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Introduction : Une équipe signifie une organisation de personnes qui sont motivées par un objectif commun, et une méthode de travail bénéficiant de compétences complémentaires. Ils se considèrent comme mutuellement responsables. Les critères et enjeux dans le fonctionnement d’une équipe : 1. Les rôles et les tâches de chaque membre sont clairement définis. Plus la tâche est complexe, et requiert des informations diversifiées plus les difficultés de coordination et d’organisation sont importantes. 2. La taille de l’équipe a un impact sur l’efficacité du groupe. En général une équipe de petite taille (entre 6 et 12 personnes) favorise une prise de décision rapide, tandis que dans une équipe de grande taille le processus de communication devient plus difficile car la tendance sera de former des sous-groupes. 3. Le style du leadership a un impact sur la cohésion de l’équipe. Un leader est centré sur l’équipe. Il reconnaît les qualités de ses collaborateurs et encourage des relations interpersonnelles claires et efficaces. 4. La composition d’une équipe s’explique par le degré d’homogénéité ou d’hétérogénéité de ses membres. Une équipe est dite homogène, lorsqu’il y a une compatibilité des intérêts, des motivations ainsi que des personnalités. Ce qui peut faciliter la communication et la coopération au sein de l’équipe, dans le cas où il n’y a pas un conflit de pouvoir entre 2 ou plusieurs leaders. 5. Dans une équipe pluridisciplinaire, on remarquera une stimulation Interactive des individus et une intensité dans la qualité de résolution des problèmes. Cette hétérogénéité, peut être aussi source de conflit dans une équipe. 6. L’environnement externe, telle qu’une diminution budgétaire aura une incidence sur le fonctionnement interne des membres de cette équipe. Cette compression sera ressentie comme une menace à la survie de l’équipe, ce qui entraînera un resserrement des liens dans la plupart des cas observés. Les individus se mettent ensemble afin d’affronter l’obstacle plus efficacement. Un groupe conflictuel, mettant l’accent sur les différences L’attention est portée sur les marges de liberté de ses membres. Chacun est reconnu comme ayant des qualités que les autres n’ont pas. Ceci n’attribue à personne de position dominante unique ou permanente. Les conflits de territoire et interpersonnels sont nombreux avec des compétitions entre les membres.
LES OBSTACLES FREQUENTS DANS LE FONCTIONNEMENT D’UNE EQUIPE : Afin de mieux comprendre les difficultés que l’on rencontre dans une équipe et permettre aux managers de mieux les maîtriser : La constitution d’une équipe en groupe de personne : o Groupe trop nombreux o Mauvais choix ou présence imposée par la direction o Manque de certaines compétences o Inimitiés entre certains membres du groupe o Interdépendance entre les niveaux hiérarchiques ou concurrences interpersonnelles Objectifs à réaliser : o difficulté à définir clairement les objectifs à atteindre o désaccords sur les moyens et priorités o dérive du groupe sur des objectifs initiaux o moyens insuffisants Motivation au travail o inhibition, peur du jugement des autres o attitude conformiste et absence de créativité Communication o difficultés de transmettre son avis o pas d’écoute des responsables o mauvaise gestion de l’échange de paroles entre les collaborateurs Organisation du travail o Les rôles sont insuffisamment définis et répartis Inadéquatement o Tendance à se cacher derrière des procédures, des normes o Souci de maintenir un consensus au détriment de l’efficacité du travail o Hâte excessive pour régler les problèmes sans les avoir analysés suffisamment o Instabilité dans le suivi des projets, due à des décisions extérieures Pouvoir décisionnel o Tentative de contrôle de certains membres o Rivalités entre leaders concurrents o Décisions prises sous l’influence des plus actifs o Décisions résultant plus de concessions que d’une analyse rationnelle. LA GESTION DE CONFLIT: Le responsable d’équipe a un rôle principalement d’organisation, de gestion, de direction et de conduite d’une équipe. La façon dont sont utilisées ces compétences dans un environnement de travail détermine son style de management. Celui ci peut être centré soit sur la tâche, soit sur la relation, soit sur les deux Le manager fait partie intégrante de l’équipe d’où son rôle déterminant dans l’émergence d’une équipe performante et harmonieuse. En cas de désaccord, voir de conflit, la négociation est constamment présente dans son rôle. :

