Unit 1: Brand
Made in Europe
Almost every fashion label outside the top luxury brands is either already manufacturing in Asia or thinking of it.
Coach, the US leather goods maker, is a classic example. Over the past five years, it has lifted gross margins1 from 55 per cent to 71 per cent by manufacturing solely in low-cost markets. In March 2002 it closed its factory in Lares, Puerto Rico, its last company-owned plant, and now outsources all its products.
Burberry has many Asian licensing arrangements2. In 2000 it decided to renew Sanyo's Japanese licence for 10 years.This means that almost half of Burberry's sales at retail value will continue to be produced under licence in Asia. At the same time, however, Japanese consumers prefer the group's European-made products.
Sanyo is now reacting to this demand for a snob3 (a) thích làm sang alternative to the Burberry products made in its factories across Asia by opening a flagship store4 in Tokyo's Ginza, where it sells Buberry imported from Europe.
In interviews with the FT, many executives say the top luxury brands will continue to be seen, particularly in Asia, as European .Domenico De Sole, who is to step down next year from chief executive of Gucci, the Florentine fashion and leather goods group, says: "The Asian consumer really does believe - whether it's true or not - that luxury comes from Europe and must be made there to be the best.
Serge Weinberg, chief executive of Pinault Printemps Redoute, which controls Gucci, says it will not move Gucci's production offshore5.
Yet some in the industry recognise that change may be round the corner even for the super-luxury brands. Patrizio Bertelli, chief executive of Prada, says "The 'Made in Italy' label is important but what we are really offering is a style, and style is an expression of culture. He therefore recognises that quality fashion items may not always need to be produced in Italy.

Amitava Chattopadhyay, professor of marketing at Insead, the business school, says: "A brand is a set of associations6 in the mind of the consumer and one of these is the country of origin. "For luxury goods, the role of the brand is crucial. To damage it is a cardinal sin7 and no brand manager will want to get the manufacturing location and brand image wrong." FINANCIAL TIMES

Sản xuất tại châu Âu
Hầu hết các nhãn hiệu thời trang ngoài các thương hiệu siêu cao cấp hoặc là đã sản xuất ở châu Á hoặc đang nghĩ tới việc này.
Coach, một hãng sản xuất đồ da của Mỹ, là một ví dụ điển hình. Hơn năm năm qua, hãng đã nâng được số lãi gộp1 của mình nhờ việc chủ yếu sản xuất ở các thị trường có chi phí thấp. Tháng 3 năm 2002, hãng này đã đóng cửa nhà máy cuối cùng của nó ở Laures, Puerto Rico và thuê gia công ngoài toàn bộ sản phẩm.
Burberry có nhiều hợp đồng cho thuê giấy phép kinh doanh2 ở châu Á. Năm 2000, hãng đã quyết định ra hạn cho giấy phép của hãng Sanyo, Nhật Bản thêm 10 năm nữa. Điều đó có nghĩa là gần một nửa doanh thu bán lẻ của Burberry sẽ tiếp tục được tạo ra nhờ những giấy phép ở châu Á. Nhưng trong lúc đó, người tiêu dùng Nhật Bản lại ưa thích các sản phẩm được sản xuất ở châu Âu hơn.
Hiện giờ, Sanyo đang phản ứng lại với nhu cầu sài những hàng “xịn” thay cho những sản phẩm được sản xuất châu Á bằng việc mở những cửa hàng bán đồ chính hãng4 ở Tokyo’s Ginza, nơi bán các sản phẩm Burberry nhập khẩu từ châu Âu.
Trong những cuộc phỏng vấn với FT, nhiều nhà quản trị nói rằng các thương hiệu cao cấp hàng đầu sẽ tiếp tục được nhìn thấy ở châu Á cũng như ở châu Âu vậy. Ông Domenico De Sole của hãng Gucci phát biểu: “Chưa biết đúng sai thế nào nhưng người tiêu dùng châu Á tin rằng những sản phẩm cao cấp của châu Âu thì chỉ có sản xuất tại châu Âu mới là tốt nhất”.

Serge Weinberg, Tổng giám đốc của Pinault Printempts Reudoute nơi điều hành hãng Gucci nói rằng sẽ không đưa việc sản xuất của Gucci ra nước ngoài5 . Tuy vậy, một vài hãng trong ngành nhận thấy rằng những thay đổi sắp sửa xảy ra thậm chí là với các thương hiệu siêu cao cấp. Patrizio Bertelli, tổng giám đốc của Prada nói: “Cái nhãn “Made in Italy” là quan trọng nhưng thứ chúng tôi thực sự mang đến là phong cách, và phong cách là một sự biểu hiện của văn hóa”. Bởi thế, ông nhận thấy rằng những sản phẩm thời trang chất lượng không nhất thiết phải sản xuất tại châu Âu.

Amitava Chattopadhyay, Giáo sư ngành Marketing của trường kinh doanh Insead nói: “ Thương hiệu là một chuỗi những liên tưởng6 trong tâm trí người tiêu dùng và một điều trong số đó là xuất xứ của sản phẩm. Đối với các sản phẩm cao cấp thì vai trò của thương hiệu là tối quan trọng. Huỷ hoại điều này là một trọng tội7 và không một nhà quản trị thương hiệu nào muốn làm mất đi sự cân bằng giữa địa điểm sản xuất hàng hoá và hình ảnh thương hiệu.

Unit 2 : Travel
Road ragers in the sky
Airlines and their long-suffering customers are reporting a steep climb in air rage incidents. Some incidents are apparently caused by problems familiar to nearly all regular air travellers. One case reported from America stemmed from1 an interminable2 (a) vô tận delay in takeoff, when passengers were cooped up3 in their aircraft on the tarmac4 for four hours, without food, drink or information. Mass unrest is less common than individual misbehaviour, as in the scary case of the convict5 who recently went crazy on a flight, attacked the crew and tried to open a door in mid-flight.

The psychology of air rage is a new area of study, and there are almost as many explanations as examples . Most analysts of the phenomenon blame alcohol, many people now think that the airlines are at fault. To cut costs, they cramming6 ever more passengers into their aircraft, while reducing cabin crew, training, and quality of service, all of which increases passenger frustration. In addition, there is increasing concern in the USA about another cost-cutting exercise which could seriously harm passengers' health: cabin ventilation7.

Modern aircraft are equipped with sophisticated air conditioning devices8 - but running them at optimum capacity burns up valuable aviation fuel. Many airlines routinely instruct their flight crews to run the systems on minimum settings. Campaigners for improved air quality claim that this can lead to irritability8, disorientation9 .

In the USA, the soaring number of passenger complaints across a wide across a wide range of issues, is reflected in a number of new internet sites which critise the airlines and demand better service. One of the sites is demanding an air passengers' Bill of Rights10 .

Cabin and flight crews, who are in the front line of the battle against disruptive11 and dangerous in-flight behaviour, have called for stiffer penalties against offenders. Managements have also called for legislation - while denying that cost-cutting practices have contributed to the problem. But there are some signs, in America at least, that the airlines are at last attempting to respond to customer disatisfaction and . Some major lines have announced concessions to the most frequent complaint of all, and are removing seats to make more room for their customers.

