5. Marketing Mix

Nachdem in den vorherigen Kapiteln die grundlegenden, theoretischen Ansätze und Handlungsspielräume des interkulturellen und internationalen Marketings vorgestellt worden sind, widmet sich das folgende Kapitel mit den Auswirkungen dieser Ausfüh-rungen auf den Marketing-Mix. Unter Marketing-Mix versteht man grundsätzlich die Instrumente zur Umsetzung von Unternehmens- oder Marketingstrategien. Diese In-strumente umfassen die Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik ei-nes Unternehmens. Im Folgenden sollen diese vier Bausteine nicht nur vorgestellt, son-dern im Kontext ihrer Bedeutung für das interkulturelle Marketing hin untersucht wer-den.

5.1 Produktpolitik

Die Produktpolitik umfasst alle Handlungsfelder, die sich auf eine marktgerechte Ge-staltung von Produkten beziehen. Der Grundgedanke der Produktpolitik vertritt die Auffassung, dass das Leistungsangebot eines Unternehmens auf eine dauerhafte Befriedigung der Wünsche ausrichten muss (Griese & Bröring, 2011).
Eine globale und interkulturelle Produktpolitik ist maßgeblich für den Erfolg von Un-ternehmen. Aber vor allem die Produktgestaltung und die Aufmachung der Verpackung des Produkts unterliegen maßgeblich kulturellen Besonderheiten. Interkulturelle Pro-duktpolitik hat also primär zwei Gesetzmäßigkeiten zu folgen. Einerseits muss das Pro-dukt dem Kunden ermöglichen seine individuellen, kulturimmanenten Wünschen, Be-dürfnissen, Werten und Normen aber auch den Zukunftserwartungen zu befriedigen. Da er sich sonst abwendet und fernbleibt. Andererseits muss das Unternehmen seine Ab-satzziele erreichen um auch weiterhin erfolgreich wirtschaften zu können. Auch der Be-reich der interkulturellen Produktpolitik ist also gekennzeichnet durch das Spannungs-feld von Differenzierungs- oder Standardisierungsstrategien (Kotabe & Helson, 2010).
Eine Möglichkeit zur Beantwortung nach dem Grad der Standardisierung vice versa Differenzierung bietet der „VIEW-Test“ (Apfelthaler, 1999). VIEW steht als Abkür-zung für Visibility, Information, Emotional Impact und Workability. Das Produkt oder die Verpackung muss sich von denen der Konkurrenz sichtbar abheben (Viewability). und weiterhin muss der Konsument erkennen können, um welche Art von Produkt es sich handelt (Information). Weiterhin müssen Produkt und Verpackung die gewünsch-ten Bedürfnisse und eine Gefühlswelt beim Kunden entstehen lassen, die gewollt ist (Emotional Impact). Ebenfalls muss der Nutzen, also die Gebrauchs- und Verbrauchs-bedingungen, dem Kulturbereich zugänglich sein (Workability) (Apfelthaler, 1999).
Grundsätzlich bieten sich für eine Standardisierung Produkte an, die kulturfrei sind, bei-spielsweise High-Tech Produkte wie Heimelektronik, Computertechnik und Mobil-funkgeräte (Meffert & Bolz, 1998). Ausgesprochen sensibel für kulturelle Besonderhei-ten sind Produkte wie Textilien, aber auch Toilettenartikel. Solche kulturgebundenen Produkte haben eine lange Tradition und werden seit jeher in dieser Form genutzt. Dies bedingt auch einen hohen Grad an Identifikation des Kunden/Konsumenten mit dem Produkt. Diese Produkte sind Teil der kulturellen Identität (Müller & Gelbrich, 2004).

