Tvorcovia koncepcie 7S taktiež uvádzanej ako rámec 7S firmy McKinsey sú Thomas J. Peters a Robert H. Waterman, Jr.. Boli to vedúci pracovní konzultačnej firmy McKinsey, ktorí svoje poznatky a výskumy zhrnuli v knihe In Search of Excellence (Hľadanie dokonalosti). Je to kniha, ktorá obsahuje jednoduché rady, ktoré sa aj dajú ľahko aplikovať do praxe. Kniha vyšla v období, keď sa začalo hovoriť o úpadku manažmentu v USA, dôvod videli v tom že mnohí manažéri sa spoliehajú na zaužívané princípy a techniky podľa, ktorých sa riadia a snažia sa pracovať. Podľa Petersa a Watermana by sa mali riadiť skôr skúsenosťami z praxe, či už vlastnými alebo skúsenosťami iných manažérov. Spolu skúmali 75 naj prosperujúcich firiem v USA a zložili tabuľku spoločných znakov týchto spoločností. A to 8 spoločných vlastností a 7 vzájomne poprepájaných premenných, ktoré by mala každá firma, ktorá chce byť úspešná, obsahovať.
Hľadanie dokonalosti
Peters a Waterman začali svoj rozsiahli výskum, v ktorom skúmali najlepšie americké firmy a hľadali čo stojí za ich úspechmi a či majú tieto firmy niečo spoločné alebo nie. Od začiatku boli presvedčený, že za správnym vedením organizácie nie je len poznať stratégiu, štruktúru alebo vedieť plánovať. Snažili sa preniknúť do podstaty efektívneho riadenie a nestačili im tradičné výklady teórie manažmentu, začali uvažovať o novom myslení. Poznatky získavali z rozhovorov s pracovníkmi firiem a ale aj študovaním materiálov o týchto firmách.
Koncepcia 7S
Do vtedy pokiaľ sa nezačali zaujímať otázkou efektívneho riadenia, boli považované za naj dôležitejšie otázky, v tom ako správne riadiť organizáciu: otázka štruktúry a stratégie. No podľa nich to bola len malá časť problematiky efektívneho riadenia. Podľa Petersa a Watermana je dôležité sa učiť novým zručnostiam, zbavovať sa starých návykov a stať sa dobrým v niečom novom čo je aj pre vlastný podnik nové. A z toho je jasné že to prekračuje otázky štruktúry. Kľúč k riešeniu tohto problému našli vo vyjadrení prezidenta firmy Koppers, Fletchera Byroma: „Myslím, že nepružná organizačná schéma, ktorá predpokladá, že každý bude vo svojej funkcii plniť svoje úlohy presne ako jeho predchodca, je smiešna. Nebude. Preto by sa mala organizácia zmeniť, prispôsobiť a prijať skutočnosť, že je v nej nový pracovník[1]. To znamená, nič nemôže fungovať a nemôžeme podať rozumné riešenie na otázku štruktúry bez ohľadu na ľudí. Medzi prvé firmy, ktoré oslovili a s ktorými viedli rozhovory patrili: IBM, 3M, Procter ( Gamble, McDonald`s, Delta Airlines. Ako prvé čo si všimli bol ich priateľský až rodinný prístup k zamestnancom, jednoduchosť prevládala nad zložitosťou. A veľký dôraz sa kládol na vzdelávanie pracovníkov a ich prístup k zákazníkovi ale aj prístup celej firmy, a to najmä vo forme servisov, služieb a podpore. Po týchto rozhovoroch a prieskumoch vo firmách prišli na to že prístup k organizácii musí zahrňovať najmenej 7 vzájomne závislých premenných: Strategy (stratégia), Structure (štruktúra), Systems (systémy), Style (štýl riadenia), Staff (spolupracovníci), Skills (schopnosti), Share values (spoločné hodnoty, smerodajné koncepcie), čiže 7S. Po zostrojení grafického zobrazenia koncepcie 7s, sa táto schéma stala veľmi populárna. Začala sa vyučovať na školách, a mnohý manažéri a firmy zmenili svoj prístup k riadeniu organizácie a namiesto 2S (štruktúra, stratégia) sa začali riadiť a do svojho prístupu k organizácii zakomponovali koncepciu už siedmich S.
[pic]
Obrázok 1: Grafické vyjadrenie vzájomnej závislosti každej premennej v schéme 7s[2]
Skúmanie dokonalosti
Hoci koncepcia 7S odpovedala na mnohé otázky týkajúce sa dokonalej spoločnosti, Peters a Waterman stále neboli spokojní. Hoci videli, že manažéri dokážu viac, pretože môžu sledovať veci okolo seba so siedmimi S a nie len s dvoma. No stále videli nedostatok praktických nápadov. Preto sa rozhodli skúmať dokonalé riadenie. Zostavili vlastný tím a začali projekt skúmania dokonalosti v neustále inovujúcich sa veľkých spoločností. Vybrali 75 spoločností a viedli s nimi intenzívne rozhovory. Niektoré spoločnosti najprv študovali zo sekundárnych zdrojov ako tlač, výročne správy atd. Za posledných 25 rokov, neskôr s nimi viedli diskusie.
Projekt ukázal, že vynikajúce spoločnosti boli predovšetkým skvelé v základných veciach. Nástroje nenahradzovali myslenie. Intelekt neprevažoval nad múdrosťou. Analýza nebránila činnosti. Tieto spoločnosti tvrdo pracovali na tom. Aby v zložitom svete ponechali veci jednoduchými.[3]
Výskum ukázal, že všetky tieto spoločnosti majú spoločných 8 atribútov, ktoré ich najlepšie charakterizujú, a v ktorých vynikajú . Najprekvapujúcejšie bolo to, že tieto znaky patria k najzákladnejším znakom aké by mala každá spoločnosť mať.