Hành khách nổi giận trên máy bay Các hãng hàng không và những hành khách đã chịu đựng một thời gian dài đang thông báo về sự gia tăng mạnh mẽ của các vụ việc hành khách nổi giận trên máy bay. Một vài vụ việc dường như được gây ra bởi những vấn đề quen thuộc với những khách du lịch thừơng xuyên đi máy bay. Một trường hợp đã được báo về từ Mỹ xuất phát1 việc trì hoãn cất cánh quá lâu trong khi hành khách bị giam giữ3 trong chiếc máy bay đỗ trên đường băng4 4 giờ đông hồ mà không có thức ăn, đồ uống hay bất cứ một thông tin nào. Những vụ lộn xộn tập thể thường ít phổ biến hơn những thái độ khiếm nhã của cá nhân, giống như trường hợp một người đã bị kết tội5 khi mới đây, anh ta trở nên điên loạn trên máy bay, tấn công phi hành đoàn và cố mở cửa khi đang bay được nửa đường. Tâm lý của những hành khách nổi giận trên máy bay là một lĩnh vực nghiên cứu mới và hầu hết những lời giải thích đều giống các ví dụ. Hầu hết các nhà phân tích đều đổ lỗi cho rượu cồn nhưng nhiều người hiện giờ lại nghĩ lỗi là ở các hãng hàng không. Để cắt giảm chi phí, họ đã nhồi nhét6 nhiều hành khách hơn vào máy bay trong khi giảm số lượng phi hành đoàn, giảm việc đào tạo và chất lượng phục vụ, tất cả đã làm tăng thêm sự tức giận của khách hàng. Thêm vào đó, ở Mỹ đang có sự quan tâm lớn tới việc thực hiện một sự cắt giảm chi phí liên quan tới hệ thống điều hòa không khí trong các khoang máy bay7 , điều có thể gây hại nghiêm trọng tới sức khoẻ của hành khách.

Những máy bay hiện đại được trang bị các hệ thống điều hòa tối tân8 nhưng khi chúng chạy ở công suất tối đa sẽ đốt cháy rất nhiều nhiên liệu đắt đỏ . Nhiều hãng hàng không thường chỉ đạo các phi hành đoàn chạy hệ thống này ở những chỉ số tối thiểu nhất. Những người vận động cho chiến dịch cải thiện chất lượng không khí trren máy bay tuyên bố rằng điều này có thể gây nên sự bực tức8 và mất phương hướng9 . Ở Mỹ, sự tăng vọt số lượng những phàn nàn của khách hàng về một loạt các vấn đề đã được phản ánh trên nhiều trang web mới, nơi để phê phán các hãng hàng không và đòi hỏi chất lượng phục vụ tốt hơn. Một trong số những trang web đó còn yêu cầu phải có dự luật nhân quyền cho khách hàng đi máy bay10 . Phi hành đoàn, những người đứng mũi chịu sào trong việc chống lại những biểu hiện gây rối11 và gây nguy hiểm đã kêu gọi những hình phạt nặng hơn cho những người vi phạm. Những nhà quản lý cũng kêu gọi một dự luật trong khi vẫn phủ nhận việc cắt giảm chi phí của họ cũng góp phần gây nên những vấn đề này. Nhưng ít nhất là tại Mỹ, đã có một số dấu hiệu cho thấy các hãng hàng không cuối cùng cũng đã có những cố gắng để đáp lại sự không thoả mãn của khách hàng. Một vài hãng lớn đã đưa ra sự nhượng bộ về những vấn đề hay được phàn nàn nhất và đã bỏ đi một số chỗ ngồi để tạo nhiều không gian hơn cho khách hàng.

Unit 3: Organisation

Dirty business bright ideas 1. A headquaters with a difference

Walk into SOLCity, headquarters of one of northern Europe's most admired companies, and it feels like you've entered a business playground. Located in a renovated film studio1 in the heart of Helsinki, the office explodes with color, creativity, and chaos2. The walls are bright red, white, and yellow; the employees wander3 the halls talking on yellow portable phones4 Liisa Joronen developed SOL Cleaning Service 11 years ago, out of a 150- year – old industrial empire5 owned by her family. SOL's competitive formula has five key ingredients

