rP os t
4 1 1 -S 0 6

25 DE MAYO, 2005

JOHN A. QUELCH
LISA D. DONOVAN

op yo Flare Fragrances Co., Inc.: Análisis de las
Oportunidades de Crecimiento

tC

A comienzos de diciembre de 2008, había llegado el momento de que Flare Fragrances Co. lanzara su análisis final de sus iniciativas estratégicas para 2009 y el grupo de 10 empleados de ventas y marketing que estaba en la principal sala de conferencias de Flare podía ver por la expresión de su cara que la CEO, Joely Patterson, estaba decidida a lograr que 2009 fuera mejor de lo que había sido
2008. La crisis económica había golpeado los negocios de Flare. En 2007, las ventas habían subido
12%, ahora, menos de un año después, las cifras de fin de año estimadas por la Gerencia de Finanzas proyectaban un crecimiento de sólo 2% para 2008, una historia de recesión mejor que la que podían contar algunos negocios, pero no una tendencia que Patterson o los fundadores de la compañía quisieran repetir en el año que se aproximaba.

Do

No

“Los felicito por sobrevivir en un clima económico duro y les doy las gracias por su esfuerzo laboral,” dijo Patterson al grupo. “Por muy buenos que hayamos sido, ahora tenemos que ser mejores. Estamos aquí para analizar el estudio que nuestro grupo de consultoría, Arlmont Associates, presentó el lunes. Como han leído, Arlmont sugirió que hay varias opciones estratégicas que ofrecen el mayor potencial de crecimiento. En este momento, yo prefiero las dos que Arlmont consideró como las más promisorias: primero, aumentar nuestros esfuerzos en el canal de drugstores*; y segundo, presentar una nueva marca de perfumes. Pero si no hacemos ninguna de las dos cosas, tenemos que identificar alguna otra idea que pueda producir un mayor ingreso de por lo menos $7,5 millones de dólares en 2009 y así revertir la tendencia declinante de nuestras ventas. Si nuestra estrategia funciona, los fundadores pueden considerar la posibilidad de sacar la compañía la bolsa. Antes de que tratemos del futuro, sin embargo, quiero que revisemos lo que somos ahora y cómo llegamos hasta aquí, porque ese contexto histórico es importante para determinar la dirección en que deberíamos avanzar.”

* N. del T.: En Estados Unidos, el “drugstore” es una tienda pequeña que vende remedios, bebidas, revistas y una variedad de

artículos menores. La palabra no tiene equivalente exacto en español. pues droguería es un término equivalente a farmacia, lo que no es igual al drugstore norteamericano.
________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 411-S06 es la versión en español del caso de HBS número 4550. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2006 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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Antecedentes de Flare Company y Posición en la Industria

op yo Desde sus orígenes, en 1955, como un pequeño fabricante de perfumes de mujer, Flare había crecido hasta llegar a ser el no. 4 del mercado norteamericano de perfumes femeninos. La marca
Loveliest había sido presentada en 1975 y durante un cierto tiempo concentró toda la atención de la compañía. A partir de 1996, con el lanzamiento de Awash, Flare empezó a presentar una nueva marca cada dos o tres años, cada una de ellas con el nombre Loveliest en la etiqueta. En 1997, aproximadamente 93% de las ventas procedían de seis líneas de perfumes enumeradas en la primera fila del Anexo 1. El restante 7% de las ventas era producido por productos aromatizados basados en estos perfumes individuales. Los canales a través de los cuales se vendían tales extensiones de marca, incluidos productos como jabones y gel para la ducha, que servían principalmente para completar conjuntos para regalar (o packs de regalo), estaban limitados a las tiendas por departamentos. Una de las mayores fortalezas de Flare era su preponderancia en su dominio en la venta de perfumes a través de canales masivos, especialmente el mercado para marcas de “prestigio”.
El total del mercado norteamericano minorista para perfumes —es decir, el total de dólares que los clientes gastaban en locales detallistas para comprar productos relacionados con perfumes tanto para hombres como para mujeres— fue, en 2007, de $5.700 millones de dólares. La participación de los perfumes femeninos fue de $3.800 millones de dólares, lo que equivale a 66,6% del mercado detallista, un porcentaje que se había mantenido estable en el tiempo. 1 Los productos Flare generaban
9,5% de ese total, superados sólo por Depuis, Suzanne Weber y Aromatique, con participaciones que estaban en rangos que iban de 11,5% a 15,6%.

tC

Las ventas de fábrica de Flare en 2007— es decir, sus ventas al detalle menos el 40% de margen por los detallistas e intermediarios a lo largo de la cadena de distribución— fueron de $216,8 dólares.
Aunque las cifras finales todavía no estaban listas, parecía que Flare terminaría 2008 con 221 millones, lo que equivaldría al 10% del mercado detallistas, una participación respetable en un mercado que había experimentado recientemente una baja anual general de 3%. Pero Patterson quería que Flare recuperara su tendencia al alza.

