Inhaltsverzeichnis
Seite Abbildungsverzeichnis ........................................................2 Tabellenverzeichnis .............................................................2 1. Einleitung ...................................................................... 3 2. Motivation ......................................................................4 2.1 Extrinsische Motivation .............................5
2.2 Intrinsische Motivation...............................6 2.3.Konitionale Kooperationsbereitschaft.............7 2.4.Auswirkungen der Konditionalen Kooperations- bereitschaft im Unternehmen...............................9 3.Rationaler Egoismus, Altruismus und Konditionale Kooperationsbereitschaft im Vergleich........................11 4.Gründe für Konditionale Kooperationsbereitschaft........13 5. Die 7 Prinzipien für das funktionierende Team............15 6. Umfrage.........................................................18
6.1 Aufbau....................................................19 6.2 Ergebnis...............................................................20 6.3 Auswertung..........................................................21
7. Zusammenfassung...........................................................24 Anlage 1:Fragebogen...........................................................26 Literaturverzeichnis.............................................................27
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Tabellenverzeichnis
Seite
Tabelle 1........................................................20 Tabelle 2........................................................20
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1...................................................5 Abbildung 2...................................................15 Abbildung 3...................................................20 Abbildung 4...................................................21
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1. Einleitung
Die vorliegende Hausarbeit beschäftigt sich mit dem Thema der Konditionalen Kooperationsbereitschaft als intrinsischer Motivator im Unternehmen.
Immer häufig ist im Alltag zu beobachten wie Menschen völlig uneigennützig handeln. Als einfaches Beispiel kann hierfür das regelmäßig stattfinde Blutspenden im Foyer der Universität oder das Spenden eines Geldbetrages an eine Vielzahl von wohltätigen Einrichtungen genannt werden.
Hierzu wurden eine Reihe wissenschaftlicher Arbeiten angefertigt und Experimente durchgeführt. Wichtige Autoren sind dabei beispielsweise Elinor Ostrom und Bruno S. Frey. Beide lehren an der Universität Zürich, welche auf dem Gebiet der Ergründung der Konditionalen Kooperationsbereitschaft eine wichtige Rolle spielt. Durch den vermehrten Zuspruch dieser Wohltätigkeiten und vorliegender Forschungsergebnisse, stellt sich die Frage ob das Bild des Homo Oeconomicus nach Adam Smith, eines stets nach eigennutzenmaximierenden strebenden Handelns, immer noch ausreicht um alle Facetten des Menschen und seines Verhaltens zu umfassen. Ein wichtiger Bestandteil eines anderen nicht vollkommenen selbstorientierten Handelns stellt hierbei die Konditionale Kooperationsbereitschaft verschiedener Menschentypen dar.
Die Zielsetzung der Hausarbeit ist also die verschiedenen Menschenbilder und deren Handeln zu hinterfragen und dabei die konditionale Kooperationsbereitschaft in ihrer Form als intrinsischer Motivator zu erläutern und zu überprüfen.
Funktioniert die Konditionale Kooperationsbereitschaft tatsächlich als Motivator innerhalb eines Unternehmens? Welche Rahmenbedingungen müssen erfüllt sein? Und gibt es unterschiede zwischen strukturell unterschiedlich aufgebauten Unternehmen?
Um diese Fragestellungen zu beantworten, behandelt die Hausarbeit zunächst die verschiedenen Formen der Motivationen. Extrinsische und intrinsische Motivationen werden dabei gesondert voneinander dargestellt um anschließend die Funktion der Konditionalen Kooperationsbereitschaft in ihrer Form als intrinsischer Motivator innerhalb eines Unternehmens zu erläutern.
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Im weiteren Verlauf der Hausarbeit werden die unterschiedlichen Menschentypen erklären und miteinander verglichen. Wobei auf alle drei wesentlichen Menschentypen eingegangen wird.
Es folgt die Erklärung der verschiedenen Gründe für die Konditionale Kooperationsbereitschaft und die notwendigen Rahmenbedingungen für diese. Bei der Ergründung dieser, liegt der Fokus besonders auf den Arbeiten von Elinor Ostrom .
Einen Schwerpunkt wurde dabei auf eine von den Autoren durchgeführte empirische Untersuchung gelegt, wobei eine Umfrage zur Konditionalen Kooperationsbereitschaft innerhalb eines Einzelunternehmens und eines Konzerns durchgeführt wurde.
Der letzte Teil der Hausarbeit beschäftigt sich mit der Erläuterung und Auswertung der Umfrage.
2. Motivation
Erfolgreiche Leistungen sind nicht nur eine Folge persönlicher Fähigkeiten, sie sind vielmehr auch das Ergebnis aus Motivation, Willen und außerdem guten Bedingungen für die Erreichung des Zieles. Die Motivation ist hierbei ein wesentlicher Faktor, welcher aber zeitlich begrenzt und keineswegs Teil einer Persönlichkeit ist (Kirchler, Rodler 2001). Motivation ist ein aktivierender Prozess (Edelmann, 2003). Heinz Heckhausen definiert Motivation in seinem Buch „Motivation und Handeln“ als einen Begriff für „vielerlei psychische Prozesse und Effekte, deren gemeinsamer Kern darin besteht, dass ein Lebewesen sein Verhalten vor allem um der erwarteten Folgen willen auswählt und hinsichtlich Richtung und Energieaufwand steuert.“
Motivation ist also der entscheidende Faktor aufgrund dessen sich jemand für eine Handlung entscheidet. Motivation kann allerdings auch den Energieaufwand lenken, den das Individuum in seine Handlung investiert.
Unterschieden werden in der Organisationstheorie die extrinsische und die intrinsische Motivation.
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Die nachfolgende Grafik gibt einen kurzen Überblick über die zu intrinsischer beziehungsweise extrinsischer Motivation zählenden Motivationsfaktoren, die im Folgenden nochmals erläutert werden.
Abbildung 1 Quelle: http://www.sn.schule.de/~ifoerder/index.php?auswahl=grundlagen&m=7
2.1 Extrinsische Motivation
Bei der extrinsischen Motivation ist die Tätigkeit Mittel zum Zweck – das Handeln ist also instrumentell - und dient nicht unmittelbar der Bedürfnisbefriedigung. Hierbei ist meist Geld der Anreiz, die Tätigkeit auszuüben (Frey, Osterloh 2002). Im Unternehmen ist man dann extrinsisch motiviert, wenn es außerhalb des Unternehmens eine Tätigkeit gibt, welche die Bedürfnisse befriedigt. Das Gehalt selbst ist hierbei kein Motivationsfaktor, dient aber dazu eine befriedigende Tätigkeit außerhalb des Unternehmens ausüben zu können (Frey, Osterloh, Frost 2002).