2. Hard work has to be fun

Few people dream about becoming a cleaner. But that doesn't mean cleaners can't find satisfaction in their work. The keys to satisfaction, Joronen believes, are fun and individual freedom. Its cleaners wear red-and-yellow jumpsuits6 (photo) that reinforce7 the company's upbeat image. SOL's logo, a yellow happy face, is plastered8 on everything from her blazer to the company's stationery to its most important budget reports.Freedom means abolishing9 all the rules and regulations of conventional corporate life. There are no titles or secretaries at SOL, no individual offices or set working hours. The company has eliminated10 all perks11 and status symbols.
3. There are no low – skill jobs
SOL's training program consists of seven modules, each of which lasts four months and ends with a rigorous12 exam. Of course, there are just so many ways to polish13 a table or shampoo a carpet. That's why SOL employees also study time management, budgeting, and people skills. 4. People set their own target
Lots of companies talk about decentralizing responsibility and authority14. At SOL it's a way of life. The company's real power players are its 135 supervisors15, each of whom leads a team of up to 50 cleaners. These supervisors work with their teams to create their own budgets, do their own hiring, negotiate their own deals with customers
5. Loose organizations need tight system Liisa Joronen believes in autonomy16, but she's also keen on accountability17. SOL is fanatical18 about measuring performance. It does so frequently and visibly, and focus on customer satisfaction. Every time SOL lands a contract, for example, the salesperson works at the new customer's site alongside the team that will do the cleaning in the future. Together they establish performance benchmarks19. Then, every month, customers rate the team's performance based on those benchmarks. "The more we free our people from rules," Joronen says, "the more we need good measurements." 6. Great service requires cutting-edge technology Laptops and cell-phones are standard equipment for all supervisors at SOL, freeing them to work where they want, how they want. Inside the office , there's almost no room for paper. So the company stores all critical budget documents and performance reports on its Intranet, along with training schedules, upcoming events, and company news.
Công ty vệ sinh và những ý tưởng sáng tạo
1. Trụ sở chính với một sự khác biệt.
Dạo trong SOL City, trụ sở chính của một trong những công ty đáng được ngưỡng mộ nhất của Bắc Âu, và cảm nhận như bạn đang ở trong khoảng sân chơi của doanh nghiệp. Đặt trụ sở tại một xưởng phim đã được sửa sang lại1, văn phòng làm việc của công ty bùng nổ với màu sắc, sự sáng tạo và sự lộn xộn2. Những bức tường màu đỏ tươi, trắng và vàng; nhân viên của công ty đi lang thang3 tại các sảnh mang theo máy bộ đàm4 màu vàng. Liisa Joronen đã phát triển công ty cung cấp dịch vụ vệ sinh SOL 11 năm trước, vượt ra khỏi đế chế5 công nghiệp 150 tuổi của gia đình cô. Công thức cạnh tranh của SOL bao gồm 5 thành phần chính. 2. Làm việc vất vả nhưng phải vui. Rất ít người muốn trở thành người lau dọn. Nhưng điều đó không có nghĩa những người lau dọn không thể tìm thấy sự hài lòng trong công việc của mình. Joronen tin rằng những yếu tố để cảm thấy hài lòng là vui vẻ và tự do cá nhân. Những nhân viên vệ sinh của công ty mặc những bộ áo liền quần6 màu đỏ và vàng như củng cố7 hình ảnh tươi vui của công ty. Logo của SOL,hình mặt cười màu vàng, xuất hiện8 trên mọi thứ từ chiếc áo cộc đến những báo cáo ngân sách của công ty. Tự do nghĩa là xoá bỏ9 mọi luật lệ và nội quy cho môi trường sống trong doanh nghiệp trở nên dễ chịu. Không có chức danh hay thư ký tại SOL, không phòng làm việc cá nhân hay giờ làm việc được định sẵn.Công ty loại trừ10 mọi đặc quyền11 và những biểu tượng của địa vị. 3. Không có công việc chỉ đòi hỏi kỹ năng thấp. Những chương trình đào tạo của SOL bao gồm 7 phần, mồi phần kéo dài 4 tháng và kết thúc bằng một bài sát hạch khắt khe12. Dĩ nhiên, cũng chỉ có hạn chế các cách để đánh bóng13 bàn hoặc lau chùi thảm. Đó là lý do tại sao nhân viên của SOL cũng học thêm về cách quản lý thời gian, quản lý chi tiêu và những kỹ năng của con người. 4. Mọi người tự đặt ra mục tiêu Nhiều công ty đề cập tới việc phân chia trách nhiệm và quyền lực14. Tại SOL, đó là phương thức tồn tại. Quyền lực thực tế của công ty là 135 giám sát viên, mỗi người phụ trách một đội lên tới 50 nhân viên. Những giám sát viên15 này làm việc với đội của họ để tạo ra ngân sách của riêng họ, tự tuyển dụng, tự đàm phán thoả thuận với khách hàng
5.Tổ chức lỏng, thiết chế chặt.
Liisa Joronen tin vào sự tự trị16, nhưng cô cũng tin vào trách nhiệm giải trình17. SOL cực kỳ đề cao18 việc đánh giá chất lượng công việc. Nó được thực hiện thường xuyên và rõ ràng, và tập trung vào sự hài lòng của khách hàng. Ví dụ như khi SOL có được một hợp đồng, người bán hàng làm việc với phía khách hàng ở nơi mà sẽ làm công việc dọn vệ sinh trong tương lai. Họ cùng nhau thiết lập tiêu chuẩn19 đánh giá kết quả công việc. Sau đó, hàng tháng, khách hàng này sẽ đánh giá kết quả của đội dựa trên bảng tiêu chuẩn. Joronen nói “ Chúng tôi càng để cho nhân viên tự do, chúng tôi càng cần những tiêu chuẩn đánh giá tốt”. 6. Dịch vụ tốt đòi hỏi công nghệ hiện đại. Máy tính xách tay và điện thoại di động là những thiết bị thiết yếu cho tất cả những giám sát viên của SOL, giúp cho họ tự do chọn nơi làm việc và cách làm việc họ thích. Trong văn phòng không có chỗ cho giấy tờ. Vì thế văn phòng công ty đã lưu giữ những tài liệu về ngân sách và những báo cáo kết quả hoạt động quan trọng cùng với lịch trình đào tạo nhân viên, những sự kiện sắp tới và tin tức của công ty trên mạng nội bộ.
Unit4: Change
US department store launch counter-attack
As consumers demand better value and a more interesting and stimulating shopping experience, department stores face a clear choice: adapt or die.
"My concern is that they will become retail museums," says Britt Breemer, chairman and founder of America's Research Group. "The bottom line2 is that they have to admit they are in trouble and figure out some way to reinvent themselves."
This may help to explain why four times as many households visit discount stores as department stores.
Department stores face mounting3 competition from speciality retailers and discounters, such as Wal-Mart and Target. Their steady loss of market share may lie partly in the fact that the concept was born in a different era, a time when, for families, an trip to the stores combined shopping with entertainment
What is needed, say retail experts, is a new approach. A typical example of this approach working is seen at Selfridges.This UK group has recast4 itself from a "sleepy 1970s-style department store" into a retailing experience fit for the 21st century, says Wendy Liebmann, President of WSL Strategic Retail
One of the main changes is that more floor space is rented to vendors5, in what is sometimes referred to as the showcase business model: vendors design their own booths and are encouraged to be creative.
The Selfridges model, says Peter Williams, CEO of Selfridges, is about creating an experience that is "new, interesting and different" where the product is not just the product that is different. He says the problem with US department stores is that they all look
Arnold Aronson, a management consultant, believes Selfridges could be a prototype6 for ailing US department stores: "It has brought back excitement and novelty and is really seducing the customer by developing the right merchandise7, in the right quantities at the right time."
Federated, which owns Macy's and Bloomingdale's, appears to be moving in the right direction. Last year it said 42 stores would be upgraded with the latest components of its "reinvent"8 strategy, including enhanced fitting rooms, convenient price-check devices9, comfortable lounge areas, computer kiosks and shopping carts10.
The challenge department stores face is how to grow in a sector that is, essentially, not growing. But if they adapt, many industry observers believe they will survive. "The department store is not dead, it will live on," said Prof Tamilia. "But it will not be the same animal it was before." ( from Financial Times )

