effet, la formation est devenue un outil privilégié de valorisation des ressources humaines. Elle constitue le passage obligé de l’adaptation des qualifications aux évolutions des missions et des métiers en développant le savoir-faire.
La formation est donc un investissement qui permet d’améliorer la compétitivité des entreprises, leur productivité ; elle est partie intégrante de leur politique de gestion des ressources humaines. Elle constitue également une condition nécessaire à tout processus d’innovation ou de changement, dans la mesure où elle permet d’adapter et de développer les compétences des travailleurs en fonction des évolutions des emplois, du contexte et des connaissances dans les différents domaines. Alors, faisant appel à tous les dirigeants en particulier les gestionnaires de ressources humaines que la formation en entreprise est un facteur non négligeable voir même très important pour le développement de l'entreprise. Par ailleurs, SAPTA est consciente du rôle majeur joué par la formation pour développer les compétences de son personnel et pour faire face à une éventuelle concurrence suit à la mondialisation et l’ouverture du marché.
Notre travail de recherche effectué au niveau de cette entreprise dont le but était de démontrer que cette dernière (SAPTA), consacre des efforts importants pour ses ressources humaines qu’elle considère comme un axe de préoccupation majeur et poursuit un processus continu de développement des compétences de ses employés.
Cette étude nous a permis d’avoir une idée sur les procédures de formation d’un point de vue pratique et leurs applications sur le terrain dans cette société, cela nous permet aussi de voir l’impact de la formation sur le développement des compétences de ses employés.
Dans ce cadre, les résultats de l’enquête que nous avons mené au niveau de la SAPTA pour avoir une idée sur la formation et son impact sur le développement des compétences de ses ressources humaines, nous ont permis de constater que l’évaluation des ressources humaines après leur formation n’a pas été généralisée d’une manière à toucher l’ensemble des formés ; ce qui ne permet pas la connaissance et l’évaluation des apports de la formation et par conséquent, il sera difficile pour l’entreprise de savoir si les objectifs, qu’elle voulait atteindre par le biais de la formation, ont été atteints ou non.
Ce que nous avons constaté aussi lors de notre enquête, c’est que la formation dispensée aux employés a eu un impact positif sur les compétences de ces derniers dont la répercussion sur l’entreprise ne peut être que positive.
Pour conclure, nous pensons que la formation à elle seule est insuffisante pour régler tous les problèmes de l'entreprise en matière de compétence, car une personne peut très bien avoir beaucoup de compétences ou de ressources personnelles mais ne pas savoir les combiner et les activer en situations de travail.
Il est du devoir du dirigeant de ne pas se focaliser seulement sur la formation, mais aussi de tenir compte aux conditions permettant la motivation du personnel.
Bibliographie
Les ouvrages
* Alain (MEIGNANT), Manager la formation, Edition Liaison, Paris 1997.
* ALAIN (MEIGNANT), Manager la formation, éditions LIAISON, Paris 2003.
* PERRITTI, (Jean-Marie), Ressources humaines, 5e édition VUIBERT, Octobre 1998.
* Sylvie (Gagnon), le guide de gestion des ressources humaines. 2003. * Dimitri(Weiss), Ressources humaines. 2eme édition, Editions d’Organisation, Paris, 1999.
* Jacques (soyer), Fonction formation, Editions Organisation, Paris, 2003. * Jacques (soyer), la fonction formation paris, éditions d’organisation, 2001.
* Guy Le Boterf, L’évaluation des compétences. , Editions d’Organisation, Paris, 2000.
* VERN, (Christine), L’évaluation des compétences, Editions LIAISONS, Paris 2002.
* Philippe (Eray), Précis de développement des compétences : concilier formation et organisation, Editions Liaisons, Paris, 1999.
* Flûck, Développer les compétences et l’intelligence collectives. , Editions Demos, France, 2001.
* YVES (CANNAC), développement des compétences et stratégies de l’entreprise, éditions d’organisation, paris, 1987.
* EMERY, (Yves), GONIN, (François), Dynamiser les ressources humaines, Bibliothèque des ressources humaines, France, septembre 1999.
* Michel (Barthod), Daniel (Pernin) et autres, Développement des compétences et stratégie de l’entreprise, Edition d’Organisation, Paris, 1987.
* Fabien (BlANCHOT), Jean-François (CHANLAT) et Fréderic (WACHEUX) : concilier l’économique et le social, revu de gestion des ressources humaines, 2005.