Firmen nutzen die extrinsische Motivation für ihre eigenen Zwecke, indem sie Mitarbeiter durch monetäre Anreize dazu bringen, die eigenen - möglicherweise von den Zielen des Unternehmens abweichenden – Ziele den Zielen des Unternehmens unterzuordnen (Frey, Osterloh, Frost 2001). Somit erfolgt extrinsische Motivation dann, wenn das Erreichen eines Zieles belohnt wird. (Kirchler, Rodler 20001). Extrinsische Motivationsfaktoren werden von Vorgesetzten vorgegeben. So gehören Lob, Gehaltserhöhungen oder zum Beispiel die Aussicht auf eine Beförderung zu den extrinsischen Motivationsfaktoren. Neben den positiven Anreizen, also Belohnungen, können auch negative Anreize extrinsische Motivationsfaktoren sein. Als negative Motivationsfaktoren werden Zwänge bezeichnet (Edelmann, 2003).
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Die extrinsische Motivation schafft meist einen kurzen aber starken Motivationsanreiz (Recklies, 2001). Sie kann für das Multi- und das fuzzy-tasking Problem verantwortlichgemacht werden (Osterloh 2004). Beim Multi-tasking Problem, welches durch variable Entlohnung entstehen kann, konzentriert sich der Mitarbeiter nicht mehr auf die schwer zu kontrollierenden Dinge wie Arbeitsqualität sondern fokussiert sich auf leicht messbare Dinge, wie zum Beispiel den Umsatz. Beim fuzzy-tasking Problem konzentriert sich der Mitarbeiter nur noch auf die zu erreichenden Ziele und vernachlässigt die Überlegung, ob diese überhaupt sinnvoll sind. Dies verhindert Innovationen und fördert die Erhaltung wenig sinnvoller Arbeitsschritte. Für komplexe Aufgabenstellungen reicht die extrinsische Motivation zudem nicht aus (Osterloh, 2004)
2.2 Intrinsische Motivation
Bei der intrinsischen Motivation liegt der Anreiz für die Motivation bei der Arbeit selbst. Die Arbeit ist also der Zweck und nicht wie bei der extrinsischen Motivation das Mittel zum Zweck (Osterloh 2009) So ist ein Mitarbeiter zum Beispiel intrinsisch motiviert, wenn er Spaß an seiner Tätigkeit hat und diese gerne ausübt, nach einer verantwortungsvollen Aufgabe strebt oder eine Entscheidungsfreiheit besitzt (Frey, Osterloh 1997; Recklies 2001). Intrinsische Motivationsfaktoren sind von Person zu Person unterschiedlich und lassen sich somit nicht von einem Menschen pauschal auf den anderen übertragen. Bei der intrinsischen Motivation werden drei Felder unterschieden. Zum einen kann die Tätigkeit selber Freude bereiten, zum anderen können Soziale Normen, wie mitarbeiten im Team Grund für intrinsische Motivation sein. Als dritter Grund für intrinsische Motivation gilt das erreichen eigener Ziele. Hierbei ist es nebensächlich, ob der Weg zum Ziel Vergnügen bereitet, so lange das Ziel erreichbar ist (Fehr, Schwarz 2002).
Intrinsische Motivation lässt sich, im Gegensatz zur extrinsischen Motivation nicht steuern und zielgerichtet einsetzen sondern kann nur ermöglicht werden. Es besteht die Möglichkeit, dass intrinsische Motivation auf unerwünschte Ziele gerichtet ist (Osterloh 2004).
Anders als es sich vermuten ließe, steigt die intrinsische Motivation nicht zwangsläufig, wenn auch extrinsische Motivationsfaktoren vorliegen. Es lässt sich
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vielmehr feststellen, dass extrinsische Motivation die intrinsische Motivation schmälern kann. Dieser sogenannte Verdrängungseffekt tritt dann auf, wenn Mitarbeiter vor dem Einsatz extrinsischer Motivationsfaktoren intrinsisch motiviert waren und die eingesetzten extrinsischen Motivationsfaktoren von ihnen als kontrollierend wahrgenommen werden (Osterloh, 2004). Ein weiteres Beispiel für den Verdrängungseffekt fanden die Forscher U. Gneezy und A. Rustichini 2000 in einem israelischen Kindergarten. Hier sollten die Eltern, die ihre Kinder nach der regulären Zeit abholten, eine Strafe zahlen. Ziel war es, dass alle Kinder pünktlich abgeholt werden sollten, um die Mitarbeiter vor Überstunden zu schützen. Nach Einführung der Strafe stieg aber, entgegen der Erwartungen, die Zahl der zu spät abgeholten Kinder. Die Eltern hatten nun das Gefühl, für den längeren Aufenthalt im Hort zu zahlen und verloren das Pflichtbewusstsein gegenüber den Kindergärtnern. Waren sie vorher intrinsisch motiviert, die Mitarbeiter nicht länger als nötig arbeiten zu lassen hatte nun die Bezahlung die intrinsische Motivation verdrängt.
2.3 Konditionale Kooperationsbereitschaft
Die Konditionale Kooperationsbereitschaft stellt eine Form der intrinsischen Motivation dar. Sie ist die Bereitschaft, einen höheren Beitrag zum Gemeinwohl beizutragen, wenn bekannt ist, dass andere ebenfalls einen Beitrag leisten. Folglich ist die konditionale Kooperationsbereitschaft umso höher, je mehr Personen öffentlich partizipieren. Im Umkehrschluss lässt sich feststellen, dass viele Personen dann partizipieren, wenn andere dies auch tun (Osterloh, Frey 2005) Eine konditional kooperative Person stellt folglich den Gemeinnutzen über den Eigennutzen, sobald ihr bekannt ist oder sie beobachtet, dass andere ebenfalls einen angemessenen Beitrag zum Gemeingut leisten (Fischbacher, Gächter, Fehr 2000). 60-70% der Menschen sind konditional kooperativ, was bedeutet, dass bei den richtigen Voraussetzungen die Mehrheit der Menschen bereit ist, den Kollektivnutzen über den Eigennutzen zu stellen (Sutter, 2011).