No

Durante décadas, Flare había vendido sus marcas a través de tiendas por departamentos de primer nivel y de nivel medio (por ej.: Saks, Macy’s) y seguía siendo una presencia establecidas en ellas. A fines de la década de 1979, Flare había entrado a las farmacias de propiedad privada, a fines de la de 1980, avanzó al mercado masivo, incluyendo las tiendas por departamentos con descuentos, como J.C. Penney y, más adelante, Target, Wal Mart y Kohl’s, donde llegó a ser un participante prominente. También vendía a través de algunas cadenas de farmacias, como Walgreen. La compañía estaba limitada a Estados Unidos, desechando los mercados internacionales porque los costos de obtener un punto de apoyo parecían demasiado altos. El Anexo 1 proporciona una descomposición de las ventas de Flare.

Do

En la reunión, el Director de Marketing, Bill Charters, comentó sobre el posicionamiento de marca de Flare: “Estoy contento porque el perfume Loveliest está manteniendo su participación de 3% — $77 millones de dólares— en un mercado detallista muy concurrido. Loveliest está posicionado como un perfume clásico, asociado al prestigio y la elegancia, atractivo para mujeres de más de 35 años.
También estamos cada vez mejor posicionados en otros segmentos. Vean nuestro lanzamiento más reciente, Natural: está llegando a un estrato demográfico un poco más joven, que está buscando productos ambientalmente más seguros o los así llamados productos “verdes.” Pareciera que esté año obtendrá $9,1 millones de dólares, en su segundo año completo, quitando participación a los competidores y siguiendo la huella de un lanzamiento de $7 millones de dólares en 2006. En
1 Datamonitor: “Fragrances in the U.S.: Industry Profile.” Octubre de 2009.

2

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Flare Fragrances Co., Inc.: Análisis de las Oportunidades de Crecimiento | 411-S06

combinación con nuestras otras marcas que tienen como objetivo a las mujeres que se inician en sus carreras, ahora tenemos un rango de perfumes que atraen al grupo demográfico de 25 a 34 años.
¿Cuál es la clave de todo esto? Es el poder de Loveliest como la marca paraguas.”. Patterson movió afirmativamente la cabeza y después dirigió la atención del grupo a la página del estudio que presentaba los datos del Anexo 1.

El Mercado de Perfumes para la Mujer Norteamericana

op yo “Nuestra penetración sigue siendo, en general, fuerte a través de los locales de detallistas masivos, y 74% de nuestras ventas son a través de esos canales, en el mercado masivo somos superiores.
Loveliest es una de las líneas de perfumes femeninos con mejor venta en el mercado masivo. Pero el estudio de Arlmont destacó brechas en que nuestras ventas no reflejan el mercado general: las tiendas por departamentos de prestigio, las cadenas de drugstores y otros canales que incluyen internet. Es ahí donde creo que encontraremos algunas grandes perspectivas”.

Al igual que la mayoría de los profesionales de la industria, Patterson dividía el mercado de perfumes femeninos en tres grupos basados en puntos de precio, poniendo a Loveliest en el segmento intermedio, como se muestra en la Tabla A que está a continuación. Muchos fabricantes competían en múltiples segmentos.
Tabla A
Categorías de Perfumes

Descripción y Ejemplos de Marcas

Puntos de Precio Típicos

Canales de Distribución
Típicos

Marcas Premium



A menudo llevan el nombre del diseñador.
Las marcas líderes tienen entre 1,1% y 2,8% de participación.  USD$70 y más por una onza en frasco spray.



Imagen de prestigio
Consideradas marcas de
“prestigio”.
Las marcas líderes tienen entre 3% y 3,5% de participación. 

tC



Marcas Intermedias




No



Marcas Masivas




Asequibles.
A menudo ofertas de extremo bajo por parte de los mismos fabricantes del extremo alto.




US$30-US$60 por 1,7 onzas en frasco spray.
Loveliest US$32.
Otras marcas de Flare
US$30-US$36.







La mayoría se vende en tiendas por departamentos de prestigio.
También se vende en tiendas especializadas y de regalos.
A menudo empiezan en tiendas por departamentos.
Finalmente se venden en tiendas por departamentos masivas o con descuento.