5.2 Preispolitik

Die Preispolitik ist aus Unternehmenssicht das wichtigste Tool, da es der einzige Bau-stein des Marketing-Mix ist, welcher Einkünfte beschert. Vor allem für multinational-operierende Firmen ist eine abgestimmte und angepasste Preispolitik eine große Heraus-forderung.
Nach Kotabe und Helson (2010) wird eine internationale Preispolitik maßgeblich von den Unternehmenszielen, den Kosten für das Unternehmen, der Kunden- oder Konsum-entennachfrage und dem Wettbewerb bestimmt. Vor allem die Unternehmensziele und die Nachfrage der Kunden sind im interkulturellen Kontext von wichtiger Bedeutung. Grundsätzlich steht ein jedes Unternehmen vor der Entscheidung welches Ziel es mit seiner Preisstrategie für ein bestimmtes Produkt oder Dienstleistung verfolgt. Dazu kann Gewinnmaximierung, Marktpenetration, aber auch die Projizierung eines Premium-Images gehören. Grundsätzlich sind diese Unternehmensausrichtungen als ein dynami-scher Prozess zu verstehen, so wird beispielweise bei einer Markteinführung häufig auf ein sehr geringes Preisniveau zurückgegriffen, um den Markt zu penetrieren und Mar-kanteile zu gewinnen, um später das Preisniveau sukzessive anzuheben. Allgemein lässt sich festhalten, dass Unternehmensstrategien von Markt zu Markt unterschiedlicher Na-tur sein können. So wird beispielsweise die Turnschuh-Marke New Balance in Frank-reich als Haute-Couture-Produkt positioniert und ein Paar kostet beinahe doppelt so viel, als im Heimatmarkt USA (Kotabe & Helson, 2010).
Im Bereich der Kunden- und Konsumentennachfrage ist die Preisbereitschaft von be-sonderer Bedeutung. Diese wird maßgeblich durch das Pro-Kopf-Einkommen der unter-schiedlichen Märkte bestimmt. Vor allem Märkte mit einem niedrigen Pro-Kopf-Einkommen stellen Unternehmen vor Herausforderungen. Kunden in diesen Märkten reagieren oft sehr viel sensibler auf das Preisniveau. Dieses wird umgegangen in dem große Firmen in Schwellenländer-Märkten zum Beispiel die Rezeptur, die Verpackung oder das Verpackungsgewicht ihrer Produkte verändern. Proctor & Gamble hatte so weitreichenden Erfolg mit seiner Zahnpasta „Crest“ auf dem chinesischen Markt. Um die aufstrebende chinesische Mittelschicht zu erreichen, wurde die Rezeptur mit günsti-geren Substituten verändert und auf Hohlräume in der Verpackung verzichtet (Kotabe & Helson, 2010).
Grundsätzlich bewegt sich die Preisfindung zwischen den von Globalisierungs- bzw. Standardisierungsnotwendigkeiten einerseits und Lokalisierungs- bzw. Differenzie-rungsnotwendigkeiten andererseits. Da kulturübergreifend der Preis eines der wichtigs-ten Kriterien der Kaufentscheidung ist, beschäftigt sich die interkulturelle Preisfindung weiterhin mit Fragen nach der Preiselastizität, der Rolle des Preises in der Kaufent-scheidung, sowie Preisschwellen usw.(Apfelthaler, 1999).

5.3 Kommunikationspolitik

Die Kommunikationspolitik ist ein wichtiger Faktor des Marketing-Mix, welchem auf-grund der sehr hohen Anfälligkeit für Probleme im kulturellen Kontext eine besondere Bedeutung innerhalb des interkulturellen Marketings zukommt. Dabei lässt sich generell feststellen, dass mit wachsender emotionaler Bindung zu einem Produkt auch das Problempotential ansteigt. Je stärker das emotionale involvement desto deutlicher wer-den kulturelle Unterschiede in der Marktkommunikation deutlich. Während es zum Bei-spiel für die meisten westlichen Kulturen kein Problem darstellt den zärtlichen Umgang zwischen einem Ehepaar in einem Werbespot zu zeigen, ist dieses verhalten in Japan nicht gerne gesehen und stellt zum gewissen Grad schon einen Tabubruch dar. Aber nicht nur in der Darstellung der Werbung, sondern auch nach der eigentlichen Botschaft muss man zwischen verschiedenen Kulturen differenzieren. So ist es in der westlichen Welt weit verbreitet mit Werten wie Individualität oder Status zu werben. Das die Wer-bung um ein Produkt mit dieser Art Botschaft wenig Sinn in kollektivistisch geprägten Kulturen macht, ist schon auf den ersten Blick schlüssig. Aber selbst unter relativ ähnli-chen Kulturkreisen gibt es mitunter beachtliche Unterschiede. In Deutschland setzt man z. B. bei der Bewerbung von Automobilen verstärkt auf Werte wie Funktionalität, Sportlichkeit, Design oder Ökonomie, während in skandinavischen Ländern Sicherheit und Preis an oberster Stelle der Werbeargumente stehen. Es gibt eine schier unüber-schaubare Anzahl an Variationsmöglichkeiten im Bezug auf die Kommunikationsge-staltung, sodass eine weitreichende Auseinandersetzung mit der umworbenen Kultur nicht nur unausweichlich, sondern auch absolut notwendig erscheint. Marketingexperten aus den USA definieren die Kommunikationspolitik oft als persuasive communication was dem Sinn nach so viel bedeutet wie Überzeugungskommunikation. Diese Definition mag für die USA sicherlich richtig sein, denn dort ist das Kaufargument der unmittelbare Hauptzweck. Deshalb wird verstärkt darauf gesetzt den Konsumenten zum Kauf zu überreden. Auf andere Kulturen lässt sich diese Art der Marktkommunikation allerdings nur begrenzt übertragen. Vielmehr legt man in anderen Kulturen den Fokus auf Imagewerbung und informative Botschaften. Aus diesem Grund ist es ratsam sich vor der Einführung eines Produktes oder eine neuen Medienkampagne einen Partner im jeweiligen Land zu haben der die örtlichen Gegebenheiten kennt und einem hilft diese richtig umzusetzen. Dieser Rat ist insbesondere für den gezielten Einsatz von Stilele-menten wie z.B. Humor, Erotik oder auch Prestige erforderlich, da diese in verschiede-nen Kulturen stark differenzieren. Das werbende Unternehmen muss sicherstellen, dass seine Botschaft von den Konsumenten wahrgenommen und richtig interpretiert wird. Aber selbst wenn diese Umstände gegeben sind, muss die Botschaft auch die „richti-gen“ oder gewünschten Reaktionen hervorrufen. Es nützt letztendlich nichts wenn der Kunde das Produkt kennt, auch die Botschaft der Werbebotschaft durchdrungen hat, aber in letzter Konsequenz das Produkt doch nicht kauft. Nun könnte man meinen es genügt die Werbebotschaft einfach nach vordefinierten Dimensionen wie z.B. nach dem Modell von Hofstede zu gestalten und das Produkt verkauft sich praktisch von alleine. Dies ist allerdings nur die halbe Wahrheit. Richtig ist das Hofstedes Kulturdimensionen einem Unternehmen wichtige Anhaltspunkte geben können um sich vor gröbsten Fehl-entscheidungen zu schützen. Allerdings sollte man sich nicht Blind darauf verlassen. Zum einen erheben die Dimensionen von Hofstede nicht den Anspruch auf Vollständig-keit. Es könnte also sein, dass wichtige Dimensionen, die maßgeblich zum Erfolg oder Misserfolg eine Produktes beitragen würden, in diesem Modell gar nicht vorhanden sind. Zum anderen sollte man auch die Wertewelt des Produktes selbst beachten (Ap-felthaler, 1999). Ein weiterer Kritikpunkt ist die Repräsentativität der Stichprobe die den Untersuchungen für das Hofstede Modell zugrunde liegen. So wurden nur Mitarbeiter de IBM Konzerns in verschiedenen Ländern befragt, was dafür spricht, dass es sich um eine relativ homogene und somit nicht Bevölkerungsrepräsentative Stichprobe handelt (McSweeney, 2002).

