Impact Du Design Organisationnel Dix Questions Pour Les Dirigeants D’entreprise
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Impact du design organisationnel Dix questions pour les dirigeants d’entreprise
Impact du design organisationnel
Message adressé au comité de direction Félicitations à tous pour le succès retentissant du programme de transformation de l’entreprise. Tandis qu’elles sont encore fraîches à notre mémoire, prenons un moment pour revenir sur les leçons que nous a apprises notre partenaire professionnel Deloitte et sur l’expérience que nous avons nous-mêmes vécue. Lorsque nous avons entrepris la transformation de notre organisation, nous connaissions les enjeux dès le départ, et nous savions qu’un changement de cette envergure pouvait venir définir l’héritage que nous laisserions comme dirigeants de l’entreprise. Un bon design organisationnel peut en effet engendrer une amélioration considérable du rendement, grâce à un meilleur alignement de l’organisation sur sa stratégie et sur son modèle d’affaires. Il peut aussi accélérer l’accès au marché et améliorer l’expérience des clients en plus de venir grandement réduire les coûts. Le design organisationnel est un processus complexe dont le résultat n’est nullement garanti. Avant d’entamer le projet, nous avons examiné les recherches effectuées par Deloitte concernant 130 projets de design organisationnel réalisés par ses clients du monde entier, notamment aux États-Unis, au Canada, au Royaume-Uni, aux Pays-Bas, en Belgique, en Afrique du Sud et dans le Sud-Est asiatique. Moins de 20 % de ces projets ont permis de produire un bénéfice d’affaires supérieur à celui évalué dans l’analyse de rentabilité ayant servi à les justifier au départ, et ce n’est pas tout : • la plupart des projets passent à l’étape de conception sans que de nombreux travaux analytiques soient effectués, et ceux qui sont réalisés sont souvent basés sur des ensembles incomplets ou très généraux de données; • la plupart des projets ne cernent pas de manière assez précise les enjeux organisationnels ou structuraux réels; • dans plus de soixante pour cent des cas, les équipes de cadres intermédiaires sont responsables de la conception et de l’implantation de ces projets importants et ne reçoivent pas le soutien ou la supervision appropriés des hauts dirigeants; • souvent, les entreprises se lancent dans des projets de design organisationnel qu’ils ne leur permettent pas d’obtenir les avantages escomptés. On peut donc se demander comment il se fait que nous ayons réussi un projet aussi ambitieux avec tous les risques qu’il comportait. Je crois que notre approche comportant les trois étapes suivantes a compté pour beaucoup : Décider : le design organisationnel est-il la solution qui convient à l’entreprise? Concevoir : la transformation qui s’impose ne se résume pas à un changement de structure. Concrétiser : obtenir les résultats et les avantages escomptés grâce à l’implantation. On peut dire que, si le projet a été couronné de succès, c’est en grande partie grâce à nous, les dirigeants de l’entreprise. Les exemples de cas réels montrent bien que la réussite d’un projet de design organisationnel repose sur un pilote qui a le dynamisme qu’il faut pour prendre les décisions nécessaires, le profil et les caractéristiques personnelles pour obtenir l’adhésion des membres de l’organisation et assez de persévérance pour aller jusqu’au bout. De plus, à mon avis, il nous a été utile de pouvoir compter sur une équipe solide de conseillers indépendants qui nous a prêté main-forte pour la réalisation de notre projet, qui nous a fait part des meilleures solutions de design d’autres organisations et qui nous a aidés à éviter les pièges et à coordonner la démarche en respectant des délais serrés. Il faut dire que la rapidité d’exécution est primordiale, puisque tout ce qu’on peut faire pour accélérer le processus permet de réduire les coûts de mise en œuvre et d’économiser davantage (ou de faire plus de profits) grâce au modèle de fonctionnement amélioré. Même si vous avez tous pleinement participé dès le début, je tiens à vous rappeler ce qui est à l’origine de notre succès, c’est-à-dire toute l’importance que vous avez accordée aux dix questions clés que nous nous sommes posées aux trois étapes critiques de notre programme de design organisationnel : décider, concevoir et concrétiser. Ces questions nous ont permis d’économiser du temps, de l’argent et des efforts, et elles nous ont aidés à réussir là où plusieurs avaient échoué avant nous. Cordiales salutations, Le chef de la direction
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Décider : le design organisationnel est-il la solution qui convient à l’entreprise?