* Gaud, (V). La politique sociale de l’entreprise, Editions Hommes et techniques, Paris, 1986.
* Le processus de formation. * Organigramme SAPTA 2010. * Documents internes. * Revue de SAPTA 2010 N° 16.
Les mémoires :
* Kheroufi radhia, l’apport de la formation des ressources humaines dans la conduite du changement, mémoire de licence INC 2006 p21.
* Bachir bey Salah, la formation comme outil de développement des compétences, mémoire licence, INC, 2007, p08.
Divers :
* Revue Economique et Sociale, 1995.
Lexique : * Acquis : l’ensemble des expériences de vie d’un individu. * Compétence : C’est la capacité et l’aptitude qui présuppose des connaissances théoriques et savoir-faire. * Culture d’entreprise : c’est l’ensemble des règles d’une entreprise, des valeurs partagées (engagement, primauté de l’intérêt collectif…), la manière commune d’aborder les problèmes. * Efficacité : rapprochement des résultats obtenus et des objectifs fixés, Un responsable efficace est un responsable qui parvient à atteindre les objectifs qui lui ont été assignés. * Ingénierie de formation : ensemble de démarches méthodologiques cohérentes qui s’appliquent à la conception d’un système d’actions et de dispositifs de formation pour atteindre efficacement l’objectif fixé. * Ingénierie : activité spécifique de conception, d’étude et de coordination de diverses disciplines exercées par les ingénieurs agissant généralement en équipe pour la réalisation d’un ouvrage. * La performance : C’est le résultat obtenu dans l’exécution d’une tâche, c’est accomplir plus vite un travail avec un résultat remarquable. * La politique générale de l’entreprise : ensemble des principes directeurs, règles et normes qui orientent en permanence l’action. Elle constitue à la fois une façon de voir l’entreprise et son environnement et aussi un style de gouvernement. * Management: art de diriger, d’administrer une entreprise ou un groupement en mettant en commun des moyens matériels et des ressources humaines tout en tenant compte des capitaux mis en œuvre afin d’atteindre un objectif précis de la façon la plus efficace possible. * Qualification : Ensembles des connaissances et aptitudes requises pendant l’exercice d’un métier déterminé.
Table des matières
Introduction……………………………………………………………………………..
Chapitre I : La gestion des ressources humaines………………………...
Section 01 : Fondements de la gestion des ressources humaines……………
1.1 Définition de la gestion des ressources humaines…………………………………...
1.2 Historique de la gestion des ressources humaines…………………………………... 1.2.1 Naissance de la GRH……………………………………………………….. 1.2.2 La découverte du facteur humain et la naissance de l’école des relations humaines……………………………………………………………………………………… 1.2.3 Professionnalisation de la fonction ressources humaines……………………...
1.3 Les objectifs et les missions de la gestion des ressources humaines…………………. 1.3.1 Les objectifs…………………………………………………………………… 1.3.2 Missions………………………………………………………………………..
Section 02 : Les activités fondamentales de la gestion des ressources humaines…………………………………………………………………………………..
2.1 La gestion prévisionnelle des ressources humaines…………………………………….
2.1.1 Définition de la gestion prévisionnelle des ressources humaines (GPRH)……. 2.1.2 L’importance de la GPRH……………………………………………………… 2.1.3 Les objectifs de la GPRH……………………………………………………….
2.2 Le recrutement…………………………………………………………………………. 2.2.1 Définition du recrutement……………………………………………………… 2.2.2 Les objectifs du recrutement…………………………………………………… 2.2.3 Les sources du recrutement……………………………………………………..
2.3 La rémunération……………………………………………………………………….. 2.3.1 Définition de la rémunération…………………………………………………… 2.3.2 Les objectifs de la rémunération…………………………………………………
2.4 La formation……………………………………………………………………………..
2.5 La gestion des carrières…………………………………………………………………. 2.5.1 Définition de la gestion des carrières…………………………………………….. 2.5.2 Les objectifs de la gestion des carrières………………………………………….. 2.6 L’évaluation de la performance du personnel............………………………………. 2.6.1 Définition de l’évaluation de la performance du personnel……………………. 2.6.2 Les objectifs de l’évaluation de la performance………………………………..
Chapitre II : La formation……………………………………………………….
Section 01 : Définition, objectifs et types de formation………………………..
