Projectleden:
|Wilhelm,Ruud |083085 |L&E |
|Groeneveld, Marco |090747 |LTV |
|Vissers, Sjors |072200 |LTV |
|Buijs, Martijn |082149 |L&E |
|Buitenhuis, Bas |090270 |L&E |
|Aanraad, Erik |080800 |L&E |
Begeleider:
Bogers.Marijke
Betrokken partijen:
NHTV, Mgr. Hopmansstraat 1 te Breda
Aurora
Uitgevoerd voor:
Academie Stedenbouw, Logistiek en Mobiliteit van het ‘NHTV’ te Breda
Rechten voorbehouden aan de academie SLM van het NHTV te Breda.
Datum uitvoering profilering 10-2009/ 01-2010
Voorwoord
Dit rapport is tot stand gekomen naar aanleiding van het project Aurora, uitgevoerd door Bas Buitenhuis, Erik Aanraad, Ruud Wilhelm, Marco Groeneveld, Sjors Vissers en Martijn Buijs. In dit rapport word een advies uitgebracht aan Aurora over de productielijn, uitbreidingsvoorstel en het uitbestedingvraagstuk.
Gedurende een periode van 8 weken is er een onderzoek gedaan naar de huidige situatie en de mogelijke optimalisatie. Graag willen wij dhr. André Gijsberts en Marijke Bogers danken voor hun begeleiding bij dit project.
Logivisi projectontwikkeling adviesbureau
Samenvatting
Aurora is een logistiek dienstverlener die gespecialiseerd is in transport en warehousing. Voor de klant Printox runnen zij een Europees distributie centrum waarin zij onder andere de value-added logistiek met betrekking tot het verpakken van cartridges verzorgen. Door de groeiende vraag en de strenge eisen van de klant is Logivisie projectontwikkeling gevraagd om een productiesysteem met daarbij behorende productiebesturing voor 2011 en navolgende jaren te ontwikkelen, rekening houdend met de kosten, capaciteit en service graad.
In het eerste deel van het onderzoeksrapport is onderzocht welke productielijn en productiebesturing systeem voor Aurora het meest geschikt is om in de periode van 2011 t/m 2015 te produceren. Hiervoor zijn de verschillende productlijnen en productie besturingssystemen met elkaar vergeleken in één simulator, die special is opgebouwd voor dit onderzoek. Het nieuwe productie besturingsysteem vereist een hoge investering. Om het risico van de hoge investering te spreiden is er een marktonderzoek gehouden naar soort gelijke producten die ook op nieuwe productielijn geproduceerd kunnen worden. In het 2de deel van het onderzoeksrapport is voor Aurora onderzocht met welke producten de productielijn aan te vullen is en wie de eventuele aanbieders zijn van deze producten. Daarbij is er vooral gekeken naar de producten die de zelfde producteigenschappen hebben als de cartridges. Door het fluctuerende vraagpatroon en de huidige economische crisis vraagt de directie van Aurora zich af of het verstandig is om zelf te investeren in een productielijn of dit proces uit te besteden. Ook heeft Aurora haar vraagtekens over het in eigenbeheer houden van het transport of dat ook uit te besteden. Aurora heeft aan Logivisie gevraagd om een hulpmiddel te ontwikkelen, die Aurora kan gebruiken bij uitbesteding vraagstukken. Logivisie heeft hiervoor eerst de voor- en nadelen van het uitbesteden in kaart gebracht. Op deze voor en nadelen is een MCA gebouwd. Ook heeft Logivisie al mogelijke logistieke dienstverleners die in aanmerking komen voor het overnemen van het productieproces en/of transport tegen over elkaar afgewogen. Voor deze logistieke dienstverlener heeft Logivisie een RFP gemaakt.