Se venden en tiendas de alimentos, remedios y comercializadores minoristas masivos, y en tiendas con descuentos.

Do

Patterson luego se paseó por la revisión de la dinámica de la industria de los perfumes en el actual período recesivo hecha por Arlmont:
Selección de Productos


Los consumidores bajo presión económica cambian de marcas de lujo a alternativas masivas.



Menor exclusividad: las marcas intermedias y las premium están cada vez más disponibles en los canales masivos.

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3

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

La substitución de productos perfumados (lavados y sprays corporales) o la eliminación de perfumes en lugar de la de cremas para el cuidado de la piel y de otros productos de los cuales los consumidores esperan resultados.



Constantes difusión de presentaciones de perfumes de celebridades o diseñadores, aunque últimamente esta tendencia tiende a desvanecerse.



Proliferación de SKUy marcas (por ej., más de 400 nuevos perfumes lanzados en Estados
Unidos en 2007).

Actividad de Canal

Descuentos en tiendas por departamentos, cierres de tiendas e incorporación de boutiques pop de prestigio (por ej., Sephora en J.C.Penney).



Evolución del mercado masivo a medida que aumenta el tráfico de consumidores en estas tiendas y que se hace una revisión general de los departamentos de belleza mediante la existencia de los perfumes que están más de moda y el empleo de consultoras de belleza.



Difuminación de los canales detallistas la empresas “filtran” más rápidamente las innovaciones y ponen a disposición de los detallistas del mercado masivo, con mayor rapidez y en tamaños menores, los nuevos perfumes que fueron presentados en tiendas por departamentos de prestigio.



Las tendencias generales del mercado muestran leves descensos de las ventas en las tiendas por departamentos del extremo alto y en las ventas de las marcas masivas, contrarrestados por pequeños porcentajes de aumento de las ventas de marcas de prestigio a través del mercado masivo y ventas relativamente estables en tiendas de departamentos intermedias.

op yo 

tC

Patterson preguntó a todos: “¿Sugieren o niegan estas tendencias y nuestro posicionamiento la existencia de una oportunidad de avanzar en el canal de drugstores o lanzar un nuevo producto como recomendó Arlmont? Mantengan esto en la mente, porque voy a regresar a estos temas y les pediré que ustedes hagan su aporte.”.

Ventas y Precios

No

Desde que se integró en la compañía, Patterson había logrado éxito al dedicar más recursos al grupo masivo de Flare mediante la contratación de ejecutivos que eran ubicados en oficinas que se encontraban cerca de las sedes de los detallistas claves. También había empezado una reorganización para crear un equipo de ventas a cadenas de drugstores con más experiencia al nivel de ventas ejecutivas. Si bien los representantes para los drugstores habían hecho algunas incursiones iniciales en las colocaciones de productos y aumentado las ventas, el desempeño general del equipo era desigual en el mejor de los casos, dado que sus miembros estaban todavía aprendiendo a comercializar más efectivamente a este canal.

Do

Recientemente, Patterson había mantenido estables los precios de Flare. Su meta era ayudar a reforzar el atractivo de las marcas Flare en el canal masivo y asegurar la continuación de la lealtad entre los consumidores que habían crecido con productos Flare. Al mantener tanto la competitividad del precio como una imagen de prestigio, esta estrategia reflejaba la importancia de captar nuevos consumidores que entraban al mercado, quienes a menudo se hacían fieles a un perfume a través del tiempo, especialmente si la asociación de la marca con el estilo de vida era lo suficientemente fuerte.

4

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rP os t

Flare Fragrances Co., Inc.: Análisis de las Oportunidades de Crecimiento | 411-S06

Era típico que un cliente de perfumes experimentara primero un producto en una tienda por departamentos. Las tiendas por departamentos contrataban asesoras de belleza exclusivas que eran capacitadas por Flare para suministrar sugerencias de educación y aplicación a los clientes en el mostrador de la tienda. Las ventas de la industria de perfumería eran estacionales, se concentraban fuertemente alrededor del Día de la Madre y las Festividades de invierno, cuando tanto hombres como mujeres compraban perfumes como regalos. Los detallistas recibían un margen estándar de la industria, de 40%, por la venta de los productos Flare. Flare los estimulaba para que mantuvieran los precios al detalle sugeridos y era típico que lo hicieran. Flare pagaba a sus ejecutivos de cuenta una comisión promedio de la industria de 3% sobre las ventas de fábrica.

op yo Flare impulsaba el interés del comercio a través de promociones como un regalo con la compra
(compre un artículo y reciba otro gratis) y compra con compra (compre un artículo y reciba otro con un descuento). Flare no alentaba los descuentos y no ofrecía cupones como tendían a hacer las marcas masivas. Periódicamente, Flare ofrecía sus productos al comercio a precios de promoción que permitían obtener un 5%-10% por sobre el 40% de margen habitual en la industria. En Anexo 2 se presenta un estado de resultados que esboza la estructura de costos de Flare para sus perfumes.