QU’EST CE QU’UN CONFLIT ? " C’est une opposition d’intérêts entre 2 ou plusieurs parties, dont la solution peut être recherchée soit par des mesures de violence, soit par des négociations, soit par l’appel à une tierce personne. " Larousse Un conflit n’est pas une simple divergence d’opinion, ou de sentiments, c’est une incompatibilité totale ou partielle, entre un ou plusieurs individus sur des objectifs, des intentions et des intérêts. Chaque système vivant a sa vie propre. L’harmonie totale n’est jamais définitive. Elle est perpétuellement remise en cause du fait des échanges, des interrelations qui interviennent entre les membres du groupe. Certaines frictions, quand elles sont bien canalisées, peuvent être un facteur de stimulation, et de changement. Le conflit permet aussi de prendre conscience des responsabilités, des difficultés de l’autre partie. La recherche de solutions, oblige le groupe à se remettre en question et d’épurer une atmosphère de tensions, de pressions psychologiques qui peut être un facteur de destruction de l’individu ou du groupe. Classification : 1- Conflit intra-individuel : Cela signifie un conflit d’un individu avec lui-même. Cela se manifeste lorsqu’un individu doit choisir entre 2 alternatives incompatibles. Dans ce cas, la personne est perturbée dans ses choix. 2- Le conflit interpersonnel : Celui ci apparaît lorsque 2 individus sont en désaccords concernant des objectifs à poursuivre, des moyens à prendre, des valeurs, des attitudes ou des comportements à adopter. 3- Les conflits de groupes : Ces types de conflits peuvent être à l’intérieur d’un groupe ou entre 2 groupes. Dans ce cas il s’agit de mésentente entre plusieurs personnes d’un même groupe plutôt qu’entre 2 individus. Il peut s’agir de l’implantation de solutions provoquant des prises de positions opposées. Les sources de conflit : Dans une entreprise plusieurs éléments peuvent favoriser l’émergence de conflits. Retenons 2 principaux : L’incompatibilité des objectifs poursuivis par les responsables ou les groupes. Un collaborateur peut être amené à jouer différents rôles au sein de l’entreprise. Celui ci est défini en principe dans la description des tâches, dans le titre du poste ou par des accords informels. Si le rôle n’est pas clairement défini, l’employé aura tendance à définir lui-même son propre rôle afin de réduire le flou lié à ses tâches pour ne pas avoir l’impression de travailler pour rien. Dans ce cadre, les employés s’attribueront des responsabilités qui empièteront sur les autres employés et risquent d’émettre, ainsi des demandes contradictoires. Manifestation : D’une façon générale, par de l’agressivité à l’encontre de celui ou ceux qui s’opposent à la solution préconisée. Elle peut revêtir plusieurs formes soit: par un refus de communiquer, par des remarques, des humiliations, des moqueries, des critiques, par des arrogances, des accusations, des plaintes, des réclamations, des recours, des menaces, des insultes, de la médisance, des manœuvres cachées, du harcèlement de toute sorte provoquant à l’occasion des réactions très vives de la part de ceux qui en sont affectés. Tout conflit peut provoquer une perte d’énergie importante pour l’individu et l’entreprise. Quand l’esprit est préoccupé à résoudre un conflit individuel, le travail en souffre. En plus, la recherche d’appuis, parmi les collègues, auxquels on demande de prendre part en la faveur d’un des 2 clans, peut provoquer la naissance de " clans " opposés. Ce qui représente une entrave supplémentaire à la collaboration. Styles de gestion de conflit : Obtenir un succès en gestion de conflit nécessite des choix éclairés. La liste ci-dessous peut vous aider à décider le style de gestion de conflit à choisir pour une situation donnée. La liste indique aussi qu’il ne faut pas toujours se cantonner à un même style. Si vous gérez souvent dans un style coopératif en face à face, vous gaspillerez beaucoup de temps et d’énergie s’il s’agit de traiter de petits problèmes qui ne nécessitent pas ce style d’approche. Si vous utilisez toujours des approches de non-confrontation et non-coopération, vous n’obtiendrez jamais ce que vous et les bénéficiaires du projet veulent, et dont ils ont besoin. 1. Collaboration : un style de face à face coopératif. Adapté quand les deux parties veulent trouver une solution et quand il faut qu’elles soutiennent la solution. C’est un style proche de la situation gagne-gagne en négociation. 2. Contestation : un style de face à face non-coopératif. Adapté quand des actions décisives rapides sont nécessaires (par exemple, cas urgents). 3. Acceptation : un style coopératif, sans face à face. Adapté quand on s’aperçoit qu’on s’est trompé, ou que le problème a moins importance pour vous, ou dans le cas où vous voudriez augmenter votre crédit aux yeux des autres parties et / ou des négociateurs. 4. Evitement : un style de non-coopération, sans face à face. Adapté dans le cas d’un problème sans importance : vous avez peu de pouvoir et vous ne voyez aucune possibilité de changer les choses (par exemple, les problèmes de niveau national, ou liés aux grandes organisations). 5. Compromis : un style à mi-chemin de tous les autres et qui intègre des éléments de tous les autres. Adapté dans le cas de problèmes d’importance modérée. Le résumé de ces styles est mentionné dans la figure 1.