Le design organisationnel n’est pas toujours la solution pour régler des problèmes de rendement. Il importe de bien réfléchir aux raisons qui nous amènent à entreprendre ce genre de démarche. Êtes-vous capable de bien préciser comment chaque changement planifié influencera la façon dont votre organisation crée de la valeur? La plupart des projets de design organisationnel partent de bonnes intentions, mais rares sont ceux qui donnent les résultats escomptés. Ils ne manquent pas de causer des bouleversements importants au sein du personnel et des postes, tout en créant une valeur discutable. Des restructurations semblables peuvent faire perdre confiance en le jugement des dirigeants d’une entreprise et ainsi nuire à la valeur et au travail d’équipe. Les trois premières des dix questions sont celles que les dirigeants doivent se poser avant de décider de procéder ou non au design organisationnel. 1. Avez-vous vraiment déterminé ce qui vous motivait à entreprendre le design de votre organisation? De nombreux facteurs internes et externes peuvent conduire à la décision de procéder à un design organisationnel. Il suffit parfois qu’un dirigeant ait l’intuition qu’il y a quelque chose qui ne va pas. C’est quelquefois le marché ou le contexte réglementaire qui donne des signes manifestes que des changements s’imposent. Il est essentiel de déterminer et de définir les véritables buts et intentions du changement dans le contexte de la stratégie de l’organisation. C’est le seul moyen de montrer que la démarche viendra contribuer à l’atteinte des objectifs généraux de l’entreprise. La façon dont l’organisation est structurée est-elle la cause profonde des problèmes à régler ou d’autres solutions permettraientelles d’arriver à des résultats similaires, mais avec des coûts ou des risques moindres? Par exemple, si l’on veut réduire les coûts, d’autres moyens comme l’optimisation des actifs, le déménagement des installations ou la renégociation des ententes avec les fournisseurs indépendants pourraient représenter des solutions plus simples, plus rapides et moins déstabilisantes. 2. Savez-vous comment se crée la valeur et comment l’accroître dans votre organisation? Cette question en englobe beaucoup d’autres. Quelle partie de l’organisation contribue le plus à la réalisation de notre stratégie? Quels sont les processus critiques? Où se trouvent nos talents les plus importants? Trop souvent, les gens voient le design organisationnel comme le moyen de régler une multitude de problèmes de l’entreprise. Pourtant, la solution peut être plus complexe qu’ils ne l’imaginent et la valeur créée pourrait ne pas répondre aux attentes. Il faut donc se montrer réaliste par rapport aux objectifs, comme aux conséquences indésirables. Par exemple, la réduction des coûts des services de soutien peut faire augmenter le fardeau administratif du personnel affecté au service à la clientèle et ainsi nuire à la qualité du service, ce qui vient annuler la valeur créée. 3. Avez-vous une stratégie et un modèle d’affaires clairement définis? Trop souvent, les stratégies visent à satisfaire tout le monde. Elles sont donc vagues et pleines de vœux pieux. Un bon design organisationnel doit s’appuyer sur une stratégie clairement définie, pour guider la prise de décisions précises. Les dirigeants doivent savoir exactement le modèle d’affaires qu’ils souhaitent pour que le design permette d’aligner les processus, les structures et les rôles sur leur stratégie. Les justifications de nature qualitative ou intuitive peuvent être très motivantes, mais elles ne suffisent pas. Une description concrète peut faire ressortir l’écart entre l’état actuel de l’organisation et celui visé et ainsi justifier le changement. De plus, il faut absolument éviter de se concentrer sur les objectifs stratégiques à long terme au point de risquer de rendre l’implantation à
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court terme plus difficile. Il est souvent plus facile de miser sur des objectifs intermédiaires simples à comprendre et à réaliser et, dans la mesure du possible, faire preuve de souplesse pour aider l’organisation à s’adapter à un
contexte d’incertitude. C’est d’autant plus important dans les organisations où les probabilités de désinvestissement ou encore de fusion ou acquisition sont élevées.