De Chase-strategie is de meest geschikte productiestrategie om de blistercups in de periode van 2011 t/m 2015 te produceren. De machineopstelling die het beste past bij de Chase-strategie is voor proces A&B optie 3 en voor proces C optie 1.Er is gekozen voor de Chase-strategie omdat uit de simulatie blijkt dat het goedkoper is om de pieken in te vullen met flexwerkers en/of overuren, en niet op voorraad te produceren. Er is gekozen voor optie 1 van proces C, omdat het met optie 1 ook mogelijk is om andere producten dan cartridges te verpakken. Er is gekozen voor optie 3 van proces AB omdat deze optie de meeste capaciteit heeft en de minste kosten met zich meebrengt over de gehele planningsperiode. In eerste instantie worden overuren ingepland met flexwerkers en overuren van vaste medewerkers, maar het kan voorkomen dat het voordeliger is om een aantal dagen op voorraad te produceren. Er moet dan een afweging worden gemaakt of het goedkoper is om flexwerkers in te plannen of om op voorraad te produceren.
Inhoudsopgave
Voorwoord 3
Samenvatting 4
1.Inleiding 7
1.1 Aanleiding 7
1.2 Probleemstelling 7
1.3 Hoofdvragen 8
1.4 Doelstelling 8
1.5 Onderzoeksmethode 8
1.6 Leeswijzer 9
2. Advies productie systeem 10
2.1 Vraagpatroon 11
2.2 Productie strategie 11
2.2.1 Hybride-strategie 12
2.2.2 Chase-strategie 13
2.3 Conclusie 14
2.4 Advies 15
3. Product uitbreiding 16
3.1 Productgroepen 16
3.2 Product eigenschappen 16
3.3 Marktverkenning 17
3.4 Conclusie/ Advies 17
4. De mogelijkheden van uitbesteding 18
4.1 Wat zijn de voordelen en de nadelen van uitbesteding? 19
4.2 Mogelijke voordelen van uitbesteding uitgewerkt: 19
4.3 Mogelijke nadelen van uitbesteding uitgewerkt: 20
4.4 Welke activiteiten kunnen worden uitbesteed door Aurora en welke niet: 21
4.4 Welke activiteiten kunnen worden uitbesteed door Aurora en welke niet: 21
4.5 Multi criteria analyse 24
4.6 Request for Proposal 26
4.7 Conclusie / advies 27
5. Algemene Conclusie: 28
Deel opdracht 1 28
Deelopdracht 2 28
Deelopdracht 3 28
Bronnenlijst 29
Bijlagen 30
1.Inleiding
1.1 Aanleiding
Dit verslag is geschreven door het advies bureau Logivisie in opdracht van de logistiek dienstverlener Aurora. Aurora is een logistiek dienstverlener met een hoofdkantoor in China die gespecialiseerd zijn in transport en warehousing. Voor de klant Printox runt Aurora een Europees Distributie Centrum (EDC) waarin zij onder andere value-added logistieke activiteiten uitvoeren met betrekking tot het verpakken van cartridges.
Op dit moment is de productielijn in het EDC voor het verpakken van cartridges voor een grootdeel handmatig met een capaciteit van 2,5 miljoen cartridges per jaar. Uit acquisitie van Printox blijkt dat er een groei in afzet volume zal plaats vinden, het afzetvolume in 2011 is 5 miljoen cartridges per jaar. Het is de verwachting van Aurora dat de efficiëntie en ook de capaciteit van de huidige productielijn niet toerijkend is om aan de toenemende vraag en variëteit in klanteisen te voldoen.
De mogelijkheid tot automatisering moet onderzocht worden daarbij wordt gekeken naar een nieuwe productieopstelling zodat de productieaantallen in 2011 gehaald kunnen worden. Hierbij wordt er een oplossing gezocht met minimale kosten.
1.2 Probleemstelling
Aurora heeft al een onderzoek verricht naar eventuele geautomatiseerde productielijnen. Voor een betrouwbaar advies heeft de directie van Aurora besloten adviesbureau Logivisie te benaderen om voor de onderstaande punten een advies te geven.