Publicidad, Promoción y Comunicaciones de Marketing

tC

En 2008, aproximadamente 74% de las mujeres adultas y 75% de las adolescentes usaban perfumes en el mercado norteamericano.2 Con una penetración tan alta y un público muy diverso, las compañías usaban variados esfuerzos de marketing para cortejar a estos clientes, utilizando tácticas que iban desde demostraciones en la tienda a sitios web interactivos y catálogos perfumados como insertos. Era típico que las promociones de Flare involucraran paquetes preenvasados que incluían una variedad de productos despachados en un paquete de ítems individuales presentados con una oferta de compre uno y lleve otros gratis o descuentos en precios por la compra de un valor especificado de productos. Flare ofrecía un programa de publicidad cooperativo, haciendo aportes a la publicidad de la tienda que incluyera productos Flare. Bajo la marca Loveliest, Flare patrocinaba eventos de moda, reuniones de la industria cinematográfica, programas educacionales y programas de televisión. Flare también colocaba muestras gratis en las tiendas por departamentos y probadores en los puntos de compra, lo que tendía a generar una prueba. El sitio web de Flare, aunque interactivo, era básico, ponía énfasis en Loveliest, comunicando diversas características de cada marca que se ofrecía bajo ese paraguas, y recogía datos de los visitantes al sitio que firmaban para recibir un correo electrónico semanal con un tema de Loveliest.

Do

No

La publicidad de Flare se focalizaba en la moda y el estilo de vida, con temas de imaginación y fantasía. Si bien estaba orientado a las mujeres, también tenía como objetivo influir en los hombres que podrían comprar regalos. Flare dedicaba la mayor parte del su presupuesto de publicidad a
Loveliest, como su marca paraguas. Con el nombre Loveliest en todos sus envases, los otros productos de Flare se beneficiaban de un efecto halo. Cada marca tenía su propia imagen, aunque las primeras cuatro que se presentaron después de Loveliest —Awash (en 1996), Summit (en 1998), Essential (en
2000), y Swept Away (en 2003)— se orientaban a las mujeres más maduras y exitosas. Natural, aunque también llevaba el nombre Loveliest, era el primer intento real de Flare por penetrar en un grupo demográfico más joven, interesado en las tendencias saludables y verdes actuales.
El posicionamiento de marca de Flare está esbozado en la Tabla B que sigue; una visión gráfica aparece en el Anexo 3.

22 Fuente: Mintel, “Women’s Fragrances—US—sección titulada “Market Drivers.”

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Tabla B

rP os t

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Loveliest

Otras Marcas de Flare bajo el Paraguas de Loveliest



Recibe 70-80% del presupuesto anual de publicidad de Flare.
Focalizado en televisión e impresos.
“You are the love in Loveliest” (se usa desde
1995).
Más fuerte con las de 34-65 años o Usuarias desde hace largo tiempo. o Tienden a tener perfumes de firma. o Compradoras regulares de regalos.



También se orientan a hombres que compran para mujeres de este grupo etáreo.









op yo 




Reciben 20-30% del presupuesto anual de publicidad de Flare.
Focalizado en la promoción.
Se espera un efecto halo de la publicidad de
Loveliest.
Más fuerte con las de 25-34 años. o Con el tiempo a menudo se hacen fieles a un aroma. o Dispuestas a probar nuevos aromas. o Compradoras regulares de regalos.
También se orientan a hombres que compran para mujeres de este grupo etáreo.

Charters observó: “Nuestra participación en la publicidad de la industria está declinando.
Históricamente hemos gastado alrededor de 19% de nuestras ventas en publicidad y promoción, confiando en la fortaleza tradicional de la marca Loveliest, su excelente reconocimiento de nombre y su efecto halo sobre nuestras otras marcas bajo ese paraguas. Sin embargo, nuestro gasto ahora está por debajo del nivel del de nuestros competidores, que actualmente se aproxima al 23%. En 2007, ellos gastaron más que nosotros en la totalidad de nuestras seis líneas. Cualquier crecimiento adicional de las ventas, incluso más allá de lo que el lanzamiento de un nuevo producto pudiera contribuir al ingreso, nos permitirá poner el gasto en publicidad más en línea con la industria.”. El
Anexo 4 esboza el presupuesto de comunicaciones de Flare.

