INSTITUTO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR DA PARAÍBA – IESP
DIREÇÃO ACADÊMICA
COORDENAÇÃO DO CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

JESSICA TOSCANO MENDES

DIAGNÓSTICO DE EMPRESA FAMILIAR:
Estudo de caso na empresa Rogetur Roger Agência de Viagens LTDA

João Pessoa
2015
JESSICA TOSCANO MENDES

DIAGNÓSTICO DE EMPRESA FAMILIAR:
Estudo de caso na Rogetur Roger Agência de Viagens LTDA

Projeto de Pesquisa realizado para o Curso de Graduação em Administração do Instituto de Educação Superior da Paraíba – IESP para o cumprimento da disciplina Projeto de Trabalho de Curso.

Área de Concentração: Recursos Humanos

Orientador: Prof. Dra. Luciane Albuquerque Sá de Souza

João Pessoa
2015
AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus por minha vida, família e amigos.

Aos meus pais Eduardo Mascarenhas e Rozania Toscano pelo amor incondicional e por terem sempre priorizado minha educação.

Ao meu amado namorado David Larkins, que me deu apoio e incentivo nas horas difíceis de desânimo е cansaço.

À minha querida amiga Poliana Silva, que passou de amiga à anjo da guarda, que não só me apoiou, mas por diversas vezes revisou este trabalho comigo.

À minha orientadora e amiga, Prof. Dra Luciane Albuquerque, pelo suporte no pouco tempo que lhe coube, pelas suas correções е incentivos.

À Profª. Maíra Vasconcelos pelo paciente trabalho dе revisão dа redação e por sempre ser tão gentil.

À minha amiga-irmã Tatiana Leal por ter me ensinado conceitos de metodologia enquanto tomávamos um delicioso café, como também em longas conversas pelo telefone.

À minha melhor amiga Vanessa Cunha Lima, que sempre acreditou em meu potencial e me confortou com palavras carinhosas.

Meus agradecimentos аоs meus amigos e colegas de classe pelo apoio mútuo neste momento final de nossa graduação, e a todos que direta ou indiretamente fizeram parte da minha formação, о meu muito obrigada.

Agradeço а todos оs professores pоr mе proporcionar о conhecimento nãо apenas racional, mаs а manifestação dо caráter е afetividade dа educação nо processo dе formação profissional, pоr tanto qυе sе dedicaram а mim, nãо somente pоr terem mе ensinado, mаs por terem mе feito aprender.

A universidade IESP, seu corpo docente, direção e administração que oportunizaram a janela que hoje vislumbro um horizonte superior.
RESUMO

Estimativas apontam que a empresa familiar é o tipo predominante de empresa no mundo e que seu desempenho tem superado o das empresas não-familiares. Por outro lado, essas empresas parecem enfrentar dificuldades em sua transição de liderança, apresentando um alto índice de mortalidade a cada passagem de geração. O grande desafio da empresa-familiar é a sucessão, pois, conforme estatísticas, a cada 100 empresas familiares fundadas no Brasil, apenas 30 sobrevivem à segunda geração, 15 à terceira e 4 à quarta. Diante da importância econômica das empresas familiares no contexto mundial, procura-se entender as complexas relações que acontecem nessa organizações onde o patrimônio, a gestão e a família coexistem. Nesse contexto, este trabalho propõe o diagnóstico de gestão da empresa familiar Rogetur Agência de Viagens LTDA, através da análise dos impactos dos elementos internos e externos no desenvolvimento da mesma. No que concerne ao referencial teórico, dividimos em dois tópicos – Gestão Empresarial e Gestão de Empresa Familiar, onde apresentamos os elementos que influenciam a evolução da empresa pesquisada, dentre os quais: cultura e clima organizacional, análise macro e microambiental, modelo dos três círculos, modelo tridimensional de desenvolvimento, finalizando com o processo sucessório. Estes três últimos sendo de fundamental importância para este estudo, o qual trouxemos de volta na análise de dados. Este estudo caracteriza-se como exploratório descritivo, sendo que a pesquisa realizada foi de caráter qualitativo com aplicação em um estudo de caso. Os instrumentos utilizados para a obtenção de dado foram: entrevista não-estruturada e observação direta assistemática, ambos guiados por esta pesquisadora. Os resultados obtidos foram expostos textualmente e através de figuras, de modo a facilitar a compreensão do leitor. Verificou-se que nove membros da família já trabalharam na empresa, e atualmente apenas seis continuam ligados a ela. Cada familiar foi devidamente posicionado em seu subsistema no modelo dos três círculos, o que facilitou a visualização dos papéis e interesses de cada um. Em seguida foram apresentadas as respostas dos entrevistados acerca do clima e cultura organizacional da organização, que obteve um resultado positivo. No modelo tridimensional de desenvolvimento, observa-se a evolução da empresa, que progrediu nas três dimensões – propriedade, empresa, família - e encontra-se nos estágios de Sociedade entre Irmãos, Maturidade e Trabalho Conjunto. O diagnóstico dos estágios atuais da empresa foi de grande relevância para esta análise, pois funcionou como uma espécie de roteiro para esta investigação, na qual pôde-se, finalmente, desvendar os desafios-chave para o desenvolvimento desta empresa e fortalecimento da família. O processo sucessório ainda é incerto nesta empresa, pois a nova geração não demonstra absoluto interesse em dar continuidade à gestão da organização, podendo no futuro ser gerida por um profissional externo não-familiar ou ser vendida. A principal sugestão de melhoria foi a de implantação de um conselho de família, no qual participará representantes de todas as gerações, que se encarregarão de superar os obstáculos dos estágios atuais e futuros nos três eixos da empresa.

Palavras-chave: Empresa familiar. Gestão. Desenvolvimento. Sucessão.

ABSTRACT

Estimates suggest that the family business is the predominant type of company in the world and that its performance has exceeded the non - family businesses. On the other hand , these companies seem to face difficulties in the transition of leadership , with a high mortality rate with each passing generation. The great challenge of family - business is succession because , as statistics, every 100 family businesses founded in Brazil, only 30 survive to the second generation , 15 the third and fourth the fourth . Faced with the economic importance of family businesses in the global context , we seek to understand the complex relationships that take place in this organization where the heritage, management and family coexist. In this context, this paper proposes the diagnostic management of the family business Rogetur Travel LTD Agency , by analyzing the impacts of internal and external elements in the development of it. Regarding the theoretical framework , divided into two topics - Management and Family Business Management, where we present the elements that influence the evolution of the company studied , among them : culture and organizational climate analysis macro and microeconomic , the three circles model and three-dimensional model of development. The latter two are of fundamental importance for this study, which brought back the data analysis. This study is characterized as exploratory and descriptive , and the survey was qualitative with application in a case study. The methods used to obtain data were non- structured interviews and direct observation unsystematic , both guided by this researcher . The survey was conducted taking into account the information from the perspective of this researcher , directors and employees of the company objects of study. The results obtained were exposed and textually through the figures to facilitate the understanding of the reader. It was found that nine members of the family have worked with the company , and currently only six are still connected to it. Each family has been properly positioned for its subsystem in the model of the three circles , which facilitated viewing of the roles and interests of each. Then they presented the responses of employees and directors about the organizational climate and culture of the organization , which obtained a positive result. In the three-dimensional model of development , there is the evolution of the company, which progressed in three dimensions - property, business , family - and is in the stages of Sibling Partnership , Maturity and Joint Working. The diagnosis of the current stage of the company was of great relevance for this analysis because it functioned as a kind of road map for this investigation , in which it was possible to finally unravel the key challenges for the development of the company and strengthening the family . The succession process is still uncertain at this company because the new generation does not show absolute interest in the continuing management of the organization and may in the future be managed by a non- family external professional or be sold . The main suggestion for improvement was the deployment of a family council , in which participate representatives of all generations , who will be responsible for overcoming the obstacles of current and future stages in the three axes of the company.

Keywords: Family business. Management. Development. Succession.

LISTA DE QUADROS Quadro 1: Diferenciando Clima de Cultura Organizacional.................................................. 14 Quadro 2: Análise SWOT...................................................................................................... 18

LISTA DE FIGURAS Figura 1: Etapas para a Gestão do Clima Organizacional...................................................... 15
Figura 2: Modelo de Porter..................................................................................................... 20
Figura 3: O modelo de três círculos da empresa com característica familiar......................... 25
Figura 4: O modelo tridimensional de desenvolvimento........................................................ 27
Figura 5: Adaptação dos nove tipos de sucessão.................................................................... 31 Figura 6: O modelo de três círculos da empresa familiar Rogetur Agência de Viagens
Ltda.......................................................................................................................................... 39 Figura 7: O modelo tridimensional de desenvolvimento da empresa familiar Rogetur Agência de Viagens Ltda......................................................................................................... 42

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 08 1.1 OBJETIVOS 10 1.1.1 Objetivo Geral 10 1.1.2 Objetivos Específicos 10 2 REFERENCIAL TEÓRICO 11 2.1 GESTÃO EMPRESARIAL 11 2.1.1 Contexto Histórico 11 2.1.2 Cultura Organizacional 12 2.1.3 Clima Organizacional...............................................................................................13
2.1.4 Análise Micro e Macro Ambiental 16 2.2 GESTÃO DE EMPRESA FAMILIAR 21 2.2.1 Conceitos e Características 21
2.2.2Modelos dos Três Círculos 24
2.2.3 Modelo Tridimensional de Desenvolvimento............... 26
2.2.4 Processo Sucessório............... 28 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 32 3.1 TIPO DE PESQUISA 32
3.2 INSTUMENTO DE PESQUISA 33 3.3 AMOSTRAGEM...........................................................................................................35
3.4 CARACTERIZAÇÃO DO AMBIENTE DE PESQUISA 35 3.5 TRATAMENTO DE DADOS...................................................................................... 36 4 ANÁLISE DE DADOS.................................................................................................. 37 4.1 MODELO DOS TRÊS CÍRCULOS DA ROGETUR.................................................. 37 4.2 MODELO TRIDIMENSIONAL DE DESENVOLVIMENTO DA ROGETUR......... 41 4.3 PROCESSO SUCESSÓRIO DA ROGETUR.............................................................. 49 5 CONCLUSAO................................................................................................................ 51 REFERÊNCIAS 53
1 INTRODUÇÃO
As empresas familiares são a forma predominante de empresa em todo o mundo. Estimativas apontam que elas ocupem de 65 a 80% do total (GERSICK et al., 2006). Já no Brasil elas correspondem a 90% das empresas no país (CAETANO, 2014).
Apesar de ocupar uma parte tão grande em nossa economia mundial, tais organizações são vistas como pitorescas e peculiares. Este pensamento dar-se devido a falta de informação que temos a respeito das empresas-familiares, que apesar de lidarem com os mesmos problemas rotineiros de uma empresa comum, possuem uma dinâmica um tanto diferente.
O grande desafio da empresa-familiar é a sucessão, pois, conforme estatísticas, a cada 100 empresas familiares fundadas no Brasil, apenas 30 sobrevivem à segunda geração, 15 à terceira e 4 à quarta. (PORTAL JH, 2012).
Os cursos superiores de administração ou similares, ao ensinar tópicos principais da administração, não fazem a distinção entre as empresas familiares das não-familiares, deixando pouco ou nenhum conhecimento a estes alunos de como lidar com as particularidades de uma empresa de caráter familiar. Daí a importância de se realizar este estudo, como uma forma de contribuir para a academia e despertar interesse de outros alunos pela área do estudo acerca da gestão de empresas familiares.
A empresa estudada neste projeto é também uma empresa familiar, da qual faz parte esta pesquisadora, justificando-se, ainda, o interesse pela temática. Através da análise do histórico, da sua dinâmica e dos elementos internos e externos que influenciam o desenvolvimento desta, será mais fácil compreender sua realidade e propor melhorias para seu crescimento, além de preparar os gestores para a etapa de sucessão. Neste sentido surge o questionamento: como os elementos dos contextos internos e externos podem vir a impactar no desenvolvimento da empresa familiar Rogetur? A fim de responder este questionamento, fez-se necessário o diagnóstico na empresa familiar Rogetur Roger Agência de Viagens Ltda. Para a realização de tal estudo, recorremos inicialmente às fundamentações de Gestão Empresarial, abordando os elementos que influenciam a evolução da empresa pesquisada, como clima e cultura organizacional, e análise micro e macro ambiental. Em seguida voltamos o nosso estudo primordialmente à Gestão de Empresa Familiar, onde apresentamos diferentes conceitos acerca da temática, assim como os dois modelos fundamentais para o diagnóstico da empresa, que são: o modelo dos três círculos e o modelo tridimensional de desenvolvimento.
Por fim, conseguimos identificar os estágios em que a empresa analisada se encontra e o que isso representa para o desenvolvimento da mesma, além de analisarmos os desafios e apresentarmos melhorias para a eficácia de seu processo sucessório.