Exemple Le conseil d’administration d’une société minière a conseillé à la direction de transformer l’organisation, car les actionnaires souhaitaient appliquer une stratégie de croissance rapide afin de « doubler le chiffre d’affaires d’ici 2020 ». À la suite d’une analyse approfondie et d’une exploration stratégique réalisées avec l’équipe de la haute direction, voici le plan qui a été élaboré : 1. réaliser une croissance externe radicale par la création de coentreprises; 2. assurer un déploiement efficace des ressources limitées; 3. accroître la standardisation entre des emplacements dispersés sur le plan géographique. Il est clair que la séparation entre ce qui était visé pour l’« entreprise de demain » (objectif stratégique no 1) et pour l’« entreprise d’aujourd’hui » (objectifs stratégiques nos 2 et 3) nécessitait l’adoption d’une nouvelle approche. Le design organisationnel auquel nous sommes arrivés facilitait l’atteinte de l’objectif des actionnaires sans toutefois nuire aux activités courantes. Puisque l’entreprise a investi dès le départ dans la définition d’une orientation stratégique, le processus de design a reçu l’appui de la haute direction et a été pleinement mis en œuvre dans un délai de six mois.
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Concevoir : la transformation qui s’impose ne se limite pas à un changement de structure
Si le design organisationnel est la solution, il existe néanmoins une bonne et une mauvaise façon de faire les choses. Le projet doit englober bien plus que la simple structure organisationnelle. Les dirigeants doivent aussi réfléchir aux impacts que des changements apportés dans une partie de l’organisation auront sur l’ensemble du système. Lorsqu’on connaît à l’avance l’ampleur des changements et la façon dont les décisions seront prises, on peut réaliser le projet bien plus rapidement. Une réorganisation est un processus complexe, d’autant plus que le contexte de la concurrence continue d’évoluer rapidement. Les réseaux de fournisseurs, d’employés et de clients se mondialisent de plus en plus. Les nouvelles technologies, les talents multigénérationnels et la réglementation plus contraignante comportent leur lot de nouveaux défis. Les médias sociaux et la dynamique d’un personnel de talent multigénérationnel viennent transformer les communications de l’entreprise, tant à l’interne qu’à l’externe. Dans ce contexte, il devient difficile pour les dirigeants de naviguer à l’intérieur de leur propre entreprise. Pour surmonter ces difficultés et éviter les pièges courants, les dirigeants qui souhaitent revoir le design de leur organisation doivent se poser les questions suivantes. 4. À quel point le design organisationnel prévu est-il ambitieux et jusqu’où êtes-vous prêts à aller? Une fois que les dirigeants de l’organisation ont défini les impératifs stratégiques à la base de leur décision de procéder à une réorganisation, ils doivent évaluer l’ampleur du changement qui leur convient et qui dépend en partie des capacités de base requises pour soutenir la stratégie de changement. À quel point la vision de l’avenir peut-elle être ambitieuse? De quoi faut-il s’occuper immédiatement et quels changements peuvent attendre? En définitive, il faut savoir bien gérer les perturbations de manière à faire des changements d’envergure là où le rendement sera exceptionnellement élevé et ménager les efforts pour ce qui exige plus de temps et un examen plus poussé. Les réponses aux questions varient selon l’organisation. L’une peut choisir de faire des changements radicaux dans les modèles de prestation des services administratifs, tandis qu’une autre peut s’attaquer aux fonctions opérationnelles de base ou aux fonctions d’affaires.