• Een nieuwe keuze van een productiesysteem met de daarbij behorende productiebesturing voor 2011 en de navolgende jaren. In dit advies worden kosten en capaciteiten van de door onderzochte productieopstellingen van Aurora afgewogen. Van de gekozen productieopstelling wil de directie van Aurora graag uitgewerkt zien hoe de productie opstelling presteert in 2011 met het oog op voorraadkosten en leverprestatie (service graad).
• Soort gelijke producten die aanmerking komen om op de gekozen productielijn geproduceerd te worden. Dit voor het geval als de verwachte groei in afzet volume tegenvalt om zo de productielijn van Aurora te vullen.
• De haalbaarheid van een mogelijke uitbesteding van de productie activiteiten aan een logistiek dienstverlener. Dit gezien de huidige situatie van de economische situatie in de wereld en de in de toekomst mogelijke fluctuerende vraag naar cartridges vraagt Aurora zich af of ze wel zelf moeten gaan investeren in nieuwe productielijnen of het moeten uitbesteden.
1.3 Hoofdvragen
Om deze knelpunten voor Aurora op te lossen zijn er diverse vragen opgesteld. Deze vragen zijn weergeven per onderdeel.
(probleemstelling onderdeel 1)
1. Het ordenen van de gegevens die uit het onderzoek van Aurora naar mogelijke productielijnen zijn gekomen. Daarnaast gaan rekenen met deze gegevens om tot een zo optimaal mogelijke productielijn te komen.
(probleemstelling onderdeel 2)
2. Wanneer is een product een alternatief voor de gekozen productielijn van Aurora ?
Hoe krijgen we deze producten en de bedrijven die deze producten aanbieden in kaart ?
(probleemstelling onderdeel 3)
1. Het inventariseren van de voor en nadelen van het uitbesteden van (verschillende) processen van Aurora aan een andere logistiek dienstverlener.
( een randvoorwaarden van het uitbesteden van de productie is dat de uitbesteding in een straal van 50 km van het EDC moet plaats vinden).
2. Hoe brengen we de logistiek dienstverleners die in een straal van 50 km zitten van het EDC
Die de productie activiteiten van Aurora kunnen overnemen. ( longlist )
3. Wat moet er in de shortlist komen te staan om de logistiek dienstverleners met elkaar de vergelijken.
1.4 Doelstelling
Doormiddel van onderzoek en het beantwoorden van de hoofdvragen probeert Logivisie een zo gedegen mogelijk advies te geven aan Aurora. Zo dient er een advies voor een productielijn gegeven te worden waarin de capaciteit en het laag houden van de kosten als belangrijkste uitgangspunten gelden. Verder is het van belang dat er meerdere producten worden gevonden die kunnen worden gebruikt als eventuele productuitbreiding. Dit scenario treed pas in werking bij overcapaciteit op de productielijn. De laatste hoofdvraag is over het wel of niet uitbesteden van verschillende processen. De verschillende opties voor uitbesteden dienen te worden behandeld en onderbouwd om uiteindelijk tot een advies te komen.
1.5 Onderzoeksmethode
Bij onderdeel 1 zijn eerst alle gegevens in kaart geordend. Daarna is het complete vraagpatroon in kaart gebracht en is dit patroon gesimuleerd in het productieproces. Hierdoor zijn alle kosten duidelijk geworden en konden deze worden vergleken met de kosten die optreden bij de opties van de andere productielijnen. Nadat alle gegevens zijn geordend en vergleken is er een keuze gemaakt voor een zo optimaal mogelijke productielijn. Bij onderdeel 2 is er gekeken naar de huidige situatie, het huidige product en de wijze van produceren. Nadat dit bekend was is er gezocht naar nieuwe producten met ongeveer dezelfde producteigenschappen die op dezelfde productielijn geproduceerd kunnen worden. De keuze voor deze producten is goed onderbouwd in het verslag. Bij onderdeel 3 zijn eerst alle mogelijke processen die uitbesteed kunnen worden in kaart gebracht, daarnaast zijn er bij ieder punt de voor- en nadelen benoemd. Verder is er een overzicht gemaakt van alle logistiek dienstverleners die ingezet kunnen worden bij uitbesteding van het productieproces. Uiteindelijk is er een keuze gemaakt voor twee dienstverleners waar een RFP naar verzonden gaat worden.