1.1 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo Geral

Realizar um diagnóstico de gestão da empresa familiar Rogetur, analisando os impactos dos elementos internos e externos no desenvolvimento da mesma. 1.2.2 Objetivos Específicos

* Construir o modelo dos três círculos da empresa pesquisada; * Avaliar o modelo tridimensional de desenvolvimento da Rogetur; * Propor estratégias de sucessão aos sócios da empresa.

1 REFERENCIAL TEÓRICO

Nesta parte do trabalho, serão abordados tópicos que ajudarão ao pesquisador e ao leitor a entenderem os elementos que influenciam o desenvolvimento da empresa familiar Rogetur, bem como classificar a posição da empresa em relação a estes elementos. Dentro de cada tópico abordado será feita uma análise da empresa objeto de estudo, afim de facilitar o diagnóstico apresentado na parte final deste trabalho.

2.2 GESTÃO EMPRESARIAL

2.3.3 Contexto Histórico

A história da administração começou na época dos Sumérios há 6.000 anos, quando a antiga civilização sumeriana já praticava a arte da negociação, através da oferta do trabalho braçal por objetos de desejo. O departamento de Recursos Humanos, por sua vez, surgiu no século XIX, com a necessidade de contabilizar os registros dos trabalhadores, as faltas e os atrasos.
Ao longo do período da história da administração, é de comum conhecimento que, os estudiosos deram maior relevância a diferentes pilares da administração. Na época de Taylor, por exemplo, a ênfase estava na produção e nas tarefas, já nos tempos de hoje a gestão de pessoas tem sido o alvo das atenções. Segundo Vasconcelos (2000, p. 01), “as pessoas são, sem dúvida, o centro de toda organização, idealizador e realizador de todas as atividades na companhia, por mais avançada tecnologicamente que ela seja”.
No dia de hoje, o mundo está mudando com uma rapidez incrível, com maior intensidade e volume também. Na história da humanidade sempre houve mudança, mas não com a velocidade, profundidade e impacto com que ocorre hoje. Diversos fatores contribuem para isso, como as mudanças na economia, na tecnologia, políticas, demográficas e ecológicas, que atuam de maneira conjunta e sistêmica trazendo transformações, incerteza e imprevisibilidade para as organizações.
Nesse contexto, umas das áreas empresariais que mais sofre mudanças é a área de recursos humanos, ou como se referem hoje, gestão de pessoas. Esta substituição no termo dar-se devido a mudança no olhar dentro das organizações bem sucedidas, que não olham para seus colaboradores como recursos produtivos da organização, estas empresas visualizam as pessoas como parceiros da organização (CHIAVENATO, 2014) A Rogetur, empresa objeto de estudo, sendo uma micro empresa, não tem um setor de gestão de pessoas definido, ficando as tarefas que seriam deste departamento sob a responsabilidade das duas diretoras e do setor financeiro.

2.3.4 Cultura Organizacional

A cultura organizacional é um sistema de valores compartilhados pelos membros de uma organização, que diferencia uma organização das demais, ou seja, trata-se de um conjunto de características-chave que a organização valoriza e compartilha (ROBBINS, 2005). Ela representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais.
A cultura organizacional procura medir como os colaboradores veem a organização para a qual trabalham, representa a percepção comum mantida pelos membros da empresa.
Robbins (2005) ainda afirma que existem sete características básicas que capturam a essência de uma organização, podendo, cada uma dessas características, variar de um grau baixo até um grau elevado. São elas:

1. Inovação e assunção de riscos 2. Atenção aos detalhes 3. Orientação para os resultados 4. Orientação para as pessoas 5. Orientação para a equipe 6. Agressividade 7. Estabilidade

A avaliação do grau dessas sete características revela, portanto, uma ilustração complexa da cultura organizacional de uma determinada empresa.
Uma cultura forte tem um grande impacto sobre os funcionários e podem estar diretamente envolvidos com a redução da rotatividade, a performance da equipe e os resultados do negócio.
Machado (2010) diz que a cultura organizacional começa dentro de uma empresa e esta é composta por pessoas de diferentes culturas. O líder tem o papel de transmitir para essas pessoas, os valores e visão da empresa, com objetivo de unificar esforços e homogeneizar comportamentos.
A cultura organizacional está presente em diversas conceituações de clima, e alguns autores chegam a tratar clima e cultura como sendo sinônimos, fazendo sempre menção à cultura quando se referem ao clima. Isso porque a cultura influencia, sobremaneira, o clima de uma empresa. São faces de uma mesma moeda, são questões complementares, porém diferentes.

2.3.5 Clima Organizacional

Clima e cultura são tópicos complementares. Clima refere-se aos modos pelos quais as organizações indicam aos seus participantes o que é considerado importante para a eficácia organizacional. (SCHNEIDER apud OLIVEIRA,1995)
Clima organizacional é um conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais, existente em uma organização, que resulta da interação dos elementos da cultura. Ela constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica e característica que existe em cada local de trabalho. Uma organização empresarial se faz, fundamentalmente, de pessoas que nela trabalham. Como seres humanos, seus funcionários estão sujeitas às mais diversas influências do ambiente e a variadas maneiras de reagir emocionalmente a estas influências. O conjunto dos vários sentimentos vividos pelos colaboradores e suas consequências no ambiente de trabalho, compõe o que denominamos clima organizacional.
Pode-se ainda definir clima organizacional como sendo as impressões gerais ou percepções dos empregados em relação ao seu ambiente de trabalho; embora nem todos os indivíduos tenham a mesma opinião, pois não têm a mesma percepção, o clima organizacional reflete o comportamento organizacional, isto é, atributos específicos de uma organização, seus valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de trabalho. (CHAMPION apud LUZ, 2003)
Para Robbins (2010, p. 505), “o clima organizacional refere-se às percepções comuns que os funcionários de uma organização têm com relação à empresa e ao ambiente de trabalho.” Cunha (2007) afirma que clima organizacional influência direta e indiretamente nos comportamentos, na motivação, na produtividade do trabalho e também na satisfação das pessoas envolvidas com a organização. A satisfação dos funcionários é, inclusive, a referencia mais presente nos conceitos dos diferentes autores, que acreditam que o clima está diretamente relacionado à satisfação das pessoas que trabalham em uma organização, sendo este o maior indicador da qualidade de vida no trabalho. Chiavenato (2003) diz que o clima é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos membros da organização e influencia no seu comportamento. Refere-se ao ambiente interno existente entre as pessoas que convivem no meio organizacional e está relacionada com o grau de motivação dos seus participantes. Visando a melhor compreensão da diferença entre os conceitos de clima e cultura organizacional, os autores Verbeke et al. (1998), decidiram analisar a evolução conceitual das definições de cultura e de clima organizacional. Clima Organizacional | Organização, Membros, Percepção, Características, Comportamento, Descrições, Compartilhar, Conjunto, Influência, Práticas. | Cultura Organizacional | Membros, Compartilhar, Valores, Organização, Comportamento, Crenças, Padrão, Norma, Aprender, Modo/Maneira, Significado, Sistema, Suposições, Social, Conjunto, Práticas e Compreensão. |

Quadro 1: Diferenciando clima de cultura organizacional.
Fonte: Verbeke et al. (1998).

As categorias apontadas pelos autores como sendo comum a ambos os conceitos, mostra que há espaço compartilhado entre eles. Já as categorias excludentes demonstram que não existe total superposição entre, por isso os dois podem ser utilizados simultaneamente sem medo de estar o mesmo fenômeno por nomes diferentes. (PUENTE-PALACIOS, 2001).
Altmann (2000), diz que as empresas que implementam programas de monitoração do clima organizacional, estão adotando uma importante ferramenta gerencial que adequadamente administrada pode oferecer os seguintes benefícios:

1. maior envolvimento dos funcionários com relação ao seu ambiente de trabalho, este envolvimento se reflete em maior satisfação, redução de ausências e melhoria de desempenho; 2. a pesquisa de clima, realizada em datas pré-determinadas, permite a manifestação dos funcionários sobre o ambiente de trabalho, favorecendo a comunicação intraorganizacional e o suprimento de informações ao corpo gerencial; 3. oportunidade de comparação entre as características do ambiente de trabalho da organização com o de outras organizações; 4. pró-atividade da gerência, antecipando e solucionando problemas relativos aos funcionários e ou do ambiente de trabalho, prevenindo o surgimento de situações críticas que normalmente influenciam negativamente o fluxo normal de atividade das equipes.

A pesquisa sobre a qualidade do clima organizacional assume um caráter sistêmico e contínuo ao longo do tempo, incluindo diversas outras etapas, além, da pesquisa propriamente dita, o que permite uma visão geral da organização, admitindo ações de intervenção para melhoria das condições (subjetivas e objetivas) do ambiente de trabalho.

Figura 1: Etapas para a Gestão do Clima Organizacional.
Fonte: Bedani (2006).

Segundo Bedani (2006, grifo nosso) as etapas propostas para o monitoramento do clima são: 1. Investigação: etapa em que se define o instrumento a ser utilizado e realiza-se a pesquisa junto aos membros da organização; 2. Diagnóstico: tabulação dos dados coletados, identificando os focos de satisfação e insatisfação presentes no ambiente da organização; 3. Intervenção: elaboração de planos de ação objetivando a melhoria dos aspectos desfavoráveis e manutenção dos pontos positivos diagnosticados.; 4. Comunicação: divulgação, para todos os membros da organização, dos resultados da pesquisa e das ações que serão implementadas visando a melhoraria da qualidade do clima; 5. Implementação: concretização do plano de ações no ambiente organizacional; 6. Monitoramento: acompanhamento e reavaliação contínua das ações implementadas em decorrência dos resultados observados.
Portanto, o Clima Organizacional tem como objetivo analisar fatores fundamentais que afetam a satisfação e motivação no trabalho, identificar as causas e desenvolver planos de ação, visando contribuir para melhorar o comprometimento e consequentemente a produtividade dos colaboradores que integram a organização.

