1. Con la información del caso: ¿Se le ocurre otras alternativas a despedir personal?
Con el objeto de evitar la reducción de la plantilla de personal, se podrían implementar algunas de las siguientes alternativas, ordenadas según su impacto económico (mayor a menor ahorro) e interferencia en la gestión cotidiana de la empresa (menor a mayor impacto):
• Bajas vegetativas: es decir reducir la plantilla no cubriendo las vacantes generadas por la rotación de personal, que en el caso del Hospital de Santa Úrsula asciende a un 9,5% total anual ponderado. Proyectando la tasa de rotación anual para cada cargo, durante el próximo año (cuando se proyecta el déficit de US$ 3.865.000), y si estos cargos no se renovasen en su totalidad, se podría obtener un ahorro anual de aproximadamente US$ 2,7 millones; por tanto hay holgura suficiente para incluso no aplicar bajas vegetativas en algunos cargos “esenciales” (médicos, enfermería).
• Disminuir el N° de horas trabajadas, y por tanto el N° de horas que el Hospital tiene que pagar a sus empleados. Esto se podría implementar vía la reducción del actual horario semanal o dando a los empleados la posibilidad de tomarse días libres o vacaciones voluntarias, sin goce de sueldo.
• Recortes salariales, por su puesto si los empleados están dispuestos a aceptarlos de forma voluntaria. Si bien en países como Chile la legislación laboral impide las disminuciones de remuneraciones, esto se puede llevar a cabo (contando con la voluntad del trabajador) primero desvinculando a la persona (con el correspondiente pago de indemnizaciones) para luego recontratarlos por una remuneración menor.
• Eliminar/disminuir las horas extraordinarias, que al menos en la Unidad de Personal del Hospital, de acuerdo al caso, se realizan actualmente
• Otros métodos tales como: congelación de nuevas contrataciones, eliminación de puestos temporales, a tiempo parcial, empleados subcontratados; si los hubiera en el Hospital.

2. Desarrolle un plan de despidos para el próximo año, que genere ahorros por US$2.000.000 entregue detalles específicos sobre que criterios usaría para desarrollar su plan. ¿Qué áreas impactaría y que procesos construiría para ejecutarlo? Entregue detalles específicos de las cifras que le permitirían alcanzar este objetivo.
Los criterios a utilizar para elaborar el plan de despidos propuesto, tendrán en consideración las siguientes condiciones:
1. La recomendación del Consejo de Administración a la hermana Josefina para que considere el despido de hasta un 10% de los empleados del hospital (115 personas), con un énfasis en aquellos que trabajaran en áreas “no esenciales”.
2. La sensación de la hermana Josefina, en relación a que tanto la antigüedad y el desempeño en el trabajo deben ser considerados en la determinación de quienes fuesen despedidos.
Respecto del punto 1, como supuesto, se consideran áreas “esenciales”: Personal Médico y Enfermería. Por tanto, las restantes 4 áreas serán consideradas como “no esenciales”.
En relación al punto 2, si bien el sistema de evaluación de desempeño del Hospital es inadecuado, se utilizará de igual forma aprovechando que existe una correlación positiva entre antigüedad y desempeño (a mayor antigüedad mejor desempeño), poniendo foco, en las evaluaciones más bajas donde se sitúa la mayoría de empleados más nuevos, específicamente la evaluaciones “Insuficiente” y “Pobres” donde están clasificados principalmente los empleados con menos de 3 años de antigüedad. Por su parte, en las categorías “Bueno” o “Excelente” se encuentran clasificados mayoritariamente quienes llevan trabajando en el Hospital un promedio de 7 años.
Entonces, la ejecución del plan de despidos consideraría las siguientes reducciones para cada área:
1. Técnicos y profesionales NO médicos: 11,9% evaluado como “Pobre” e “insuficiente”, correspondiente a 31 personas (se redondea al entero inferior) y equivalente a un ahorro anual de US$682.000.
2. Administración Central: 5,8% evaluado como “Pobre” e “insuficiente”, correspondiente a 8 personas (se redondea al entero inferior) y equivalente a un ahorro anual de US$320.000.
3. Dietética-Nutrición: 8,3% evaluado como “Pobre” e “insuficiente”, correspondiente a 5 personas (se redondea al entero inferior) y equivalente a un ahorro anual de US$110.000.
4. Limpieza-Mantenimiento: 20,2% evaluado como “Pobre” e “insuficiente”, correspondiente a 7 personas (se redondea al entero inferior) y equivalente a un ahorro anual de US$105.000.
Hasta aquí llevamos un ahorro de $1.217.000 y 51 empleados menos. Para completar el ahorro que falta necesariamente se debe disminuir algunos puestos de trabajo de áreas esenciales, particularmente de Enfermería, donde 77 personas han sido calificadas en los rangos Pobre” e “Insuficiente”. Los puestos de trabajo de Enfermería que se propone reducir se detallan en el siguiente punto:

5. Enfermería: Reduciendo 32 puestos de trabajo, de un total de 602 (5,3% del área), se obtiene un ahorro anual de US$ 800.000, que sumado a las reducciones de los puntos anteriores permite un ahorro total anual de US$2.017.000 y 83 puestos de trabajo, logrando el objetivo de conseguir ahorros por US$ 2 millones.
No se considera el despido de Personal Médico.
En la siguiente tabla se encuentra el detalle de los cálculos que llevan a las conclusiones anteriores:

3. ¿Qué otra información necesita recolectar para tomar una mejor decisión de despidos?
Para tomar una mejor decisión, para los distintos departamentos donde se efectuarán los despidos, se requiere recolectar la siguiente información, relacionada a los costos del despido que son:
Costos de finiquito: Que corresponde a la indemnización que la mayoría de las empresas ofrece a los empleados cuando éstos son despedido; el costo de la entrevista de salida y la asistencia para la recolocación.
Además se deben considerar los siguientes costos que difieren según el cargo, para la futura contratación que remplace el despido realizado, que son:
Costos de reclutamiento: Los costos asociados con el reclutamiento pueden incluir el anunciar yn puesto vacante y la utilización de un reclutador.
Costos de selección: Estos costos están asociados, a la selección, contratación y colocación de un nuevo empleado.
Costos de formación: Corresponde a los costos de los nuevos empleados que se requieren para que obtengan cierta formación específica para desempeñarse en su puesto. Además también se incluyen los cotos asociados con la orientación a los valores y la cultura de la empresa.

4. ¿Qué haría para evitar los problemas que le preocupan a Sor Josefina?
Los problemas que le preocupan a Sor Josefina son:
 Los costos de los despidos producto de la pérdida de lo invertido en algunos de los empleados despedidos: Para mitigar este problema es necesario considerar todos los costos involucrados en los despidos, descritos en la respuestas 3 y además definir muy bien las variables a considerar que sean lo más objetivas posibles, como se desarrolló en la respuesta 2, en donde se consideró la antigüedad y la evaluación de desempeño como las principales, entre otras
 Pérdida de la eficiencia, posibles demandas y bajas en la moral de los supervivientes: Si la realización de los despidos no se gestiona bien puede producir en los sobrevivientes variadas dificultades como: o Más trabajo: La empresa podría haber rebajado sus costos pero loa sobrevivientes podrían encontrarse en la situación de tener que hacer más trabajo con los mimos recursos o incluso menos. o Cambios inquietantes: Los despidos pueden alterar los equipos y como unas personas se relacionan con las otras. o Confianza en la contribución: Los supervivientes podrían comenzar a cuestionarse el grado en que contribuyen a la organización. Podrían cuestionarse si dispone de las habilidades necesarias para desempeñarse en su puesto de trabajo y el grado en que su puesto es necesario para la empresa. o Culpabilidad: Los supervivientes sientes a menudo preocupación por sus compañeros despedidos, y podrían preguntarse por qué no han sido despedidos ellos. Podrían pensar que fue por suerte y no por su competencia.
Para minimizar estas dificultades la empresa debe generar programas especiales para los supervivientes. Un paso simple y esencial es informar a los empleados que se quedan acerca de la situación financiera de la empresa. Si los supervivientes comprenden las razones económicas de la reducción del personal, podrían posiblemente a echar la culpa a los factores externos, en lugar de culpar a la dirección. Además al comprender el porqué de los despidos, podría motivar a los trabajadores a ayudara a los trabajadores a ayudar a la empresa a pasar el mal momento.
 Asegurarse que los que fueran despedidos no solo fuesen despedidos en forma justa sino que también a los empleados les pareciera justo: Para mitigar esto se requiere que los criterios para los despidos sean claramente establecidos, de manera que los directivos quienes deben tomar la decisión a quienes despedir puedan tomar las decisiones de forma coherente y justa.
 Asegurarse que quienes fueran despedidos recibieran un aviso “adecuado” para que pudieran tener planes alternativos y/o para que el hospital os ayudara a buscar otro trabajo: Para aminorar esta preocupación, es esencial comunicarse lo más humana y sensiblemente con loas empleados a los que se va a despedir. Los empleados deben saber que vana a ser despedidos a través de su supervisor, en una conversación clara y privada. Esta conversación de despido debe ser breve e ir directamente al grano. El supervisor quien está despidiendo, debería expresar su apreciación de la contribución que ha hecho el empleado, si resulta pertinente, y explicar las prestaciones y retribuciones que va a percibir por su despido y durante cuánto tiempo.
Otra de las acciones para mitigar este problema , es dar apoyo emocional y apoyo para encontrar un nuevo trabajo a los trabajadores que fueron despedidos, mediante la utilización del servicio de una colocación externa que busca la necesidad de la empresa de controlar la salida de los trabajadores reduciendo los problemas de moral de los trabajadores que vana a ser despidos para que sigan siendo productivos hasta el momento en que se vayan, minimizar las demandas judiciales que puedan poner los trabajadores despedidos, y ayudar a los trabajadores despedidos a encontrar un puesto de trabajo análogo lo antes posible

5. ¿Cuáles serían sus prioridades de despido en la unidad de RRHH?, haga un ranking de sus dos primeras preferencias con la información existente. ¿qué criterios uso?, ¿por qué?