1.6 Leeswijzer
In hoofdstuk 1 is de algemene inleiding van dit verslag te lezen. Te beginnen met de aanleiding, probleemstelling, hoofdvragen, doelstelling en de onderzoeksmethode. Doormiddel van het lezen van dit hoofdstuk is de opdracht duidelijk gemaakt.Het advies over een nieuwe productielijn wordt gegeven in hoofdstuk 2 in dit hoofdstuk zijn alle benodigde gegevens vernoemd en onderbouwd, verder is er in dit hoofdstuk een verwijzing te zien naar de bijlage. In deze bijlage zijn voorbeelden weergeven uit de spreadsheet die is opgesteld voor dit onderdeel. In hoofdstuk 3 wordt onderdeel 2 behandeld. Er wordt in dit hoofdstuk een advies gegeven over de nieuwe producten die bij overcapaciteit kunnen worden ingezet op de huidige productielijn. Onderdeel 3 wordt behandeld in hoofdstuk 4. Dit hoofdstuk staat in het teken van uitbesteden en de mogelijke partijen die hiervoor worden benaderd. Daarnaast is er een verwijzing in naar de bijlagen waar een RFP is weergegeven inclusief de onderbouwing.
2. Advies productie systeem
De oorspronkelijke operatie in het EDC was in 2008 uitgelijnd op 2,5 miljoen cartridges. Uit acquisitie van Printox is gebleken dat er een groei in afzetvolume plaats zal vinden en dat de vraag in 2011 naar 5 miljoen cartridges zal stijgen. In afbeelding 1 staan de huidige en de voorspelde afzetvolumes schematisch weergegeven.
[pic]
Afbeelding 1: Afzetvolumes.
Verder is uit acquisitie gebleken dat er geen signalen zijn vanuit de markt waaruit blijkt dat het afzetvolume in de komende 5 jaar verder gaat stijgen dan 5 miljoen cartridges per jaar.
De verwachting is dat de efficiëntie en de capaciteit van de huidige lijnen in de toekomst niet toereikend zullen zijn om te voldoen aan de toenemende variëteit in klanteisen en de groei in afzetvolume. De huidige productiewijze is vooral gebaseerd op handmatig werken. Aurora verwacht dat deze productiewijze in 2011 geen stand houdt. Daarom dient onderzocht te worden in hoeverre automatisering mogelijk is en met welke opstelling en laagst mogelijke kosten de beoogde productieaantallen van 2011 gehaald kunnen worden.
Aurora heeft al enig onderzoek verricht naar een eventuele geautomatiseerde nieuwe productie- en inpaklijn. Deze zal er in hoofdlijnen uit gaan zien zoals in afbeelding 2 weergegeven is. De nieuwe lijn kan gezien worden als een samenstelling van drie verschillende deelprocessen.
[pic]
Afbeelding 2: deelprocessen van de nieuwe productie- en inpaklijn.
In de toekomst wil Aurora ook altijd leveren, dus geen neeverkoop, maar de directie vindt een servicegraad van 95% acceptabel. Verder wenst Aurora de kosten van de investeringen en de exploitatie van de diverse opties ten opzichte van elkaar over een periode van 5 jaar (2011-2015) te bekijken.
In dit hoofdstuk wordt er meerdere keren terug gekomen op de simulator die is opgebouwd voor het onderzoek. De simulator is bijgevoegd op een cd. In het Excel bestand is met behulp van tekstballonnen uitgelegd waarom de simulator zo is opgebouwd en hoe dat hij werkt. Deze tekstballonnen vindt u alleen terug in ‘Werkblad Profile 2’. Dit omdat de andere werkbladen op dezelfde manier zijn opgebouwd als ‘Werkblad Profile 2’. De tekstballonnen zijn genummerd en wij adviseren om de tekstballonnen op volgorde te lezen. Deze tekstballonnen kun je als volgt weergeven: ‘Controleren’ – ‘alle opmerkingen weergeven’. Door naar beneden te scrollen kom je alle tekstballonnen tegen.