Figure 1. Types de traitement de conflit
| |Face à face | |
| | | | |
|Contestation | | |Collaboration |
|Concurrencer | | |Résoudre le problème |
|(gagne-perd) | | |(gagne-gagne) |
| |Compromis | |
|Non-coopératif | |              Coopératif |
| | | | |
|Evitement | | | |
|Se retirer | | |Acceptation |
|(pas d’engagement) | | |Céder |
| | | |(perd-gagne) |
| |Absence de | |
| |face à face | |

Négocier autour d'un conflit : Si vous négociez avec une partie avec laquelle vous avez été ou vous êtes présentement en conflit, vous pouvez suivre les six étapes positives suivantes pour faciliter l’accès à une solution acceptable. 1. Adoptez une approche de résolution de problème (situation gagne-gagne). 2. Ecoutez l’autre partie. 3. Posez des questions pour : (i) connaître les arguments de l’autre partie, (ii) clarifier les problèmes, et (iii) vérifier la compréhension. 4. Restez ouvert. 5. Rapprochez-vous des uns et des autres. Le mouvement est le seul moyen de progresser. 6. Faites la distinction entre le problème et les personnes. Méthodes de resolution de conflits : 1- La stratégie Gagnant/gagnant: le mode de résolution optimal des conflits est celui où les 2 parties sortent gagnantes. 2- La stratégie Perdant/gagnant : Une des parties obtiendra satisfaction et l’autre se trouvera perdante. Le résultat de cette situation, sera la méfiance et la frustration, ce qui peut ralentir la résolution de futurs conflits. 3- La stratégie perdant/perdant : Chaque partie peut gagner sur certains points du conflit, mais sur l’ensemble ils sont tous les 2 perdants. Cette situation entraîne un statu quo, donc une paralysie du système face aux changements imposés par l’environnement. La stratégie Gagnant/gagnant: a. Définir à qui appartient le problème b. Adopter la technique du message " je " de confrontation c. Entrer dans un processus de communication non violente Message " je " de confrontation : Le message " je " de confrontation est efficace Quand ces 4 critères sont présents : 1. Le changement de comportement est efficace 2. L’autre ne perd pas la face 3. Le risque de nuire à la relation est nul 4. L’autre a la possibilité de prendre l’initiative du changement Les trois éléments du processus « message je » de confrontation : 1. Une description sans jugement du comportement 2. Description des effets concrets sur moi 3. Affirmer ses émotions ou sentiments face à ces effets Un des avantages de ce message je de confrontation est de responsabiliser l’autre sur les mesures à prendre pour éviter de telles conséquences. Un " message je " est mal formulé quand il porte un jugement sur l’autre : " Lorsque tu arrives en retard " (parler de retard est déjà un jugement de valeur), " tout le service est bouleversé " (une distorsion et une exagération dans les propos) ou " J’ai le sentiment que tu te moques de moi " (ce qui relève de l’interprétation, car ce n’est pas nécessairement vrai). Tableau 1. Message " je " de confrontation

|Lorsque tu…Quand vous… |Description objective de ce que je constate |Quand tu arrives un quart d’heure après l’heure prévue… |
|Je… |Ce que je ressens |Je suis très ennuyé(e) |
|Car… |Les conséquences négatives, ce que je perds (en |Car les gens attendent dehors, et nous perdons du temps et nous |
| |temps, en argent en énergie) en lien avec mes |ne pourrons pas faire tout ce que nous avons prévu |
| |besoins - valeurs non-satisfaits | |
|J’aimerais que… |Ce que je propose comme action concrète et |J’aimerais que tu sois à l’heure |
| |positive | |
|Ainsi… |Les conséquences positives |Ainsi, nous pouvons finir tout ce que nous devons faire |

communication non violente :