No

tC

El director de Marketing, Bill Charters hizo notar un aspecto más del entorno detallista. “Debido a que los consumidores ahora pueden encontrar mas perfumes premium y de nivel intermedio en los detallistas del mercado masivo, el estudio Arlmont predice que los perfumes que tradicionalmente han sido de extremo alto con imagen de prestigio serán los de mejor rendimiento en los próximos años. Las marcas más exitosas ofrecerán una experiencia aspiracional para los consumidores que buscan prestigio a un precio asequible. Esto implica que la publicidad y las promociones basadas en la imagen continuarán siendo críticas. Tendremos éxito, si nuestras consumidoras consideran nuestros perfumes como una expresión de su personalidad. Esa es la forma en que desarrollaremos tanto prueba como lealtad.”.

Planificación para 2009

Cuando Charters terminó su revisión, Patterson sugirió que consideraran las oportunidades que presentaban las actuales tendencias del mercado, como se había destacado en el estudio de consultoría mostrado en la Tabla C, que aparece más abajo.

Do

Patterson dijo: “Con la fortaleza de Loveliest en el mercado masivo, tenemos un potencial excelente para penetrar aún más con nuestras marcas existentes. Pero no podemos suponer que sólo esto hará crecer satisfactoriamente los ingresos, de manera que queremos focalizarnos en las dos opciones que mencioné al comienzo: lanzar una nueva marca bien posicionada y penetrar aún más en las cadenas de drugstores de nivel alto.

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Tabla C

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Potencial del Producto

Potencial del Canal



 Todavía será necesaria una experiencia significativa a medida que los compradores de perfumes se vuelquen en cifras mayores a las tiendas especializadas (tales como las boutiques
Sephora, de prestigio pop, que habían empezado a ser abiertas en J.C. Penney) y los detallistas del mercado masivo.
 Las cadenas de drugstores rediseñados, con locales de mayor nivel orientados al servicio al cliente (como CVS Beauty 369) y detallistas del mercado masivo atraerán a las mujeres más jóvenes. 

op yo 

La originalidad y la innovación serán necesarias para estimular las ventas y captar a los consumidores que entren a un mercado extremadamente fragmentado y saturado.
Debería mantenerse una imagen de prestigio, porque cuando se les da la opción, los consumidores del las tiendas masivas frecuentemente eligen marcas intermedias y premium más que marcas masivas, debido al prestigio y la imagen que aquellas llevan asociadas.
La marca Loveliest no debería diluirse demasiado, porque los consumidores de más edad todavía son leales a su imagen y los nuevos consumidores la consideran un clásico.

Patterson continuó: “Han pasado dos años desde que lanzamos nuestro último producto, Natural.
Debemos mantenernos vigentes, vigorizar las ventas y generar entusiasmo. ¿Podemos posicionar
Savvy para que nos ayude a hacerlo?

tC

Savvy, un nombre y un perfume que habían recibido respuestas favorables en focus-groups, era la nueva marca que Flare estaba considerando lanzar en 2009 (ver Anexo 5). Charters había desarrollado un breve plan preliminar de marketing que apuntaba a mujeres exitosas que confiaban en sí mismas, en edades entre 18 y 34 años, que estaban en la universidad o iniciando sus carreras
(ver Anexo 6). El punto de precio al detalle proyectado era de $40 dólares por un frasco spray de 1,7 onzas. Inicialmente, Savvy podría ser vendido exclusivamente en tiendas por departamentos antes de llevarlo al mercado masivo, o también se podría vender en el mercado masivo desde el comienzo.

Do

No

La agencia de publicidad de Flare había esbozado para Savvy tres planes alternativos para los medios de comunicación, con presupuestos totales diferentes (ver Anexo 7). Patterson pensaba que, para lograr su meta de $7,5 millones de dólares de ventas de fábrica en 2009 y luego crecer por lo menos tanto como lo había hecho Natural en sus primeros años, sería necesario por lo menos un plan mínimo. Recientemente, Patterson había visto a un competidor pronosticar aproximadamente $10 millones de dólares en ventas al detalle sobre un gasto en publicidad de $6 millones de dólares por un lanzamiento con celebridades; otro había pronosticado $5 millones de dólares en ventas al detalle sobre $3 millones de dólares en publicidad. La agencia de Flare sugirió que era posible reducir el presupuesto de Savvy, si el nombre Loveliest era incluido en la etiqueta y los avisos, con el nombre
Savvy. . . por Loveliest, como se había hecho con todos los lanzamientos anteriores. Sin embargo,
Patterson y Charters estaban de acuerdo con que Flare debería considerar lanzarlo de manera independiente de Loveliest. Con el lema “You are the Love in Loveliest” en uso desde 1995, parecía llegado el momento de que surgiera una nueva marca. A pesar del desafío de diversificarse de
Loveliest, la presentación de Savvy también podría apuntalar su posición en las tiendas por departamentos, que seguían siendo un importante canal de ventas.
Patterson esperaba que Savvy se quedara con ventas de las marcas de los competidores en el rango de $35-$45 dólares, aunque el producto Natural de Flare ya podría estar cumpliendo ese objetivo. Ella se había preguntado si Natural debería ser más apoyada con mayor gasto en avisos en lugar de gastar recursos en el lanzamiento de otro producto de nivel intermedio como Savvy. De manera alternativa,