Uit de data van Printox is als eerst onderzocht of er een bepaald patroon in de vraag zit (paragraaf 2.1). Vervolgens is op dit patroon een productieplan ontwikkeld. Dit productieplan is met behulp van de simulator ontwikkeld (paragraaf 2.2). Met de simulator zijn de verschillende automatiseringsmogelijkheden met elkaar vergeleken op kosten en flexibiliteit (paragraaf 2.3). Uit de vergelijking is gebleken wat de beste opstelling is voor Aurora (paragraaf 2.4). Als advies is in paragraaf 2.5 gegeven hoe dat deze productielijn op strategisch niveau het beste aangestuurd kan worden.
2.1 Vraagpatroon
Uit onderzoek blijkt dat er in het vraagpatroon van 2008 en 2011 dezelfde trend zit. De vergelijking van 2008 en 2011 vormt een gegronde basis voor het onderzoek. In beide vraagpatronen is duidelijk te zien dat er op het zelfde moment van het jaar een piekperiode is. Om dit patroon duidelijk te visualiseren is in afbeelding 3 per 25 dagen het gemiddelde afzetvolume weergegeven.
Uit afbeelding 3 is op te maken dat de piekperiode begint op dag 75-80 en eindigt op dag 125-130.
Op basis van deze gegevens is het productieplan ontwikkeld.
[pic]
Afbeelding 3: Gemiddeld vraagpatroon per 25 dagen.
2.2 Productie strategie
De capaciteit van een productielijn wordt altijd aangepast op de productiestrategie.
Er zijn 3 productiestrategieën: • Chase-strategie • Level-strategie • Hybride-strategie
Wat kenmerkend is aan het vraagpatroon is dat er grote pieken en dalen in het vraagpatroon zitten. Het toepassen van een level-strategie op het vraagpatroon van Aurora is daarom geen geschikte optie. Om de pieken en dalen van het vraagpatroon op te vangen en de vereiste servicegraad van 95% te behalen moet de batchgrootte bij een level-strategie heel groot zijn. Het gevolg hiervan is dat er in bepaalde lange periodes veel voorraad ontstaat. De level-strategie is daarom ook niet gesimuleerd in de simulator.
Daarentegen is een Hybride-strategie voor Aurora een stuk interessanter. Dit omdat het verschil tussen de productieaantallen en de vraag veel kleiner wordt. Hierdoor ontstaat er minder voorraad.
Omdat het in voorraad houden van blistercups redelijk duur is, is de Chase-strategie ook gesimuleerd. Met de Chase-strategie wordt exact op vraag geproduceerd waardoor er geen voorraad is. Een nadeel van deze strategie is echter dat de capaciteit van de productielijn aangepast moet worden op de hoogste pieken in het vraagpatroon. De machines die de capaciteit in huis hebben om op de chase-strategie te kunnen produceren zijn echter een stuk duurder in aanschaf.
2.2.1 Hybride-strategie
In paragraaf 2.1 is beschreven dat het vraagpatroon globaal gezien 3 periodes kent.
Per periode is eerst de gemiddelde vraag per dag berekend. Als dit gemiddelde als batchgrootte toegepast wordt, kan de vereiste servicegraad van 95% niet behaald worden.
Omdat het vraagpatroon grote fluctuaties kent en servicegraad behaald moet worden, moet de batchgrote verhoogt worden. Met als gevolg dat er enorme voorraadkosten ontstaan. De batchgroottes die gesimuleerd zijn in de simulator met de daarbij de servicegraad en voorraadkosten zijn weergegeven in tabel 1 en tabel 2.
Profiel 1:
[pic]
Tabel 1.
Profiel 2:
[pic]
Tabel 2.