2.1.3 Análise Micro e Macro Ambiental

Tendo em mente o objetivo deste trabalho (diagnosticar a gestão da empresa familiar Rogetur, analisando os impactos dos elementos internos e externos no desenvolvimento da mesma), é preciso levar em conta as oportunidades que o mercado oferece, por um lado, e os recursos que a organização dispõe, por outro, tendo sempre em vista a concretização de uma situação futura desejada.
As análises dos ambientes interno e externo das empresas são muito importantes na hora de se tomar uma decisão, porque os dados colhidos de ambos os ambientes oferecem informações confiáveis do futuro para se elaborar o planejamento, as metas e as estratégias. E através dos seus pontos fortes há a possibilidade de descobrir as oportunidades que o ambiente tem a oferecer e tentar eliminar os pontos fracos que podem se tornar ameaça para as empresas (RIBEIRO, 2010)
No contexto da administração, o ambiente é dividido em dois níveis: o ambiente geral ou macroambiente, relativo às grandes forças externas que influenciam a organização; e o ambiente operacional/setorial ou microambiente, relativo às forças internas ou mais próximas à organização. De acordo com Oliveira (2006), análise de macroambiente é a atividade de levantamento e análise dos principais fatores ambientais externos que afetam a empresa, de sua provável evolução e dos novos fatores que poderão ocorrer, causando impacto sobre as operações da organização. Para Xavier (2011), o macroambiente engloba as forças ambientas externas à empresa, as quais a organização não possui controle, porém podem e devem monitorá-las e adaptar-se as mesmas. Fernandes (2012) afirma ser um ambiente que “as organizações empresariais, individualmente, pouco conseguem influenciar, mas que por outro lado, influenciam diretamente as empresas.” De acordo com Wright et al. (apud Fernandes, 2012), todas as empresas são afetadas por quatro forças macroambientais, são elas: * POLÍTICO-LEGAIS - as intervenções governamentais que afetam objetivos das empresas, tais como os impostos sobre os lucros e despesa; e também a estabilidade política global. * ECONOMICAS - fatores como o crescimento do PIB, as taxas de juro e de câmbio que possam afetar as perspectivas de negócios e rentabilidade da empresa. * TECNOLÓGICAS - a ética de trabalho, a distribuição etária da população e os níveis de saúde também podem ter impacto nas estratégias empresariais a adotar. * SÓCIO-CULTURAIS - novas tecnologias podem ter um sério impacto sobre as oportunidades que se apresentam à empresa, assim como às ameaças que poderá ter de enfrentar. Daí surgiu a ferramenta de análise do cenário macro, a chamada análise PEST (Political, Economical, Socio-cultural e Technological). Ela consiste na investigação e análise destas quatro forças que influenciam diretamente a organização. O propósito não é o de influenciar tais forças de volta, pois isto seria quase impossível, mas sim o de prever e se precaver das variáveis que possam vir a impactar a empresa no futuro.
Outra forma de se efetuar uma análise do macro e microambiente dá-se o nome de Análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) ou FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças).
A análise SWOT é uma ferramenta que serve para analisar os pontos fortes e fracos, as oportunidades e ameaças de um negócio. Ele é um instrumento utilizado na análise de um ambiente (ou de cenários) dando suporte à elaboração do planejamento estratégico e do gerenciamento de uma empresa. O SWOT é dividido em: ambiente interno (forças e fraquezas) e ambiente externo (oportunidades e ameaças).

Quadro 2: Análise SWOT. Fonte: Adaptação de Ribeiro (2010). Pode-se perceber, segundo a figura acima, que dentro da análise SWOT é possível fazer uma análise do ambiente interno (microambiente), como do ambiente externo ou macroambiente. Os espaços na parte de cima da figura, representados pelas variáveis Forças e Fraquezas, são responsáveis pelo estudo das variáveis internas à organização ou aquelas que são mais facilmente controláveis. Maximiano (2006) define a análise do ambiente interno como “a identificação de pontos fortes e fracos dentro da organização ainda em paralelo com a análise do ambiente”. Como exemplo desses fatores internos pode-se citar: * Pontos fortes: A localização da empresa, vasto conhecimento na área de atuação, um novo produto/serviço inovador, qualidade nos processos e procedimentos e qualquer outro aspecto que contribua valor ao produto/serviço. * Pontos fracos: Falta de conhecimento na área, reputação duvidosa, baixa qualidade dos produtos/serviços, localização ruim da empresa e produto/serviço semelhante ao dos concorrentes.

Já os quadrados localizados na parte debaixo da figura, Oportunidades e Ameaças, são responsáveis pela análise do que está fora do alcance da empresa, que são fatores externos de criação (ou destruição) de valor, que se manifestam ou da dinâmica competitiva do mercado em questão, ou de fatores demográficos, econômicos, políticos, tecnológicos, sociais ou legais. Maximiano (2006) diz que “a análise do ambiente externo é um dos pilares do planejamento estratégico. Quanto mais competitivo, instável e complexo o ambiente, maior a necessidade de analisá-lo”.
Como exemplo desses fatores externos, pode-se citar: * Oportunidades: Um mercado em desenvolvimento (a internet, por exemplo); fusões entre empreendimentos ou alianças estratégicas; um novo mercado internacional; uma abertura no mercado causada pela ineficácia da concorrência; mudança para novas áreas do mercado que oferecem melhores lucros. * Ameaças: A entrada de um novo competidor na sua área de atuação; taxas introduzidas ao seu produto/serviço; melhor acesso aos canais de distribuição da concorrência; guerra de preços com os competidores; a concorrência possui um novo serviço/produto inovador.

Já o Microambiente é o ambiente mais próximo à organização, constituído por clientes, fornecedores, concorrentes, produtos e serviços substitutos. A diferença é que neste ambiente a organização tem maior poder de influência. Certo (apud Fernandes, 2012) define o microambiente como “externo à organização, composto de setores com implicações específicas e relativamente imediatas na administração da organização.”
O microambiente é o ambiente empresarial ou organizacional que pode ser controlado e influenciado pelos dirigentes da empresa. Bicho (2006) destaca que o ambiente interno deve ser “monitorizado” permanentemente.
Segundo Fernandes (2012, p. 3), “diversas técnicas e metodologias podem ser utilizadas para mapear o ambiente operacional de uma organização.” São elas:

* Análise estrutural da indústria (Modelo das Cinco Forças de Porter); * Análise do ciclo de vida do setor; * Análise do tamanho e crescimento do mercado; * Análise da atratividade do setor; * Análise estratégica da concorrência.

Neste trabalho falaremos apenas da Análise Estrutural da Indústria ou Modelo das Cinco Forças de Porter, que consiste num modelo para diagnóstico e avaliação da rentabilidade estrutural de um setor. Segundo Porter (apud Fernandes, 2012) , a concorrência deve ser vista levando em consideração cinco forças. São elas:

1. Ameaça de novos concorrentes; 2. Rivalidade em relação aos concorrentes existentes; 3. Ameaça de produtos e serviços substitutos; 4. Poder de compra dos clientes; 5. Poder de negociação dos fornecedores

Figura 2: Modelo de Porter
Fonte: Adaptação de Fernandes (2012).
O modelo funciona de forma que, quanto maior a força, menor a rentabilidade do setor e, consequentemente, da empresa. Portanto, um setor com forte concorrência, de fornecedores e compradores poderosos que impõe suas condições, com diversos produtos/serviços substitutos, e no qual é muito fácil entrar, dificilmente será um setor rentável no longo prazo (FERNANDES;BERTON, 2012)
A ferramenta funciona de forma que, para cada afirmação é atribuída uma nota de 1 a 5, sendo:

1. a afirmação é absolutamente falsa; 2. a afirmação é falsa, mas pode ser verdadeira sob certas circunstâncias; 3. a afirmação é parcialmente falsa e parcialmente correta; 4. a afirmação é correta, mas pode ser falsa sob certas circunstancias; 5. a afirmação é totalmente correta.

Com os resultados desta ferramenta, é possível analisar o grau de atratividade de um setor, antes mesmo de adentrá-lo, como também fornece uma análise da posição competitiva da sua empresa no setor em que opera, para os que já estão dentro do mercado.

2.1 GESTÃO DE EMPRESA FAMILIAR

2.2.4 Conceitos e características

Antigamente, toda e qualquer empresa era familiar, e a forma mais comum de empresa era a propriedade rural. Essa foi a natureza de empresa durante centenas de anos, tanto no Brasil como em qualquer outro país. Ao longo de seu contexto histórico, a empresa familiar foi assumindo mudanças significativas, se adequando à realidade na qual elas se inserem, pois elas são produzidas em um dado contexto. Sendo assim, a empresa familiar é um tipo de organização sujeita às modificações do ambiente. (LODI, 1999)
Nessa perspectiva, ao pensar em empresa familiar torna-se imprescindível compreender a noção da família no mundo contemporâneo, que apresenta-se nos mais variados formatos e tamanhos, com hábitos e culturas distintos, concluindo-se que cada arranjo familiar possui suas particularidades que a tornam peculiar e única.
Sendo assim, Verstraete (apud Machado, 2005) chama a atenção para a dificuldade em definir empresa familiar, que numa perspectiva tradicional é considerada aquela em que o controle da propriedade está nas mãos de um ou mais membros de uma mesma família.
Para deixar mais claro o que é uma empresa familiar, apresentam-se a seguir conceitos de alguns autores sobre o assunto, pois existem diversas interpretações sobre o que é empresa familiar. Para tanto, faz-se necessário desenvolver um conceito mais abrangente que incorpore as características principais citadas por eles , pois normalmente esses autores apresentam características divergentes.
Quanto ao controle acionário, Scheffer (1993) diz que empresa familiar é a que tem seu controle acionário nas mãos dos membros de uma única família. Garcia (2009) também valoriza o controle acionário como a característica básica no conceito de empresa familiar, esclarecendo que o controle pode ser exercido por uma ou mais famílias. Ambos os autores se baseiam na ideia de propriedade, que é o que permite uma família decidir os destinos do negócio.
Passos (2006) concorda com Garcia quando argumenta que empresa familiar é aquela em que o controle se faz por uma ou mais famílias, dando ênfase que os principais sócios da organização são os fundadores ou descendentes. Todavia, o autor não acredita que apenas o controle acionário é suficiente para caracterizar uma empresa familiar.
Ulrich (apud Macedo, 2009) define que para ser de caráter familiar, tanto a posse quanto a administração da empresa devem estar nas mãos de um ou mais membros da família. Fica evidenciado pelo autor que, além do controle acionário, ele considera a gestão familiar outra característica básica para classificar uma organização como familiar.
Também para Gracioso (1998) a propriedade não é suficiente na definição da empresa familiar, sendo necessária ainda que, na estrutura gerencial, a maioria dos cargos-chave sejam preenchidos por membros da família proprietária. Leach (1999) compartilha do mesmo pensando, e ainda evidencia que a família deve possuir mais de 50% das ações e ter membros da família ocupando importantes posições na organização para que esta seja familiar.
Além das características básicas controle acionário e gestão familiar, alguns autores consideram características fundamentais de uma empresa familiar a origem numa família e a sucessão para um herdeiro (grifo meu).
Donnelley (1976) diz que a empresa familiar é aquela que se origina na família e se identifica com ela há pelo menos duas gerações. Portanto, no conceito desta autora, uma empresa de fundador sem herdeiros ou uma empresa onde a família coloca o dinheiro apenas como investidora, não podem ser classificadas como empresa familiar.
Leone (apud Macedo, 2009, p. 27-28) apresenta um conceito de empresa familiar levando em consideração três características: “iniciada por um membro da família, integrada por membros da família que participam da propriedade e/ou da direção; dotada de valores institucionais identificados com um sobrenome de família ou com a figura do fundador.”
Para Lodi (1999) empresa familiar é aquela em que a consideração da sucessão da diretoria está ligada ao fator hereditário e onde os valores institucionais da firma identificam-se com um sobrenome de família ou com a figura de um fundador. Ele acrescenta que o conceito de empresa familiar nasce geralmente com a segunda geração de dirigentes. Afirmando que na geração do fundador, a empresa é pessoal e não familiar.
Gersick (1997, p.1) é mais abrangente ao apontar, como principal característica das empresas familiares, o fato de estarem “[...] ligadas a uma família”.
Bernhoeft (1989) afirma que a empresa familiar não é somente aquela que possui membros da família do fundador em sua estrutura. O autor acredita que vai além do parentesco envolvido para caracterizar a empresa como sendo familiar. Para ele, a relação de confiança de um funcionário “velho de casa”, independente de vínculos familiares; e se os laços afetivos são fortes e influencia a cultura da organização, a empresa pode ser caracterizada como familiar.
Na variedade de conceitos de empresa familiar apresentados neste trabalho, viu-se que eles mudam de autor para autor, no entanto, todos se fundamentam em quatro características básicas:

1. Controle acionário – ocorre quando a família possui mais de 50% das ações com direito a voto e desse modo detém o controle acionário da organização. 2. Gestão familiar – dois ou mais membros da família ocupam cargos de decisão gerencial ou estratégica, com poder para determinar os rumos que a organização deve seguir. 3. Origem na família - uma empresa tem origem na família quando membros de uma ou mais famílias iniciam um empreendimento 4. Sucessão familiar – a passagem do controle acionário se faz para um ou mais membros da família do fundador, podendo acontecer por hereditariedade ou por casamento.

