1. Теоретический вопрос. Методики оценки экономики, основанной на знаниях. 2. Практическое задание. Провести оценку экономики, основанной на знаниях. 3. Практическое задание. Разработать стратегию управления знаниями.
Практическое задание 2.
Оценка экономики, основанной на знаниях (по методике ОЭСР)
На основе проведенных ниже системы индикаторов экономики, основанной на знаниях, провести сравнительный анализ развития различных стран (различных регионов). При проведении сравнительного анализа экономической ситуации необходимо использовать ресурсы Internet. Сделать аналитическое заключения о причинах успешного (неуспешного) развития экономики той или иной страны (региона).
Индикаторы экономики, основанной на знании. * размер инвестиций в сектор знаний, включая высшее образование и НИОКР, а также в разработку программного обеспечения; * наличие информационного и коммуникационного оборудования, программного продукта и услуг; * численность занятых в сфере науки и высоких технологий; * удельный вес высокотехнологичного сектора экономики в продукции обрабатывающей промышленности и услугах; инновационная активность; * объем и структура венчурного капитала, который еще сохраняет роль основного источника финансирования новых, высокотехнологичных фирм; * величина частного капитала в финансировании НИОКР; * межстрановые потоки знаний, а также международное сотрудничество в области науки и инноваций; * состояние кооперации между фирмами, научно-исследовательскими организациями и университетами и др.

Практическое задание 3.
Разработка стратегии управления знаниями
Для выбранной Вами организации или предприятия провести стратегический анализ и разработать стратегию управления знаниями по следующей схеме: 1. Дать краткую характеристику организации или предприятия ( название, краткая история создания, вид деятельности, выпускаемой продукции, оказываемой услуги, организационная структура, персонал, экономические показатели деятельности, перспективы развития) 2. Сформулировать миссию организации. 3. Определить главные цели организации, построить дерево целей. 4. Провести анализ внешней среды (микро и макроокружения). 5. Провести анализ внутренней среды . 6. Провести SWOT- анализ. 7. Сформулировать и обосновать наиболее предпочтительную стратегию развития организации. 8. Провести аудит знаний 9. Построить карту стратегических знаний для выбранной фирмы 10. Выявить основные бреши знаний 11. В рамках выбранной стратегии развития организации, разработать стратегию управления знаниями.

Пример выполнения контрольной работы

ПРИМЕР ВЫПОЛНЕНИЯ ПРАКТИЧЕСКОГО ЗАДАНИЯ 2. (+ необходимы графики; статистические данные двух стран, одна из стран должна быть успешнее, чем другая)
Для эффективного использования накопленных опыта и знаний в производстве и потреблении, а также для исследования новых процессов и явлений необходима система индикаторов, отражающих уровень развития сектора повышенного спроса на знания и в целом экономики, основанной на знаниях.
Экономику, основанную на знаниях, можно охарактеризовать : 1. Со стороны входа, то есть на основе оценки общего объема затрат (суммарных инвестиций) на развитие ее базового сектора, в котором вырабатываются и распространяются новые знания (образование и НИОКР - научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы). 2. Со стороны выхода, то есть, оценивая вклад по валовой добавленной стоимости отраслей, которые в основном и потребляют новые знания: от так называемых высокотехнологичных отраслей высшего уровня или ведущих высоких технологий, включающих также отрасли оборонной промышленности, до высоких технологий среднего уровня и сферы высокотехнологичных услуг. При расширенной трактовке сектора повышенного спроса на новые знания и технологии дополнительно учитываются также образование и здравоохранение, а иногда культура и управление.
Страны, входящие в организацию экономического сотрудничества и развития (OECD):
Австралия, Австрия, Бельгия, Великобритания, Венгрия, Германия, Греция, Дания, Ирландия, Исландия, Испания, Италия, Канада, Корея, Люксембург, Мексика, Нидерланды, Новая Зеландия, Норвегия, Польша, Португалия, Словакия, США, Турция, Финляндия, Франция, Чехия, Швейцария, Швеция, Япония.
Перечисленные в задании индикаторы входят в предложенную ОЭСР систему индикаторов, позволяющую сопоставить уровни и динамику развития стран - участниц этой организации. * Развитие высокотехнологичного сектора экономики, его удельный вес в продукции обрабатывающей промышленности и услугах и инновационную активность; * Размер инвестиций в сектор знаний (общественный и частный), включая расходы на высшее образование, научные исследования и опытно-конструкторские разработки (НИОКР), а также инвестиции в разработку программного обеспечения (ПО) [в настоящее время расходы на эти цели в странах ОЭСР составляют в среднем 4,7% ВВП, а с учетом всех уровней образования - свыше 10%, причем в 1990-е годы ежегодный прирост инвестиций в образование составлял 3,4%, что было в полтора раза больше в сравнении с инвестициями в основные фонды - 2,2%; в 1999 г. Страны ОЭСР выделили 553 млрд. долл. или примерно 2,2% совокупного ВВП на НИОКР]; * Разработку и выпуск информационного и коммуникационного (инфо-коммуникационного) оборудования, программного продукта и услуг [вложения в инфо-коммуникационные продукты и технологии возросли с 15% от инвестиций в производство в начале 1980-х годов до 35% в 1999 г., причем инвестиции в по составляли 25-40% от вклада инфо-коммуникационного сектора в рост инвестиций в целом]; * И т.д.
Затраты "на входе" у таких стран, как США, Швеция, Южная Корея и др., больше (в 1,1-1,3 раза) среднего уровня, т.е. В сравнении с ними Россия проигрывает еще более. Таким образом, в России уровень поддержки знаний значительно (в 2-3 раза) уступает среднемировому и среднеевропейскому.
Вклад отраслей повышенного спроса на знания в ВВП (доля добавленной стоимости в ввп), в %