Deze batches zijn verwerkt in de simulator, daaruit zijn de volgende exploitatie kosten gekomen.
[pic]
Afbeelding 4: Exploitatie overzicht - en investeringskosten van 2011 t/m 2015 profiel 1.
[pic]
Afbeelding 5: Exploitatie overzicht - en investeringskosten van 2011 t/m 2015 profiel 2.
Omdat de Hybride-strategie met dit vraagpatroon hoge voorraadkosten met zich meebrengt is de chase-strategie ook verwerkt in de simulator. Bij de chase-strategie wordt er precies op vraag geproduceerd. Daarom kent de chase-strategie vrijwel geen voorraad/voorraadkosten. De chase-strategie is uitgewerkt in paragraaf 2.2.2.
2.2.2 Chase-strategie
Met de Chase-strategie wordt er precies op vraag geproduceerd. Uit de simulator blijkt dat alle automatiseringsmogelijkheden met deze strategie capaciteit te kort komen, dit met name in de piek periode. Met een capaciteit tekort wordt bedoelt dat de beschikbare uren van een FTE overschreden worden. De werkzame FTE’s bij deelprocessen A&B zijn 442 minuten beschikbaar per dag. De werkzame FTE’s bij deelproces C zijn 456 beschikbaar per dag. Een oplossing voor het overschrijden van de beschikbare uren is het inzetten van flexwerkers of de FTE productiemedewerkers laten overwerken.
Het werk aan de productielijn is zeer gespecialiseerd en het takenpakket van een productiemedewerker is zeer beperkt. Het inzetten van flexwerkers geeft op dat gebied geen problemen. Tevens is er altijd een supervisor aanwezig die over het productieproces waakt. De supervisor kan dan zo nodig de flexwerkers aansturen.
Over het uurloon van de flexwerkers is een toeslag gerekend van 100% boven op het normale bruto uurloon van een productiemedewerker. Dit omdat het uitzendbureau die voor de flexwerkers zorgt winst moet maken voor haar geleverde diensten. Voor het over laten werken van de FTE’s is ook een toeslag gerekend van 100% boven op het normale bruto uurloon van een productiemedewerker.
In het CAO staat vast dat een werkgever een werknemer maar voor 1 uur per dag kan verplichten om over te werken. Flexwerkers moeten minimaal voor 3 uur uitbetaalt worden, tenzij de flexwerker voor aanvang van de dienst ervan op de hoogte is gesteld dat er minder werk ligt dan 3 uur.
Het is niet menselijk en toegestaan om 1 supervisor voor alle overuren te gebruiken. Daarom wordt er bij het inzetten van flexwerkers en/of het laten over werken van FTE”s een extra supervisor ingezet.
Het voordeel van het inzetten van 2 supervisors is dat het productieproces gewoon kan blijven draaien als er bijvoorbeeld 1 supervisor ziek of op vakantie is. De tweede supervisor werkt full time en heeft een bruto jaarsalaris van € 45400, -. Niet elke optie voor automatisering zorgt voor een dusdanige aantal overuren dat een extra supervisor noodzakelijk is. Het gaat hier om de volgende opties.
Profiel 1: Optie 2 en 3 van proces A&B in combinatie met optie 2 proces C.
Profiel 2: Optie 3 van proces A&B in combinatie met optie 2 proces C.
Het hierboven beschreven Chase-model is verwerkt in de simulator. De exploitatie kosten die daaruit zijn gekomen staan weergegeven in de afbeeldingen 5 en 6.
[pic]
Afbeelding 5: Exploitatie overzicht - en investeringskosten van 2011 t/m 2015 profiel 1.
[pic]
Afbeelding 6: Exploitatie overzicht - en investeringskosten van 2011 t/m 2015 profiel 2.
2.3 Conclusie
De Chase-strategie is de meest geschikte productiestrategie om de blistercups in de periode van 2011 t/m 2015 te produceren. De machineopstelling die het beste past bij de Chase-strategie is voor proces A&B optie 3 en voor proces C optie 1.
