CASO 4
GOODMAN COMPANY
Goodman Company*

LA COMPAÑÍA

Goodman Company fabrica partes pequeñas automotrices de caucho. Sus productos incluyen cubiertas para transmisiones de automóviles y camiones montadas en el suelo, recubrimientos para frenos y pedales de clutch y acelerador. Estos productos se venden exclusivamente a plantas armadoras de autos y camiones nuevos.

La compañía opera una sola planta. Joe Smith es el gerente de producción. Depende directamente del presidente de la compañía, Robert Goodman. Tiene a sus órdenes a tres supervisores, cada uno de los cuales es responsable de uno de los tres turnos de producción.

Goodman Company ha marchado muy bien últimamente. Se han añadido empleados hasta que todas las máquinas de la planta operen a toda su capacidad en cada turno. De hecho, en el último trimestre la planta operó seis días a la semana en un esfuerzo por responder al incremento de pedidos.
En cuanto a las perspectivas de la compañía, Robert Goodman prevé mayores oportunidades en los próximos años en caso de que la producción pueda aumentar para satisfacer futuras demandas. Todo incremento en la producción deberá ocurrir

* Este caso fue elaborado por Paul Seifert, Dave Thirion, Roger Young, Gene Sitarz y Debra Mooney bajo la supervisión de Theodore T. Herbert. Su propósito no es dar cuenta de prácticas administrativas o técnicas eficaces o ineficaces, pues se le preparó más bien como base para la discusión en clase. Copyright Theodore T. Herberl, Crumraer Gradúate School of Business, Rollins Coliege, Winler Park, Florida 32789.

con la planta física tal como se encuentra en este momento, porque no se dispone de dinero para la multimillonaria expansión que se creyó posible el año anterior. Debido a que la compra de nuevo equipo está descartada, el señor Goodman decidió contratar a una analista de producción para comprobar la posibilidad de alcanzar mayor eficiencia con el equipo con que se cuenta actualmente. Ann Bennet fue contratada para hacer recomendaciones que permitan obtener mayor productividad de la planta.

ANN BENNET

Ann Bennet obtuvo en 1988 su licenciatura en finanzas. En 1990 concluyó su maestría en administración de empresas con especialización en administración de producción. Realizó sus estudios de posgrado en una universidad muy conocida, de la que se graduó con honores (magna cum laude).
Antes de aceptar su nuevo puesto, trabajó en una empresa de consultoría administrativa. En dos años fue ascendida a lideresa de proyectos. Ocupó ese puesto durante tres años antes de integrarse a Goodman Company.
Sus razones para abandonar la empresa consultora fueron varias. Goodman le ofreció un sueldo muy superior. Su trabajo anterior le exigía dedicar a transportarse 40% de su tiempo, mientras que en su nuevo empleo el tiempo de transporte es mínimo. Finalmente, considera que su nuevo trabajo es más interesante y que en Goodman se le ofrecen mayores oportunidades de avance.
Goodman Company quedó muy impresionada con su entrevista con la señorita Bennet, sus títulos y referencias. Cree que será un activo para la empresa y que el puesto lo será para ella en términos profesionales.

PRODUCCIÓN: ANTES

En la actualidad, el proceso de producción en su totalidad es manejado por cada trabajador en lo individual. Hojas de caucho, en planchas de 1 m por un 1 m, son adquiridas a una gran compañía fabricante; estas hojas son la única materia prima para los productos manufacturados. Las hojas de caucho se colocan en el centro del área de trabajo. Cada trabajador se procura su propio material, para después cortarlo a la medida de un producto en particular en el área de almacén. Posteriormente, el trabajador transporta el material cortado a una prensa vulcanizadora de vapor. Cada prensa cuenta con 12 moldes, en los que se coloca el material cortado. Después se le activa durante un ciclo de vulcanización de cinco minutos. En ese intervalo, el trabajador desprende el caucho sobrante de partes previamente extraídas de la prensa. Tras llenar de diez a 12 cajas, el trabajador las transporta al área de embarque. A todos los trabajadores de producción se les paga por hora.