В конце 90-х годов наиболее высокая доля добавленной стоимости в ВВП сектора отраслей повышенного спроса на знания (без образования и здравоохранения) для круга отраслей I = 1 (высокотехнологичные отрасли высшего и среднего уровня) наблюдалась в Германии (11,7%) и Швейцарии (11,5%). Для круга отраслей I = 2 (дополнительно к высокотехнологичным отраслям рассматриваются телекоммуникации, финансовые и страховые, а также деловые услуги, включая НИОКР) эта доля была наивысшей в США (30,0%), Германии (31,0%), Великобритании (28,1%).
Все субъекты российского социума от правительства до народа обязаны понять: развитие страны должно базироваться на экономике знаний, а не на экономике эксплуатации природных ресурсов. Крупнейшие российские компании должны быть ключевыми игроками в экономике знаний. Поскольку сектор знаний - это сектор, решающий проблемы за деньги, корпорациям следует научиться (для своего же блага) патронировать и создавать малые компании в сфере НИОКР, в частности, посредством венчурного финансирования.
Соотношение между показателями на входе и выходе подтверждает, что в настоящее время в нашей стране недооценен труд занятых в науке и образовании, финансирование этих отраслей приближается к уровню стран с невысоким научно-техническим и образовательным потенциалом.
Государство, в свою очередь, обязано обеспечить: * стимулирующее налогообложение для высокотехнологического бизнеса; * систему стимулов для инвестиций в экономику знаний; * поддержку экспорта наукоемкой продукции и услуг (гарантии, страхование и пр.); * защиту малого бизнеса от криминалитета и чиновничьего произвола, создать благоприятную природную среду для защиты автора, конструктора, консультанта, преподавателя.

ПРИМЕР ВЫПОЛНЕНИЯ ПРАКТИЧЕСКОГО ЗАДАНИЯ 3.

Разработка стратегии управления знаниями
В качестве объекта проведения стратегического анализа была выбрана компания экспертного консультирования «Неокон», занимающаяся макроэкономическим анализом и прогнозированием.
1. Краткая характеристика компании
ООО «Компания экспертного консультирования «Неокон» создана в 2002 году группой специалистов в области макроэкономического анализа и прогнозирования. Компанию возглавляет Михаил Леонидович Хазин - действительный государственный советник РФ в отставке, автор нескольких книг и большого количества статей, посвященных проблемам мирового экономического кризиса, государственного регулирования экономики, политической тематике. «Неокон» сосредоточил свои усилия на анализе и прогнозировании основных кризисных процессов и их последствий для экономики в целом, отдельных отраслей и корпораций, а также на проблемах антикризисного управления в ключевых секторах экономики. Результатом этой работы стал выпуск ежемесячных аналитических обзоров российской и мировой экономики, которые включают в себя анализ основных тенденций и событий в экономике по следующим направлениям: макроэкономика, финансы, реальный сектор, социальная политика. При их подготовке используются оригинальные методики макроэкономического анализа и прогнозирования.
Персонал в компании немногочисленный (около 20 человек), но дружный. В основном персонал составляют молодые люди от 20 до 30 лет. Приветствуется творческий подход и внесение предложений по любым аспектам деятельности компании.
Экономические показатели деятельности компании в последнее время стали ухудшаться из-за снижения спроса на ее продукцию. До снижения спроса показатели также были невелики из-за большой доли в общей выручке расходов на оплату труда сотрудников.
Перспективы развития компании зависят от ее руководства (в особенности – генерального директора), так как только оно может принимать решения, касательно стратегии компании. Пока руководство не желает рисковать, что закрывает для компании некоторые перспективы.
2. Миссия компании (неофициальная): «Познать все тайны экономики и подать их Вам на блюдечке с золотой каемочкой».
3. Главные цели компании, дерево целей