Er zijn dagen in deze combinatie, dat de productielijn te weinig capaciteit heeft om alle blistercups in een dag te produceren. Onder een capaciteitstekort wordt verstaan dat de geplande productie op dag x niet kan plaats vinden binnen de contract uren van de productiemedewerkers. Deze combinatie zorgt jaarlijks voor 800 overuren. Deze overuren kunnen opgevuld worden door het inzetten van flexwerkers of door de productiemedewerkers te laten overwerken. Omdat het niet menselijk en toegestaan is, om de supervisor toezicht te laten houden op alle normale en overuren, is het aannemen van een extra supervisor met deze combinatie noodzakelijk. Een bijkomend voordeel van het werken met flexwerkers en een 2de supervisor is dat tijdens vakanties of ziekte de diensten makkelijker ingevuld kunnen worden.
Bij het toepassen van een hybride productiestrategie ontstaan er hoge voorraadkosten maar vrijwel geen overuren. De hoge voorraadkosten ontstaan omdat beide profielen grote pieken in de vraag kennen. Om ook bij deze pieken aan de vraag te kunnen voldoen, moet de batchgrote dusdanig verhoogt worden met als gevolg dat er veel voorraad ontstaat. Er is gekozen voor de chase-strategie omdat uit de simulatie blijkt dat het goedkoper is om de pieken in te vullen met flexwerkers en/of overuren, en niet op voorraad te produceren. In de simulatie is de gerekend met een servicegraad van 100%. Met het hybride-model is er gerekend met een servicegraad van 95%. Daaruit blijkt dan nog dat de Chase-strategie goedkoper is.
Er is gekozen voor optie 1 van proces C, omdat het met optie 1 ook mogelijk is om andere producten dan cartridges te verpakken. Mocht de vraag naar cartridges tegenvallen dan is het ook mogelijk om de productielijn te vullen met andere producten. Er is gekozen voor optie 3 omdat deze optie de meeste capaciteit heeft en de minste kosten met zich meebrengt over de gehele planningsperiode. Dit is te verwijten aan het feit dat het investeringsbedrag vele male lager is dan de andere opties voor proces A&B.
De kosten voor het exploiteren van dit model in de plan periode van 2011 t/m 2015 is geschat op € 4.333.155,85. Dit bedrag is het gemiddelde van de 2 profielen. De investering die benodigd is voor de machines is € 460.000,00.
De exploitatie- en investeringsbegroting van dit model vindt u geheel uitgewerkt in bijlage 1. De begrotingen van de overige opties staan in het Excel bestand op de cd-rom onder het werkblad ‘kosten’.
2.4 Advies
In de huidige situatie is het mogelijk voor Aurora om een realistische planning te maken over een planningsperiode van twee weken. Uit ervaring blijkt dat de productie op deze manier niet afwijkt van de planning. Doordat over een planningsperiode van twee weken exact gepland kan worden is het mogelijk om het aantal overuren die dan met het gekozen Chase-model gedraaid moeten worden exact in te plannen. Dit maakt het mogelijk om over een planningsperiode van twee weken de flexwerkers op tijd in te schakelen.
In eerste instantie worden overuren ingepland met flexwerkers en overuren van vaste medewerkers, maar het kan voorkomen dat het voordeliger is om een aantal dagen op voorraad te produceren. Er moet dan een afweging worden gemaakt of het goedkoper is om flexwerkers in te plannen of om op voorraad te produceren. Stel dat op een bepaalde dag de contracturen van de vaste medewerkers niet volledig worden benut, dan is het mogelijk om de overgebleven contracturen te vullen met eventuele overuren die gepland staan in de planningsperiode van twee weken.
Wanneer deze afweging gemaakt wordt, is het belangrijk dat er goed gekeken wordt naar het verschil in voorraadkosten en de kosten die worden gemaakt voor het inzetten van overuren of flexwerkers.
Deze afweging moet door de supervisor op operationeel niveau gemaakt worden.