PRODUCCIÓN: DESPUÉS

La propuesta de la señorita Bennet implica el uso del mismo equipo, pero en un formato de producción en serie. Los trabajadores ya no ejecutarán el proceso completo. Uno de ellos será asignado a la preparación de la materia prima y será responsable de cortarla al tamaño indicado para su vulcanización. Otro trabajador será responsable del manejo del material, el traslado de la materia prima a las prensas vulcanizadores y el transporte de recipientes de productos terminados del área de trabajo a la de embarque.
La operación final de terminado, que supone el desprendimiento del caucho sobrante de las partes vulcanizadas y la colocación de éstas en recipientes para su embarque, será ejecutada por otro trabajador. Finalmente, un trabajador será asignado al proceso de vulcanización: colocar las partes en la prensa, activar ésta y extraerlas para colocarlas en una correa transportadora que las conduzca a la operación final de terminado. El trabajador a cargo de la vulcanización operará un total de cinco prensas.
Con e! proceso propuesto, todos los trabajadores de producción serán compensados de acuerdo con un sistema de pago a destajo. Se empleará este método en un intento por incrementar la motivación, con lo que, por lo tanto, aumentará la producción.

TURNOS DE PRODUCCIÓN

El plan de la señorita Bennet fue aceptado entusiastamente por Goodman y los miembros del consejo de administración. Luego de su aprobación definitiva, fue entregado a los supervisores de producción para su instrumentación. El señor Goodman y el consejo esperaban ansiosamente los resultados. El señor Brown, uno de los miembros del consejo, observó cada turno antes y después de la plena operación del plan de producción.

Primer turno

ANTES Cleverson Anthony es el supervisor del primer turno. "Clev", como le llaman los trabajadores a su cargo, ve las cosas y piensa tal como lo hacía cuando fue contratado por Goodman en 1955. Cuando se le pregunta sobre las operaciones de la planta, se sienta, fuma lentamente su puro y habla espontáneamente del desempeño de la planta. La alta dirección respeta mucho al viejo Clev. Es considerado como uno de los leales empleados que ayudaron a la compañía a ser lo que hoy es.
En realidad, Clev no tiene necesidad de trabajar. Su cuñado murió hace unos años y les dejó a su esposa y a él mucho dinero. Desde entonces Clev ha viajado mucho por Estados Unidos en busca del lugar ideal donde vivir su retiro. Realiza su búsqueda durante sus seis semanas de vacaciones; a veces prolonga un día de asueto tomando un día antes y otro después. El departamento marcha por sí solo, de manera que puede hacerlo sin que nadie se dé cuenta. Todavía le faltan ocho años para su retiro, pero dedica gran parte de su tiempo de trabajo a hablar del aún desconocido lugar en el que residirá después de su jubilación.

Nancy Pearson, la checadora de tiempo, está a punto de cumplir 30 años. Se ocupa del papeleo del departamento. Programa la producción, hace pedidos de materiales, inventaría los bienes terminados y mecanografía las etiquetas de embarque.