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quizás cualquier presupuesto publicitario adicional debería ser utilizado, en cambio, poniendo énfasis en toda la línea de productos.

op yo Y luego estaba la pregunta clave, con respecto a si la expansión en cadenas de drugstores —fuera con una nueva marca de precio más bajo o con las marcas existentes— generaría un mayor crecimiento de las ventas que un lanzamiento de Savvy. Flare no se había interesado en las cadenas de drugstores tan activamente como podría haberlo hecho, dirigiendo en cambio su energía y experticia en ventas hacia los comercializadores masivos claves, al mismo tiempo que, por necesidad, continuaba trabajando estrechamente con las tiendas por departamentos. Pero las cadenas de drugstores estaban evolucionando; algunas tenían características de extremo alto. CVS Beauty 360, por ejemplo, estaba poniendo esteticistas in situ para que ayudaran a las compradoras a seleccionar marcas, algunas de las cuales nunca habían sido vendidas fuera de una tienda por departamentos. No obstante, era típico que las cadenas de drugstores quisieran vender sólo los artículos de más alta rotación de Flare, lo que podría dañar la relación de Flare con otras cuentas detallistas. Sin embargo, si Flare no fuera una presencia fuerte al inicio de los esfuerzos de los drugstores para reposicionarse,
¿darían sus competidores un paso adelante para asumir el liderazgo? Arlmont había sugerido la creación de una matriz de planificación competitiva que considerara cada uno de los productos de
Flare por canal, con el fin de obtener una mirada fresca sobre cuál podría ser el más adecuado para cada una de las marcas de Flare.
Patterson, Charters y Arlmont habían considerado otras estrategias de crecimiento. Una involucraba el desarrollo de su línea de productos perfumados distintos de los perfumes. Sin embargo, debido a que estos productos de menor precio eran tangenciales a su experticia medular en marketing y ventas, ellos se retrajeron. También consideraron instituir aumentos de precios en todos los productos, pero decidieron mantenerse conservadores y esperar hasta que se hubiera asentado el polvo de la actual crisis económica.

No

tC

Patterson tenía novedades —novedades urgentes— que su equipo debería considerar cuando evaluaran estas opciones. Acababan de saber que un competidor importante, Aromatique, lanzaría una nueva marca de perfume, Dulcet, con un precio sugerido al detalle de $42 dólares, seguido por la salida de productos adicionales con ese nombre. Su slogan, “El estilo de un ganador,” y una campaña asociada a un tema musical incluiría a un reciente concursante en American Idol, bien conocido en el mercado de los adolescentes y los adultos jóvenes, el mismo mercado al que se orientaría la marca
Savvy de Flare. Dulcet sería apoyada por un presupuesto comunicacional de $10 millones de dólares, una cantidad que no era inusual para promover un nuevo perfume importante.

Do

Patterson concluyó con desafíos específicos para su equipo. “¿Cuáles son los factores importantes que hay que considerar al decidir si cancelar, retrasar o seguir adelante con el lanzamiento de Savvy?
Si lo lanzamos, dados nuestros márgenes actuales, ¿aproximadamente cuánto deberíamos presupuestar para su gasto en medios y cuáles son las implicaciones para nuestro estado de resultados de 2009? Deberemos determinar el aporte con un horizonte de dos años y comparar eso con los planes para los medios, con el fin de obtener una apreciación de cómo esa opción afectará nuestra utilidad o pérdida acumulativa durante el próximo par de años y cuánto tiempo tendremos que esperar para recuperar los tres planes para los medios. Conociendo la segmentación del mercado y el posicionamiento de nuestras marcas, ¿deberíamos focalizarnos, en cambio, en la expansión hacia los drugstores? y, si fuera así, ¿tenemos la experiencia para tener éxito ahí?”.
“Bien, eso es todo por hoy. Cada uno de ustedes debería releer el estudio de Arlmont y después reagruparse como equipo para crear una proposición que explique lo que deberíamos hacer, documentando el análisis que hay tras ella. El próximo lunes nos reuniremos para revisar el plan de acción que recomienden.”
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10,2%

US$221,1

100.0%

op yo US$9,1

4,6%

US$221.1

100,0%

US$2.208

Fuente: Registros de la compañía.