5.4 Distributionspolitik

Die Distributionspolitik, auch Vertriebspolitik genannt, beschäftigt sich mit im Kern mit dem Vertrieb von Produkten und Dienstleistungen im Absatzmarkt unter Einbezug der übergeordneten Wachstums- oder Kostenziele eines Unternehmens (Griese & Bröring, 2011). Insbesondere für die interkulturelle Distributionspolitik bedeutet dies kulturelle Restriktionen zu überwinden und auf interkulturelle Aspekte einzugehen um die indivi-duellen Ziele eines Unternehmens zu verwirklichen (Apfelthaler, 1999).
Abgesehen von den Problemen der physischen Distribution, wie zum Beispiel die grö-ßeren Entfernungen zwischen Start- und Zielort, unterschiedlich hoch entwickelte Infra-strukturen, abweichende Wechselkurse oder die erhöhte Anzahl von Mittelsleuten (Ko-tabe & Helson, 2010), ergeben sich viele Hürden für die Distributionspolitik durch die unterschiedlichen Rahmenbedingungen der verschiedenen Länder und Kulturen (Felser, 2005). Ein sehr gutes Beispiel für die Schwierigkeiten, die sich für ein Unternehmen im Bereich der politischen und rechtlichen Rahmenbedingungen auftun können, ist der Markteintritt in China. Aufgrund von politischen Interessen und Richtlinien sind die Wartezeiten für eine Genehmigung zum Markteintritt eines Unternehmens sehr lang, können aber, wie im Fall IKEA, durch die Besiegelung eines Joint-Ventures mit einem chinesischen Partner drastisch verkürzt werden (Felser, 2005). Ein weiteres Beispiel für die Schwierigkeiten der interkulturellen Distributionspolitik stellt das japanische Distri-butionssystem dar. Aufgrund von kulturellen Gegebenheiten ist das Vertriebssystem der Japaner stark durch Beziehungen geprägt. Konkret bedeutet dies, dass Einzelhändler nur von einem Großhändler ihre Waren beziehen können und sich nicht ihre Lieferanten aussuchen können. Für ein Unternehmen, das in den japanischen Markt eindringen möchte, resultiert daraus, dass viele Kontakte zu unterschiedlichen Großhändlern herge-stellt werden müssen. Im Fortlauf müssen diese neugeknüpften gepflegt und aufrecht gehalten werden (Apfelthaler, 1999).

Apfelthaler, G. (1999). Interkulturelles Management – Die Bewältigung kultureller Dif-ferenzen in der internationalen Unternehmenstätigkeit. (S. 159 - 173). Wien: Manz.

Felser, G. (2005). Interkulturelles Marketing. In A.Thomas, E.-U. Kinast & S. Schroll-Machl (Hrsg.), Handbuch Interkulturelle Kommunikation und Kooperation – Band 1: Grundlagen und Praxisfelder (S.257-273). Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht.

Griese, K.-M. & Bröring, S. (2011). Marketing-Grundlagen – Eine fallbasierte Einfüh-rung. Wiesbaden: Gabler Verlag.

Kotabe, M. & Helson, K. (2010). Global Marketing Management. 5th Wiley Edition. New York City.

Kutschker, M. & Schmid, S. (2008). Internationales Management. München: Olden-bourg Wissenschaftsverlag GmbH.

Meffert, H./ Bolz, J. (1998): Internationales Marketing-Management. Kohlhammer. Stuttgart.

Müller, S./ Gelbrich, K. (2004): Interkulturelles Marketing. Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften. Verlag Vahlen. München