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De nouveaux designs organisationnels sont créés régulièrement, mais ce n’est pas forcément ce qu’il y a de plus récent et de plus impressionnant qui vous convient. Pour savoir si c’est un nouveau modèle organisationnel plutôt qu’un modèle traditionnel qu’il faut à votre entreprise, vous devez vous baser sur votre stratégie et déterminer à quel point vos objectifs sont ambitieux. 5. La portée, l’approche, les outils et la vitesse d’exécution du projet sont-ils clairement définis? Le design organisationnel ne se limite pas aux organigrammes hiérarchiques. Pour passer de l’état actuel à l’état ciblé, il faut avoir un plan soigneusement élaboré indiquant les étapes dans l’ordre et précisant bien clairement la portée. L’équipe de la haute direction doit tenir des discussions ouvertes sur l’étendue (tous les services ou seulement une partie?) et le degré de détail (jusqu’où ira le design?). Par exemple, il y a des organisations qui préfèrent utiliser les études analytiques, les balisages et les meilleures pratiques de l’industrie, alors que d’autres s’en remettent à des analyses internes reposant sur des consultations et le consensus. De même, une organisation préconise un design hautement automatisé avec des outils de visualisation, tandis qu’une autre veut simplement obtenir des conseils individuels. Peu importe les méthodes ou approches choisies, un plan soigneusement élaboré qui comprend des jalons, des dépendances et des objectifs de transformation demeure essentiel. Enfin, la cadence du projet n’est pas à négliger : une exécution trop rapide laisse supposer un manque d’engagement et peut entraîner des problèmes à long terme, et une exécution trop lente risque de perturber les activités d’affaires.
6. Comment saurez-vous que vous avez choisi le bon design? Les approches traditionnelles de design organisationnel se basent en grande partie sur le processus. Les principales étapes sont les suivantes : • établir les principes directeurs du design; • définir les capacités futures; • déterminer l’écart entre l’état actuel et celui visé; • explorer les nouvelles structures et les scénarios de rapports hiérarchiques; • procéder à la transition du personnel.
Mais comment savoir si vous avez fait le bon choix? C’est là qu’il faut faire preuve de beaucoup de doigté. En combinant des méthodes analytiques aux outils de visualisation, on peut discerner plus précisément là où des changements sont nécessaires : un nouveau rôle, de meilleures capacités ou de nouveaux pouvoirs décisionnels, par exemple. L’utilisation d’outils de visualisation pour représenter des données quantitatives, comme des données opérationnelles, financières ou portant sur les ressources humaines ou le marché, peut favoriser les bonnes décisions relatives à la structure. En fin de compte, une bonne structure organisationnelle ne peut pourtant à elle seule garantir une amélioration du rendement. Par contre, comme le dirait Peter Drucker, « une mauvaise structure donne à coup sûr un mauvais rendement. » Il est donc rentable de bien faire les choses.
Exemple Une grande société pétrolière a annoncé l’arrivée d’un nouveau chef de la direction. Avec la création d’une équipe chargée de l’initiative d’amélioration des affaires (Business Improvement Initiative [BII]), l’entreprise a lancé un vaste programme de réduction des coûts. Étant donné les pressions énormes sur les coûts et la diminution des revenus dans le secteur des hydrocarbures, l’équipe a évalué qu’une compression du personnel permettrait de réduire les coûts à court terme. Elle a donc mis en place un programme visant à restructurer et à coordonner le design organisationnel, la sélection des employés et la gestion de la transition. Pour lancer le projet, les dirigeants ont personnalisé des procédures distinctes pour faciliter le design organisationnel, la sélection et la transition. Un ensemble de solutions axées sur les données ont été configurées et déployées de manière à soutenir les processus de décision et de sélection, pour ensuite procurer des approches et des systèmes de soutien transparents, cohérents et réutilisables pour la réduction du personnel et l’alignement. Les données analysées comprenaient l’enregistrement des décisions de sélection des employés et les coûts et économies connexes. Résultat : un design organisationnel et une solution de modélisation axés sur les données permettant d’aligner le design et la dotation sur les objectifs de réduction escomptés dans l’analyse de rentabilité.