Margen Bruto si se incluye el 3% del costo de las ventas como variable

Ventas Brutas
Costo de las Ventas
Margen Bruto
Gastos Generales de Manufactura
Bienes Raíces, Impuestos, Seguros, Servicios, Depreciación
Publicidad y Promoción
Fuerza de Ventas en Terreno
Gastos Generales y Administrativos
Ingreso Operacional Neto antes de Impuestos

Anexo 2 Estado de Resultados de Flare Fragrances para 2007

44,31%

100,00%
55,47%
44,53%
2,27%
1,96%
19,20%
7,30%
6,96%
6,83%

rP os t

Es típico que se acumulen como parte de las cifras de ventas del mercado masivo pero aquí se cuentan de manera separada para destacar el 4% de las ventas de Flare a través de los drugstores.

US$23,4

4,1%

c

US$37,5

10,6%

Natural
2,0%
0,5%
1,5%
0,1%

-9-

10.0%

Participación
Aprox.
Estimada de
Flare en el
Canal
23,1%
2,6%
5,7%
1,8%

Las ventas de fabricantes para todo el mercado en 2008 son aproximadamente US$2.200 millones, suponiendo un margen de 40% para el comercio.

US$50,1

16,9%%

Swept Away
7,4%
0,1%
3,0%
0,1%

Ventas
Totales del
Mercadoa
30,1%
16,6%
42,1%
11,2%

Tamaño
Total del
Mercado
(US$ mill)b
US$ 665
US$ 367
US$ 930
US$ 247

b

US$13,8

22,6%

tC

Essential
12,4%
0,2%
4,3%
0,0%

Ventas
Totales de
Flare (US$ mill.) US$153,7
9,7
53,3
4,5

Fuente: Investigación de Mintel Market .

US$77,1

6,3%

34,9%

Summit
16,0%
1,2%
5,0%
0,4%

Paquetes
Preparados
Mixtos
2,0%
0,8%
1,8%
0,0%

Porcentaje de Ventas
Totales de
Flare
69,5%
4,4%
24,1%
2,0%

411-S06

a

Ventas de Fábrica de Flare

Awash
4,0%
0,1%
2,0%
0,2%

Loveliest
25,7%
1,5%
6,5%
1,2%

No

Ventas de Fábrica Estimadas de Flare en 2008 y Porcentaje por Marca y Canal Versus Mercado

Mercado Masivo
Drugstoresc
Tiendas por Departamentos/Prestigio
Otros (Incluido Internet)
Total

Anexo 1

Do

Anexo 3

rP os t

411-S06 | Flare Fragrances Co., Inc.: Análisis de las Oportunidades de Crecimiento

Mapa del Posicionamiento de la Marca Flare Fragrances—Una Visión Posible
CLÁSICA

LOVELIEST

AWASH
SWEPT AWAY

ATRACTIVA
PARA LAS
MÁS
JÓVENES

ESSENTIAL

op yo SUMMIT

ATRACTIVA
PARA LAS
DE MÁS
EDAD

NATURAL

SAVVY

CHIC

Anexo 4

Presupuestos de Comunicaciones de Flare

2006

2007

Presup. 2008a

US$ 15.438.399
146.336
2.414.536
1.375.554
512.174
2.092.598
US$ 21.979.598

US$16.441.611
166.497
2.663.957
1.498.476
495.330
2.401.724
US$23.667.594

US$ 16.770.443
169.827
2.717.236
1.443.532
509.482
2.755.447
US$24.365.968

Publicidad cooperativa
Patrociniosc
Muestras en el punto de ventas, accesorios para exhibición
Hojas, volantes y folletos de ventas
Regalo con la compra, promociones compra con compra
Relaciones públicas
Subtotal

US$ 5.304.663
3.215.723
4.880.290
753.628
168.286
281.696
US$ 14.604.287

7.817.049
2.476.648
6.368.523
786.700
249.746
258.071
US$17.956.736

7.926.688
2.233.229
6.457.682
878.856
297.198
297.198
US$18.090.850

Total presupuesto de comunicaciones
Como % de las ventas (de marcas propias)
Total ventas de la compañía