El ranking de despido de la unidad de RRHH sería el siguiente:
• Orlando Triber
• Carla Gomez
• Roberto Furman
• Jorge Santelis
• Antonio Pope
• Daniela Moliso
Para elaborar el ranking consideramos las siguientes variables:
• Contribución al área
• Impacto del despido en las actividades claves actuales del departamento
• Posibilidad de reestructuración eficaz de las tareas
• Nivel de remuneraciones
La razón por la cual hemos considerado estas variables es que dado que no queda otra alternativa para disminuir los costos del hospital, es necesario buscar a aquellas personas que tengan un menor rendimiento, con tareas fáciles de remplazar para de esta forma dejar a las personas que puedan contribuir a sobrellevar la crisis ya sea por los conocimientos que poseen o porque tienen las habilidades personales necesarias que les permitan enfrentar las tareas y los nuevos desafíos de la mejor manera.
En el caso específico de Orlando Triber dada su situación de salud vería con la directora del hospital la posibilidad de ayudarlo medicamente mientras él encuentra un nuevo trabajo, esto antes de tener la reunión en que se le informará su despido y en el caso de Carla Gomez, le ofrecería apoyo en cuanto a referencias carta de recomendación y le haría ver las excelentes posibilidades que podría encontrar en el mercado laboral con la experiencia que ya ha adquirido, sus buenas referencias académicas y su potencial para asumir cargos de responsabilidad, como estrategia con los 2 sería muy claro en las razones de sus despidos para que pudiesen mejorar aquellos aspectos que lo ameritan en sus futuros trabajos, también les dejaría ver la posibilidad de regresar cunando la situación del hospital mejore.
Un punto importante a mencionar es que para que el proceso de desvinculación tenga éxito y no afecte a los otros miembros es que se hace necesario explicar a las personas que quedan en la empresa el momento por el que se esta pasando y lo clave que son ellos como colaboradores para enfrentar la situación y así salir del problema.
6. ¿Qué elementos debe tener una entrevista de desvinculación con dignidad?, ¿Cómo, cuándo y de qué manera?
La estrategia para poder realizar despidos y que estos no afecten la dignidad de las personas es, según nuestra apreciación, siguiendo las siguientes recomendaciones:
Primero que todo, el punto inicial es ofrecerles a los empleados con bajo rendimiento la oportunidad para su mejora o cambio de actitud antes de tomar la medida de la desvinculación, si esto se realiza y no se cumple a pesar de haber solicitado los cambios se podrá tener un argumento válido para el despido, también antes de la decisión es importante que las personas sepan que es lo que se espera de ellos en el trabajo y la manera en que serán medidos ya que esto ayudará también a argumentar si es que no se han cumplido los estándares necesarios para el puesto de trabajo.
Una vez establecidos los puntos anteriores, si la decisión es despedir para que esta sea con dignidad deben tenerse en cuenta los siguientes puntos como estrategia:
• Trate de realizar la reunión en la mañana y ojalá un día lunes ya que la persona viene con mejor disposición a escuchar y enfrentar las situaciones por el descanso del fin de semana, si esto no es posible, la segunda mejor alternativa es hacerlo un día viernes para darle a la persona la oportunidad de meditar lo sucedido entre sábado y domingo.
• Exponga bien los motivos. Probablemente el trabajador despedido no reaccione inmediatamente. En este punto se debe exponer organizadamente los motivos que han provocado esa decisión, se debe hacer de forma concisa y pausada, dando tiempo al trabajador a interiorizar dichos motivos para que, una vez solo, pueda pensar con claridad en lo sucedido.
• Hay que mantener la calma aún si la otra persona la pierde. Es importante no perder el foco en el objetivo de la reunión. Como si se tratase de una negociación, se recomienda “ser blando con la persona y duro con el problema”. El objetivo es la desvinculación y debe hacerse sin herir a la persona. Hay que tratar de ser amable durante el proceso y mostrar comprensión.
• Hay que Contestar cualquier pregunta que le haga la persona, no hay que sorprenderse si no lo escucha o no entiende las razones de su despido. Esta etapa es extremadamente emocional.
• Si es posible y es política de la empresa es importante el ofrecerle asesoramiento para la futura inserción del empleado para que inclusive pueda buscar trabajo en la posición adecuada. Esta actitud será de utilidad, no sólo para la persona desvinculada, sino, también servirá para reforzar la imagen de la empresa ante los empleados de su organización que quedan.