Joe Bob Haymaker, el primer operador de prensas, se enorgullece de que Clev y él fueron contratados el mismo día. Se han puesto de acuerdo para retirarse al mismo lugar. Clev lo visita al menos una vez durante su turno para ayudarle a manejar la prensa mientras hablan de los diferentes sitios que Clev ha conocido recientemente.
John (Bólido) Malone es el segundo operador de prensas. Aunque le falta poco para cumplir 60 años, asiste a la escuela nocturna con la intención de convertirse en programador de computadoras. Le gusta exhibir sus libros en el comedor y hablar de lo último que ha aprendido, La programación de computadoras es uno de los muchos cursos que ha iniciado. El año anterior tomó un curso de contabilidad en el sistema de educación abierta.
"Bólido" se asume como el vocero del turno. Recorre diariamente el departamento para tomar nota de quejas y de mejoras que podrían hacerse a las operaciones. Los trabajadores lo toleran, pero hacen despectivos comentarios sobre él. Cada vez que se encuentra con John Smith o Robert Goodman, corre a leerles las sugerencias anotadas en la libreta que siempre lleva en su bolsillo.
Los demás integrantes del primer turno pertenecen a la misma categoría de edad de Clev, Joe Bob y "Bólido", pero no socializan entre sí. Se llevan bien en el trabajo, pero cada quien sigue su camino al salir de la planta. En su mayoría, los trabajadores del primer turno creen que ellos han hecho de la compañía lo que es. Piensan que ésta no ha sido del todo justa con ellos al correr de los años, ya que no comparte con ellos las altas utilidades que ellos mismos le producen. En consecuencia, siempre que tienen la oportunidad, salen temprano de trabajar o llegan tarde.
El primer turno está siempre al día en su producción. Los trabajadores lo comprueban dado que todos los tunes ayudan a Nancy a planear el programa de trabajo. Clev no ve nada de malo en esta táctica. Después de todo, estos trabajadores poseen todos los conocimientos posibles sobre las capacidades del equipo.
El nivel de calidad del primer turno es excelente. Cada vez que un cliente devuelve un producto defectuoso, "Bólido" y Clev se presentan en la recepción para inspeccionarlo. Por lo general, se llega a la conclusión de que la parte fue producida por uno de los turnos "menos buenos". Los trabajadores del primer turno tienen demasiada experiencia como para cometer errores costosos!

DESPUÉS La producción y calidad de trabajo del primer turno decayeron considerablemente después del cambio. Luego de dos semanas de operar de acuerdo con ei plan de la señorita Bennet, Clev pidió su retiro anticipado. La alta dirección no estaba dispuesta a perder a tan buen hombre, de modo que creó un puesto para él en la recepción. Dado que "Bólido" es de ideas progresistas en lo que se refiere al trabajo, la dirección cree que funcionará perfectamente como capataz.
Ninguno de los integrantes del primer turno está satisfecho con los cambios. Se quejan constantemente del nuevo proceso. Los productos no están listos para el siguiente paso del proceso de producción.

Joe Bob, quien se queja de que la compañía abusa de ellos al haber implantado el pago a destajo, está tratando de organizar un sindicato. Aparentemente, el restó de los trabajadores está de acuerdo con la idea. Piensan que la compañía no tomó en cuenta sus habilidades, pues de lo contrario las labores no se habrían simplificado y no habría sido necesario degradarlos con el requisito del pago a destajo.

Segundo turno

ANTES El supervisor del segundo turno es Norm Leonard. Tiene 54 años de edad y lleva sólo tres años en la compañía. Fue contratado directamente como supervisor por su buen amigo y hermano de logia Bob Goodman.
Antes de entrar a Goodman, era supervisor adjunto de control de producción en otra compañía. Al cumplir 50 años, optó por el retiro tras 30 años de servicio.
CASO 4
GOODMAN COMPANY
Al cabo de su primer año de retiro, se dio cuenta de que su pensión era insuficiente y de que si deseaba recibir todas las prestaciones del Seguro Social al cumplir los 65 tenía que seguir pagando contribuciones durante diez u once años más.
Bob Goodman le dijo que tenía un puesto para él en Goodman Company. La empresa se beneficiaría de su experiencia y Norm podría utilizar el dinero extra para facilitar su transición de pleno empleo a pleno retiro. Norm se imaginó que el trabajo sería sencillo.
En septiembre asumió la supervisión del segundo turno en Goodman. Integran este turno 12 trabajadores cuya edad promedio es de 35 años. En su mayoría, han trabajado en la empresa durante ya siete u ocho años; parece tratarse en genera! de un grupo productivo. Cuando Norm asumió su puesto, no lo recibieron precisamente con los brazos abiertos, aunque, tampoco nadie en particular lo rechazó.
Hasta ahora, el puesto de Norm ha sido relativamente fácil. Cada vez que los trabajadores tienen problemas con el material o las máquinas, acuden a Jim Fask. Jim es uno de los empleados del turno con mayor antigüedad. Parecería saber a la perfección cómo funcionan todas las máquinas y productos del segundo turno. No tiene autoridad formal, pero todos lo estiman y confían en él.
Aparte de Jim, Notm no se ha topado con ninguna otra gran estrella en su turno. Socializa muy poco con sus empleados. Es de la opinión de que los trabajadores deben ocuparse de lo suyo y él mismo de sus propias labores. Sigue las reglas y reglamentos establecidos por la compañía y mantiene en operación al turno a un ritmo satisfactorio. En otras palabras, "no le gusta hacer olas".