Während die konditionale Kooperationsbereitschaft einen großen Vorteil für die Allgemeinheit oder ein Unternehmen erwirkt, kann sie für den konditional Kooperierenden einen Nachteil darstellen, da sein Eigennutzen zurückgestellt wird (Kosfeld, v.Siemens 2006). So stellen Michael Kosfeld und Ferdinand von Siemens
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fest, dass ein konditional Kooperativer bereit ist, Gehaltseinbußen hinzunehmen, um in einem angenehmeren Arbeitsumfeld frei von rationalen Egoisten, Menschen deren Handeln durch vollkommenen Eigennutz geprägt ist, tätig sein zu können. Diese Feststellung bestätigt die These, dass es sich bei der konditionalen Kooperationsbereitschaft nicht um einen extrinsischen Motivationsfaktor handeln kann, sondern der Anreiz die intrinsische Motivation sein muss. Die konditional Kooperative Person lässt sich nicht von direktem Zwang oder Belohnungen beeinflussen (extrinsischen Motivationsfaktoren) sondern hat verschiedene Antriebsgründe, die intrinsisch sind. So sind soziale Normen, Gruppenzwang und Angepasstheit häufig genannte Gründe für konditionale Kooperation( Frey, Meyer 2004)
Konditionale Kooperationsbereitschaft im Unternehmen lässt sich besonders gut am Beispiel einer Gruppenarbeit erklären. Wenn der Rest der Gruppe seine Aufgaben pflichtgemäß und mit viel Engagement erledigt, ist die einzelne Person in den meisten Fällen ebenfalls motivierter, einen guten Beitrag beizusteuern. Partizipiert ein Großteil der Gruppe hingegen nicht, so wird auch die einzelne Person mit einer größeren Wahrscheinlichkeit ihr Engagement zurückschrauben. Außerdem ist auf die Konditionale Kooperationsbereitschaft zurückzuführen, dass in Unternehmen, in denen sich Vorgesetzte bekanntermaßen ungerechtfertigt bereichern, auch die Ehrlichkeit der anderen Mitarbeiter nachlässt (Osterloh, Frey 2005).
Die Konditionale Kooperationsbereitschaft wird hauptsächlich mit Experimenten nachgewiesen, bei denen die verschiedenen Individuen einen Geldbeitrag zur Verfügung gestellt bekommen, den sie entweder für sich selbst behalten können, oder in einen Topf einzahlen können. Der im Topf eingezahlte Beitrag wird anschließend um einen bestimmten Faktor erhöht. Der sich nun ergebende Beitrag wird anschließend auf alle Spieler wieder aufgeteilt. Die Gemeinschaft hat hierbei, wenn ein großer Beitrag eingezahlt wird, einen hohen Profit, jeder einzelne jedoch hat einen geringeren Verdienst als wenn er das Geld behalten würde. Dennoch wurde beobachtet, dass viele Individuen partizipieren und zwar besonders dann, wenn bekannt ist, dass die Mitspieler dies ebenfalls tun (Finanzministerium 2010)
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2.4 Auswirkungen der Konditionalen Kooperation im Unternehmen
Konditionale Kooperationsbereitschaft kann einen großen Einfluss auf die Effektivität eines Unternehmens haben. Wenn ausschließlich rationale Egoisten, also Menschen die stets nach einem Eigennutzenmaximieren streben, in einer Firma angestellt sind, geraten die Ziele der gesamten Organisation in den Hintergrund, da jeder seine eigenen Präferenzen in den Vordergrund stellt. Im Gegensatz dazu, kann die konditionale Kooperationsbereitschaft zu besseren Ergebnissen führen. Konditional kooperative Mitarbeiter sind stärker gewillt, an Teamarbeiten zu partizipieren und einen höheren Einsatz zu leisten, wenn sie sehen, dass ihre Kollegen ebenfalls eine große Leistungsbereitschaft zeigen und sich für die Unternehmensziele einsetzen (Kosfeld, v.Siemens 2006).
Die Konditionale Kooperation funktioniert auch im Unternehmen wie ein Schneeballeffekt: Bemerken die konditional kooperativen Mitarbeiter, dass Kollegen unehrlich sind oder geringes Engagement zeigen, verringern sie ihren eigenen Einsatz (Handelsblatt, 2009). Im Umkehrschluss vergrößern konditional kooperative Mitarbeiter ihren Arbeitseinsatz, wenn Kollegen und Vorgesetzte viel Energie und Engagement ins Unternehmen stecken. Somit ist es fürs Unternehmen förderlich, konditional Kooperative Mitarbeiter zu haben, wenn ein engagiertes Arbeitsumfeld gegeben ist. In diesem Fall kommt der bereits angesprochene Schneeballeffekt zum Zuge und die Arbeitsleistungen steigern sich.
Wenn viele engagierte und Konditional Kooperative im Unternehmen arbeiten, fördert die Konditionale Kooperationsbereitschaft laut Margrit Osterloh (2004) die „organizational citizenship behavior“, bei der der einzelne Mitarbeiter über seine Pflichten hinausgehende Beiträge leistet. Zu diesen Beiträgen zählt die Bereitschaft, innovative Vorschläge einzubringen, Überstunden zu leisten oder unangenehme, freiwillige Aufgaben zu übernehmen. Allerdings leisten konditional Kooperative hier nur einen erhöhten Beitrag, wenn sie bemerken, dass ihre Kollegen ebenfalls bereit sind, diese Aufgaben zu übernehmen.
Neben den positiven Effekten im Team, die durch konditionale Kooperationsbereitschaft geschaffen werden, stellen Michael Kosfeld und Ferdinand von Siemens in ihrer Studie aus dem Jahre 2006 fest, dass konditional Kooperative
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Mitarbeiter häufig sogar bereit sind, niedrigere Löhne zu akzeptieren, nur um sich im Arbeitsleben von rationalen Egoisten zu separieren. Konditionale Kooperationsbereitschaft kann somit für den Mitarbeiter negative Auswirkungen haben – in diesem Fall die Gehaltseinbußen - welche für das Unternehmen hingegen als sehr positiv zu werten sind, schließlich muss dieses weniger Aufwendungen für Gehälter aufbringen und kann das hier gesparte Kapital anders investieren.
Da Konditional Kooperative in streng reglementierten Umgebungen, zum Beispiel am Arbeitsplatz, stärker kooperieren als die sogenannten „free-riders“, welche von den Aufwendungen der anderen profitieren, selbst jedoch nichts leisten, und rationale Egoisten, vermeiden sie Strafen und Sanktionen. Somit sind sie im Unternehmen in der Regel erfolgreicher, als unkooperierende Personen oder solche, die nur den eigenen Nutzen verfolgen. (Spichtig, Traxler 2001).