Com base nos autores citados neste trabalho, adotou-se como premissa que uma empresa é familiar desde sua primeira geração, que esta detêm o controle acionário, que é liderada pelos familiares e que pretende passar a sucessão de comando a um dos membros da família. Consideramos, portanto, que a empresa familiar estudada já possuía caráter familiar desde a sua fundação.

2.2.5 Modelo de três círculos

O estudo das empresas familiares como sistemas começou com artigos isolados nos anos 60 e 70. O primeiro sistema criado para explicar a complexa relação empresa-família foi o modelo dos dois-círculos, representado por dois subsistemas superpostos, um representando a família e o outro a gestão. O que a teoria deste sistema explicava era que, apesar de cada círculo possuir suas próprias normas, regras de admissão, estruturas de valores e organizacionais, eles estavam superpostos, ou seja, as mesmas pessoas tinham que cumprir obrigações em ambos os círculos, o que explicava os problemas dentro da empresa de caráter familiar.
Este modelo dos dois círculos inspirou a criação do modelo de três círculos, que diferente do primeiro, possui três subsistemas superpostos, desta vez representados pela Família, Propriedade e Gestão/Empresa. A ideia do novo sistema, era o de oferecer um retrato mais preciso da realidade da maioria das empresas familiares, explicando, por exemplo, que algumas pessoas são proprietárias, mas não estão envolvidas com a operação da empresa, outras são gerentes mas não controlam ações. Gersick et al. (2006) fortalece a proposta dos três círculos ao afirmar que, ao analisar empresas familiares de diferentes tamanhos, chegou a conclusão de que os mais importantes dilemas dentro das organizações familiares têm mais a ver com a distinção entre proprietários e gerentes do que entre a família e a gestão como um todo.
O modelo dos três círculos explica que qualquer pessoa em uma empresa familiar pode ser colocada em um dos sete setores formados pelos círculos do sistema, conforme a figura a seguir:

Figura 3: O modelo de três círculos da empresa com característica familiar.
Fonte: Gersick et al. (2006).

Como é possível visualizar na figura, todos os proprietários (sócios e acionistas), e somente eles, estão no círculo superior. Analogamente, todos os membros da família estão no círculo inferior esquerdo e todos os funcionários, no círculo inferior direito. Uma pessoa com somente uma conexão com a empresa estará em um dos setores externos 1, 2 ou 3. Por exemplo, um acionista que não é membro da família nem funcionário pertence ao setor 2, dentro do círculo de proprietários, mas fora dos outros. Já as pessoas com mais de uma conexão com a empresa, estarão em um dos setores superpostos, 4, 5, 6 ou 7, localizados dentro de dois ou três círculos ao mesmo tempo. Por exemplo, um acionista que também é membro da família , mas não é funcionário, estará no setor 4, que está dentro dos círculos de propriedade e da família, mas fora do círculo da empresa.
O modelo dos três círculos tem uma ampla aceitação, pois ele é imediatamente aplicável. A especificação de papéis e a colocação das pessoas em seus diferentes subsistemas ajuda a entender e a derrubar as complexas interações dentro de uma empresa familiar. Quando se leva em conta a posição de cada um dentro do modelo, os conflitos familiares tornam-se compreensíveis. É neste caráter que o modelo dos três círculos ajuda todos a verem como o papel organizacional pode influenciar o ponto de vista de uma pessoa, ao invés de simplesmente assumirem que se trata de um conflito de personalidade.

Os círculos da gestão, dos proprietários e da família podem criar um quadro de qualquer sistema de empresa familiar em determinado momento. Este pode ser um valioso primeiro passo na compreensão da empresa. Entretanto, o uso de apenas este sistema não solucionará todas as questões e problemas que envolvem uma empresa familiar. Muitos dos mais importantes dilemas enfrentados pelas empresas familiares são causados pela passagem do tempo, e envolvem mudanças na organização, na família e na distribuição da propriedade. É fácil ver como cada círculo muda quando pessoas entram e saem dele ao longo do tempo. As famílias são uma série infindável de entradas de pessoas através de casamentos e nascimentos, e de saídas através de divórcios e mortes. Cada uma dessas adições e subtrações muda a família de forma fundamental. O mesmo se dá com as empresas à medida que gerentes-chave vêm e vão, e com os grupos de acionistas quando novos proprietários assumem a responsabilidade pela empresa e os antigos a deixam. Desta forma, é importante compreender que toda a empresa muda à medida que as pessoas se movimentam nos limites internos do sistema, por exemplo, de “membro da família” (campo 1) para “membro da família/funcionário” (campo 6), ou de “funcionário” (campo 3) para “funcionário/proprietário” (campo 5). O mesmo se dá com a aposentadoria de um alto executivo membro da família, ou com a venda de ações por um membro dela. Os ajustes do sistema a essas jornadas, e o significado dessas jornadas nas vidas das pessoas estão no âmago de todo o fenômeno da empresa familiar. O resultado da adição aos três círculos ao longo do tempo é um modelo tridimensional de desenvolvimento da empresa familiar.

2.2.6 Modelo Tridimensional de Desenvolvimento

Para cada um dos círculos – propriedade, família e gestão, é possível fazer uma análise tridimensional do desenvolvimento destes subsistemas, visto que cada um segue sua dimensão independentemente. Os subsistemas passam por uma sequência lógica de estágios. O subsistema de propriedade passa por sua sequência de estágios, assim como o da família e da gestão tem cada um sua sequência própria. Cada uma dessas dimensões muda em seu ritmo e de acordo com sua sequência, porém é importante destacar que essas progressões de desenvolvimento influenciam umas às outras (GERSICK et al., 2006)
Cada empresa, seja ela familiar ou não, é única. Nunca uma empresa terá exatamente a mesma situação ou características iguais a outra, pois suas variáveis serão sempre diferentes, sejam elas de propriedade, de gestão ou de família. Entretanto existe uma progressão clara e definida do desenvolvimento de cada subsistema, conforme observado na figura abaixo:

Figura 4: O modelo tridimensional de desenvolvimento.
Fonte: Gersick et al. (2006).

Como observamos na figura acima, a estrutura de propriedade segue o processo de desenvolvimento: proprietário controlador, sociedade entre irmãos e consórcio de primos. Esta progressão acontece na maior parte das empresas familiares, pois a tendência é de que a propriedade torne-se cada vez mais diluída, a partir de um único proprietário majoritário, para poucos ou vários proprietários e depois para uma distribuição muito mais ampla.
Esta sequência de eventos não é regra, podendo a estrutura de propriedade numa empresa familiar permanecer estática por gerações, mesmo quando há a mudança dos acionistas. Por exemplo, um empreendimento pode ter o controle majoritário nas mãos de um membro diferente da família em cada geração, nunca passando para o estágio de sociedade entre irmãos. Também é possível que uma sociedade entre irmãos ou consórcio de primos retorne ao estágio de proprietário controlador se uma única pessoa compras todas as ações e consolidar sua propriedade. Apesar de existirem casos diferentes dos que o modelo apresenta, esses três estágios de desenvolvimento conseguem explicar a grande maioria das empresas.
A dimensão de desenvolvimento do ‘Eixo da Empresa’ possui três estágios:

* O primeiro estágio, início, cobre o começo da vida da empresa, período em que a empresa é apenas uma idéia a ser realizada, e que o proprietário e (com frequência) membros da família estão vivendo o novo empreendimento vinte e quatro horas por dia. * O segundo estágio, Expansão/Formalização, pode ser um período breve e explosivo, ou uma prolongada fase de evolução gradual. Esta diferença varia de empresa para empresa, pois dependerá da velocidade de seu crescimento. * O último estágio, a maturidade, é atingido quando a estrutura organizacional e os principais produtos passaram a ter uma evolução mais lenta. É neste estágio que surge o dilema da inovação ou dissolução, como no ciclo de vida das empresas.

Já o eixo de desenvolvimento da família, como vemos na figura 3, inclui quatro estágios sequenciais: a jovem família empresária, entrada na empresa, a família que trabalha em conjunto e a família da passagem do bastão. Este eixo, diferentemente dos outros dois (propriedade e empresa), é regido pelo envelhecimento biológico dos membros da família, e portanto segue fundamentalmente numa única direção, sem poder voltar para trás, ou seja, para estágios anteriores.

2.2.7 Processo Sucessório

Como já foi abordado no começo deste trabalho, a cada 100 empresas familiares fundadas no Brasil e no mundo, apenas 30 sobrevivem à segunda geração, 15 à terceira e 4 à quarta. Tais números mostram que o grande desafio da empresa-familiar reside no processo de sucessão do fundador ou dirigente principal da organização. Superar as dificuldades do processo de transição, entendendo as dinâmicas geracionais e familiares, é a grande prova da perpetuação da empresa familiar.
Segundo Steinberg e Blumenthal (2011) é comum que os fundadores, líderes fortes na família e na gestão da empresa, tenham dificuldade de passar o poder que detiveram por toda a vida. Para Macedo (2009) o empresário, na maioria das vezes se julga imortal e não consegue ou não quer perceber a necessidade de planejar a sua sucessão. Para que um processo de sucessão aconteça é preciso que o dono aceite ser sucedido. Ele precisa fazer que isso aconteça, estabelecendo o que se quer para a empresa, preparando – o para o futuro, definindo como pode chegar lá. O fundador deve orientar o próprio processo sucessório.
Amendolara (2005) diz que o primeiro passo da sucessão é saber se as gerações estão de acordo em continuar com a posse da empresa. Se a resposta for afirmativa, necessita-se de um plano coerente para proceder a sucessão, no qual todas as etapas da transição haja concordância das partes envolvidas; e para que haja concordância, deve haver negociação constante do empresário com os herdeiros da família. O autor ainda destaca que o importante é que sejam acomodados os interesses de cada um dos envolvidos, de modo que ao final não haja perdedores.

O processo de sucessão se inicia com o debate da família quanto à definição dos objetivos estratégicos que se impõem para o negócio e as diretrizes pertinentes que levam em conta os valores e os princípios da família empresaria. Baseados nessa primeira etapa, podemos fazer o levantamento do perfil requerido para a função a ser exercida pelo sucessor, com os requisitos técnicos e comportamentais necessários. De posse desse perfil, é hora de realizar o levantamento dos candidatos possíveis, membros familiares, executivos familiares, funcionários ou profissionais do mercado externo (STEINBERG; BLUMENTHAL, 2011, p. 115)

A sucessão familiar está ligada ao fator hereditário, ocorrendo a passagem do domínio sobre a empresa para o próximo sucessor que, a princípio, é um membro da família. Steinberg e Blumenthal (2011) afirmam que o futuro herdeiro é descendente de um ancestral que construiu um legado empresarial. Herdará por lei o patrimônio deixado pelos pais no caso de falecimento de um deles ou de ambos. O sucessor é também um herdeiro, porém o que diferencia é o fato de ser escolhido para exercer o papel do sucedido.

Uma empresa precisa estar pronta para enfrentar os novos tempos, com capacidade de performance acima da média e para manter-se no jogo. Ser percebida como tal é tão importante quanto ter programa focado na geração de novas lideranças, ancorado em um bom plano de sucessão. Esse programa também deve criar o ambiente necessário do negócio para que ele perdure. (STEINBERG; BLUMENTHAL, 2011, p. 123).