DESPUÉS Reflexionando en lo ocurrido desde la implantación del programa de la señorita Bennet, Norm cree que ha cooperado en todo lo posible. Está convencido de que el enorme decremento en la producción de su turno es resultado del nuevo programa de la señorita Bennet.
Para comenzar, ésta excluyó a Jim Fask de la cuadrilla regular de producción y lo reasignó como preparador y mecánico del turno, en virtud de su experiencia. Norm especula que este solo cambio explica buena parte del decremento en la producción, ya que Jim producía más que todos los demás miembros del turno y compensaba de esta manera sus deficiencias debidas a holgazanería.

A partir de la puesta en operación del nuevo plan, Norm ha permanecido todo el tiempo en el área de producción. Quería estar seguro de que los empleados siguieran al pie de la letra el plan de la señorita Bennet.
Básicamente, no advierte nada incorrecto en este plan. Lo cierto es que habría deseado que se le hubiera ocurrido a él. Así le habría demostrado a Bob Goodman que aprecia su trabajo y a la compañía. Está seguro de que si hubiera sido un hombre quien hubiera ideado e instrumentado el plan, los trabajadores lo habrían adoptado con mejor disposición. Ahora que lo piensa, está convencido de que los empleados se han rebelado contra el plan a causa de haber sido creado por una mujer.

Tercer tumo

ANTES El tercer turno se añadió en mayo pasado para satisfacer la creciente demanda provocada por el cambio de modelos de la industria automotriz. Fueron asignados a él 12 trabajadores, Sólo cinco de ellos eran empleados de tiempo completo, cada uno de los cuales tenía menos de cinco años de servicio. Siete estudiantes universitarios, contratados para el verano, componían el resto del grupo.
Entre los empleados regulares se desarrollaron rápidamente firmes lazos de amistad, al grado de que los estudiantes los llamaban los "Jackson Five", en honor al supervisor del turno, Bob Jackson. Ellos a su vez fueron irónicamente denominados los "Siete Fantásticos" desde su primera semana de capacitación. La socialización extralaboral entre los miembros del grupo era frecuente. La cooperación en el trabajo era sumamente alta. Los trabajadores se ayudaban unos a otros a resolver dificultades mecánicas o materiales.
El responsable del turno era Bob Jackson, de 29 años de edad y ex sargento de la Marina. Lleva trabajando en Goodman cuatro años y medio. Su experiencia militar lo convirtió en candidato ideal para el curso de capacitación en supervisión a su llegada a la compañía. Tras habérsele asignado varias cuadrillas menores, se le puso a cargo del nuevo turno, luego de tres semanas de amplia capacitación en todos los aspectos de la operación.
Como único de los miembros del turno con categoría de supervisor, Bob no creía que tuviera que presionar constantemente a los trabajadores para cumplir las cuotas de producción de la compañía. Otros supervisores presionaban mucho para impresionar a cualquiera otro que los observara. Se sabía que trabajaba al lado de los miembros del turno que experimentaban dificultades con las máquinas o los materiales.
Los otros cuatro empleados de tiempo completo eran operadores de maquinaria sin mayor experiencia en el sistema previamente descrito. Junto con los siete estudiantes universitarios, pasaron sus dos primeras semanas en el departamento familiarizándose con las operaciones. Durante este periodo, todas las partes nuevas fueron manejadas por los turnos anteriores. La producción se elevó en las tres semanas siguientes, a medida que los trabajadores fueron conociendo mejor los procedimientos.