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Concrétiser : obtenir les résultats et les avantages escomptés grâce à l’implantation
C’est probablement l’implantation qui est l’étape la plus difficile d’un projet de design organisationnel. La façon dont on s’y prend pour concrétiser ce qui a été planifié engendre des impacts sur le travail quotidien. Elle réalignera les connexions personnelles valorisées par les employés. Ceci comporte déjà un défi de taille quand tout le monde est sur la même longueur d’onde, mais, quand il faut en plus motiver les gens ou simplement attirer leur attention, c’est plus difficile. L’implantation demande du temps ainsi qu’une gestion bien réfléchie. Les étapes « décider » et « concevoir » d’un changement organisationnel exigent beaucoup d’efforts, mais le plus difficile est de produire les résultats promis. Les organisations sont constituées d’êtres humains qui ont des idées divergentes et des motivations différentes qui doivent être prises en compte. Il faut donc consacrer une quantité variable de temps et d’attention à un nouveau design et à la compréhension de son fonctionnement. Pour que les choses fonctionnent aussi bien en pratique qu’en théorie, il faut se poser les questions suivantes. 7. L’organisation est-elle prête à subir les changements et les perturbations qui risquent de se produire? La transformation d’une organisation peut engendrer bien des bouleversements. Les responsabilités changent, les gens sont déplacés ou quittent et de nouvelles capacités sont acquises. La réussite d’un changement organisationnel réside probablement dans la préparation des gens à la transition. Le personnel doit comprendre les effets le plus tôt possible. Il faut laisser aux employés et aux équipes assez de temps pour préparer l’organisation et ainsi avoir une chance d’aplanir les difficultés plus tard, durant l’implantation. 8. Avez-vous tiré des leçons des tentatives antérieures? Les entreprises réussissent mieux à projeter des changements qu’à les concrétiser jusqu’au bout. Bien souvent, l’enthousiasme est à son comble lorsque la restructuration de l’organisation est annoncée et il diminue dès qu’il faut se mettre au travail. Il devient difficile de retirer les avantages escomptés, et ce, pour trois raisons : • De bonnes équipes de design peuvent se montrer créatives et sortir des modèles connus, mais cette capacité s’applique rarement à l’exécution. Autrement dit, les bons planificateurs sont rarement de bons exécutants, et vice versa. • Les autres priorités et toutes les facettes du travail viennent distraire de l’exécution d’un design sophistiqué et ont pour effet de la compromettre. Il faut beaucoup de vigilance pour maintenir l’intégrité du design durant l’étape de l’implantation. On doit par exemple se demander si toutes les décisions prises sur le vif sont alignées sur le plan directeur. Les dirigeants aiment s’occuper de la conception, mais ils délèguent souvent l’implantation aux échelons inférieurs, ce qui fait qu’il est difficile de conserver une vue d’ensemble. • Tout comme le design ne se résume pas à la structure, l’acquisition de capacités ne se limite pas à changer les liens hiérarchiques. C’est en créant une organisation dotée de nouvelles capacités que ce genre de projet permet de créer de la valeur. 9. Comment ferez-vous pour à la fois assumer les responsabilités collectives, poursuivre sur votre lancée et assurer l’intégrité du design? L’approbation d’un changement organisationnel est la dernière étape du travail, mais c’est néanmoins une étape cruciale. Il faut absolument garder la motivation et l’engagement pendant que nous attendons les approbations, que les équipes de conception passent au mode d’implantation et que les conseillers externes se retirent. Encore une fois, la planification permet d’éviter des pièges courants et de retirer les avantages escomptés du changement.
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Exemple Une institution financière centenaire décide de revoir ses modèles d’exploitation et d’affaires afin d’éviter la faillite. Le projet comporte une vaste réorganisation des principales divisions de services bancaires et de succursales de détail. Afin d’équilibrer les responsabilités, d’assurer l’intégrité et de procéder au design, le chef de la direction et les huit premiers dirigeants ont mené un comité de pilotage qui est demeuré actif tout au long du projet de deux ans. Ce comité était autorisé à approuver toutes les décisions en matière de design et à assurer l’implantation. Une fois chaque étape approuvée par le comité, la responsabilité a été dévolue à une équipe de gestion pour l’implantation. Cette approche a permis de procéder à l’implantation complète du design approuvé par le conseil dans un délai de 12 mois. La nouvelle entreprise financièrement viable a connu une croissance de plus de 10 % tant pour ce qui est des prêts que de la rentabilité globale.