1 cuộc phản công
Các cửa hàng bách hóa của Mỹ tiến hành đổi mới Khi mà người tiêu dùng đòi hỏi những giá trị tốt hơn và những trải nghiệm thú vị và mang tính kích thích hơn khi đi mua sắm thì đồng thời các cửa hàng bách hóa cũng phải đối mặt với một lựa chọn rõ ràng: thích ứng hay là chết.
Chủ tịch của American’s Research Group, ông Britt Breemer nói rằng: “ Điều tôi quan tâm là các cửa hàng bách hóa sẽ trở thành các bảo tàng bán lẻ. Điều quan trọng2 là chúng phải thừa nhận những vấn đề của mình và tìm ra một số giải pháp để làm mới lại mình.”
Điều này có thể giúp giải thích tại sao số lượt các gia đình ghé qua các cửa hàng hạ giá lại nhiều gấp 4 lần các cửa hàng bách hóa.
Các cửa hàng bách hóa đang phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày một tăng lên3 từ phía các nhà bán lẻ chuyên về một loại sản phẩm hay các cửa hàng giảm giá như Wal-Mart hay Target. Sự mất dần thị phần này ở một chừng mực nào đó có thể là do một quan điểm mới của các gia đình nảy sinh trong một kỉ nguyên mà việc đến các cửa hàng phải là sự kết hợp của việc mua sắm và giải trí.
Một chuyên gia bán lẻ nói rằng điều cần thiết là phải có sự tiếp cận mới. Một ví dụ điển hính là cách tiếp cận của Selfridges. Giám đốc của WSL Strategic Retail phát biểu rằng tập đoàn Anh quốc này đã thay đổi4 từ kiểu cửa hàng bách hóa tẻ nhạt của thập niên 70 sang kiểu bán lẻ phú hợp hơn với thế kỷ 21.
Một trong những thay đổi chủ yếu là những người bán lẻ5 được thuê nhiều hơn diện tích sàn, nơi mà đôi khi thể hiện kiểu trưng bày: họ được tự thiết kế gian hàng của mình và được khuyến khích sáng tạo.
Ông Peter Williams, Tổng giám đốc của Selfridges nói rằng kiểu cách mà Selfridges sắp tạo ra là một trải nghiệm “mới, thú vị và khác biệt”, nơi mà không chỉ có các sản phẩm là khác biệt. Vấn đề của các cửa hàng bách hóa ở Mỹ là chúng trông đều như nhau.
Ông Arnold Aronson, một cố vấn quản trị, tin rằng Selfridges có thể là nguyên mẫu6 khiến các cửa hàng bách hóa ở Mỹ thất bại. “ Nó mang lại sự hứng khởi, mới lạ và đang dần hấp dẫn khách hàng bằng việc phát triển đúng loại hàng hóa7 ở một số lượng và thời điểm thích hợp.”
Federate, công ty sở hữu Macy’s và Bloomingdale’s dường như sẽ đi theo một đường hướng đúng đắn. 42 cửa hàng sẽ được nâng cấp với các kết cấu hiện đại nhất theo như chiến lược “tái tạo”8 của nó, bao gồm nâng cấp phòng thử quần áo, các công cụ kiểm tra giá9 thuận tiện, phòng chờ thoải mái, buồng máy tính và xe đẩy hàng10.
Thách thức mà các cửa hàng bách hóa gặp phải là làm thế nào để phát triển một lĩnh vực mà về cơ bản là không thể phát triển được nữa. Nhưng nếu chúng thay đổi, nhiều nhà quan sát cho rằng chúng vẫn sẽ tồn tại. Giáo sư Robert Tamilia của đại học Quebec nói: “ Cửa hàng bách hóa sẽ không biến mất, chúng sẽ vẫn tồn tại nhưng sẽ không còn là thực thể giống như trước kia nữa.” Unit 5: MoneyWal-Mart
Wal-Mart
Wal-Mart yesterday surprised investors when it sounded a strong note of optimism1.This optimistic is a marked turnround2 from three months ago when it warned about the strength of the recovery in US consumer spending.
Lee Scott, chief executive, said: "I am more optimistic about the year we have just started than I have been in several years. I am not only optimistic about the economy and continuing strength of the housing market but also encouraged about Wal-Mart's position."
Mr Scott was also encouraged by consumer spending, which he said was driven by higher tax refunds and "eventually improvements in the jobs picture".
The world's largest retailer by revenues said fourth-quarter profits rose 11 per cent to $2.7bn, or 63 cents a share, compared with3 $2.5bn, or 56 cents a share a year ago. Revenues for the quarter increased 12.2 per cent to $74.5bn.
For the full year, Wal-Mart's profits jumped 13.3 per cent to $8.9bn or $2.03 a share, up from $7.8bn. Revenues increased 11.6 per cent from $229.6bn to $256.3bn. International sales were strong in 2003, contributing about $7bn to the near-$27bn gain in overall sales.
Mr Scott said Wal-Mart had a good year but the international division had an excellent year.
He stressed that, while gross margin4 was better than forecast, the improvement was thanks to5 the mix of merchandise, not higher prices. "We are not raising prices and have no intention of doing5 so," Mr Scott said.
Target stores
Target yesterday beat Wall Street expectations when it delivered a 21.1 per cent rise in quarterly earnings6 .Gains in Target's credit card business as well as its Target Stores division and Marshall Field's department stores offset a small drop in pre-tax profit at the Mervyn's department store chain.
Target has cultivated7 a more upmarket and style- conscious8 image than other discount retailers. It is the third-largest general retailer in the US by revenues.
Target yesterday said it saw continued price pressure from rival Wal-Mart. For the fourth quarter, Target's profit rose to $832m, or 91 cents a share, compared with $688m, or 75 cents a share, a year ago. Analysts had expected Target to earn 87 cents a share, according to Reuters Research.
Revenues for the quarter rose 10.7 per cent to $15.57bn from $14.06bn, while same-store sales - from stores open at least a year - rose 4.9 per cent.
Target said pre-tax profit9 soared 18.5 per cent at Target Stores. At the department stores, which have been ailing10 , pre-tax profit jumped 15.6 per cent at Marshall Field's but fell 0.3 per cent at Mervyn's. Credit card operations added $168m to pre-tax profit in the recent quarter, up 11.7 per cent from a year ago.
For the full year, Target earned $1.84bn, or $2.01 a share, up 11.4 per cent from $1.65bn, or $1.81 a share, the year before. Revenues rose 9.7 per cent to $48.16bn from $43.91bn, driven by new stores, a 2.9 per cent rise in same-store sales and growth in credit revenues

Wal-Mart
Hôm qua, Wal-mart đã kiến cho các nhà đầu tư thực sự ngạc nhiên khi nó cho thấy những tín hiệu khởi sắc đáng lạc quan. Niềm lạc quan1 này xuất phát từ sự hồi phục2 đáng kể từ 3 tháng trước khi mà Wal-mart đã cảnh báo về sức trở lại mạnh mẽ trong mức chi tiêu của người tiêu dùng Mỹ.
Ngài Leescott, tổng giám đốc tiết lộ: “Trong những năm khởi nghiệp, tôi thường lạc quan hơn vài năm gần đây. Tôi không chỉ lạc quan về nền kinh tế, về sự tăng trưởng liên tục của thị trường nhà đất mà còn được khuyến khích về vị thế của Wal-mart.”
Ngài Scott cũng được động viên bởi mức chi tiêu dùng. Ông cho rằng nó được điều khiển bởi việc tăng thuế và xét cho cùng là sự cải thiện về vấn đề việc làm.
Nhà bán lẻ lớn nhất thế giới về doanh thu này đã đạt lợi nhuận trong quý bốn tới 2.7 tỷ đô, tức là 63 cents một cổ phiếu, tăng 11% so với3 năm ngoái, chỉ đạt 2.5 tỷ đô, tương đương 56 cents một cổ phiếu. Doanh thu trong quí tăng 12.2 %, đạt mức 74.5 tỷ đô.
Lợi nhuận cả năm của Wal-mart đã nhảy vọt từ 7.8 tới 8.9 tỷ đô, tương đương 2.03 đô một cổ phiếu, tăng 13.3%. Doanh thu tăng 11.6%, từ 2229.6 tới 256.3 tỷ đô. Doanh số bán hàng trên toàn cầu cũng rất lớn, đóng góp khoảng 7 tỷ trong số gần 27 tỷ đô tăng thêm trong tổng doanh số bán hàng.
Ngài Scott cho rằng đây là năm thắng lợi của Wal-mart, riêng lĩnh vực quốc tế đã có một năm kinh doanh tuyệt vời.
Ngài nhấn mạnh thêm, trong khi lãi gộp4 đạt được tốt hơn dự kiến thì sự cải thiện này là nhờ4 sự kết hợp đa dạng các mặt hàng, chứ không phải tăng giá. Ngài phát biểu: “Chúng tôi sẽ không tăng giá và không có ý định5 làm điều đó dù trong bất cứ trường hợp nào”.
Target stores
Hôm qua, Target đã vượt ngoài mong đợi của Wall Street khi đưa mức tăng trưởng lợi nhuận hằng quý6 lên tới 21.1%. Sự tăng trưởng của trung tâm phát hành thẻ tín dụng cũng như chi nhánh chính Target Stores và các bách hóa thuộc Marshall Field đã bù lại cho sự giảm thiểu về lợi nhuận trứơc thuế ở chuỗi bách hóa thuộc Mervyn.
Target chú trọng7 tới thị trường cao cấp và hình ảnh chú trọng đến phong cách8 hơn các hãng bán lẻ giảm giá khác. Dựa trên doanh thu thì nó chính là hãng bán lẻ lớn thứ 3 ở Mỹ.
Hôm qua,Target đã tuyên bố rằng hãng này đã nhận thấy sự cạnh tranh về giá không ngừng từ đối thủ Wart-Mart. Trong quý bốn, lợi nhuận của hãng đã tăng lên 832 triệu đô, hay 91 cents một cổ phiếu, so với 688 triệu đô và 75 cents một cổ phiếu vào năm ngoái. Theo nghiên cứu của Reuter, các nhà phân tích đã chỉ mong đợi Target có thể kiếm được 87 cents một cổ phiếu.
Doanh thu của quý này đã tăng 10,7 % từ 14,06 lên 15,57 tỷ đô, trong khi doanh số của các same-store, các cửa hàng mở được ít nhất một năm, đã tăng 4,9% Target tuyên bố lợi nhuận trước thuế9 đã tăng vọt với 18.5% tại chi nhánh chính Target Store. Tại các cửa hàng bách hóa, nơi vẫn còn non yếu11 , lợi nhuận trước thuế đã tăng vọt với 15,6 % tại Marshall Field nhưng giảm 0,3% tại Mervyn
Hoạt động kinh doanh thẻ tín dụng đã góp thêm 168 triệu đô vào lợi nhuận trước thuế trong quý mới đây, tăng 11,7% so với năm ngoái.
Trong cả năm nay, Target đã kiếm được 1.84 tỷ đô, hay 2,01 đô một cổ phiếu tăng11,4 % so với 1,65 tỷ và 1,81 đô một cổ phiếu vào năm ngoái. Doanh thu đã tăng 9,7 % từ 43,91 lên 48.16 tỷ đô nhờ những cửa hàng mới, tăng 2,9 % ở các same-store và tăng trưởng về doanh thu từ thẻ tín dụng.