La démarche de communication non violente se résume en quatre points : 1- J’observe un comportement concret qui affect mon bien être. 2- Je réagis à ce comportement par un sentiment. 3- Je cerne les désire, besoins ou valeurs qui ont éveillé ce sentiment. 4- Je demande à l’autre des actions concrètes qui contribueront à mon bien être. Par exemple quelques phrases que l’on entende fréquemment sont : « Pierre écrit très mal » et « Tu n’es jamais à l’heure ». Chacune de ces affirmations comprend une évaluation. Voici ce qu’on peut utiliser comme une communication non violente : « Je n’arrive pas à déchiffrer l’écriture de Pierre » ou « Je doit souvent t’attendre lorsque je viens te chercher ». Ainsi, une fois ce besoin identifié, la démarche sera facile à formuler : « Je souhaiterais que tu sois à l’heure lorsque je viens te chercher, parce que cela m’ennuie de perdre mon temps ». On peut analyser cet exemple de communication non violente à la manière suivante : 1. Comportement concret qui affect mon bien être : son retarde. 2. Mon sentiment suite à ce retarde : colère, fatigue. 3. Mon désire : Ne pas perdre mon temps. 4. Demande à l’autre des actions concrètes : Je souhaiterais que tu sois à l’heure lorsque je viens te chercher … La gestion des conflits dans une équipe est réalisable en trois étapes : a) Identifier le symptôme b) Identifier le problème qui se cache derrière ce symptôme c) Choisir le type d’intervention Gérer un conflit – étape par étape : La première étape en gestion de conflit est d’analyser le type de conflit. Comme indiqué plus haut, c’est une information importante pour vous aider à maîtriser le conflit. Pour analyser et gérer le conflit, vous pouvez utiliser la liste de contrôle suivante : 1. Etablissez les faits : Quel(s) est (sont) le(s) vrai(s) problème(s) ? Que se passe-t-il réellement ? Quelles sont les personnes réellement impliquées ? A-t-on besoin d’information ou d’analyse supplémentaire pour clarifier les problèmes ? Est-ce que les parties ont la capacité de comprendre des documents techniques importants ? Ces questions vous aideront à éviter de parler des symptômes et au contraire à vous concentrer sur le cœur du conflit – le(s) vrai(s) problème(s). Vous pouvez tenter d’analyser le conflit tout seul ou avec les membres de votre équipe. Si vous discutez de manière ouverte avec l’autre partie impliquée dans le conflit, vous pouvez aussi essayer d’inciter les parties à décrire leur vision de ce qui est au cœur du problème et d’organiser une visite de site afin d’établir les faits sur place. 2. Identifiez les besoins des deux parties : Que veulent réellement les personnes impliquées ? S’il vous est possible de définir un but commun pour les personnes impliquées, cela facilitera le travail de recherche de solutions sur lesquelles les deux parties s’accorderont. Même si cela n’est pas possible, il reste important que les buts des deux parties soient définis pour une compréhension réciproque. 3. Evaluez la situation : Le conflit est-il d’une taille gérable ou doit-il être découpé en plusieurs petits problèmes ? Si vous vous impliquez, avez-vous une chance raisonnable de mettre fin au conflit ? Vous devez éviter de vous engager dans une gestion de conflit si vous percevez à l’avance que vous n’obtiendrez pas de succès. 4. Décidez d’un processus : Quel processus vous et l’autre partie choisirez pour résoudre le conflit ? Les problèmes doivent-ils être discutés dans un ordre précis ? Quel est le programme ? Il y a-t-il une date butoir ? Quelles sont les règles de négociation ? Qui convoque et préside les réunions ? Est-ce qu’un accord final sera signé ? Vous devrez décider du type de processus de négociation – formel (avec un médiateur) ou informel, par réunion publique, par évitement, par discussion (à l’aide d’un facilitateur), etc. 5. Recherchez des solutions : Est-ce que les parties veulent négocier sur les problèmes ? Est-ce que le médiateur doit inventer des propositions spécifiques de compromis ? Est-ce que les parties doivent développer leurs propres propositions ou travailler ensemble sur un accord commun et négocier ensuite section par section ? Cette étape doit se faire avec les deux parties en présence. Comme dans le cas de la négociation, l’écoute de l’autre partie est le point important de cette phase. Il est important que les parties comprennent leurs buts et leurs besoins réciproques afin de pouvoir trouver une solution qui satisfasse tout le monde. Dans la plupart des cas de gestion de conflit, c’est à ce stade que la négociation entre en scène. Cependant, ceci peut se faire par des négociations formelles ou informelles suivant la situation et les personnes impliquées. Lorsque l’on discute des solutions, il est primordial que les besoins des parties et les solutions soient décrites de manière très concrète. 