Cuando llegó la orden de cambiar el proceso de producción, Bob lo notificó a los integrantes de su turno y afinó los planes a seguir. Se enteró de que seis operadores permanecerían en producción, uno de sus empleados sería capacitado como mecánico del turno y los cuatro restantes funcionarían como almacenistas, recortadores y vulcanizadores.

DESPUÉS Dado que las máquinas eran automáticas, las únicas habilidades realmente requeridas eran las de mantenimiento de la maquinaria y la posesión de los conocimientos necesarios para hacer cambios en las partes. John Baluck, empleado con tres años en la compañía, fue el antiguo operador elegido para ser capacitado como mecánico. Los otros tres veteranos permanecerían en las máquinas; Jackson pensaba que, junto con los "Siete Fantásticos", convenía que se les rotara como operadores.
Para combatir el aburrimiento del manejo de los moldes, los operadores solían dividirse en dos grupos para retarse entre sí en carreras de producción. Quienes perdían tenían que pagar las cervezas al salir de trabajar. A menudo, la cuota se cumplía tras cinco horas de trabajo en el turno. Quienes no operaban los moldes aceptaban de todas maneras e) juego, porque sabían que a la semana siguiente ellos estarían en las máquinas.
Preocupado por el hecho de que esta práctica pudiera afectar la calidad de los productos, Jackson creó un complejo sistema de puntuación para sancionar los defectos de cualquiera de los grupos. El proceso marchaba tan bien que a Jackson no le molestaban los recesos de "comida" de hora y media de duración que los trabajadores se tomaban a media noche. El turno rebasaba consistentemente sus cuotas de producción y había superado en agosto a los otros dos turnos.
Los cambios en los productos y los ajustes mecánicos, lo cual era un problema en los demás turnos, no existían en éste. John Baluck podía hacer todos los ajustes durante las "comidas" de los trabajadores. Si se requería de trabajo en cualquier otro momento, los trabajadores reducían su hora de comida para compensar cualquier retraso.
Jackson alentó las propuestas de ideas. Deseaba lograr que el nuevo sistema funcionara. Los trabajadores respondieron haciendo sugerencias para facilitar la producción. Ni Bob ni sus trabajadores intentaron fijar nuevas metas de producción. Estaban satisfechos con desempeñarse ligeramente por encima de la norma. La cuadrilla se dio cuenta de que entre más eficiente fuera el proceso, dispondría de más tiempo libre para "pasarla bien". En tanto todo marchara normalmente, Jackson no molestaría a nadie con presiones de mayor producción, especialmente porque su turno superaba a los demás.
Las demás cuadrillas y turnos se sorprendieron del desempeño del tercer turno, Ann Bennet atribuyó el logro a sus propias ideas, pero jamás pudo saber por qué un turno habfa tenido éxito y los demás habían fracasado. Ni siquiera la observación durante un par de noches de la cuadrilla de Jackson le sirvió para hacerse una idea. Los "Jackson Five" y los "Siete Fantásticos" sabían que se traían algo entre manos. No lo echarían a perder permitiendo que otra persona se enterara de sus acuerdos y métodos especiales.

EFECTOS GENERALES

La instrumentación del cambio en el proceso de fabricación ofreció inquietantes resultados. La producción del primer y segundo turnos disminuyó. La producción del tercer turno, recientemente creado, permaneció prácticamente sin cambios, pero se mantuvo en cumplimiento de la cuota de producción estandarizada. El señor Goodman se sintió muy descontento con los resultados generales y se preguntó si no había sido un error contratar a Ann Bennet como analista de producción.

GUÍA DE ESTUDIO

1. ¿Qué cambios ocurrieron en Goodman y qué contribuyó a la dificultad para instrumentarlos?
2. ¿Qué problemas de comunicación, motivación y liderazgo identifica usted?
3. Explique el papel de los grupos informales en Goodman Company.