Unit 6 : AdvertisingWhat makes Nike's advertising tick?

Phil Knight, the co-founder and former chief executive of Nike prefers to let his superstar athletes and advertisements do his talking for him.Named Advertiser of the Year at the 50th Cannes International Advertising Festival, he is the first person to win the award twice.
Knight has an absolutely clear and committed1 strategy to celebrity athlete endorsement2. He describes it as one part of the "three-legged stool" which lies behind Nike's phenomenal3 growth since the early 1980s, with the other two being product design and advertising. He has built Nike's expansion into sport after sport from its athletics roots on the back of sporting masters: Carl Lewis on the track; tennis's Jimmy Connors and John McEnroe; Tiger Woods, who led Nike into golf; Ronaldo and the Brazilian national football team; and Michael Jordan, who famously rescued the company.
From the beginning Nike has been prepared to take a gamble on sporting bad boys others would not touch: Ian Wright, Eric Cantona and Andre Agassi spring to mind. It was a strategy that began with Ilie Nastase, the original tennis bad boy. The Romanian had the quality that has come to represent Nike and its advertising: attitude
After extraordinary growth4 , Nike became number one trainer manufacturer in the US. But Knight admits the company then lost its way as it failed to cope with its success. It experimented unsuccessfully with expansion into non-athletic shoes, and lost its number one position to Reebok in 1986
Knight bet5 the company on a new air technology inside the trainer, launched it with a David Fincher-directed ad which used the Beatles track "revolution", and then marketed the Air Jordan brand on the back of basketball player Michael Jordan. Sales took off and the rest is history. This brings us to the subject of globalisation6 and the question of how American the brand can be. Nike uses a mix of global ads such as "good v evil" and local advertising such as its famous poster campaigns in the UK.
During a 21-year partnership with W&K, Nike has created some of the world's most attention-grabbing7 advertising: Nike "good v evil" and 2 advertisements both for World Cups; "tag", last year's Cannes grand prix winner. Other famous star Pete Sampras and Andre Agassi playing in the streets of Manhattan; Tiger Woods playing keepy-uppy with a golf ball; and Brazil's team playing soccer at the airport terminal
Điều gì làm nên thương hiệu quảng cáo của Nike?
Phil Knight, ngươì đồng sáng lập và cũng là cựu tổng giám đốc của Nike, thường thích để các siêu sao thể thao và các quảng cáo nói hộ mình. Được vinh danh là Nhà quảng cáo của năm tại Liên hoan quảng cáo quốc tế Cannes lần thứ 50, ông là người đầu tiên 2 lần nhận được giải thưởng này.
Ông Knight có một chiến lược hoàn toàn rõ ràng và nhất quán1 là dùng người nổi tiếng để quảng cáo2 . Ông miêu tả nó như một chiếc chân trong “cái kiềng ba chân” đứng sau sự phát triển mang tính hiện tượng3 của Nike từ đầu những năm 80. Và hai chiếc chân còn lại chính là thiết kế sản phẩm và quảng cáo.
Ông đã mở rộng thương hiệu Nike từ môn thể thao này qua môn thể thao khác từ xuất phát điểm là môn điền kinh với sự ủng hộ của những bậc thầy thể thao như Carl Lewis trên đường chạy;Jimmy Connors và John McEnroe ở môn quần vợt; Tiger Woods người đưa Nike đến với môn gôn; Ronaldo và đội tuyển quốc gia Brazil; và Micheal Jordan người đã cứu nguy cho Nike bằng sự nổi tiếng của mình.
Khi bắt đầu việc quảng cáo, Nike đã sẵn sàng mạo hiểm với những anh chàng lắm tài nhiều tật mà các hãng khác không dám động tới và Andre Agassi ban đầu được tính tới. Nhưng chiến lược quảng cáo đã được thực hiện với Ilie Nastase cũng là một tay vợt thích chơi bời. Tay vợt người Rumani có những phẩm chất để trở thành đại diện cho Nike và quảng cáo của hãng về thái độ
Sau sự tăng trưởng ngoạn mục4 , Nike trở thành nhà sản xuất giầy thể thao số 1 tại Mỹ. Nhưng chính ông Knight cũng phải thừa nhận rằng hãng đã đánh mất vị thế vì nó đã thất bại trong việc đối diện với thành công. Nike đã không thành công khi thử nghiệm mở rộng thêm loại hình giầy thể thao cho người không phải vận động viên và đánh mất vị trí số một vào tay Reebok trong năm 1986.
Knight đã đặt cược5 cả công ty vào công nghệ thông khí mới cho giầy thể thao được tung ra với đoạn phim quảng cáo được đạo diễn bởi David Fincher trong đó có sử dụng bản nhạc “Revolution” của ban nhạc the Beatles. Sản phẩm mới đựợc tiếp thị với thương hiệu Air Jordan dưới sự ủng hộ của Micheal Jordan. Doanh thu tăng và còn lại thì mọi người đều đã biết.
Điều này giúp ta hiểu thêm về khái niệm toàn cầu hóa6 và câu hoỉ Thương hiệu Mỹ có thể là gì. Nike sử dụng cả quảng cáo trên toàn cầu ví như “good v evil “ và quảng cáo tại địa phương ví dụ như một chiến dịch quảng cáo bằng poster nổi tiếng của hãng ở Anh.
Trong suốt 21 năm hợp tác với W&K, Nike đã tạo ra một số những quảng cáo gây chú ý7 nhất thế giới ví dụ như chiến dịch “good v evil” và hai quảng cáo dành cho World Cup và quảng cáo “tag”, giành giải thưởng lớn tại Cannes vào năm ngoái. Những ngôi sao quảng cáo nổi tiếng khác như Pete Sampras và Andre Agassi thì chơi quần vợt trên đường phố ở Manhattan; Tiger Woods thì tâng bóng với trái gôn, và các tuyển thủ Brazil thì chơi bóng tại nhà ga ở sân bay.
Đó là một phần đáng kể8 của công việc về cả tính đa dạng và sự sáng tạo mang tính liều lĩnh9 nhưng nhất quán. Tại Nike, có một quyết định hợp lý10 tạo nên sự phát triển đó là trao quyền lực thực sự cho các giám đốc marketing. Họ không chỉ dựa vào những nghiên cứu mang tính kiểm nghiệm trước điều thường là giảm tác động của những quảng cáo thử nghiệm. Mối quan hệ lâu dài với một trong những hãng quảng cáo tốt nhất thế giới được Wieden miêu tả như là “sự chân thành với thể thao”. Nhiều thứ chỉ có thể xuất hiện trên những quảng cáo của Nike, những thứ do chính các vận động viên thể thao thể hiện ( ko cần dùng kỹ xảo) “ Nguyên tắc quảng cáo số một của tôi là đánh thức người tiêu dùng”, ông Knight kết luận với một niềm tin chắc chắn rằng đó là thực sự khác biệt so với những nhà quản trị thời nay. “Chúng tôi có chiến lược quảng cáo mang tính mạo hiểm cao. Khi mà nó hiệu quả, nó lại càng thú vị hơn. Ở đây thực sự không có một công thức nào cả” Unit 8: Employment
Motivating high-calibre staff1
An organisation’s capacity to identify, attract and retain enough high-quality, high-performing people who can develop winning strategies has become decisive2 in ensuring competitive advantage3.
High-performers are easier to define4 than to find. They are people with apparently limitless energy and enthusiasm, qualities which shine through even on their bad days. They are full of ideas and get things done quickly and effectively. They inspire others not just by pep talks but also through the sheer inspiration5 of their example. Such people can push (propel) their organisations to greater and greater heights.
The problem is that people of this quality (calibre) are very attractive to rival companies are likely to be headhunted6. (keenly coveted and are likely to be poached by rivals) . The financial impact of such people leaving is great and includes the costs of expensive training and lost productivity and inspiration
However, not all high performers are stolen, some are lost (organisations that lose high performers are not necessarily innocent. High performers leave because organisations do not know how to retain them). Too many employers are, for example, blind7 (mù) or indifferent8 to the agenda of would-be9 high-performers, especially if they are young.
Organisations should consider how such people are likely to regard key motivating factors. Money remains an important motivator but organisations should not imagine it is the only one that matters. In practice, high-performers tend to take for granted 10 that they will get a good financial package. They seek real motivation from other sources.
Empowerment11 is a particularly important motivating force for new talent. A highperformer will seek to feel that he or she ‘owns’ a project in a creative sense(=way). Wise12 employers will offer this opportunity. The challenge of the job is also another essential motivator for high performers. Such people easily become demotivated13 (get demoralised) if they sense that their organisation has little or no real sense(= understading) of where it is going.
A platform for self-development should be provided. High performers are very keen to develop (crave the confidence that they are developing) their skills and curriculum vitae. Offering time for regeneration14 is another crucial15 way for organisations to retain high performers. Work needs to be varied and time should be available for creative thinking and mastering new skills. The provision of a coach or mentor16 signals that the organisation has a commitment to fast-tracking17 an individual’s development. Individuals do well (thrive) in an environment where they can depend on good administrative support. They will not want to feel that the success they are winning for the organisation is lost (dissipated) because of the inefficiency of others or by weakenesses (inadequacies) in support areas.
Above all, high performers - especially if they are young – want to feel that the organisation they work for regards them as special. If they find that it is not interested in them as people but only as high performing commodities18, it will be hardly surprising their loyalty is minimal19. On the other hand, if an organisation does invest in its people it is much more likely to win loyalty from them and to create a community of talent and high performance that will worry competitors (make competitors tremble).