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En dernier lieu, l’élément le plus critique de tout changement organisationnel : le leadership
Lorsqu’un projet de changement organisationnel est mené par un promoteur précis qui a le pouvoir d’agir, il a de bien meilleures chances d’atteindre ses objectifs. Une foule d’exemples font bien ressortir le lien entre l’adhésion des dirigeants au changement et l’obtention des résultats et des bénéfices escomptés. C’est ce qui nous mène à la dernière question de notre liste. 10. Avez-vous des dirigeants qui ont la capacité, le dynamisme et la persévérance qu’il faut pour diriger le projet de design et obtenir les résultats? Au sommet de l’organisation, les dirigeants sont les promoteurs et les moteurs du changement organisationnel. À l’intérieur des programmes, d’autres dirigeants coordonnent le design et contribuent à le concrétiser. Quel que soit le niveau, le design de l’organisation exige un profond engagement et une participation très active, et ce n’est pas uniquement parce que les dirigeants sont ceux qui possèdent les pouvoirs. C’est également eux qui possèdent la vision stratégique et l’intelligence émotionnelle. Lorsque le personnel et les autres intéressés doivent rompre avec l’ancien mode de fonctionnement pour passer à un nouveau, c’est plus facile lorsqu’ils sentent que quelqu’un leur montre la voie. Ce genre de projet est difficile et demande du temps, et les membres importants de l’organisation doivent y consacrer beaucoup d’énergie. Il peut aussi être éprouvant pour les relations de longue date. Pour amener une organisation à se transformer, il faut avoir les capacités, la persévérance et la détermination nécessaires pour se rendre jusqu’au bout.
Exemple Un important organisme du secteur public passait par une dure période de transition à la suite d’une fusion. Il y avait beaucoup de doubles emplois, les hauts dirigeants étaient en conflit et il n’existait aucune vision dominante de la voie à suivre. Le chef de la direction en poste consultait rarement les intéressés, il ne discutait pas longuement des options avec le conseil et il ne consacrait pas de temps à l’équipe responsable du design. Le soutien du design a donc baissé à des niveaux dangereux, et le chef de la direction en est venu à démissionner. La nouvelle chef de la direction a adopté une approche complètement différente. Elle a affecté une partie des meilleurs éléments à l’équipe responsable du design et leur a donné le pouvoir de consulter toute l’organisation pour bien comprendre tous les points de vue. Elle a travaillé directement avec l’équipe et elle a dirigé des discussions exhaustives et de grande qualité au niveau du conseil d’administration. Son dynamisme et sa détermination ont fait grimper les taux d’engagement et de soutien, et pratiquement tous les hauts dirigeants se sont ralliés au nouveau design en un rien de temps. Dans ce contexte, l’implantation a été grandement efficace et rigoureuse. Le rendement de l’organisation s’en est trouvé amélioré pour des années, même une fois le projet terminé.
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Nous avons appris que le design organisationnel nécessitait à la base une réflexion à l’intérieur de l’entreprise. Il faut vous demander ce que vous voulez réaliser, quels sont les obstacles et comment faire pour parvenir au résultat souhaité. Pour s’améliorer, les gens doivent être capables de bien s’analyser et se doter d’un plan. C’est la même chose pour les organisations.
La création et l’implantation d’un nouveau design peuvent être un moteur puissant pour une organisation dans un environnement complexe. Pourtant, la simple décision d’apporter un changement ne s’accompagne d’aucune garantie. Il faut aussi de la précision et des efforts soutenus aux trois étapes, soit décider, concevoir et concrétiser. Il faut se poser les bonnes questions à chaque étape et agir en fonction des réponses pour gagner du temps et être le plus efficace possible. C’est la seule façon de synchroniser vos efforts et les résultats souhaités.
Décider d’après les résultats des processus d’analytique.
Concevoir avec précision des solutions pour l’organisation.
Concrétiser une valeur ajoutée durable.