Besonders in Unternehmen, in denen die Clan-Kontrolle nach Ouchi praktiziert wird, ist die Konditionale Kooperationsbereitschaft ein wesentlicher Bestandteil, da bei dieser Unternehmensform wenig durch Vorgesetzte und vielmehr durch das Kollektiv kontrolliert wird. Bemerken Konditional Kooperative Mitarbeiter hier, dass ihre Kollegen sich engagieren, schrauben sie ihren eigenen Arbeitseinsatz hoch und sorgen dafür, dass das Team effektiver arbeitet. Für das Bestehen der Konditionalen Kooperation ist es hierbei aber wichtig, dass Regelbrecher sanktioniert werden können (Osterloh, Rota, Kuster 2003). Konditional Kooperative achten bei der Kooperation stark auf Fairness und Status innerhalb der Gruppe (Sutter, 2011).
Zusammengefasst lässt sich feststellen, dass die Konditionale Kooperationsbereitschaft im Unternehmen sehr positive Effekte haben kann. So lassen Konditional Kooperative Mitarbeiter sich vom Kollektiv beeinflussen und sind, anders als rationale Egoisten, bereit, den Gemeinnutzen über Ihre eigene Ziele zu stellen, wenn ihre Kollegen dies ebenfalls tun. Sind also Altruisten im Team, oder solche, die sich mit den Unternehmenszielen stark identifizieren und sich einbringen, werden Konditional Kooperative ebenfalls ein hohes Maß an Engagement für die Unternehmens- oder Teamziele zeigen. Andererseits ist es allerdings auch möglich, dass Konditional Kooperative ihren Einsatz deutlich zurückschrauben, wenn sie bemerken, dass das Team insgesamt keine hohe Einsatzbereitschaft zeigt.
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In gut funktionierenden Unternehmensumfeldern sorgen Konditional Kooperative für ein stärkeres Verfolgen der Unternehmensziele.
3. Rationaler Egoismus, Altruismus und Konditionale Kooperations- bereitschaft im Vergleich
Neben den im vorangegangen Abschnitt definierten Konditional Kooperationsbereiten gibt es zwei weitere Menschentypen in Unternehmen.
Diese sind zum einen die Rationalen Egoisten und zum anderen die Altruisten.
Im Folgen werden diese erläutert und von den Konditional Kooperativen Menschen und Mitarbeiten abgegrenzt.
In einem jeden Unternehmen, ist zu unterscheiden zwischen verschiedenen Menschentypen und die Art und Weise ob und vor allem wie diese motiviert werden können. Motivation kann sowohl intrinsisch als auch extrinsisch erfolgen. Die Konditionale Kooperationsbereitschaft stellt eine Form der intrinsischen Motivation dar. Es erfolgt also keine direkte Belohnung in Form von Geldwerten oder ähnlichem, sondern die Tätigkeit selbst, stellt den Anreiz dar.
Nicht jeder Mitarbeiter ist in der Lage oder in der Bereitschaft sich innerhalb einer Gruppe selbst zu motivieren. Die Konditionale Kooperationsbereitschaft ist Situations-und Persönlichkeitsabhängig und kann deshalb nicht verallgemeinernd auf die Gesamtheit übertragen werden. ( Frey , Meyer 2004)
Ähnliches gilt für den Menschentypen des rationale Egoisten. Diese bilden das praktische Gegenteil zu den Altruisten.
Rationale Egoisten nehmen nur dann am Allgemeinwohl teil, wenn sie dabei eine Steigerung des Eigennutzen erreichen können.
Eine Verantwortlichkeit gegenüber anderen Gruppenmitgliedern oder Kollegen ist nicht vorhanden.
Diese Maximierung des Eigennutzen und somit das Verhalten von Rationalen Egoisten und der Vergleich zum Altruistischen Verhaltensweisen wurde unter anderem von Gary S. Becker untersucht.
Becker, ein US-Amerikanischer Ökonom und Nobelpreisträger, sieht Menschen hierbei innerhalb einer Gesellschaft grundsätzlich, als rational handelnde und
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eigennutzenmaximierende Individuen. Er unterstreicht somit die Theorie des Homo Oeconomicus nach Adam Smith.
Dies thematisiert er vor allem in seiner Interpretation der „Theorie der rationalen Entscheidung“. ( 1993)
Außerdem benennt er die Wichtigkeit und Bedeutung zwischenmenschlichen Altruismus.
Altruisten sind im klassischen Sinne als Menschen zu definieren, die zum Wohl der Gesellschaft vollkommen uneigennützig handeln. Das eigene Handeln ist dabei vollkommen unabhängig vom Handeln anderer. Ähnlich wie bei der Konditionalen Kooperationsbereitschaft, wird das Wohl der gesamten Gruppe als vorrangig betrachtet. Die Motivationen der Verhaltensweise sind jedoch differenziert von der Konditionalen Kooperationsbereitschaft zu betrachten.
Altruisten, handeln vollkommen uneigennützig, ihr Aufwand wird über den Vorteil der Gemeinheit entlohnt. Konditional Kooperative hingegen, stellen zwar den Gemein- vor den Eigennutzen, jedoch tun sie dies nur, wenn bekannt ist, dass andere dies ebenfalls tun. Sie steigern also ihren Anteil am Gemeinwohl, aus einem Verantwortungsgefühl für die Gruppe heraus, nicht aus vollkommenen Uneigennützigkeit. ( Fischbacher, Gächter ,Fehr 2000)
Laut James Andreonie, ist hierbei zwischen dem reinen und dem unreinen oder reziproker Altruismus zu unterscheiden. (1990)
Beim reinen Altruismus handelt der Akteure ausschließlich zum Wohlergehen andere Individuen.
Unreiner oder reziproker Altruismus hingegen bedeutet, dass der Altruist selbst ein Nutzen aus seinem Handeln zieht, unabhängig vom Wohlergehen des anderen Akteures.
Wie Becker in seiner „Ökonomischen Theorie der Familie beschriebt, findet eine solch uneigennützige Verhaltensweise nur dann statt, wenn eine besonders starke Verbindung innerhalb der Gruppe besteht. (1996)
Es ist also davon auszugehen, dass innerhalb eines Unternehmens oder eines Arbeitsverhältnisses Altruismus selten vorkommt. Ist dies doch der Fall, handelt es sich wahrscheinlich, in aller Regel um eine Form des unreinen Altruismus.
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Außerdem, ist nach den Erkenntnissen von Becker anzunehmen, dass die Größe und die Organisation eines Unternehmens einen Einfluss auf ein mögliches altruistisches Verhalten der Mitarbeiter nimmt.
Wie Becker am Beispiel der Struktur einer Familie erläuterte , muss ein gewisses V ertrauens – und V erbundenheitsgefühl innerhalb der Gruppe vorliegen, um altruistisches handeln beobachten zu können.