Cách làm cho những nhân viên năng lực1 có động lực làm việc
Khả năng nhận biết, thu hút và giữ chân những nhân viên có năng lực và thành tích cao- những người có thể phát triển những chiến lược để giành thắng lợi trong kinh doanh đã trở thành điều kiện kiên quyết2 để đảm bảo lợi thế cạnh tranh3.
Có thể dễ dàng định nghĩa4 hơn là tìm kiếm những nhân viên có năng lực cao. Họ là những người tràn đầy năng lượng và lòng nhiệt tình - những phẩm chất giúp họ tỏa sáng dù đang ở trong những ngày tồi tệ . Họ có rất nhiều ý tưởng và làm mọi việc thật nhanh chóng và hiệu quả. Họ truyền cảm hứng cho những nhân viên khác không chỉ bởi những lời động viên mà còn bằng những ảnh hưởng tuyệt đối5 từ hình ảnh của chính bản thân mình. Những người như vậy có thể đưa công ty của họ ngày một phát triển hơn.
Vấn đề là những người có được phẩm chất tốt như vậy thường rất hấp dẫn đối với các công ty đối thủ và rất dễ bị săn đón6. Ảnh hưởng về mặt tài chính khi những nhân viên có năng lực bỏ đi thật to lớn bởi những chi phí đắt đỏ cho việc đào tạo và sự mất đi năng suất làm việc và nguồn cảm hứng.
Tuy nhiên, không phải tất cả những nhân viên tài giỏi đều bị đánh cắp bởi các công ty khác mà một số đã tự bỏ đi.Ví dụ như, có quá nhiều những người chủ không thể nhận thấy được7 hoặc dửng dưng8 trước quá trình phấn đấu của những người sau này sẽ rất có thể9 trở thành những nhân viên xuất sắc, đặc biệt khi họ là những người trẻ.
Các công ty cần xem xét xem đâu là những nhân tố mà những nhân viên có năng lực cho là quan trọng để thúc đẩy họ làm việc.
Tiền là một động lực quan trọng nhưng các công ty không nên cho đó là điều duy nhất có ý nghĩa đối với các nhân viên giỏi. Trên thực tế, người có năng lực thường cho việc họ có một mức lương tốt là điều hiển nhiên10. Họ tìm kiếm động lực thực sự ở những thứ khác.
Sự trao quyền hành11 là một yếu tố thúc đẩy đặc biệt quan trọng đối với những nhân tài mới. Người có năng lực sẽ tìm kiếm cái cảm giác khi họ được “ làm chủ “ một dự án theo cách sáng tạo riêng của họ. Những người chủ sáng suốt12 sẽ trao cho họ những cơ hội như thế.
Thách thức trong công việc cũng là một nhân tố thiết thực đối với những nhân viên tài giỏi. Những người này sẽ dễ nản lòng13 nếu họ nhận ra rằng công ty không hoặc hầu như không hiểu về tương lai sẽ đi tới đâu của nó.
Những người có năng lực cần được trao cơ hội để tự hoàn thiện hơn bản thân. Họ rất ham thích việc phát triển các kỹ năng và làm đẹp thêm sơ yếu lý lịch của mình. Giúp họ có thời gian để đổi mới14 mình là một yếu tố then chốt15 khác giúp các công ty giữ chân những người tài. Công việc cần đa dạng và cần có thời gian cho những ý tưởng sáng tạo và làm chủ những kỹ năng mới. Việc các công ty cử những người hướng dẫn hoặc cố vấn16 để giúp đỡ các nhân viên có năng lực được xem như dấu hiệu của sự cam kết cho việc thúc đẩy nhanh17 sự phát triển của cá nhân người tài đó.
Những nhân viên giỏi có thể phát triển trong môi trường làm việc có sự hỗ trợ tốt từ phía quản trị. Họ không muốn cảm thấy những thắng lợi họ giành về cho công ty sẽ bị mất đi bởi sự làm việc kém hiệu quả của những người khác hoặc do sự yếu kém trong khâu quản lý.
Nhưng trên tất cả, những nhân viên tài giỏi, đặc biệt là những người trẻ, luôn muốn thấy họ được công ty xem như những người đặc biệt. Nếu họ nhận ra rằng công ty không quan tâm tới họ như một con người mà chỉ như một thứ hàng hóa18 chất lượng cao, thì không ngạc nhiên gì khi lòng trung thành của họ sẽ chỉ rất nhỏ nhoi19. Mặt khác, nếu công ty thực sự đầu tư cho những nhân viên này thì sẽ có thể giành được lòng trung thành từ họ và tạo ra một cộng đồng những người tài giỏi khiến các công ty khác phải

