MARBOUTY Julien 27/11/2012
TD L

Management Scientists are Human
- Geert Hofstede -
Management Science, Vol. 40, No. 1, Focused Issue: Is Management Science International? (Jan., 1994), pp. 4-13

1. Présentation de l’auteur et contextualisation de son œuvre

Geert Hofstede est un psychologue social, professeur d’anthropologie spécialisé dans l’étude du management international et du fonctionnement des organisations. Pionnier de la recherche comparative intellectuelle, il exerce toujours à l’université de Maastricht où il prône le relativisme des cultures en matière de management.
C’est d’ailleurs cette même thèse qu’il a défendu en 1994 dans son article intitulé « Management Scientists are Human » dans la revue spécialisée « Management Science ». Pour comprendre sa démarche, la conjoncture économique mondiale des années 90 est intéressante. Dans ses rapports de 1993, la Banque mondiale salue le « miracle asiatique » : des taux de croissance supérieurs à 5,5%, des gains de productivité, de meilleures formations et donc de nouvelles façons de manager s’appuyant sur la gestion du temps (toyotisme) et de l’individu (impliqué dans son réseau).
L’Europe traverse, quant-à-elle, une période de récession et tente de réagir en finalisant le projet d’Union Européenne. Geert Hofstede est témoin de ces moments difficiles où le vieux continent doit résister face à la concurrence asiatique. C’est dans ce climat d’incertitude qu’il prend clairement position contre toute pratique managériale qui se voudrait universelle.
Pour ce faire, il s’appuie toujours sur son expérience de manager chez IBM qui lui avait permis de développer un questionnaire, distribué à travers le monde, portant sur la place de l’individu au sein d’une grande organisation. De ces résultats, il tira les exemples étayant ses propos et décida de se consacrer alors entièrement à la recherche universitaire. Le tournant de sa carrière.

2. Résumé de l’argument de l’auteur

L’auteur part de ce simple constat : depuis le boom des dragons d’Asie, un certain courant de pensée se complait dans l’idée d’un management universel auquel rien ne pourrait résister.
Ainsi, il existerait des « top-managers » suivant tous la «one best way » (Taylor) et dont tout le monde devrait s’inspirer.
Les méthodes managériales qu’ils appliquent seraient donc susceptibles d’être enseignées aux quatre coins du globe. Or, c’est précisément la thèse que réfute Hofstede à travers ses travaux. Anthropologue de formation, sa réponse argumentée s’articule alors autour de deux points.
D’un côté, les managers tout comme les employés sont des humains évoluant dans un environnement donné : ce qui implique des déterminations, des interactions et une certaine façon de penser. De l’autre, les théoriciens du management sont aussi des humains en prise avec ces mêmes phénomènes culturels. Leurs théories sont donc soumises à la relativité culturelle.

Geert Hofstede souhaite alors considérer les différents types de société dans lesquelles sont mises en place les méthodes managériales. Grâce aux résultats de l’étude IBM portant sur le cadre de travail d’employés d’environnements divers, Hofstede présente 4 critères recevables pour comparer des cultures entre elles : la distance hiérarchique, le degré d'individualisme ou de collectivisme, le degré de masculinité ou de féminité, le contrôle de l'incertitude.
La première dimension représente le degré d’inégalité acceptable et accepté entre les individus. La seconde souligne la place de l’individu par rapport au groupe dans une société donnée. La troisième renvoie au sexe auquel est associée telle ou telle valeur dans l’imaginaire collectif – par exemple la compétition pour les hommes, le relationnel pour les femmes en Occident. La dernière est le niveau d’anxiété d’une population donnée face à l’inconnu qui peut être vécu soit comme un danger soit comme une curiosité. Chaque société a donc sa propre identité, façonnée par le mélange plus ou moins homogène des 4 concepts précédemment présentés. Geert Hofstede s’attaque dès lors aux modèles organisationnels développés par ceux qu’il appelle les pères et mères fondateurs du management. Il montre bien que chaque auteur fait référence à une organisation structurellement identique à celle qui a toujours été en place dans leurs patries respectives.
Max Weber, par exemple, considère l’autorité (l’organisation bureaucratique) comme le respect de règles strictes : renvoyant logiquement à l’idée de la machine allemande bien huilée ; alors que dans le même temps le français Fayol insiste plus sur le statut propre à l’individu : faisant penser à la pyramide organisationnelle française… Le fait de traiter telle ou telle question renvoie donc aux préoccupations de ces chercheurs mais, par extension, celles de leur environnement direct : leur culture nationale ! Le questionnaire IBM offre à Geert Hofstede des exemples pertinents. En effet, grâce aux concepts qu’il a développé, il peut constater qu’il est impossible de faire adopter une théorie fondamentalement individualiste (« theory Y » de Mc Gregor) dans des pays asiatiques holistes où le travail n’est pas un but en soi.
De la même façon, Hofstede s’appuie sur les travaux de Michael Bond qui avait voulu lancer un questionnaire similaire mais réalisé uniquement par des universitaires chinois. Il avait ainsi montré que les valeurs mises en jeu étaient souvent proches mais, qu’avec leur vision sur le long-terme, les Asiatiques ne considéraient pas le « contrôle de l’incertitude ».
Enfin, les travaux d’Owen James Steven font aussi foi. Dans l’école de commerce où il enseignait, Owens avait remarqué des solutions préconisées différentes en fonction de la nationalité de l’élève qui les soumettait. Traduisant là encore de l’emprise qu’exercent les déterminations sur les jugements et les actions que fait un individu.