1. Zaujatie pre činnosť, vytrvalosť Pr.: Digital Equipment Corporation – Ak sa objaví veľký problém, zostavia po 5-25, nechajú ich nájsť riešenie a realizovať ho. Je to efektívnejšie, ako nechať 250 technikov a predajcov pracovať samých na vývoji nového výrobku.
2. Blízko k zákazníkovi Poskytujú bezkonkurenčnú akosť, servis a spoľahlivosť ( IBM (. Ich výrobky sa odlišujú od väčšiny výrobkov rovnakého druhu ( Frito-Lay ) Mnoho inovatívnych spoločností získava nápady na výrobky priamo od zákazníkov.
3. Autonómia a podnikavosť Inovatívne spoločnosti si pestujú mnoho vodcov a inovátorov. 3M: Nebránia zamestnancom, aby boli tvoriví. Podnik pripomína voľnú sieť laboratórií a malých miestností s horlivo pracujúcimi vynálezcami.
4. Produktivita prostredníctvom ľudí Pracovníci sú základný zdroj akosti a zvyšovania produktivity. IBM: Dôležitá je úcta k jednotlivcovi. Texas Instruments: V každom pracovníkovi vidia zdroj nápadov, nielen pár rúk.
5. Riadenie v priamom dotyku, dôraz na hodnoty Hewlett Packard: Vedenie robí pochôdzky v prevádzkárňach. McDonald´s: Pravidelne navštevujú predajne firmy a hodnotia akosť, služby a čistotu.
6. Rob, čomu rozumieš Väčšiu šancu majú spoločnosti, ktoré sa držia oblasti podnikania, ktorú poznajú. Procter ( Gamble: Neopúšťajú svoje základné zameranie. Snažia sa nebyť konglomerátom. Johnson ( Johnson: Bývalý prezident firmy Robert W. Johnson povedal: “Nikdy sa nesnažte získať podnik, ktorý neviete riadiť.“
7. Jednoduchá forma Žiadna z veľkých spoločností, ktoré Peters a Waterman skúmali, nemala formálnu maticovú organizačnú štruktúru. Niektoré, ktoré túto formu skúšali, ju opustili. Štruktúry vynikajúcich spoločností sú jednoduché. Vo vrcholových funkciách býva málo pracovníkov.
8. Voľné a zároveň pevné vedenie Vynikajúce spoločnosti decentralisticky presunuli autonómiu dole, na úroveň prevádzok a dielní. Zároveň sú veľmi centralistické pri vyznávaní základných hodnôt. V niektorých firmách vládne organizovaný chaos, napr. u 3M alebo Digital.[4]
Záver
Peters a Waterman chceli skúmať firmy zo všetkých priemyselných segmentov, preto ich zaradili do 6 kategórií:
Špičkové technológie: Digital Equipment, Hewlett-Packard, Texas Instruments, Xerox
Spotrebný tovar: Eastman Kodak, Frito-Lay, Johnson ( Johnson, Procter ( Gamble, Mars, Polaroid, Revlon
Všeobecný priemysel: 3M ( Minnesota Mining ( Manufacturing (, General Motors
Služby: Delta Airlines, McDonald´s, K-mart, Wal-Mart
Riadenie projektov: Boeing
Využívanie prírodných zdrojov: Exxon, Dow Chemical Nie všetkých osem vlastností bolo prítomných s rovnakou intenzitou vo všetkých vynikajúcich spoločnostiach, ktoré Peters a Waterman študovali. Ale v každom prípade bola jasná prevaha týchto charakteristík. Z firiem, ktoré sa stali pre T. J. Petersa a R. H. Watermana východiskom na vypracovanie odporúčaní, sa neskôr viaceré dostali do hospodárskych ťažkostí,resp. sústava pôvodných hodnotiacich ukazovatelov vyznieva pre ne nepriaznivo. Napokon aj samotní autori vo svojich neskoršie vydaných dielach čiastočne modifikovali pôvodné názory.[5]
Literatúra
1. prof. Ing. Andrej Piškanin, CSc., prof. Ing. Ján Rudy, PhD., a kolektív, Bratislava, 2001
2. prof. Ing. Mikuláš Sedlák, Manažment, Bratislava, Elita 1997
3. Thomas J. Peters , Robert H. Waterman Jr., In Search of Excellence, Harper & Row, Publishers, Inc., New York 1982
4. Thomas J. Peters , Robert H. Waterman Jr., z amerického originálu preložil JUDr. Miroslav Kubín, Praha 1993, Svoboda-Libertas
-----------------------
[1] Dowling, W. F.: Conversation with Fletcher Byrom. Organizational Dynamics 1970, léto
[2] Podľa vzoru grafu: Thomas J. Peters , Robert H. Waterman Jr., In Search of Excellence, Harper & Row, Publishers, Inc., New York 1982
[3] Thomas J. Peters , Robert H. Waterman Jr., In Search of Excellence, Harper & Row, Publishers, Inc., New York 1982
[4] Thomas J. Peters , Robert H. Waterman Jr., In Search of Excellence, Harper & Row, Publishers, Inc., New York 1982
[5] prof. Ing. Mikuláš Sedlák, Manažment, Bratislava, Elita 1997