O processo sucessório precisa ser planejado para garantir que a empresa não sofra, não perca espaço no mercado nem resultados. Tocar o processo de transição amadoristicamente pode trazer riscos para o negócio e para os relacionamentos. Por isso, muitas vezes as empresas precisam de ajuda na condução desse processo que gera tanto desconforto. O apoio de um especialista minimiza os conflitos, como também guia o passo a passo da passagem do bastão, que pode levar décadas para se concretizar. Em fato, o termo passagem de bastão é uma metáfora que explana bem a situação da sucessão nas empresas: os atletas passam o bastão de um para o outro, porém estão comprometidos desde o início até o fim da competição, ou seja, o sucessor e o sucedido devem estar atentos para que na passagem do bastão haja perfeita sincronização entre eles para que o processo ocorra com eficácia.
A sucessão envolve pontos críticos relativos á longevidade da empresa. Não é pequeno o índice de mortalidade das empresas a cada passagem de geração. Isso acontece porque, fundamentalmente, não se dedica tempo à construção de um processo sucessivo que sustente essa transição. Sendo a sucessão algo não planejado na maior parte das empresas familiares, Leach (1999) argumenta que a organização precisa recorrer à consultoria externa para que tenha sucesso na transição de liderança, pois esta precisa se estruturar e tornar o momento não pessoal, colocar as necessidades da empresa em primeiro lugar. Segundo o autor, sem essa assessoria, é quase certo que a empresa deixe de existir.
A sucessão é o ponto crucial da longevidade da empresa familiar. Ela precisa ser vista em uma dimensão ampla, que envolve a sucessão do patrimônio, da gestão e do líder que garantirá a perpetuação do negócio. Conforme a decisão tomada pela empresa em relação à nomeação do sucessor, pode levar a decadência do negócio empresarial ou a sua expansão.
Quanto à diversidade e a complexidade das transições de liderança, muitos donos de empresas familiares prestes a se aposentar não levam plenamente em conta a gama de opções de que dispõem. Como vimos na dimensão de propriedade do modelo tridimensional de desenvolvimento, as sucessões em empresas familiares não precisam seguir uma sequência progressiva, do mais simples para o mais complexo.

Figura 5: Adaptação dos nove tipos de sucessão
Fonte: Gersick et al. (2006)

A figura mostra um total de nove tipos possíveis de sucessão, das quais:

* Três são “reciclagens” – envolvendo uma mudança na liderança mas matendo a mesma forma de propriedade * Três são “progressivas” – envolvendo uma mudança na liderança e aumentando a complexidade da forma de propriedade; * E as últimas três são “recursivas” – que envolvem uma mudança na liderança e, ao mesmo tempo, simplificam a forma de propriedade.

2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Esta seção tem por objetivo apresentar e conceituar as técnicas que foram utilizadas para o planejamento e organização deste trabalho de pesquisa, em outras palavras, propõe determinar as técnicas e modelos investigativos aplicados ao determinado estudo. Para o melhor entendimento do leitor, esta seção foi dividida em subseções, tais como os Tipos de Pesquisa, que explana os diferentes tipos de investigação que poderiam ter sido aplicados neste estudo, justificando o tipo que o autor julgou ser o mais propício para o melhor desenvolver deste trabalho. Em seguida vem os Instrumentos de Pesquisa utilizados para a coleta das informações necessárias para o trabalho. A seção População e Amostragem trata de especificar as pessoas escolhidas para responder as perguntas da entrevista guiada por esta pesquisadora. Em seguida, temos a Caracterização do Ambiente de Pesquisa, que descreve a empresa em estudo, faz um breve histórico de sua trajetória desde o momento da fundação até agora e destaca informações relevantes ao trabalho, como os serviços oferecidos pela mesma aos seus clientes. Por fim, tem-se o Tratamento dos Dados, que explica a técnica escolhida para a análise de dados, a fim de se obter os resultados.

3.2 TIPOS DE PESQUISA

Este estudo caracteriza-se como exploratório descritivo, sendo que a pesquisa realizada foi de caráter qualitativo com aplicação em um estudo de caso.
Para Marconi e Lakatos (2009, p. 04), “a organização quantitativa deve ter seus dados, sempre que possível expressos com medidas numéricas.” O método quantitativo, como o próprio nome indica, caracteriza-se pelo emprego da quantificação, tanto nas modalidades de coleta de informações, quanto no tratamento delas por meio de técnicas estatísticas (RICHARDSON, 2012, p. 70).
Já acerca da pesquisa qualitativa, entende-se que há um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números. Basicamente, o processo da pesquisa qualitativa atem-se a interpretar os fenômenos e a atribuir significados, não requerendo de o uso de métodos e técnicas estatísticas. O pesquisador é o instrumento-chave, pois este irá analisar os dados indutivamente, dando foco ao processo e seu significado (MATIAS-PEREIRA, 2012).
A pesquisa qualitativa responde a questões muito particulares. Ela se preocupa com um nível de realidade que não pode ser quantificado. Ou seja, ela trabalha com o universo de significados, motivos, aspirações, crenças, valores e atitudes, o que corresponde a um espaço mais profundo das relações, dos processos e dos fenômenos que não podem ser reduzidos à operacionalização de variáveis (MINAYO, 1992)
Os métodos qualitativos e quantitativos não se excluem, ou seja, para que se trabalhe com um, não é necessário que se exclua o outro. Pode-se distinguir o enfoque qualitativo do quantitativo, porém não seria correto afirmar que guardam relação de oposição. Os dois métodos diferem quanto à forma e a ênfase, visto que o de cunho qualitativo traz como contribuição ao trabalho de pesquisa uma mistura de procedimentos de caráter racional e intuitivo, capazes de contribuir para a melhor compreensão dos fenômenos (POPE apud NEVES, 1996)
Os estudos de pesquisa qualitativa diferem entre si quanto ao método, à forma e aos objetivos. Godoy (apud Neves, 1996) ressalta a diversidade existente entre os trabalhos qualitativos e enumera um conjunto de características essenciais capazes de identificar uma pesquisa desse tipo, são elas:

1. O ambiente natural como fonte direta de dados e o pesquisador como instrumento fundamental; 2. O caráter descritivo; 3. O significado que as pessoas dão as coisas e à sua vida como preocupação do investigador; 4. Enfoque indutivo. De acordo com McDaniel e Gates (2003, p. 120), “não existe maneira melhor do que a pesquisa qualitativa para compreender a fundo as motivações e os sentimentos dos consumidores”.
Segundos os conceitos dos autores acima, podemos afirmar que esta pesquisa possui delineamento qualitativo, pois terá o ponto de vista do pesquisador na interpretação dos dados, que por sua vez não serão numéricos, mais uma vez reafirmando a natureza qualitativa deste estudo. Este estudo de caso se utilizará de instrumentos de coleta e análise de dados de natureza qualitativa, tais como observação e entrevista.
Acerca do estudo de caso, Gil (2010, p. 38) afirma que:
O estudo de caso tem os seguintes propósitos: explorar situações da vida real cujos limites não estão claramente definidos; preservar o caráter unitário do objeto estudado; descrever a situação do contexto em que está sendo feita determinada investigação; explicar as variáveis causais de determinado fenômeno em situações muito complexas que não possibilitam a utilização de levantamentos e experimento.

Este instrumento força este pesquisador a redobrar seus cuidados na coleta e análise de dados deste, para minimizar o efeito de vieses. Este trabalho retrata uma situação de empresa familiar da vida real, que recebe influência do ambiente macro e micro, de forma que estas influenciam seu desenvolvimento. A influência micro é diferenciada de outras empresas, uma vez que esta lida com questões de caráter familiar e, portanto, possuem uma dinâmica diferente. Para Gil (2010) os propósitos do estudo de caso, não são os de proporcionar o conhecimento preciso das características de uma população, mas sim de fornecer uma visão global do problema ou de identificar possíveis fatores que o influenciam ou são por ele influenciados.

3.3 INSTRUMENTOS DE PESQUISA

O presente estudo de caso, afim de obter um resultado satisfatório, se utilizará de dois instrumentos de coleta de dados, a entrevista e a observação direta. A opção por meio da entrevista justifica-se porque é altamente recomendada para análise de dados de sentimentos, sensações, percepções, intenções, entendimento de razões, significados e motivações.
De acordo com Lakatos (2010), a entrevista é um encontro entre duas pessoas, a fim de que uma delas desenvolva capacidades para adquirir informações a respeito de determinado assunto, mediante uma conversação de natureza profissional.
Para Richarson (2012), a entrevista tem se restringido a circunstâncias nas quais uma pessoa – o entrevistador -, com um conjunto de perguntas preestabelecidas, leva a outra a responder a tais perguntas. Na pesquisa quantitativa, o ato de entrevistar tem-se reduzido a forçar uma escolha entre alternativas de respostas predeterminadas a perguntas rigidamente formuladas.
Essa pesquisa utiliza-se da chamada entrevista não estruturada, que ainda segundo o autor acima, pode-se chamar de entrevista em profundidade, visto que em vez de responder à pergunta por meio de diversas alternativas pré-formuladas, visa obter do entrevistado o que ele considera os aspectos mais relevantes de determinado problema. Por meio de uma conversa guiada, pretende-se obter informações detalhadas que possam ser usadas em uma análise qualitativa.
Como esta pesquisadora faz parte da empresa analisada, a técnica da observação será útil para complementar as informações acerca da empresa objeto de estudo. Esta observação terá caráter: assistemático, umas vez que será feita de forma espontânea, sem se utilizar de meios técnicos especiais; individual, pois será realizada apenas por uma pesquisadora; e seu ambiente de observação será a vida real, registrando-se os dados à medida que forem ocorrendo, espontaneamente, sem a devida preparação (MARCONI;LAKATOS, 2009).

3.4 POPULAÇÃO E AMOSTRA

A população da pesquisa é composta pelos funcionários familiares e não-familiares que fazem parte da empresa pesquisada, como também os membros da família que não atuam na gestão da mesma. Destas pessoas, apenas sete foram escolhidas para compor a amostra e responder as perguntas da entrevista. Entre elas estão: os três irmãos proprietários, dois dos funcionários familiares da antiga geração e dois dos familiares não-funcionários da nova geração.

3.5 CARACTERIZAÇÃO DO AMBIENTE DE PESQUISA

A Rogetur é umas das mais antigas agências de turismo no mercado da Paraíba. fundada em 1982, foi a primeira agência de viagens na cidade de João Pessoa a operar excursões terrestres com ônibus próprio. Em seu início contou com uma equipe de 4 colaboradores e hoje conta com 12 funcionários, que se dividem em duas diretoras responsáveis pela alta administração, seis vendedores, uma assistente de venda, uma recepcionista, uma encarregada do financeiro e um zelador.
A empresa, apesar de contar apenas com uma filial na cidade de João Pessoa, expandiu com o aumento do número de clientes e, recentemente, deu o grande passo de mudar-se para uma agência maior e mais bem localizada, num local atrativo, onde encontra seu nicho de mercado alvo.
A Rogetur, sendo uma agência emissiva, oferece uma série de serviços aos clientes que desejam explorar o que tem fora de João Pessoa. Dentre os serviços ofertados estão: a venda de passagens aéreas nacionais e internacionais, acomodações nacionais e internacionais, traslados, passeios nas cidades e países de destino, seguros viagem, cruzeiros, pacotes e excursões para dentro e fora do Brasil.
A empresa foi fundada por José Roberto Toscano Luna Pereira, que com prévia experiência na empresa de viação do seu pai, resolvera abrir uma agência de viagens, na época uma ideia bastante promissora, visto que existia poucas na cidade de João Pessoa.
Nos anos subsequentes, a Rogetur cresceu e José Roberto já não tinha tempo de trabalhar para o pai e administrar a agência sozinho. Foi neste momento, em 1994, que as atuais diretoras da Rogetur, Rozania e Rosely Toscano, entraram para o negócio e continuam até hoje. Apesar das ações ainda serem compartilhadas pelos três irmãos, José Roberto já não participa da administração da agência, passando de proprietário funcionário (campo 7) para apenas proprietário (campo 4).