In einem kleinen Unternehmen sind Rahmenbedingungen für den Altruismus also eher erfüllt als in einem Konzern. ( Eichler 2010)
Zusammengefasst wird beim Vergleichen der einzelnen Menschentypen deutlich, dass altruistisches und egoistisches Verhalten einen vollkommenen Gegensatz zueinander bilden.
Zwischen der Konditionalen Kooperationsbereitschaft und dem Altruismus hingegen, sind einige parallelen zu erkennen. Zwar handelt der konditional Kooperative nicht vollkommen uneigennützig, jedoch stellt auch für ihn, ähnlich wie beim Altruisten das Wohl der Gruppe einen wichtigen Anreiz seines Handelns dar. Besonders der unreine Altruismus nach Andreonie, verfolgt ähnliche Ziele wie die konditionale Kooperationsbereitschaft. (1990)
4. Gründe für die Konditionale Kooperationsbereitschaft
Die Konditionale Kooperationsbereitschaft stellt eine Form der selbst Motivation dar. Sind Menschen innerhalb einer Gruppe in der Lage sich eigendynamisch zu motivieren, so kann dies verschiedene Gründe haben.
Konditionale Kooperationsbereitschaft, kommt dann in einem Unternehmen vor, wenn eine Form von völlig selbst organisiertem Arbeiten stattfindet. ( Ostrom 2001) In Anlehnung an die Klan Organisation nach Ouchi, müssen hierfür einige, im weiteren Verlauf der Arbeit erläuterten, Grundprinzipien erfüllt sein.
Üblicherweise findet eine solche intrinsische Motivation in Form der Konditionalen Kooperationsbereitschaft also dann statt, wenn mehre Mitarbeiter in Gruppen oder Teileinheiten eigeteilt werde. Diese Abgrenzung von Teileinheiten findet in einigen größeren als auch kleinen Unternehmen in verschiedener Form statt.
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Ein bekanntes Beispiel hierfür ist der organisatorische Aufbau der „Deutsche Telekom AG“. Lange Zeit war der Konzern gegliedert in die Teileinheiten „T-Com“, „T-Mobile“, „T-Online“ und „ T-Systems“ welche weitestgehend autonom agierten.
Die Funktionsweise dieser Motivationsform ist durch eine Art des Gleichheits- und Verantwortlichkeitsbedürfnisses der einzelnen Mitarbeiter zu erklären.
Innerhalb einer Gruppe, verspüren die meisten Menschen, eine Art Gruppenzwang und Verantwortungsgefühl der anderen Gruppenmitglieder gegenüber.
Sie haben den Wunsch nach Angepasstheit, wollen Soziale Normen und Werte einhalten oder haben das Bedürfnis eine bestimmte Fairness gegenüber den anderen Gruppenmitgliedern einzuhalten. Häufig ist diese Fairness verbunden mit einer Wechselwirkung aus Geben und Nehmen. Das moralische Verlangen nach Fairness, führt also, ähnlich wie beim unreinen Altruismus, zu einer Form der Reziprozität.
Des Weiteren, neigen Menschen innerhalb einer Gruppe oder eines Klans dazu, einen Hohen Handlungsanteil oder eine hohe Beteiligung anderer, als Zeichen für die Richtigkeit ihres Handelns zu sehen. ( Frey ,Meyer 2004)
Grundsätzlich, steht das eigene Verhalten in einer starken Abhängigkeit zur Wahrnehmung der anderen Gruppenmitglieder und deren zu erwarteten Verhalten.
( Sutter 2011)
Dieses ist jedoch sehr situationsabhängig und trifft nur auf Menschen mit bestimmten Charaktereigenschaften zu.
Innerhalb der Gruppe, würde der einzelne, nicht Konditional Kooperative zwar negativ auffallen, jedoch lässt sich ein Rationaler Egoist beispielsweise von diesem Effekt in seinem Handeln nicht beeinflussen.
Der Wunsch nach Angepasstheit und Zugehörigkeit führt dazu, dass innerhalb der Mitarbeiter eine Eigendynamik entsteht welche extrinsische Motivationen, also Motivationen von außerhalb weitestgehend überflüssig machen.
Als einfachstes Beispiel kann hierbei das Ableisten von Überstunden oder das Einhalten wichtiger Abgabetermine genannt werden.
Leistet der Großteil eines Teams oder der Mitarbeiter Überstunden, so wird der einzelnen der Konditionalen Kooperationsbereitschaft zur Folge, aus Verpflichtung, Gruppenzwang oder ähnlichem dazu motiviert, ebenfalls länger an seinem Arbeitsplatz zu verbleiben.
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Er steigert seinen Anteil am Gesamtergebnis da bekannt ist, dass anderen dies ebenfalls tun. Der Mitarbeiter wird durch die konditionale Kooperationsbereitschaft der anderen Mitarbeiter motiviert.
Diese Handlungsweise und die Motivation für die Kooperation innerhalb einer Gruppe, erweitert das lange Zeit vertretene Modell des Homo Oeconomicus. Menschen handeln also innerhalb einer Gruppe nicht aus vollkommenen Eigennutze und dem Streben nach absoluter Gewinnmaximierung, sondern streben einen Austausch von Leistungen an. Dieser Austausch stellt eine Form der generalisierten Reziprozität dar. ( Andreoni 1990)
5. Die 7 Prinzipien für funktionierende Teams
Damit Konditionale Kooperationsbereitschaft in Gruppen und Teams funktioniert, bedarf es bestimmter Rahmenbedingungen und Regeln. Elinor Ostrom, eine renommierte Forscherin aus dem sozialwissenschaftlichen Bereich, hat in ihren Studien über Gruppen und Organisationen 7 Prinzipien herausgefunden, die bei allen lang überlebenden Gruppen gegeben waren (2001). Es ist also festzuhalten, dass die 7 im Folgenden beschriebenen Prinzipien die Hauptvoraussetzung für das Überleben und Funktionieren von Gruppen und Teams sind. Hinzuzufügen ist, dass diese 7 Prinzipien auch eine der Voraussetzungen dafür sind, dass die konditionale Kooperationsbereitschaft greift.
Abbildung 2 Quelle: Elinor Ostrom: Collective Action And The Evolution Of Social Norms (2000)
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Die Grafik fasst in Kurzform zusammen, welche „Design Principles“ es laut Elinor Ostrom gibt. In den folgenden Abschnitten werden die 7 Prinzipien anhand eines einfachen Beispiels erklären und erläutern. Das fiktive Beispiel ist eine Arbeitsgruppe, bestehend aus 5 Personen, bei einer Unternehmensberatung, die sich einen Auftrag sichern möchte.