Unit 9: Trade

UK develops taste for fair trade

Along with tens of thousands of other banana growers in the Windward islands, Denise Sutherland faces ruin. The World Trade Organisation has forced the European Union to phase out1 its old quota2 system that guaranteed West Indian growers market access, and there's no way she can match the rock-bottom prices of the giant US corporations that dominate the market for the world's favourite fruit.
In Costa Rica, Juan Valverde Sanchez, a sugar cane grower who sells to a local farmers' association, is unsure if he and his colleagues will survive another year. Most of the world's sugar producers cannot break into the European or US markets because of high tariffs3 and the heavy subsidies that western farmers enjoy.
But there is now hope for Ricardo, Denise and Juan - they are selling some or all of their produce to the growing (burgeoning) "fair trade" market that protects (cushions) them from depressed world commodity markets and the price wars between giant multinationals.
For its suppostors (advocates), fair trade is a example (microcosm) of how world trade can and should be run to tackle4 poverty. Producers are all small scale and must be part of a cooperative or democratically run association of workers who observe high social and environmental standards.
Their groups deal directly with first-world companies that pay well over the world market price. They also get an added premium5, which goes directly to the group of farmers to be shared out in any way they choose.
The price difference can be as much as 100% and can save a farmer from bankruptcy or mean a family has the money to send their children to school.
At the other end of the chain, the first-world consumer pays about a penny extra for a cup of coffee or teaspoon of sugar, or a few pence more for a banana.
Fair-trade food is booming. What started as a way for Dutch consumers to support Nicaraguan farmers in the 60s has grown into a $500m (£315m) a year global niche market with more than 400 northern companies now importing fruit, coffee, tea, bananas, nuts, orange juice and other foods.
Around 500,000 small-scale6 farmers and their families are thought to be benefiting in 36 of the world's poorest countries, and the latest figures suggest it is worth $40m extra to producers. Meanwhile, demand for other "fairly traded" but unlabelled non-food goods, such as handicrafts and textiles, is also growing.
Fair trade food sales are growing by more than 25% a year internationally and almost 100% a year in Britain, now the largest market after Switzerland. It's one of the most remarkable consumer success stories of the past decade, promoted quietly in Britain and now attracting multinationals such as Sainsbury's, Starbucks and Carrefour.
It is ironic7, though, that fair trade, which was designed to reduce (counter) the injustices of the trading system, could itself become a victim of the WTO. Technically, it could be banned because WTO rules prohibit "differentiation" between products on the basis of their means of production.
In the meantime, fair trade shows that charity is not needed to lift people out of poverty and that social and environmental standards can be put into trade.