4. Анализ внешней среды
Так как компания находится в Москве, а продукцию распространяет через сеть Интернет в крупных городах России (преимущественно в Москве), макроокружение компании примерно соответствует московским условиям. Природная среда средней загрязненности, демографическая ситуация улучшается или остается в хорошем состоянии без изменений, технологическая среда находится на высоком уровне и продолжает улучшаться, развитая экономическая среда, политическая среда предсказуема – одним словом, имеются все условия для комфортной работы.
Обозначим микроокружение компании: * поставщики: * поставщик бухгалтерских услуг – компания ООО «Профгарант»; * потребители: * физические лица – аналитики; * физические лица – поклонники М. Хазина; * юридические лица, ЛПР которых являются поклонниками М. Хазина; * партнеры: * аудиторско-консалтинговая компания ООО «Бейкер Тилли Русаудит»; * конгрессно-выставочная компания «Империя»; * Международная торговая палата (ICC); * ISI EmergingMarkets; * конкуренты: * ОАО «Сбербанк России»; * АО RietumuBanka; * Фонд «Институт Энергетики и финансов»; * многие другие; * контактные аудитории: * участники научных конференций, выставок, семинаров, форумов; * слушатели радиостанции «Эхо Москвы» и «Русская служба новостей»; * читатели книг, написанных сотрудниками компании или с их участием; * читатели журналов «Управление персоналом», «Финанс», «Однако» и других; * зрители каналов РБК, «Первый».

5. Анализ внутренней среды
Анализ внутренней среды компании проведем по следующим параметрам: * производство: производство находится в Москве в одном офисе типа open-spaceв офисном здании в 15 мин ходьбы от метро, но сотрудники занимаются производством в основном удаленно; компания выпускает ежемесячные аналитические обзоры российской и мировой экономики в небольшом объеме и рассылает их подписчикам через Интернет; исходный материал для обзоров аналитики компании находят в бесплатном сегменте сети Интернет и через базу партнера компании - ISI EmergingMarkets; в офисе располагаются компьютеры и все необходимое для работы офисное оборудование; обязательный для работы Интернет есть, но очень редко пропадает; качество продукции контролирует самый опытный сотрудник компании; существуют издержки на оплату аутсорсинга бухгалтерских услуг; технология производства обзоров постоянно совершенствуется; компания располагает торговой маркой «Неокон»; * персонал: в компании работает около 20 сотрудников – в основном это молодежь обоего пола от 20 до 30 лет; квалификация сотрудников совершенно различна - от признанных известных экономистов до студентов (студентов и недавних выпускников все же больше); производительность труда небольшая из-за большой интеллектуальной сложности работы; текучесть кадров очень высокая; стоимость рабочей силы высокая по сравнению с производительностью работников; потребности и интересы работников различны, но большинство из них видит работу в компании в качестве временной; потенциал сотрудников огромен – здесь собрались поистине творческие и работоспособные люди; * управление: организационная структура компании – функциональная с претензией на проектную; управление компанией полностью сосредоточено в руках генерального директора, а управление персоналом – в руках старшего экономиста; уровень менеджмента низкий (на мой взгляд), квалификация и способности высшего руководства не соответствуют требуемому уровню, а его интересы – запредельны; в компании принято помогать в работе, проводить лекции и семинары для сотрудников, любимым напитком в компании до недавнего времени являлась Coca-Cola, все люди дружелюбные и простые, с чувством юмора и острым языком, принято открыто обсуждать существующие проблемы; компания довольно известная, как специализирующаяся на кризисе, но молодая и маленькая; коммуникации осуществляются в основном посредством электронной почты, редко – телефонных звонков, и очень редко – встреч в офисе или в кафе; * маркетинг: доля компании очень маленькая; возможность собирать необходимую информацию о рынках существует; канал сбыта - online продажи; каналы продвижения –интернет, радио, телевизор, публицистика; маркетингового бюджета, плана и программы у компании нет; обзоры имеют хорошую репутацию и качество; стимулирование сбыта заключается в основном в публичном рекламировании М. Хазиным обзоров; ценообразование выстроено по принципу товаров люкс-класса; * финансы: компания финансово устойчива, заемных средств не имеет, платежеспособна; рентабельность низкая; системы учета издержек и планирования прибыли компания не имеет.