Das erste Prinzip besagt, dass eine klar definierte Gruppe vorhanden sein muss (Ostrom 2008). Es muss folglich genau festgelegt werden, wer Gruppenmitglied ist und wer nicht. Die Grenzen der Gruppenzugehörigkeit müssen klar abgrenzbar und nicht verschwommen sein. Im Falle der beispielhaften Unternehmensberatung bedeutet dies, dass die 5 Personen der Gruppe fest zugehörig sind und auch keine Möglichkeit besteht, dass eine nicht zugehörige Person sich in die Gruppenarbeit einmischt.
Das zweite Prinzip besagt, dass ein angemessenes Input-/Outputverhältnis gegeben sein muss (Ostrom 2000). So müssen die Gruppenmitglieder Erfolgsaussichten haben und nicht das Gefühl, umsonst für etwas zu arbeiten. Wenn also der Arbeitsgruppe schon im Voraus bewusst ist, dass sich jemand anderes den Auftrag sichern wird, werden die einzelnen Gruppenmitglieder nicht mehr bereit sein, ebenso viel Energie in die Arbeit zu stecken, wie sie es würden wenn der Auftrag in greifbarer Nähe wäre und ein gutes Konzept ihn sichern könnte.
Das dritte, von Elinor Ostrom schon im Jahre 1990 benannte Prinzip besagt, dass in alles funktionierenden Gruppen ein eigenes Regelwerk besteht. Dieses Regelwerk wird von den Gruppenmitgliedern gemeinsam erstellt und gilt uneingeschränkt. So müssen sich die 5 Unternehmensberater möglicherweise über den Umgangston, interne Abgabefristen und Aufgabenbereiche einigen und dieses Regelwerk akzeptieren.
Das vierte Design Principle beschreibt Sanktionen. So ist in funktionierenden Gruppen und Organisationen zu beobachten, dass Mitglieder die das Regelwerk nicht akzeptieren oder umgehen, bestraft oder sanktioniert werden. Die Strafen sind von allen Gruppenmitgliedern akzeptiert. In der Unternehmensberatung kann das bedeuten, dass ein Gruppenmitglied, welches seinen Teil nicht zum vereinbarten
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Zeitpunkt abgibt in Zukunft nur noch Aufgaben übernehmen darf, die unbeliebt sind oder keine Wichtigkeit für den Gruppenerfolg haben. Ändert sich das Verhalten des Gruppenmitglieds auch nach der Sanktionierung nicht, ist ein Ausschluss aus der Gruppe möglich.
Als „Willing Punisher“ wird das Gruppenmitglied bezeichnet, welches sich im Laufe der Gruppenarbeit als Gruppenleiter herausstellt und auch von den anderen Gruppenmitgliedern akzeptiert wird. Das Vorhandensein eines Willing Punishers ist das fünfte Prinzip. Der Willing Punisher besitzt besondere Charaktereigenschaften, die ihn zu ebenjenem machen. So bekommt er von der Gruppe Sanktionsbefugnis und ist bereit, diese ohne Scheu einzusetzen. Auch besitzt der Willing Punisher die Möglichkeit, nicht kooperierende Mitglieder aus der Gruppe auszuschließen. Setzt er seine Sanktionsbefugnis allerdings zu häufig ein, schmälert er sehr wahrscheinlich die konditionale Kooperationsbereitschaft der Gruppenmitglieder (Ostrom 2000). So verlieren die Unternehmensberater die Lust, sich weiterhin stark in die Teamarbeit einzubringen, wenn der Leiter der Gruppe scheinbar wahllos Sanktionen und Bestrafungen verteilt oder diese als zu hart empfunden werden.
Als nächstes Design Principle gilt, dass eine schnelle, kostengünstige und zufriedenstellende Konfliktlösung möglich sein muss. Dies gilt sowohl für Konflikte innerhalb der Gruppe, als auch für Konflikte zwischen Gruppenmitgliedern oder der Gesamtgruppe und Obrigkeiten. Die schnelle Konfliktlösung muss von den Obrigkeiten möglich gemacht werden (Ostrom, 2000). In der Unternehmensberatung können Konflikte entstehen, wenn es um die Budgetverteilung und Abgabefristen geht. Gibt es Gruppeninterne Konflikte, kann hier eine gute Konfliktlösung durch Gespräche innerhalb der Gruppe oder durch eine unabhängige Person gefunden werden. Möglicherweise ist sich die Gruppe auch mit den Führungskräften über die Strategie uneinig. In Meetings können so Argumente beider Seiten genannt werden und eine gemeinsame Lösung wird gefunden. Wichtig ist es, dass die Lösung des Konfliktes schnell vonstatten geht und nicht aufgeschoben wird.
Als letztes Design Principle benennt Elinor Ostrom die Befugnis der Gruppe zur Neuorganisation des Regelwerks. Diese Neuorganisation muss von der Obrigkeit abgesegnet sein. Bei der Fünfköpfigen Berater-Gruppe kann eine Neuorganisation des Regelwerks nötig werden, wenn neue Ideen und Aufgabenbereiche mit in die
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Überlegungen einbezogen werden oder bemerkt wird, dass die derzeitige Aufgabenverteilung nicht ideal ist. Wenn ein solcher Fehler bemerkt wird, muss es hier möglich sein, schnell und ohne Hindernisse darauf reagieren zu können.
Diese 7 Regeln sind für eine funktionierende Gruppe wichtig und ermöglichen erst, konditionale Kooperationsbereitschaft aufkommen zu lassen. Sie bilden somit das Rahmenwerk, für Konditionale Kooperationsbereitschaft in Teams, Organisationen und Unternehmen.
6. Umfrage
Lange Zeit, galt die Theorie des Homo Oeconomicus und sein eigennutzenmaximierendes Handeln als Grundlage des menschlichen Verhaltens. Diese Annahme beschreibt vielen wissenschaftlichen Arbeiten zu folge, das menschliche Verhalten jedoch nicht in all seinen Fassetten. Immer wieder treten Situationen auf, in denen Menschen vollkommen oder zum Teil uneigennützig handeln.
Der Konditionalen Kooperationsbereitschaft beispielsweise zur Folge steigern Menschen ihren eigenen Anteil am Gemeinwohl wenn bekannt ist, dass andere dies ebenfalls tun. Innerhalb eines Betriebes, ist der einzelne Mitarbeiter folglich eher bereit Überstunden zu leisten, wenn er erwartet oder bekannt ist, dass die übrigen Mitarbeiter dies auch tun.