3.6 TRATAMENTO DOS DADOS

Para o procedimento de análise dos dados, optou-se pela técnica de análise de conteúdo, especificamente a Análise Temática. Segundo Minayo (2012), do ponto de vista operacional, a análise de conteúdo parte de uma literatura de primeiro plano para atingir um nível mais aprofundado: aquele que ultrapassa os significados manifestos. Para isso, a análise de conteúdo, em termos gerais, relaciona estruturas semânticas (significantes) com estruturas sociológicas (significados) dos enunciados. Articula a superfície dos textos descrita e analisada como fatores que determinam suas características: variáveis psicossociais, contexto cultural, contexto e processo de produção da mensagem.
Já a análise temática está ligada a uma afirmação a respeito de determinado assunto. Ela comporta um feixe de relações e pode ser graficamente apresentada através de uma palavra, uma frase, um resumo. Fazer uma análise temática consiste em descobrir os núcleos de sentido que compõe uma comunicação cuja presença ou frequência signifiquem alguma coisa para o objetivo analítico visado.

3 ANÁLISE DOS DADOS

Este capítulo é destinado à apresentação e análise dos resultados obtidos através da entrevista aplicada, a fim de atingir o objetivo geral que é realizar um diagnóstico de gestão da empresa familiar Rogetur, analisando os impactos dos elementos internos e externos no desenvolvimento da mesma, assim como os objetivos específicos propostos neste trabalho. Com o material coletado, foi possível elaborar o modelo dos três círculos desta empresa, que consiste nos três círculos independentes, mas superpostos, no qual cada pessoa membro desta empresa familiar foi colocado em sua devida localização, de acordo com sua conexão com a empresa.
Ainda neste capítulo, apresentamos o modelo tridimensional da empresa analisada, identificando em qual estágio a organização se encontra nos eixos da família, eixo da propriedade e eixo da empresa, e como as progressões em cada um desses três pontos de desenvolvimento influenciam a forma e as características da organização.
Para concluir, no terceiro objetivo específico identificamos quais as possibilidades de sucessão para a empresa e como este processo sucessório deve ser executado, a fim de tornar esse período de passagem do bastão o menos turbulento e mais eficaz possível.

4.7 MODELOS DOS TRÊS CÍRCULOS DA ROGETUR

Como vimos no referencial teórico deste estudo, uma variável marcante nas empresas de caráter familiar é a relação empresa – família – patrimônio. Essa relação interna faz com que a governança na empresa familiar seja mais complexa do que na não familiar, criando maiores dificuldades na sua gestão, visto que neste tipo de empresa, os problemas surgem, pois as pessoas têm que satisfazer ao mesmo tempo as necessidades da família e da empresa (GERSICK et al., 2006). Neste contexto, o modelo dos três se faz muito útil para a compreensão da fonte de conflitos interpessoais, dilemas de papéis, limites e prioridades na empresa familiar. Para construir esta ferramenta, foi preciso conhecer o processo histórico que levou a gestão atual da empresa familiar ROGETUR, ou seja, as entradas e saídas dos membros da família no decorrer dos anos, conforme observamos a seguir:

* 1982 – Fundação da empresa ROGETUR ROGER AGÊNCIA DE VIAGENS LTDA. José Roberto Pereira, mais conhecido como “Beto”, abre sozinho a agência de viagens ROGETUR, administrando-a como proprietário controlador. No modelo dos três círculos, ocupa o campo 7 (Proprietário / Família / Empresa); * 1986 – Entrada de Renato, primo de Beto, como funcionário – Campo 6 (Família / Empresa); * 1994 – Saída de Beto, que vende a empresa às suas irmãs. Beto sai do campo 7 para o campo 1 (Família) * 1994 – Entrada de Christiane, Rozania e Rosely, irmãs de Beto, como proprietárias. A direção da Rogetur passa de proprietário controlador para sociedade entre irmãs. No modelo dos três círculos, as irmãs saem do campo 1 para ocupar o campo 7 (Família / Propriedade / Empresa); * 1996 – Saída de Christiane. Christiane vende sua parte na empresa para Beto, que volta a ser proprietário. Christiane sai do campo 7 para o campo 1; * 1996 – Entrada de Beto, que desta vez volta como proprietário, porém não atuante dentro da empresa, ocupando desta vez o Campo 4 (Família / Propriedade); * 2000 – Entrada de Lívia, filha de Beto, como estagiária – Campo 6 (Família / Empresa); * 2002 – Saída de Lívia – Campo 6 para Campo 1; * 2011 – Entrada de Silene, prima de Rozania e Rosely, como funcionaria – Campo 6 (Família / Empresa) * 2012 – Entrada de Andreza, prima de Rozania e Rosely, como estagiária – Campo 6 (Família / Empresa) * 2013 – Saída de Andreza – Campo 6 para Campo 1; * 2014 – Entrada de Jessica, filha de Rozania, como estagiária – Campo 6 (Família / Empresa).

O processo histórico, mostra claramente, que a empresa em estudo em seus 33 anos de atuação, apresenta considerável movimentação de entradas e saídas. Desde a sua fundação, a empresa contou com nove familiares atuando dentro da organização, tendo quatro deles, em algum momento, ocupado o campo 7 do modelo dos três círculos (Família/Propriedade/Empresa), cinco deles ocupado o campo 6 (Família/Empresa), e um membro ocupado o campo 4 (Família/Propriedade).
Nota-se, pois, que dos nove familiares que já entraram na empresa, seis permanecem ligados à ela, apresentando, portanto, pouca rotatividade dos membros familiares desta empresa. (slide 11)

Figura 6: O modelo de três círculos da empresa familiar Rogetur Agência de Viagens Ltda. Fonte: Autoria Própria (2015).

Segundo os participantes desta pesquisa e a observação assistemática desta pesquisadora, o clima organizacional é favorável. Os funcionários membros da família, disseram gostar do fato de trabalharem em uma empresa familiar, pois sentem-se mais confortáveis. Em seus depoimentos, explicaram que por serem da mesma família, há uma maior intimidade e franqueza, o que os fazem sentir seguros no trabalho, pois quando tomam atitudes que desagradam à diretoria, sentem que o problema é imediatamente compartilhado, havendo uma maior transparência, e que desta forma podem corrigir seus erros, sem maiores riscos de perder o emprego.
Em contrapartida, Gersick et al. (2006) alerta que a intimidade pode trabalhar contra o profissionalismo nas relações empresariais. O autor ainda adverte que pode ser mais difícil exercer autoridade com os parentes. Entretanto, segundo os relatos dos entrevistados desta pesquisa, não há problemas com falta de profissionalismo na empresa, as diretoras sabem ser rígidas quando preciso, mantendo um ambiente amigável, mas ao mesmo tempo extremamente ético.
Uma característica base nas empresas familiares é a presença de uma cultura organizacional forte. Tais organizações mostram uma força especial, resultante da história, da identidade e da linguagem comuns às famílias. Nas empresas que os dirigentes-chave são parentes, suas tradições, seus valores e suas prioridade brotam de uma fonte comum, o que é o caso da empresa pesquisada, que possui duas irmãs na alta gestão administrativa. Morgan (1996) considera que a cultura provém das normas e costumes adotados pela organização, os quais, por sua vez, são oriundos das normas e costumes das pessoas que a integram. Portanto, a cultura de uma organização está mais relacionada com as regras informais do que com as normas instituídas. Como na empresa estudada, aproximadamente um terço da folha de funcionários é composta por membros da família, fica mais fácil a disseminação da essência das características-chave que a organização valoriza e compartilha.
As diretoras, quando questionadas sobre as vantagens e desvantagens de terem membros da família compondo a equipe de colaboradores, responderam que a confiança é o principal benefício, e que notam muitas vezes uma maior dedicação do familiar com o crescimento da organização. Em relação à desvantagem, elas mencionaram que para os membros da nova geração, Lívia, Andreza e Jessica, a entrada não foi tão fácil, pois nenhuma delas tinha formação ou experiência com turismo, o que dificultou no começo, pois tiveram que aprender como o negócio funcionava, o que não acontece com funcionários não-familiares, que só entram na empresa caso tenham um diploma de turismo no currículo.
Dentro do exposto, Machado et al. (2013) esclarece que empresas administradas pela família, por vezes, não possuem adequados processos de profissionalização. A questão da informalidade dos processos e sobreposição entre propriedade e liderança sempre foram problemas graves de governança.
Apesar dos gestores não utilizarem a mesma política de entrada na empresa para profissionais externos e familiares, eles acreditam que conseguem manter um bom nível de profissionalização na agência, visto que quando precisam contratar alguém, nunca consideram primeiramente o membro familiar. Todos os familiares funcionários que já passaram pela Rogetur, tiveram que procurar a agência para, após uma “entrevista, serem contratados, ou seja, a empresa nunca procurou ou priorizou os familiares no momento de uma contratação. A entrada aconteceu devido ao interesse do membro familiar, que após uma conversa com a diretoria, foi julgado apto ou não para exercer o cargo na organização.
Segundo o Manual IFC (International Finance Corporation) de Governança para Empresas Familiares, uma vez atingido o estágio de parceria entre irmãos, as famílias proprietárias de empresas devem formalizar suas políticas de emprego para membros da família. Isto requer o estabelecimento de regras claras quanto aos termos e condições para o emprego de familiares dentro da firma. De acordo com o manual, essas regras incluiriam enunciados claros das condições de admissão, permanência e saída da empresa, como também aspectos relativos ao tratamento a ser dado a empregados que sejam membros da família em comparação com os demais empregados. (CONCLUSAO)
Portanto, de acordo com o manual, seria importante formalizar regras e condições a partir da política de emprego para familiares. Esse manual permitiria à organização atrair e motivar a melhor competência disponível (seja de dentro ou de fora da família), criando um clima de alta motivação marcada pelo senso de justiça para com todos os empregados da empresa familiar.
Conclui-se, portanto, que essa visão sistêmica proporcionada pelo modelo pode possibilitar avanços na compreensão dos comportamentos dos colaboradores da empresa pesquisada, de forma que os terão mais conscientes a respeito de seus papéis na organização. Entretanto, tais círculos não mostram as transformações causadas pela passagem do tempo, que constitui um dos mais importantes dilemas enfrentados pelas empresas familiares e envolve mudanças na organização, na família e na distribuição da propriedade.

4.8 MODELO TRIDIMENSIONAL DE DESENVOLVIMENTO DA ROGETUR

Ao longo do tempo, as empresas de caráter familiar passam por algumas mudanças, e com a Rogetur não foi diferente. Para cada um dos três subsistemas, existe uma dimensão separada de desenvolvimento, que pode ser observada através de uma sequência de estágios. À medida que a empresa familiar se desloca para um novo estágio em qualquer das dimensões, assume uma nova forma, com novas características. Como objetivo específico deste trabalho, verificamos a seguir os estágios em que a agência de turismo se encontra em cada um dos três eixos de desenvolvimento, bem como o que a dinâmica do atual estágio representa para a organização, como também quais os seus desafios-chave:

Figura 7: O modelo tridimensional de desenvolvimento da empresa familiar Rogetur Agência de Viagens Ltda.
Fonte: Autoria Própria (2015).

* A Dimensão de Desenvolvimento da Propriedade

Observa-se que, no eixo de propriedade, a Rogetur Agência de Viagens encontra-se no estágio de sociedade entre irmãos, tendo, portanto, passado por uma progressão típica de propriedade - do fundador para sociedade entre irmãos - ocupando, assim, o segundo estágio desta dimensão. Na visão de Gersick et al. (2006), a progressão de propriedade de uma forma para outra é considerada como desenvolvimentista, pois ela segue uma sequência previsível e é, ao menos em parte, motivada pelo envelhecimento e pela expansão da família proprietária.
No caso da empresa analisada, a passagem de proprietário controlador para sociedade entre irmãos não foi motivada pelo envelhecimento nem pela expansão da família, como geralmente acontece. Essa transferência de propriedade foi feita ainda dentro da primeira geração, por motivos de falta de tempo do proprietário controlador, o que foge à regra, pois normalmente, essa passagem é feita já na segunda geração com a entrada dos filhos na empresa.
De acordo com Gersick et al. (2006), aproximadamente 75% das economias ocidentais são controladas por Proprietário Controlador, 20% por Sociedade entre Irmãos e apenas 5% por Consórcio de Primos. Isso acontece, pois quase todas as sociedades entre irmãos estão em sua segunda geração familiar ou além, tendo sobrevivido e crescido, em média, mais do que as empresas no estágio de proprietário controlador.
Os desafios-chave de empresas familiares no estágio de Sociedade entre Irmãos são os seguintes:

* Desenvolver um processo para a partilha do controle entre os proprietários; * Definir o papel dos sócios não-funcionários; * Reter o capital; * Controlar a orientação das facções dos ramos da família.