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Auteurs du cabinet mondial Trevor Page, Alex Massey, Robin Jones, Jeff Moir, Hein Nienaber, Stefan Schmikal
Collaborateurs du cabinet mondial Mazen Afif, Dimple Agarwal, Simon Holland, Julian Holmes, Marco Hoogerwaard, Ariane Koehler, Don Miller, Amir Rahnema, Stephen Redwood, Jeff Schwartz, Tom Verstraete
Leaders de la pratique mondiale du Capital humain Cabinet mondial Leader, pratique mondiale du Capital humain Brett Walsh +44 20 7007 2985 bcwalsh@deloitte.co.uk Leader, marketing mondial, marque et notoriété Jeff Schwartz +1 202 257 5869 jeffschwartz@deloitte.com Leader, changement stratégique et transformation organisationnelle Simon Holland +44 20 7007 1922 siholland@deloitte.co.uk Leader, transformation des RH Jason Geller +1 212-618-4291 jgeller@deloitte.com Leader, talent, rendement et récompenses Lisa Barry +61 3 9671 7248 lisabarry@deloitte.com.au Leader, actuariat et analytique avancée Dave Foley +1 212-618-4138 dfoley@deloitte.com Amériques Leader, Capital humain, Amériques Jaime Valenzuela +56 27298016 jvalenzuela@deloitte.com Leader, États-Unis Barbara Adachi +1 415-783-4229 badachi@deloitte.com Leader, Canada Heather Stockton +1 416-601-6483 hstockton@deloitte.ca Leader, Brésil Henri Vahdat +55 11 5186 1747 hvahdat@deloitte.com Leader, LATCO Veronica Melian +598 2916 0756, poste 6134 vmelian@deloitte.com Leader, Mexique Jorge Castilla +52 55 50806110 jocastilla@deloittemx.com Asie-Pacifique Leader, Capital humain, Asie-Pacifique Richard Kleinert +2035632523 rakleinert@deloitte.co.nz Leader, Australie Nicky Wakefield +61 2 9322 5799 nwakefield@deloitte.com.au Leader, Japon Kenji Hamada +80 4358 7073 kehamada@tohmatsu.co.jp
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Leader, Chine Jungle Wong +86 10 85207807 junglewong@deloitte.com.cn Leader, Inde P. Thiruvengadam +91 80 6627 6108 pthiruvengadam@deloitte.com Leader, Corée Seok Hoon Yang +82 2 6676 3644 seoyang@deloitte.com Leader, Sud-Est asiatique Hugo Walkinshaw +65 9836 8991 hwalkinshaw@deloitte.com Europe, Moyen-Orient et Afrique Leader, Capital humain, EMOA et Pays-Bas Ardie Van Berkel +31 882881834 AvanBerkel@deloitte.nl Leader, Royaume-Uni David Parry +44 20 7007 2988 davidparry@deloitte.co.uk Leader, Afrique du Sud Trevor Page +27115174263 trepage@deloitte.co.za Leader, Autriche Christian Havranek +43 1537002600 chavranek@deloitte.at Leader, Belgique Yves Van Durme +32 2 749 59 97 yvandurme@deloitte.com
Leader, Europe centrale Evzen Kordenko +420 246 042 883 ekordenko@deloittece.com Leader, Danemark Kim Domdal +45 30 93 63 51 kdomdal@deloitte.dk Leader, France David Yana +33 1 58 37 96 04 dyana@deloitte.fr Leader, Allemagne Udo Bohdal +49 69 97137350 ubohdal@deloitte.de Leader, Luxembourg Gilbert Renel +352 45145 2544 grenel@deloitte.lu Leader, Moyen-Orient Ghassan Turqieh +961 1 366844 gturqieh@deloitte.com Leader, Espagne Enrique de la Villa +34 607989675, poste 72328 edelavilla@deloitte.es Leader, Suisse Sarah Kane +41 582796873 sakane@deloitte.ch
Jeff Moir Toronto 416-601-5768 jmoir@deloitte.ca Amir Rahnema Toronto 416-775-7178 arahnema@deloitte.ca Andrew Pau Vancouver 604-640-3295 apau@deloitte.ca Van Zorbas Calgary 403-503-1460 vzorbas@deloitte.ca