6. Accordez-vous et mettez en oeuvre des actions : Comment s’assurer que les parties respectent l’accord ? Est-ce que les parties et le négociateur doivent encore se rencontrer automatiquement après une certaine durée de mise en oeuvre ? Est-ce que l’accord doit être mis à jour plus tard si les conditions changent ? Quand vous parvenez à un accord, il est important que les deux parties aient la même vision des résultats. Une manière de le vérifier est de se mettre d’accord sur des actions à suivre, sur qui vont les réaliser et d’être très concret et spécifique. Il peut aussi être essentiel pour les parties de vendre l’accord à leurs parties prenantes. Etre médiateur en gestion de conflit : S’il vous est demandé d’être un médiateur dans un conflit, ou si vous le choisissez vous-même parce que vous êtes le directeur du projet, votre travail (en tant que partie neutre) sera d’aider les parties à résoudre leur conflit, et pas d’essayer de le résoudre pour elles. Vous pouvez avoir à rétablir des moyens de communiquer entre les parties, si la communication n’existe plus entre elles. Il est primordial que vous les aidiez à discuter du problème de manière positive. Les accusations doivent être évitées. Faites-les toujours parler de leurs besoins, au lieu de ce que l’autre partie fait mal. Les tâches spécifiques du médiateur incluent souvent : (i) établir l’agenda des réunions, (ii) présider les réunions, (iii) rédiger les minutes, (iv) préparer les premières versions des accords, (v) rencontrer les parties individuellement. Il est de votre responsabilité que les parties s’écoutent. Il peut parfois être bon de leur demander de résumer ce que l’autre partie a dit. Laissez du temps pour les silences pendant les discussions. Ceci aidera les parties à s’écouter. Très souvent, on n’écoute pas parce qu’on est occupé à préparer ce que l’on va dire quand l’autre partie aura terminée. Un aspect important du rôle de médiateur est de laisser les parties trouver leurs propres solutions sans leur dire quoi faire. Si elles trouvent leurs propres solutions plutôt que vous ne les imposiez, il est plus probable qu’elles s’accordent, et qu’elles pensent que la solution est juste. Avantages et inconvénients du conflit : Il faut savoir que le conflit peut créer des effets positifs. Le conflit surgit quand il y a une insatisfaction qui peut être liée aux objectifs ou aux méthodes utilisées. Ceci va engendrer des réactions et interrogations chez les membres du groupe. Cette effervescence débouchera sur des suggestions ou de nouvelles solutions. Si le conflit est éliminé ou étouffé, par soucis d’uniformité, il sera difficile de faire adopter de nouvelles idées. Cependant, deux conditions sont nécessaires pour que le conflit soit favorable : 1. Il ne met pas en cause la survie de l’entreprise ou de l’association 2. Avoir au sein de l’entreprise une forme de gestion de conflits. Par contre des formes extrêmes dans la manifestation de conflit peuvent avoir des répercussions négatives sur le fonctionnement interne de l’entreprise. S’ils durent trop longtemps, l’hostilité se transforme en violence. Il est impossible d’avoir une collaboration dans ces conditions. Ainsi, le résultat est une diminution de la confiance entre les membres du groupe. Chacun abandonnera les intérêts de l’entreprise au profit de ses objectifs personnels. Dans ce cadre, le conflit élimine toute possibilité de solutions.

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GESTION DES CONFLITS DANS UNE EQUIPE