O estágio de Sociedade entre Irmãos, inclui uma gama de estruturas, refletindo diferentes distribuições de ações e de controle entre os irmãos. Em uma das formas, um dos irmãos assume o papel de líder quase-pai, por motivos de maior controle acionário (mais de 50% das ações), ou porque sempre foi o líder informal da sua geração na família. Uma segunda forma de Sociedade entre Irmãos é o “primeiro entre iguais”, no qual uma pessoa atua como o irmão líder mas não chega a assumir o papel de quase-pai. Esta forma é mais provável quando os acionistas minoritários pretendem exercer alguns direitos, mas não desejam a responsabilidade de igual envolvimento. Por final, algumas Sociedades entre irmãos operam como arranjos realmente igualitários, na sua maioria quando as ações são distribuídas de forma muito equilibrada; na ausência de uma forte liderança individual, a autoridade é exercida pela equipe de irmãos, com frequência através dos seus papéis no Conselho de Administração (GERSICK et al., 2006).
Na Rogetur Agência de Viagens, as ações foram partilhadas de forma praticamente igualitária entre os três irmãos Rozania, Beto e Rosely, que são donos de 34%, 34% e 32% da empresa, respectivamente. Entretanto, apesar de dono, Beto já não faz parte da gestão da empresa, que tem Rozania e Rosely há quase duas décadas na co-presidência da mesma. Portanto, esta pesquisadora identificou que o arranjo da empresa analisada é igualitário, o que tem sido satisfatório para todas as partes interessadas, consequentemente um desafio já superado.
O segundo desafio-chave envolve a criação de um relacionamento viável entre os irmãos que trabalham na empresa e aqueles que não o fazem. No caso da Rogetur, as irmãs co-presidentes possuem um excelente relacionamento com o irmão. Como a empresa estudada não foi originada pelos pais, mas pelo próprio irmão, não houve o impacto da divisão das ações quando este é decidido pelos pais. Na Rogetur, os irmãos que se reuniram e optaram por fazer esta divisão de ações e cargos, tendo ficado sempre muito claro entre eles.
O terceiro desafio-chave é atrair e reter capital. As empresas mais antigas tendem a ser consideradas, por bancos e outras instituições de empréstimos, devedoras mais confiáveis. Contudo, como o estágio de Sociedade entre Irmãos costuma provocar um aumento das pessoas que são proprietárias não-funcionárias, o equilíbrio de prioridades entre reinvestimento e dividendos pode mudar, especialmente quando os irmãos exercem pressões por dividendos mais elevados, levando a sociedade a sacar fundos excessivos, prejudicando as perspectivas de crescimento da empresa. Quando os bancos identificam esse tipo de comportamento, relutam em fazer empréstimos.
Na Rogetur, os acionistas Beto, Rosely e Rozania têm a divisão dos dividendos bem resolvido entre eles. Rosely e Rozania como proprietárias funcionárias recebem o valor de dividendos iguais, enquanto que Beto (proprietário não-funcionário) não partilha dos lucros da empresa, só vindo a arrecadar da agência caso volte a trabalhar dentro dela ou se esta for vendida.
Finalmente, à medida que a Sociedade entre Irmãos envelhece e a próxima geração se aproxima da idade adulta, surge um novo desafio: os co-proprietários que, na maioria das vezes, iniciam na organização atuando principalmente como irmãos e irmãs (e, ao mesmo tempo, como filhos e filhas), passam a interagir como pais e mães e como chefes de ramos da família. Este podem começar a agir como se sua responsabilidade fosse a de representar seu próprio ramo da família, e não a empresa como um todo, os desviando das necessidades da organização e fomentando a competitividade e desconfiança. Irmãos que ocupam papéis na alta gestão, sentem a pressão para garantir oportunidades de carreira na empresa aos filhos e proteger os interesses dos mesmos quando se aproximam da idade adulta. Tais preocupações, inerentes ao papel de pai, podem aumentar os conflitos de maneira súbita e significativa, sem muitas vezes ter a causa reconhecida, pois as discussões podem acontecer por diferentes questões, porém tendo este desafio-chave como foco.
No contexto desse último desafio, a análise da empresa em questão deixou claro que, até o presente momento, não houve discórdia entre os proprietários em relação às entradas ou saídas dos familiares da nova geração, até porque as entradas de Lívia (filha de Beto, que ocupa o campo 4), Andreza (filha de Renato no campo 6) e Jessica (filha de Rozania no campo 7) não representaram uma mudança na estrutura hierárquica da agência. As três começaram na organização na posição de estagiárias, sendo que Lívia e Andreza não deram continuidade, nem pretendem voltar a trabalhar na empresa; já Jessica, ainda encontra-se ligada à organização, porém é incerta quanto à seus desejos de seguir carreira na agência pois tem um namorado estrangeiro, e consequentemente, não sabe se continuará a morar no Brasil no futuro. Rosely, que tem quatro filhos, Fernando, Felipe, e os gêmeos Lucas e Luana, com 25, 23 e 12 anos de idade, respectivamente, afirmou que nenhum dos dois filhos mais velhos tem planos de entrar como gestores na empresa, pois decidiram seguir outras carreiras; Fernando, formando em engenharia, como sucessor na conceituada empresa de engenharia do pai e Felipe, formado em administração, ainda não decidido, mas provavelmente, também na empresa de engenharia do pai, visto que essa oferece maiores vantagens financeiras.

* A Dimensão de Desenvolvimento da Empresa

No eixo da empresa, observa-se que a Rogetur Agência de Viagens está inserida no último estágio, o período de Maturidade. O que significa que já passou do “Início”, que abrange a fundação da empresa e os primeiros anos, quando a sobrevivência está em questão; do segundo estágio de “Expansão/Formalização” momento em que ela se estabelece no mercado e há considerável expansão e crescimento organizacional, até o período no qual o crescimento e as mudanças caem drasticamente de velocidade, atingindo o período de “Maturidade”.
Esta fase em que a empresa está inserida é caracterizada por crescimento modesto e uma diminuição na evolução do produto/serviço, quando as dinâmicas competitivas mudam para batalhas pela participação no mercado cada vez menos lucrativas, com tendência ao declínio e estagnação. Esse estágio não é, portanto, sustentável por períodos indefinidos, mesmo para uma empresa com grande eficiência e posição dominante no mercado, ainda assim as forças por mudanças não podem ser contidas indefinidamente. Existem duas saídas do estágio de Maturidade para uma empresa familiar: renovação e reciclagem, ou a morte da empresa.
Segundo os participantes de nossa pesquisa, eles estão cientes do período em que vivem na empresa, e que apesar de estarem vivendo a maturidade de seus negócios, vem se atualizando com as tendências do mercado do turismo. Rosely (2015, s.p.), campo 7, afirma:

É uma época difícil para todas as agências, tanto as mais tradicionais como a Rogetur, quanto as que abriram recentemente, pois o mercado em si no qual estamos inseridos está em maturidade/declínio por conta das OTA’s (Online Travel Agencies). Porém, vemos sempre tentando nos adequar à forte concorrência da internet, lançando pacotes com vários serviços já incluídos, pois eles não oferecem isso.

O momento que levou a empresa a pular do estágio de expansão para o de maturidade, foi exatamente o período em que as OTA’s entraram em ascensão. Até então, qualquer pessoa de qualquer classe social ou idade, quando decidido de fazer uma viagem, era naturalmente compelido a utilizar dos serviços das agências. Hoje, as vendas de alguns serviços como a venda de passagens aéreas e hospedagem reduziu drasticamente, pois as agências perderam muito espaço para as agências online. Entretanto, a procura por pacotes de viagens aumentou, pois como a diretora da Rogetur explicou, é um serviço melhor ofertado pelas agências. Assim, a empresa procura, hoje em dia, ofertar uma gama de pacotes de diferentes destinos, onde já está incluso a maior parte dos serviços, inclusive o guia turístico.
Com o aumento da procura por pacotes turísticos e da expectativa de vida do brasileiro, a agência tem virado sua atenção para o público da terceira idade, que vem mostrando grande interesse por este tipo de viagem que oferece o suporte de um guia 24 horas.
Quanto às estratégias de modernização, a empresa há um ano se mudou de sua antiga agência localizada no centro da cidade para uma nova e moderna no bairro de Manaíra. Os gestores explicaram que seu nicho de mercado já não se encontrava no centro, e que agora está mais próximo de seu público alvo, que são consumidores das classes A, B e C. Também lançaram a opção do cliente efetuar a compra de alguns dos serviços da agência, através do seu site, porém não obtiveram muito sucesso.
Portanto, de uma forma geral, o maior desafio da organização no eixo da empresa é o de renovar e reciclar seus serviços, de modo que sempre haja uma demanda para eles, isto pode ser feito, por exemplo, a partir de avanços na tecnologia ou a partir da segmentação do mercado.