1.2 Définition de la formation……………………………………………………………….
1.2 Objectif de la formation………………………………………………………………… 1.2.1 Les objectifs de la formation sur l’initiative du salarié………………………….. 1.2.2 Les objectifs de la formation sur l’initiative de l’organisation………………….
1.3 Typologies de la formation……………………………………………………………… 1.3.1 Formation Adaptation………………………………………………………… 1.3.2 Formation Gestion prévisionnelle du personnel………………………………. 1.3.3 Formation Outil intellectuelle de base (culture générale)……………………… 1.3.4 Formation Culture de l’entreprise……………………………………………… 1.3.5 Formation Mobilisation sur un projet d’entreprise……………………………..
Section 02 : Le processus de formation………………………………………………
2.5 La politique de formation………………………………………………………………..
2.1.1 Définition de la politique de formation……………………………………... 2.1.2 Objectifs de politique de formation……………………………………………. Aa 2.1.3 Les moyens à mettre en place pour une politique de formation………………... 2.6 La réalisation d’une action de formation……………………………………………… 2.2.1 L’identification et l’analyse des besoins……………………………………….. Aa 2.2.2 Planification et conception de la formation…………………………………. Aa 2.2.3 Diffusion de la formation……………………………………………………….. 000 2.2.4 Evaluation et suivi post-formation……………………………………………..
Chapitre III : l’impact de la formation sur le développement des compétences…………………………………………………………..................................
Section 01 : La notion de compétence……………………………………………….. 1.2 Définition de la compétence……………………………..……………………………… 1.2 Les enjeux attachés à la compétence………………………………………………….. 1.3 Les composantes de la compétence…………………………………………………… … 1.3.1 Les savoirs théoriques………………………………………………………… … 1.3.2 Les savoirs procéduraux………………………………………………………… … 1.3.3 Les savoirs pratiques……………………………………………………….. … 1.3.4 Les savoir-faire……………………………………………………...…………
1.4 Typologie des compétences.…………………………………………………………… . 1.4.1 Les compétences individuelles………………………………………………. … 1.4.2 Les compétences collectives…………………………………………………. … 1.4.3Les compétences organisationnelles…………………………………………. Section 02 : l’impact de la formation sur le développement des compétences. ………………………………………………………………………………………………….
2.1 Le processus de développement des compétences………………………………………..
2.2 La relation formation compétence : …………………………………………………....... ……… 2.2.1 Définition de l’ingénierie de formation ……………………………………. ……… 2.2.2 Objectifs de l’ingénierie de formation…………………………………….. ……… 2.2.3 Méthodologie de l’ingénierie formation………………………………………
2.1 Les principes à respecter pour que pour que la formation soit au service du développement compétences………………………………..……
2.3.1 Situer la formation dans un processus éducatif………………………………. 2.3.2 Situer l’expression des objectifs au niveau des maîtres d’ouvrages…………. 2.3.3 Promouvoir le bon usage de la formation……………………………………. 2.3.4 Etablir des cahiers de charge…………………………………………………… 2.3.5 Choisir les actions prioritaires………………………………………………….. 2.3.6 Concevoir une action de formation adaptée…………………………………….
Chapitre IV : la formation au sein de l’EPE-SAPTA………………
Section 01 : présentation de l’entreprise d’accueil………………………………...
1.1 EPE-SAPTA D’AUJOURD’HUI…………………………………………………………. 1.2 Organisation………………………………………………………………………………. 1.2.1 Attributions et missions des directions (planification, finances, informatique)… 1.2.2 Attributions et missions de la Direction de l’administration et du personnel………………………………………………………………………………………..
Section 02 : la formation des ressources humaines au sein de SAPTA……………………..
2.1 Le processus de formation au sein de la SAPTA………………………………………. 2.1.1Terminologie…………………………………………………………………… 2.1.2 Le processus de la formation………………………………………………….
Section 03 : L’enquête et analyse concernant la formation à la SAPTA..
3.1L'enquête par sondage………………………………………………………………….. 3.1.1 L’objectif de l’enquête………………………………………………………… 3.1.2 L’hypothèse de l’enquête……………………………………………………… 3.1.3 La population de l’enquête…………………………………………………….. 3.1 Analyse des résultats du questionnaire…………………………………………..
3.3 Interprétation des résultats du questionnaire…………………………………………...
3.4 Interprétation des réponses de l’interview……………………………………………..