6. SWOT- анализ
Сильные стороны: * быстрое принятие и реализация решений; * слаженность работы; * отсутствие заемных средств в капитале; * сильный бренд. Слабые стороны: * маленькая доля на рынке; * сложности в планировании работы; * отсутствие четкой стратегии. Возможности: * рост популярности продаж через интернет; * наступление кризиса и увеличение спроса на обзоры; * появление крупных заказчиков. Угрозы: * уход ключевого сотрудника; * ужесточение конкуренции; * отказ клиентов от сотрудничества; * применение черного пиара конкурентами.

7. Наиболее предпочтительная стратегия развития организации
Можно рекомендовать топ-менеджменту компании следовать стратегиям несвязанной диверсификации и фокусирования на издержках, и в среднесрочном периоде придерживаться стратегии специалиста.
Сейчас компания работает по стратегии специалиста, но конкуренция в занятой ею нише все больше усиливается (приходят новые игроки и уходят клиенты), что постепенно сводит на нет все плюсы данной стратегии. Уменьшающаяся аудитория компании обладает специфическими потребностями и малочувствительна к цене, но компания может продавать этот же продукт большей аудитории (пусть и с потерей некоторых старых клиентов), если существенно снизит цену на него, так как сейчас цена сильно завышена. Аналогичные продукты можно приобрести у конкурентов бесплатно, и потенциальные клиенты компании так и делают.
Компания вынуждена будет еще в течение некоторого времени придерживаться стратегии специалиста, так как у нее ограничены ресурсы для выпуска дифференцированной продукции (маленький молодой штат) и конкуренция в смежных нишах слишком велика, но уже сейчас я рекомендую компании начать реализовывать методы стратегии несвязанной диверсификации. Такая диверсификация позволила бы улучшить финансовое положение компании, снизить коммерческий риск, повысить рентабельность компании. Можно подумать над продажей услуг в сфере управленческого консультирования, так как специалисты, обладающие знаниями в данной области, в компании имеются.

8. Карта стратегических знаний

Знание | Как можно его найти | Где оно находится | Как получить к нему доступ | Макроэкономический и микроэкономические знания, помогающие в работе | Посредством изучения теорий экономики, различных исторических примеров и современной практики | В книгах, журналах, интернете, базе организации и в головах сотрудниках | Купить книгу/журнал или взять в библиотеке организации, найти в базе данных организации, в интернете или спросить у коллег | Знание касательно изготовления продуктов и их продажи | Эмпирическим путем, путем бенчмаркинга | В документах организации и в ее базе данных, в головах сотрудников, занимающихся изготовлением и продажами | Посмотреть документы и базу данных организации, спросить сотрудников | Знания касательно модификации некоторых характеристик продуктов | Проведение изменений продукта | В отчетах о результатах модификаций | Посмотреть документы и базу данных организации, спросить сотрудников |

9. Бреши знаний
1. Недостаток исторических знаний у сотрудников.
2. Недостаток теоретических знаний у сотрудников.
3. Недостаток знаний в области стратегического управления у топ-менеджмента.
4. Недостаток знаний в области ценообразования у сотрудников отдела продаж.
5. Плохо организована база знаний.

10. Стратегия управления знаниями
Компании следует сделать акцент на стратегии персонализации, так как деятельность ее направлена на специализированное решение уникальных задач. Компания использует неявные знания, процесс их передачи занимает много времени и требует значительных затрат. Его невозможно систематизировать, а, следовательно, нельзя сделать эффективным, поэтому стратегия кодификации здесь неприменима. Знания в компании передаются преимущественно при личном контакте, используются неформализованные, неявные знания, развивается человеческий капитал, что подтверждает правильность выбора стратегии персонализации.
Стратегия управления знаниями должна базироваться на том, что знание содержится в людях и, главное, - чтобы носители знания (эксперты) его хранили и им делились. В результате на первый план должны выходить мотивация персонала и формирование необходимой культуры компании. Центральной задачей управления знаниями должно являться выявление, сохранение и эффективное использование знаний сотрудников.
Основное внимание при реализации стратегии персонализации должно уделяться диалогу между людьми, а не занесению информации в базу данных. Некодифицированные знания, большинство из которых в компании и невозможно кодифицировать, должны передаваться во время мозговых атак и разговоров один на один, в группе. При этом необходимо тратить немало средств на повышение общего человеческого капитала компании (обучение сотрудников - как одно из направлений).