3. Discussion de cet argument & lien avec la question étudiée

Le contexte international actuel pousse les multinationales à échanger des biens, des services mais aussi des compétences techniques et managériales. Ainsi, le management devient une science théorisée à travers le monde et dont les bonnes méthodes se partagent.

L’erreur serait pourtant de croire qu’on peut manager n’importe quel type d’environnement en faisant fi des déterminations qui pèsent sur chaque milieu managérial.

L’argumentation d’Hofstede vise donc à mettre en garde toute pratique managériale hâtive qui se voudrait universelle. En ce sens, c’est une démarche très intéressante car elle redonne au management un côté humain, fondé sur la coopération interculturelle et rendu possible par l’écoute et l’entraide. Enfin, Hofstede en bon anthropologue, lutte contre tout ethnocentrisme qui pousse à croire en la supériorité d’un mode de management occidental. Ce dernier ne s’apparenterait, en effet, qu’à une nouvelle forme d’impérialisme.

Les limites de l’étude menée par le sociologue hollandais semble d’abord résulter dans sa méthodologie : son questionnaire correspond à une façon précise d’aborder le problème des organisations et il fournit ainsi de grandes tendances. Or les tendances sont de plus en plus fragiles car, du fait de la mondialisation galopante, elles tendent toutes vers l’uniformisation.
En effet, tout comme l’« American way of life » s’exporte massivement, la façon de manager américaine gagne du terrain.
Par ailleurs, on peut aussi s’interroger sur la fiabilité de données récoltées il y a de cela 40 ans dans un contexte culturel nettement moins mondialisé (pré-révolution NTIC par exemple).
Geert Hofstede présente toute culture comme une entité se cantonnant à un territoire géographique donné : un pays. Pourtant, il existe toujours des interactions entre les cultures nationales que la frontière physique d’une nation ne peut empêcher. Ce phénomène est particulièrement remarquable dans l’espace Schengen où la liberté de circulation des individus favorise les échanges culturels depuis 1997. De plus, une culture nationale ne peut être considérée sans variations internes : géographiques ou sociales. Ce sont les coutumes régionales, les classes sociales…que ne mentionne pas l’anthropologue hollandais.

Pour autant, le travail de Hofstede n’en reste pas moins recevable pour notre débat. En tant que sociologue, il nous rappelle l’importance du relativisme culturel. Dès lors, chaque manager doit d’abord s’habituer avec les codes et les habitudes locales avant de pouvoir prétendre appliquer ses propres méthodes managériales.
Ainsi, comme il est essentiel de pouvoir connaître l’organisation informelle d’une entreprise pour être un bon manager, il est aussi vital de pouvoir cerner les grandes caractéristiques de la culture du pays où est implantée la firme. En reprenant les 4 dimensions décrites par Hofstede on peut donc bénéficier d’une première classification pertinente.

Les avancées managériales, qu’impliquent de telles recherches, sont donc conséquentes. Elles permettent, en effet, une double prise de conscience : * Les théories managériales sont écrites par des hommes qui sont, eux aussi, baignés dans une culture qui biaise leur jugement. * Le terme « manager » ne renvoie pas à la même réalité d’un pays à l’autre.

En conclusion, on peut souligner la petitesse du manager face à son environnement. Il doit donc s’adapter en fonction de l’organisation dans laquelle il souhaite s’inscrire. Pour se faire, loin d’une méthode scientifique comme celle décrite par Taylor en 1911, c’est plutôt l’expérience tirée de lectures, de rencontres et surtout de patience qui semble devenir la « one best way ».
Mais la mondialisation est déjà en train de rebattre les cartes…

4. Références http://en.wikipedia.org/wiki/Geert_Hofstede http://geert-hofstede.com/organisational-culture.html http://basepub.dauphine.fr/bitstream/handle/123456789/4292/CR223.pdf?...1 Cova & Pras (October 1993). “Que peut-on apprendre du management asiatique?”, DMSP. http://www.economist.com/node/2559167 Unknown (Apr 1st 2004).” Japanese management:
The American way”, The Economist. http://hal.archives-ouvertes.fr/docs/00/64/35/93/PDF/Pour_en_finir_avec_Hofstede.pdf Livian, (Mai 2007).”Pour en finir avec Hofstede », n.p.