Anh phát triển nhu cầu về sản phẩm thương mại công bằng
Cùng với hàng vạn các nhà trồng chuối khác ở đảo Windward, Denise Sutherland đang phải đối mặt với rủi ro. Tổ chức thương mại thế giới đã buộc liên minh châu Âu phải dần xoá bỏ1 hệ thống hạn ngạch2 cũ từng đảm bảo cho những người trồng chuối Đông Ấn được tiếp cận thị trường, và không có cách nào cho cô ấy có thể theo kịp giá cả của những tập đoàn lớn của Mỹ đang thống trị thị trường hoa quả được ưa thích trên thế giới.
Tại Costa Rica, Juan Valverde Sanchez, một nhà trồng mía đường người mà bán sản phẩm tới hiệp hội những người nông dân địa phương, không chắc chắn rằng anh ta và những đồng nghiệp có thể tồn tại thêm một năm nữa không. Hầu hết các nhà sản xuất mía đường trên thế giới không thể xâm nhập thị trường Âu Mĩ vì thuế3 cao và trợ giá lớn mà nông dân phương Tây được hưởng.
Nhưng vẫn có hi vọng cho Denis và Juan – họ đang bán một số hoặc tất cả sản phẩm của họ cho thị trường thương mại công bằng nơi mà bảo vệ họ khỏi thị trường hàng hóa trì trệ và cuộc chiến giá cả giữa các tập đoàn đa quốc gia lớn.
Đối với những người ủng hộ thì thương mại công bằng là một ví dụ của việc thương mại thế giới có thể hay nên giải quyết4 vấn đề đói nghèo như thế nào. Những nhà sản xuất đều có qui mô nhỏ, hay phải là một phần của hiệp hội công nhân có tính hợp tác và hoạt động dân chủ, những người luôn tuân thủ tiêu chuẩn môi trường và xã hội.
Những nhóm này thường làm việc trực tiếp với những công ty tại những nước phát triển nơi mà trả giá cao hơn mức giá trung bình trên thị trường thế giới. Họ cũng được hưởng những khoản tiền trả thêm5, nó được giao đến trực tiếp những người nông dân và họ tự chia chác theo cách của họ.
Sự chênh lệch giá cả có thể lên tới 100% và có thể cứu một người nông dân khỏi phá sản hay cũng có nghĩa là một gia đình có tiền để cho con họ tới trường.
Ở đầu kia của chuỗi sản xuất –tiêu dùng, những khách hàng ở những nước phát triển trả thêm khoảng 1 xu cho 1 tách trà hay một thìa đường, hay thêm một vài xu cho một quả chuối.
Thực phẩm thương mại công bằng đang bùng nổ. Trong khi những gì khởi phát chỉ là cách những người tiêu dùng Hà Lan giúp đỡ những người nông dân Nicaraguan trong những thập niên 60, ngày nay đã phát triển thành một thị trường nghách toàn cầu có doanh số một năm khoảng 500 tỉ đô với hơn 400 công ty phía bắc đang nhập khẩu hoa quả, cà phê, trà, chuối, lạc, cam và các thực phẩm khác.
Người ta cho rằng khoảng 500 nghìn nông dân sản xuất qui mô nhỏ6 và gia đình của họ tại 36 quốc gia nghèo nhất trên thế giới đang được hưởng lợi; những số liệu mới nhất cho thấy có thêm khoảng 40 tỉ đô gửi đến cho họ. Trong khi đó, nhu cầu về một số loại sản phẩm phi hàng hoá khác nhưng không được dán mác lên như đồ thủ công mĩ nghệ hay vải vóc cũng đang tăng lên.
Doanh số của thực phẩm thương mại công bằng đang tăng lên khoảng hơn 25%/năm trên toàn cầu và tăng khoảng100%/năm ở Anh – thị trường lớn nhất thế giới hiên nay sau Thụy Sĩ. Thị trường này là một trong những câu chuyện thành công đáng kể nhất của người tiêu dùng trong thập kỉ vừa qua, được quảng bá thầm lặng ở Anh, hiện nay đang rất thu hút những công ty đa quốc gia như Sainsnury’s, Starbucks and Carrefour.
Thật đáng mỉa mai7, mặc dù thương mại công bằng được sinh ra để giảm thiểu sự bất công trong hệ thống thương mại thế giới thì có thể chính nó lại trở thành nạn nhân của tổ chức thương mại thế giới (WTO). Theo nguyên tắc mà nói, nó có thể bị cấm vì luật của WTO không cho phép sự phân biệt về giữa các sản phẩm dựa trên cách thức sản xuất.
Trong lúc đó, thương mại công bằng cũng chỉ ra rằng không phải những khoản từ thiện mới giúp những người nghèo thoát khỏi đói khổ và rằng cần phải đưa vào thương mại những tiêu chuẩn môi trường và xã hội.
Unit 10: Quality Miele focuses on old-fashioned quality Company strategy At a time when life has rarely been tougher for manufactures in the developed world, Miele’s strategy for survival is to break almost all the rules.The German company,a global leader in high-quality domestic appliances1 such as washing machines and vacuum cleaners,is renowned for its high manufacturing standards and its refusal2 to move down-market and compete on price. Manufacturing at home ensures quality Miele bases nearly all its manufacturing in high-cost Germany and is self-sufficient3 to a high degree.Rather than outsource to low-cost suppliers,it makes 4 million electric motors a year (enough for all its products) in its own plant near Cologne .Keeping the manufacturing base in the company’s own plant is ,Miele believes essential to maintaining its quality standards. Sales last year were €2.2 billion ( £1.5 billion).
Industry admiration for top quality The approach is respected by Miele’s industry peers.Andrea Guerra,Chief Executive of Merloni,the Italian white goods maker, regards it as the icon of quality in the industry- ‘with a fantastic position at the top end’.
Focus on detailed testing The company sells appliances ranging from dishwashers to coffee machines,at a price premium of up to 70 percent over their competitors’products. It spends 12 % of its revenue on product development-far more than the industry norm. Miele’s attention to detail is legendary4.Ovens are tested using machines that open and shut their doors 60,000 times to simulate the use they will have in their owners’ kitchens
Innovation in working practices The company also believes it can make its German plants more competitive by changes in working practices5. According to Markus Miele, co-owner of the company,’We have a plant near Gutersloh that makes 50 percent of all the plastic parts we need. But we make this plant compete with outside contractors6 to see who gets the work for specific jobs.We make sure that the Miele plant charges prices no greater than the other bidders.This is one way we encourage our factories to make improvements and innovations7 in their production processes.
High costs: increased realiability Even though Miele’s manufacturing costs are higher than those of its competitors ,the company says these are justified by its ability to produce appliances that-despite their high prices –people want to buy. Roughly 50 percent of Miele’s manufacturing costs come from components it makes itself compared with about 30 percent of equivalent8 companies. But, the company says ,most Miele appliances will work for 20 years,which is longer than comparable products.This,it says,is linked to the reliability of individual parts.
Loyalty for product that lasts
The policy pays off,says Mr Miele.’My father [who was in overall charge of Miele until 2002] once had a letter from an old lady in Eastern Germany .She said she didn’t have much money but she was willing to pay 50 percent more for a Miele washing machine because she knew it would last for the rest of her life’.Nick Platt,a home appliance specialist at the GfK market research company,says such feelings are not uncommon.. ‘The company has built up a tremendous9 loyalty among consumers who know that the brand stands for quality,’he says.
Looking to the future
Miele faces a tough few years as it strives not just to keep ahead of competitors at the top end of the white goods market but also to interest new generations of increasingly cost-conscious consumers in buying machines that-in terms of kitchens-are the equivalent of luxury Swiss watches.
Hãng Miele tập trung vào chất lượng sản phẩm
Chiến lược của công ty Ở thời điểm khi mà công việc kinh doanh trở nên khó khăn hơn bao giờ hết đối với các nhà sản xuất ở các nước phát triển, chiến lược của Miele để tồn tại là phá vỡ gần như tất cả các quy tắc. Miele là công ty hàng đầu thế giới của Đức về thiết bị điện gia dụng1 chất lượng cao như máy giặt và máy hút bụi, nổi tiếng với những quy chuẩn sản xuất cao và việc từ chối2 chuyển sang thị trường thấp cấp, cạnh tranh bằng giá cả.
Tự sản xuất sẽ đảm bảo về chất lượng Gần như tất cả công việc sản xuất của Miele đều thực hiện trong nước (Đức) dù với chi phí cao và mức độ tự cung tự cấp3 của hãng là lớn . Thay vì thuê gia công từ các nhà cung cấp giá rẻ, công ty sản xuất ra 4 triệu động cơ điện một năm (đủ cho tất cả sản phẩm đồ gia dụng của nó) tại nhà máy của hãng gần Cologne. Miele tin rằng việc duy trì sản xuất ở nhà máy riêng của hãng là cần thiết để đảm bảo những tiêu chuẩn chất lượng. Doanh thu năm ngoái là 2.2 tỷ euro(1.5 tỷ bảng Anh).
Sự ngưỡng mộ của ngành về chất lượng hàng đầu Cách tiếp cận vấn đề của Miele nhận đựơc sự tôn trọng từ các hãng trong ngành. Ngài Andrea Guerra, Chủ tịch của Meloni- hãng sản xuất đồ gia dụng của Ý , coi đó như biểu tượng chất lượng của ngành - “cùng với một vị thế tuyệt vời về chất lượng hoàn hảo”.
Tập trung vào kiểm tra chi tiết Công ty bán các dụng cụ từ máy rửa bát tới máy pha cà fê, với giá cao hơn tới 70% so với mức giá sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Nó dành 12% trong tổng doanh thu vào việc phát triển sản phẩm-cao hơn nhiều so với mức trung bình của ngành. Sự chú ý của Miele vào chi tiết đã trở thành huyền thoại4. Những chiếc lò vi sóng đã được kiểm nghiệm sử dụng bằng cách mở và đóng cửa lò tới 60,000 lần để mô phỏng việc sử dụng thực tế trong bếp của người chủ sở hữu chúng.
Đổi mới trong phương thức hoạt động Hãng cũng tin rằng nó có thể làm những nhà máy của nó ở Đức có tính cạnh tranh hơn bằng cách thay đổi phương thức hoạt động5. Theo ông Markus Miele, đồng sở hữu công ty : “Chúng tôi có một nhà máy gần Gutersloh sản xuất 50% tất cả các phần bằng nhựa mà chúng tôi cần. Nhưng chúng tôi cũng buộc nhà máy phải cạnh tranh với các nhà thầu6 bên ngoài để xem xem với cùng một công việc ai sẽ thực hiện tốt hơn. Chúng tôi chắc chắn rằng nhà máy của Miele tính giá không cao hơn so với các nhà thầu khác. Đây là một cách chúng tôi khích lệ nhà máy của chúng tôi tạo ra sự cải tiến và sự đổi mới7 trong quá trình sản xuất”.
Chi phí cao làm tăng độ tin cậy Mặc dù chi phí sản xuất của Miele cao hơn so với những đối thủ của nó nhưng hãng vẫn tuyên bố rằng những chi phí này được biện minh bởi khả năng làm việc của nhà máy trong việc sản xuất ra những thiết bị mà người ta vẫn muốn mua mặc dù giá cao. Khoảng 50% chi phí sản xuất phát sinh từ những bộ phận hãng tự sản xuất so với khoảng 30% đối với những công ty tương đương8. Nhưng hãng cũng nói rằng hầu như các thiết bị của Miele có thể hoạt động trong 20 năm, lâu hơn những sản phẩm tương ứng. Điều naỳ nói cho thấy đó là sự kết nối từ độ tin cậy của những bộ phận riêng lẻ.
Sự trung thành đối với các sản phẩm lâu bền Ngài Miele cho biết chính sách này đã được đền đáp: “Bố tôi ( người mà điều hành Miele tới năm 2002 ) một lần đã nhận được lá thư của một quí bà người Đông Đức. Bà nói rằng dù không có thật nhiều tiền nhưng bà sẵn sàng trả hơn 50% để mua chiếc máy giặt của hãng Miele bởi bà ấy biết rằng có thể dùng nó trong suốt quãng đời còn lại”. Chuyên gia thiết bị dân dụng tại công ty nghiên cứu thị trường GfK, ông Nick Platt cho biết cảm giác như vậy không có gì là lạ. Ông cho biết thêm: “ Công ty đã xây dựng được lòng trung thành lớn lao9 trong các khách hàng, những người biết rằng thương hiệu này đồng nghĩa với chất lượng”.
Hướng tới tương laiMiele sẽ đối mặt với một vài năm khó khăn khi nó không chỉ nỗ lực giữ vị trí hàng đầu của thị trường đồ gia dụng mà còn phải quan tâm tới thế hệ mới những người tiêu dùng có ý thức ngày càng cao về giá cả trong việc mua sắm thiết bị - về mặt nhà bếp - cũng tương đương với việc mua một chiếc đồng hồ Thuỵ Sĩ xa hoa.