US$ 36.583.884
18,9%

US$41.624.331
19,2%

US$42.456.817
19,2%

US$193.565.526

US$216.793.390

US$221.129.257

No

tC

Medios, costo de producción de publicidad, web y promociones comercialesb
Loveliest
Awash
Summit
Essential
Swept Away
Natural
Subtotal

Do

Fuente: Registros de la Compañía. a A diciembre de 2008 parecía que el gasto real sería cercano al presupuesto. b Las cifras de cada línea incluyen los costos de promociones y tratos comerciales como costo de publicidad y promoción en medios medidos. Los costos son asignados entre líneas sobre una base a prorrata en los eventos que cruzan las líneas. Del total del presupuesto de publicidad y promociones de 2008, 34,2% fue para medios medidos, de lo cual, 73,5% fue asignado a televisión, 11,5% a revistas, 12,1 a radio y 2,8% a Internet. c El presupuesto de 2008 incluye aproximadamente
US$750.000 en publicidad en los medios para promover eventos patrocinados. 10

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Anexo 5

rP os t

Flare Fragrances Co., Inc.: Análisis de las Oportunidades de Crecimiento | 411-S06

Sesiones de Focus Groups en 2008: Resumen de Conclusiones

Do

No

tC

op yo Durante abril de 2008, la agencia de publicidad de Flare realizó una serie de focus-groups con mujeres.
Las principales conclusiones se incluyen más abajo.
 Savvy o El nombre Savvy para un perfume femenino es considerado elegante, de moda y con clase. o Sería de esperar que el envase refleje la calidad moderna del nombre.
 Grupos que Incluyen Todas las Edades o La elección diaria de perfume es influida por el estado de ánimo del momento, la actividad que realizarán, la hora del día, la estación o la ropa. o Casi 50% prefiere buscar y comprar perfumes en las tiendas por departamentos. o Casi 40% busca y compra perfumes en tiendas masivas como Target y Wal-Mart y en tiendas especializadas como Sephora, aunque el uso de estos canales declina con la edad. o Un poco más de 20% dice que buscan y compran sus perfumes en drugstores. o La mayor parte de quienes usan perfumes entre quienes respondieron que cambian entre dos y tres marcas a través del tiempo.
 Edades 18-34 o Muy conscientes de la marca con sensibilidad hacia las marcas premium y de prestigio. o Prefieren imágenes de elegancia y exclusividad. o La información boca a boca tiene influencia. o Alta disponibilidad a probar un nuevo perfume.
 Edades 35-64 o Las marcas de perfumes de lujo son las más populares en este grupo. o Alta probabilidad de que usen/compren perfumes en todos los grupos etáreos. o Interés en los perfumes clásicos. o Es muy probable que sean leales a una esencia de firma favorita. o Muy familiarizadas con Loveliest como el perfume que han conocido desde su juventud.

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Anexo 6

rP os t

411-S06 | Flare Fragrances Co., Inc.: Análisis de las Oportunidades de Crecimiento

Programa de Presentación de Nuevos Productos Propuestos
Savvy

Cliente Objetivo:

Mujeres, edades 18-34.

Línea de Productos:

Inicialmente, agua de colonia.

Punto de Precio al Detalle:

US$40 por frasco spray de 1,7 oz. Estructura variable de costos similar a otros perfumes de Flare.

Margen Comercial:

40%

Descuentos de Lanzamiento:

5% de descuento en órdenes de paquetes pre-envasados pequeños y 10% de descuento en paquetes pre-envasados grandes. Se esperaba que un tercio de las ventas de Saavy en 2009 provinieran de paquetes pre-envasados pequeños y otro tercio de paquetes pre-envasados grandes.
Producción de 1 millón de muestras de 1/8 de onza para ser distribuidas gratuitamente en el punto de ventas a un costo de US$400.000

Muestreo:
Material en el Punto de Venta:
Fecha del Lanzamiento:
Objetivo de Ventas:

Anexo 7

op yo Nombre de Marca:

Materiales para exhibición en mostrador, folletos y probadores a un costo de
US$100.000 en 2009.
Primeros pedidos aceptados en abril de 2009, primeros despachos en Septiembre de 2009.
Ventas brutas de fábrica de US$7,5 millones en 2009.

Tres Planes en los Medios para la Presentación de Savvy (totales redondeados)

Televisión
Revistas
Medios digitales
Producción
Reservas

3.er Plan

US$1.654.251

US$3.308.502

US$5.514.170

US$ 259.615

US$ 519.231

US$ 865.385

178.633

293.694

602.833

157.500

210.522

250.000

--

168.051

267.613

2.250.000

4.500.000

7.500.000

Do

No

Total

2.o Plan

tC

1.er Plan

12

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