Stellt die eigene Erwartungshaltung an die Kollegen tatsächlich eine Motivation für das eigene Verhalten dar? Und gibt es einen Zusammenhang zwischen strukturell unterschiedlich aufgebauten Unternehmen?
Reziproker Altruismus, welcher der Konditionalen Kooperationsbereitschaft in seiner Definition sehr ähnelt, tritt nach Beckers Theorie der Familie (1996) häufiger in kleineren Unternehmen mit einem familiären Umfeld auf. Trifft dies also auch auf die Konditionale Kooperationsbereitschaft zu?
In der von den Autoren durchgeführten Umfrage zum Thema der Konditionale Kooperationsbereitschaft wurde diese Thesen untersucht.
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Ziel der Umfrage ist es, zum einen die möglichen Unterschiede der Verhaltensweisen der Mitarbeiter eines Konzerns und eines Einzelunternehmens zu untersuchen, und zum anderen festzustellen, ob Konditionale Kooperationsbereitschaft tatsächlich als intrinsischer Motivator innerhalb eines Unternehmens funktioniert.
6.1 Aufbau:
Um die oben benannten Thesen zu untersuchen, wurden je zwanzig Mitarbeiter eines Versorgungskonzern und ein Einzelunternehmen nach ihren Verhaltensweisen bezüglich Überstunden in V erbindung mit dem erwartete V erhalten ihrer Kolleginnen und Kollegen befragt.
Der Konzern, ein Unternehmen für Wasser-und Kreislaufwirtschaft, agiert international mit circa 19.700 Mitarbeitern.
Das zweite Unternehmen, stellt ein kleines Unternehmen mit circa 30 Mitarbeitern dar, verantwortlich für den online Vertrieb von Beauty- Produkten.
Inhaltlich beschäftigt sich die Umfrage mit folgenden Fragestellungen:
1. Wie häufig leisten Sie Überstunden?
2. Wie häufig leisten Ihre Kollegen Ihrer Meinung nach Überstunden?
3. Sind Sie eher bereit Überstunden zu leisten, wenn Ihre Kollegen dies ebenfalls tun?
4. Stellt es für Sie ein Problem dar Ihren Arbeitsplatz pünktlich zu verlassen, wenn Ihre Kollegen Überstunden leisten?
Alle befragten Mitarbeiter wurden hierbei willkürlich aus verschiedenen Abteilungen ausgewählt. Ihnen wurden keinerlei Angaben über die Zielsetzung der Umfrage gemacht.
Im Anhang befindet sich der original Fragebogen.
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6.2 Ergebnis:
Einzelunternehmen
Frage
nie
selten
häufig
täglich
ja
nein
1
2
2
10
6
2
0
0
14
6
3
0
0
16
4
4
14
6
Tabelle 1
Konzern
Frage
nie
selten
häufig
immer
ja
nein
1
2
8
9
1
2
0
6
13
1
3
1
9
9
1
4
5
15
Tabelle 2
18 16 14 12 10
8 6 4 2 0
Ergebnisse Umfrage Einzelunternehmen
Frage 1 nie selten häu9ig täglich ja nein Frage 2
Frage 3
Frage 4
Abbildung 3
20
16 14 12 10
8 6 4 2 0 nie selten häu9ig täglich ja nein Ergebnisse Umfrage Konzern
Frage 1
Frage 2
Frage 3
Frage 4
Abbildung 4
6.3 Auswertung:
Einzelunternehmen
Wie anhand der in der ersten Graphik dargestellten Ergebnisse der Umfrage deutlich wird, ist die These der Konditionalen Kooperationsbereitschaft als intrinsischer Motivator in einem Einzelunternehmen bestätigt worden.
Grundsätzlich ist zu sagen, dass bei den befragten Mitarbeitern des Einzelunternehmens eine große Bereitschaft Überstunden zu leisten vorliegt. Der Großteil der Befragten, sechzehn von zwanzig geben an häufig oder täglich Überstunden zu leisten. Diese Antworten korrespondieren mit den Antworten der zweiten Frage zum Überstundenverhalten der Kollegen.
Alle befragten Mitarbeiter gaben an, dass Ihre Kollegen häufig oder täglich Überstunden leisten. Ein Zusammenhang von eigenen und erwarteten Verhalten kann hier erkannt werden.
Durch die Antworten der dritten Frage, wird deutlich, dass eine höhere Bereitschaft Überstunden zu leisten dann vorliegt, wenn bekannt ist, dass Kollegen dies ebenfalls
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tun. Bei allen Befragten liegt eine höhere Bereitschaft vor. Vier der zwanzig Befragten gaben an täglich Überstunden zu leisten wenn Kollegen dies auch tun, und sechzehn sagten aus, dies häufig zu tun.
Das Verhalten der Mehrheit der befragten Mitarbeiter, lässt auf die für die Konditionale Kooperationsbereitschaft typische, Situationsabhängigkeit schließen. Abhängig von gegebenen Rahmenbedingungen, wird ein Mensch durch Gründe wie Gruppenzwang, dem Wunsch nach Zugehörigkeit oder Einhalten von Normen und Werten durch das Verhalten anderer dazu motiviert den eigenen Beitrag am Gemeinwohl zu steigern ( Frey, Meier 2004). Diese These wird durch die Antworten der Frage vier unterstützt.
Für vierzehn der zwanzig Befragten, stellt es ein Problem dar, den eigenen Arbeitsplatz frühzeitig zu verlassen, wenn ihre Kollegen dies nicht tun. Es ist davon auszugehen, dass auch hier die oben genannten Gründe der Konditionalen Kooperationsbereitschaft als Motivator für dieses Verhalten dienen.
Konzern
Graphik zwei spiegelt die Umfrageergebnisse der Mitarbeiter des Konzerns wieder. Es wird deutlich, dass die Konditionale Kooperationsbereitschaft hier zwar als Motivator vermutet werden kann, jedoch ist diese These nicht so deutlich nachgewiesen werden kann wie innerhalb des Einzelunternehmens.
Die Hälfte der befragten Mitarbeiter gibt an häufig oder täglich Überstunden zu leiste. Bei der Fragestellung nach der Häufigkeit der Überstundenleistung der Kollegen gaben vierzehn Personen an, dass diese häufig beziehungsweise täglich Überstunden leisten. Dabei gaben dreizehn Mitarbeiter die Antwort „ häufig“ und ein Befragter „immer“. Ein klarer Zusammenhang von eigenem Verhalten und dem der übrigen Mitarbeiter ist zunächst nicht klar erkennbar.