* A Dimensão de Desenvolvimento da Família

A segunda dimensão do modelo descreve o desenvolvimento da família ao longo do tempo. Diferentemente dos outros dois eixos (propriedade e empresa), o da família é regido pelo envelhecimento biológico de seus membros, constituindo-se uma “via evolutiva de mão única” (GERSICK apud DAVEL, 1997).
Sendo assim, sabe-se que, fundamentalmente, a Rogetur já passou por dois dos quatro estágios que compõe esta dimensão, que são: a “Jovem Família Empresária”, no qual a empresa é gerida pelos pais, que em geral tem menos de 40 anos e, se há filhos, estes têm menos de 18; a “Entrada na Empresa”, período em que os filhos estão entre a adolescência e os 30 anos, e começam a se interessar/entrar na empresa, enquanto que os pais estão tipicamente entre 35 e 55 anos, e se encontram numa missão de recrutar ou selecionar a nova geração para a gestão familiar do futuro; o “Trabalho Conjunto”, momento em que a empresa analisada se encontra, representa o estágio no qual pais e filhos, estão plenamente envolvidos na gestão da organização, e estes têm em torno de 15 anos a mais que no período anterior; por último, temos a “Passagem do Bastão”, estágio que ocorre a transferência efetiva de poder de pai para filho, e normalmente se inicia quando a geração mais velha chega aos 60 anos.
O estágio inicial de “jovem família empresária” aconteceu na Rogetur por volta de 1982 a 1994, quando Beto (24-36 anos), fundou a empresa como proprietário controlador, na época casado e com a esposa grávida do primeiro filho. O segundo estágio de “entrada na empresa” teve seu início em 1994 com a entrada das irmãs Rozania, Rosely e Christiane na empresa como proprietárias, na época com 34, 29 e 24 anos, respectivamente, casadas e com filhos pequenos de até 5 anos de idade. O estágio que a empresa vivencia no momento, o de “trabalho em conjunto” começou com a entrada da nova geração na agência, que aconteceu no ano 2000 com a efetivação de Lívia (na época com 18 anos) na empresa, e perdura até hoje. A próxima etapa será a da “passagem do bastão”, o que para a empresa estudada ainda é uma incógnita, dado que nenhum dos herdeiros tem mostrado muito interesse em dar continuidade à gestão da organização.
A fase atual do eixo da família Toscano, Trabalho em Conjunto, representa um período em que as empresas estão tentando administrar complexas relações entre pais, irmãos, primos e demais parentes de todas as idades. É neste estágio que a capacidade do sistema da empresa para sustentar uma família em rápida expansão é testada, de modo que faz-se necessário definir se a lucratividade da empresa pode acompanhar as necessidades de renda e de estilo de vida de toda a família, como também, se seu porte pode prover oportunidades interessantes de carreira para os membros qualificados da família.
No caso da Rogetur, a relação entre os familiares de ambas as gerações se encontram ajustadas, e foi observado comunicação constante entre os membros da família atuantes na empresa, como já havia sido relatado na entrevista dos familiares funcionários não-proprietários. Gersick et al. (2006) salienta que a comunicação é o mais importante mecanismo de ligação, e que este permite ao sistema familiar continuar operando de forma integrada diante da drástica descentralização e diversificação que pode ocorrer nas empresas durante o estágio de trabalho conjunto. O autor ainda acrescenta que a comunicação da família que trabalha em conjunto precisa demonstrar características como honestidade, abertura e consistência. Das três características, avalia-se que a empresa estudada domina as duas primeiras, mas que poderia melhorar a consistência da comunicação. Corroborando esta visão, Steinberg e Blumenthal (2011) apontam que é preciso criar uma estrutura formal que promova reuniões regulares nas quais as posições sejam tomadas e a partir disso sejam comunicadas as normas e as decisões relativas aos negócios, como também sejam estabelecidos canais formais de comunicação, que permitam aos familiares compartilhar idéias, aspirações e descontentamentos. A estrutura formal a que os autores Steinberg e Blumenthal (2011) se referem é o Conselho de Família.
O conselho de família é um grupo de pessoas, representantes de todas as gerações e de todos os ramos da família, que se reúnem periodicamente para tratar das questões da empresa e da família concernentes ao negócio. É no conselho de família que o diálogo é exercitado, constituindo o fórum adequado no qual os membros possam articular seus valores, necessidades e expectativas em relação à empresa e elaborar políticas que protejam os interesses, a longo prazo, da família.
Ainda nesse contexto, de acordo com o IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa) cabe ao conselho da família: o planejamento da sucessão, a transmissão de bens e herança; o acompanhamento da preparação dos membros da família para a sucessão na organização, considerando os aspectos vocacionais, o futuro profissional e a educação continuada; por fim, a definição de critérios para a indicação, se for o caso, de membros da família para atuarem como colaboradores ou administradores.
Na visão de Gersick et al. (2006, p. 238), “os Conselhos de Família são muito valiosos nas famílias que estão nos estágios de Trabalho Conjunto e de Passagem do Bastão, e em todas as Sociedades entre Irmãos e Consórcios de Primos”. Constata-se, pois, que a implantação de um conselho de família na ROGETUR traria consideráveis benefícios à mesma. Desempenharia um papel-crítico na resolução da inconsistência da comunicação, pois seria estipulado um cronograma de reuniões, assim como seria o ponto-chave de contato para irmãos e primos que não se vêem em suas vidas familiares, fortalecendo os seus laços.
Ainda segundo os autores Gersick et al. (2006), existem algumas diretrizes úteis que conduzem a Conselhos de Família mais bem-sucedidos, que são:

1. Definem um cronograma para suas reuniões e agarram-se a ele; 2. Dedicam atenção ao processo; 3. Estabelecem responsabilidades claras de liderança no grupo; 4. Realizam as reuniões em estilo confortável, mão não excessivamente informal; 5. São flexíveis e criativos no uso de diferentes configurações de subgrupos; 6. Consideram o uso de facilitação profissional externa (consultor), ao menos no início.

4.9 PROCESSO SUCESSÓRIO DA ROGETUR

Como vimos neste trabalho, o alto índice de mortalidade das empresas familiares está ligada a aspectos sucessórios. Isso acontece porque, fundamentalmente, não se dedica tempo à construção de um processo sucessivo que sustente uma passagem do bastão. Essas dificuldades podem levar até o encerramento das atividades de uma empresa rentável e saudável, como é o caso da empresa estudada.
De acordo com MACEDO (2009), no período de 30 a 40 anos de existência da empresa surge a crise de transição, pois o fundador está com a idade mais avançada e já se esboça a necessidade de promover a “passagem do bastão”.
A Rogetur Agência de Viagens, apesar de já possuir 33 anos de existência, ainda não se encontra no estágio de passagem do bastão, mas como já mencionado nesta pesquisa, segundo MACEDO (2009, p.120) “o planejamento para a transição deve ser elaborado com antecipação, tendo em vista que ela ocorra da forma menos traumática”. Steinberg e Blumenthal (2011) corrobora esta visão ao afirmar que quanto antes for pensado o planejamento sucessório, mais chances existem de ele ter bom resultado, pois haverá mais tempo para o preparo do sucessor e melhores condições de corrigir as eventuais falhas e imprevisibilidades.
Esse planejamento pode ser trabalhado no conselho de família, que como já vimos, é uma medida que a empresa deve implementar, a fim de superar os desafios propostos pelos estágios de “sociedade entre irmãos”, “maturidade” e “trabalho conjunto” apresentados nesta análise.
Na concepção de Amendolara (2005) existem duas razões para definir o momento adequado da transição de liderança na empresa familiar: a necessidade de reduzir a jornada de trabalho por parte do fundador e/ou dúvidas acima do normal quanto ao êxito do empreendimento. O autor ainda explica que deve-se saber primeiro se as gerações estão de acordo em continuar com a posse da empresa.
Os diretores, Beto, Rosely e Rozania, quando questionados se gostariam que os filhos dessem continuidade à empresa, revelaram que nunca os motivaram a isso, pois sempre acreditaram que eles seriam mais bem-sucedidos caso optassem por uma carreira em outro segmento. Beto e sua esposa, Lígia, por exemplo, sempre acreditaram em uma carreira concursada, que segundo eles “é mais estável e menos estressante”. Os dois filhos mais velhos do casal, Lívia e Vítor, seguiram a sugestão dos pais. Lívia é procuradora estadual e Vítor estuda para concurso. Vinícius, o mais novo e mais artista dos filhos, optou por uma carreira na publicidade, trabalha atualmente em uma agência de publicidade. Rosely, apoia a decisão dos filhos de dar prioridade à empresa de engenharia do pai, que oferece mais oportunidades para eles, quanto a seus filhos mais novos, ainda não decidiram que caminho seguirão para suas carreiras. Rozania, que só tem uma filha, nunca encorajou Jessica a pensar na empresa como o seu futuro profissional. A proprietária, assim como os irmãos, sempre acreditou que a filha poderia fazer algo maior e mais rentável com sua carreira profissional. Embora Jessica tenha planos de estudar e trabalhar no exterior, ela afirma considerar uma carreira dentro da Rogetur caso retorne ao país no futuro.
Portanto, conforme a análise dos dados obtidos desta pesquisa, a segunda geração desta família de empresários ainda se encontra incerta quanto ao interesse na sucessão da empresa, ou seja, não têm absoluta certeza se querem dar continuidade à gestão da empresa, hoje ocupada pelos pais. Porém diante das entrevistas e observações desta pesquisadora, há duas possibilidades que mais se sobressaltaram: que a família continue com a posse da empresa, mas nomeie um profissional externo não-familiar para dar continuidade à gestão, ou que decidam vender a empresa. Porém estas são apenas suposições. O ideal é que o assunto seja trazido às reuniões do conselho familiar periodicamente, para que fique claro a posição de todos os interessados acerca deste processo.

5 CONCLUSAO

Os empreendimentos familiares constituem a maioria das empresas no país e tem mostrado desempenho superior ao das demais empresas. Elas diferenciam-se das organizações não-familiares devido a co-existência dos três subsistemas que as compõe – propriedade, família e gestão. A dinâmica desses três sistemas traz um desafio para as empresas de caráter familiar que precisam entender o cenário em que estão inseridas, através do modelo dos três círculos, como também compreender a sua evolução, a partir do modelo tridimensional de desenvolvimento; a fim de chegar a descoberta de estratégias capazes de satisfazer ambos os subsistemas. Portanto, a evolução desses subsistemas e o equilíbrio entre eles são determinantes para o sucesso do negócio.
Nessas circunstâncias, esta monografia teve como objetivo fazer um diagnóstico de gestão da empresa familiar Rogetur Agência de Viagens, na qual foram utilizados os modelos acima citados (três círculos e desenvolvimento), com o intuito de identificar os estágios em que a organização se encontra e os desafios presentes e futuros inerentes a tais momentos. Para concluir, analisar os possíveis processos sucessórios para a empresa, que ainda não viveu essa transição em sua história.
A partir do material coletado e analisado, finalizamos a apresentação deste estudo esclarecendo que não buscamos discutir todas as idéias que emergiram ao longo do processo investigativo, mas priorizamos alguns aspectos que consideramos pertinentes ao diagnostico da gestão da empresa familiar pesquisada.
Os três objetivos específicos deste trabalho foram elaborados de forma que esta pesquisadora pudesse mostrar uma progressão de resultados. Primeiramente foi criado o modelo dos três círculos da empresa analisada, para que cada participante da empresa pudesse ser colocado em sua devida posição, e assim, facilitar a compreensão das relações de pessoas inseridas em círculos distintos.
Ainda neste tópico, achamos propício apresentar o que os familiares de diferentes subsistemas da empresa responderam quando questionados sobre o clima e cultura organizacional da organização, e das vantagens e desvantagens de se trabalhar em uma empresa de cunho familiar.
Em seguida, na análise do modelo tridimensional de desenvolvimento, identificamos os estágios nos quais a empresa pesquisada está inserida atualmente. Verificamos que, no eixo da empresa a agência encontra-se no período de maturidade, no eixo da propriedade as ações estão compartilhadas entre irmãos, e no eixo da família, vivem o trabalho em conjunto.
Vimos, então, que os desafios da empresa pesquisada são: estagnação do crescimento organizacional, forte concorrência no segmento do turismo, falta de comunicação profissional consistente, distanciamento da família, dinâmica complexa das duas gerações que trabalham juntas, e por fim, o planejamento do próximo estágio de passagem do bastão.
Com isso, esta pesquisadora corrobora a visão sugestiva de Gersick et al. (2006), ao afirmar que os Conselhos de Família são muito valiosos nas famílias que se encontram no estágio de Trabalho Conjunto e Sociedade entre Irmãos. Como a empresa analisada ainda não possui um conselho familiar firmado, esta pesquisadora deixa claro sua sugestão para a empresa diagnosticada.
Para o processo sucessório, percebemos que sucessores e sucedidos não estão preparados, ou mesmo se preparando para uma futura passagem de bastão. Fazendo-se, mais uma vez, importante a implantação do conselho de família.
Além das sugestões feitas à empresa objeto de estudo, esta pesquisa propiciou a compreensão dos cenários passado, presente e futuro da organização, que será determinante na hora de definir o profissional – herdeiro ou não – mais adequado para comandar e manter a energia vital do time.
Esperamos que este trabalho contribua em termos de produção e conhecimento para a empresa pesquisada, que esta possa, a partir desta análise, superar os desafios presentes e futuros com domínio e sabedoria. Almejamos que os estudos acerca das empresas familiares continue crescendo e que receba mais atenção das universidades de administração que, muitas vezes, negligenciam a sua importância.

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Acesso em: 19 mar. 2015.

ROTEIRO DE ENTREVISTA

1. Quando a empresa foi fundada? 2. Quando e como surgiu o convite para entrar na empresa? 3. Quais as vantagens e desvantagens de ter família compondo a equipe de colaboradores da empresa? 4. Como você avalia a cultura e clima organizacional da empresa? 5. O processo sucessório já foi discutido? 6. Diante da falta de interesse dos filhos em dar continuidade à gestão da Rogetur, o que vocês imaginam para a sucessão da empresa? 7. Algum dos proprietários exerce mais poder e liderança que o outro? 8. Como é o relacionamento das co-presidentas com o irmão proprietário não-funcionário? 9. Vocês querem que os filhos considerem carreira na administração da empresa, ou que participem somente como proprietários? 10. Diante do estágio de maturidade em que a organização se encontra, quais as estratégias para que a agência não entre em declínio?