Ein ähnliches Bild spiegelt sich in Frage drei und vier wieder. Zehn der zwanzig Befragten sind eher bereit Überstunden zu leisten, wenn Kollegen dies ebenfalls tun. Neun gaben an dies häufig, und ein Befragter dies immer zu tun. Die Motivation Überstunden zu leisten, steigt hier also nicht zwingend mit einem steigenden Beitrag der Kollegen.
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Wie die Antworten der Frage drei bereits vermuten lassen, stellt es für die Minderheit der befragten Personen ein Problem dar, ihren Arbeitsplatz frühzeitig zu verlassen, wenn die übrigen Mitarbeiter dies nicht tun. Nur fünf der zwanzig Befragten gaben, an die erläuterte Situation als problematisch zu sehen. Fünfzehn Mitarbeiter beantworteten die Fragestellung also mit „nein“.
Ein Verantwortungsgefühl der Gruppe gegenüber oder andere Motivationen für die Konditionale Kooperationsbereitschaft scheinen wenige Auswirkungen auf das Verhalten der Mehrzahl der Befragten zu haben.
Vergleich der Ergebnisse
Beim Vergleichen der Ergebnisse in Hinsicht auf die strukturellen Unterscheide der beiden befragten Unternehmen, kann die These, dass in kleineren Unternehmen mit familiäreren Strukturen vermehrt reziproke Handlungsweisen auftreten als in Großkonzernen bestätigt werden.
Besonders anhand der Fragestellungen drei und vier, welche deutlich auf den Zusammenhang von eigenem und beobachteten Verhalten der Kollegen abzielen, ist zu bemerken, dass innerhalb des Konzerns bei wesentlich weniger befragten Mitarbeitern das eigene Verhalten durch das der Kollegen beeinflusst wird, als bei dem befragten Einzelunternehmen.
Bei diesem geben alle befragten Mitarbeiter an, eine höhere Bereitschaft Überstunden zu leisten zu haben wenn Kollegen dies ebenfalls tun. Bei dem Konzern hingegen, gaben diese Antwort nur fünfzig Prozent der Befragten.
Gründe die die Konditionale Kooperationsbereitschaft und somit die generalisierte Reziprozität hervorrufen, scheinen ebenfalls in dem Unternehmen mit dreißig Mitarbeitern einen wesentlich größeren Einfluss auf die Mitarbeiter zu nehmen als innerhalb des Konzerns. Dies wird an den Ergebnissen der Fragestellung vier deutlich. Nur für wenige der Mitarbeiter stellt es ein Problem dar, ihren Arbeitsplatz früher zu verlassen, wenn ihre Kollegen dies nicht tun. Ein Gefühl von Verantwortlichkeit für die Gruppe scheint hier also bei den meisten Befragten nicht gegeben.
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Zusammengefasst, ist anhand der erzielten Ergebnisse davon auszugehen, dass die benötigten Rahmenbedingen für die Konditionale Kooperationsbereitschaft in einem kleinen Unternehmen eher gegeben sind als in einem Großkonzern. Ein wichtiger Motivator für die konditionale Kooperationsbereitschaft, ist das Verlangen nach einem bestimmten Grad von Fairness und einem wechselseitigen Geben und Nehmen innerhalb der Gruppe. Für diese Faktoren ist Vertrauen notwendig, welches möglicherweise in einem Unternehmen mit weniger Mitarbeitern und familiäreren Strukturen eher aufgebaut werden kann, als in einem Konzern mit mehreren tausenden Mitarbeitern. Dies geht einher mit dem Aufbau von Beziehungen und einem Verantwortungsgefühl für die Gruppe. Weitere Motivatoren für die Konditionale Kooperationsbereitschaft wie Gruppenzwang, Normen und Werte oder ein Bedürfnis nach Zugehörigkeit, sind innerhalb eines solchen familiären Umfeldes ebenfalls eher zu erwarten als in einer großen, weniger abgegrenzten Gruppe.
7. Zusammenfassung
Die Bereitschaft eines Mitarbeiters eines Unternehmens steigt, wenn er weiß, dass seine Kollegen ebenfalls einen Beitrag zum Erreichen der Firmenziele leisten.
Die These der Konditionale Kooperationsbereitschaft als intrinsischer Motivator wird durch die Ergebnisse unsere Hausarbeit unterstützt.
In zahlreichen wissenschaftlichen Arbeiten, wird das Bild des Homo Oeconomicus durch andere Menschentypen in Frage gestellt. Zu diesen zählen die Konditionale Kooperativen und die Altruisten. Menschen sind durchaus in der Lage und Gewillt den Fokus ihres Handelns dem Gemeinnutzen zu widmen.
Dies tun sie in besonderer Form bei der Konditionalen Kooperationsbereitschaft, welche auf dem reziproken Altruismus aufbaut.
Um ein solches wechselseitiges Geben und Nehmen innerhalb einer Gruppe langfristig zu erhalten, müssen die in unsere Arbeit erläuterten, sieben Prinzipien der Konditionalen Kooperationsbereitschaft erfüllt sein.
Eine Gruppe in der konditionale Kooperation als Motivator funktioniert, muss klar abgegrenzt sein. Ein selbst definiertes Regelwerk vorliegen und ein Willing Punisher mit Sanktionsrecht vorhanden sein.
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In der Umfrage wurden sowohl die vorhandenen Rahmenbedingung durch den vergleich von eines Einzelunternehmens und eines Konzerns, als auch die Wirksamkeit der Konditionalen Kooperationsbereitschaft als Motivator untersucht. Bemerkenswert war, das sich die Ergebnisse von Einzelunternehmen und Konzern in einigen punkten wesentlich voneinander unterschieden.
Zwar kann in beiden Betrieben von dem vorhanden sein der Konditionalen Kooperationsbereitschaft gesprochen werden, jedoch ist diese in kleinem Unternehmen mit flacher Hierarchie deutlich ausgeprägter als im großen Konzern. Es ist also davon auszugehen, dass die oben benannten Rahmenbedingungen in einem kleinen familiären Umfeld eher gegeben sind als in einem anonym strukturierten Konzern.
Anhand der Ergebnisse lässt sich feststellen, dass Menschen häufig entgegen der gängigen Theorie des Homo Oeconomicus, konditional kooperativ, und somit zum Wohl der Gruppe handeln.
Auf Grund von dem Wunsch nach Fairness und dem Status innerhalb der Gruppe, stellt die Konditionale Kooperationsbereitschaft einen entscheidenden Motivationsfaktor innerhalb eines Unternehmens dar.