3. Product uitbreiding
3.1 Productgroepen
Voor Aurora is er gekeken met welke producten de productielijn aan te vullen is indien de verwachte groei van de vraag naar cartridges tegen mocht vallen.
De productielijn bestaat uit het maken van de blistercups ( eventueel wordt dit uitbesteed) en deze blistercups vullen met het product. Hierna wordt het eindproduct ( product in blisterverpakking) in een omdoos gedaan .
De producten voor de uitbreiding van de productielijn moeten dus verpakt kunnen worden in blistercups. Voor blistercups zijn deze soorten productgroepen uitermate geschikt: • elektronische onderdelen • auto-onderdelen • huishoudelijke apparatuur • printercartridges • kantoorbenodigdheden • lampen • batterijen • landbouwproducten • maar het kan ook gebruikt worden als secundaire verpakking van voedingsmiddelen, farmaceutische verpakking, of eenvoudigweg als promotieverpakking of ansichtkaart.
3.2 Product eigenschappen
Voor het bedrijf Aurora zal het niet aantrekkelijk wezen om dergelijke producten als zijnde voedingsmiddelen en farmaceutische producten als uitbreiding van de productielijn te gebruiken. Voor de productie van voedingsmiddelen zijn ondernemers verplicht om op basis van artikel 5 van de Verordening (EG) nr. 852/2004 voedselveiligheidsprocedures op te stellen, gebaseerd op de principes van HACCP. Deze regels zijn van toepassing op elk bedrijf dat zich bezig houdt met de productie, verwerking of distributie van levensmiddelen. Doordat deze eisen extra kosten met zich mee brengen maakt het dat deze producten buiten de optie vallen voor mogelijke uitbreiding van de productielijn.
Verder is het verstandig om producten ter uitbreiding te nemen die overeenkomen aan dezelfde product eigenschappen als de printercartridges. Deze producteigenschappen zijn onderverdeeld in:
- Dezelfde waardedichtheid
- Dezelfde Omvang
- Dezelfde richtlijnen ten aanzien van Hygiëne
De waarde dichtheid van het product is bepalend voor de maatregelen die benodigd zijn ter controle van de producten, zo zullen producten met een zeer hoge waarde dichtheid strenger moeten worden beveiligd en de controles zullen hiervoor moeten worden aangescherpt. Producten met een lage waardedichtheid zullen daarentegen niet in blistercups worden verpakt, omdat de kosten van de blistercups niet opwegen tegen de productprijs. Het formaat is van belang voor de inpaklijn. In geval van Optie 1 ( Combinatie van manuele arbeid en gebruik van machines) is dit minder van belang omdat dan elk formaat van omdoos kan worden gebruikt. Voor het maken van de blistercups is de grootte van de producten ook niet van belang omdat er door toepassing van verschillende matrijzen ‘’ mallen’’ de juiste vorm voor verpakking kan worden gemaakt. In geval van uitbesteding van het maken van blistercups geldt hetzelfde.
3.3 Marktverkenning
Om een beter inzicht te krijgen in welke eventuele fabrikanten er zijn op de markt moet er nog een aanvullend marktonderzoek uitgevoerd worden. Om in contact te komen met deze potentiële klanten is het van belang om een goede marketingstrategie op te stellen. De nieuwe klanten kunnen bereikt wordt door middel van folders,advertenties of een website. Ook vakbladen en beurzen zijn een optie voor het benaderen van de klanten. Met deze laatste 2 vormen is de doelgroep beter te bereiken. Met persoonlijk contact kan Aurora zich beter onderscheiden van hun concurrentie en weet hiermee een goede klantenbinding te realiseren. Het bezoeken van vakbeurzen is dus aan te bevelen, maar de andere reclameopties kunnen ook gebruikt worden om de klantenkring en het werkgebeid van Aurora te vergroten. Bij het werven van de klanten moeten de sterke punten van Aurora naar voren worden gebracht, dit zijn de kwaliteit en leversnelheid van de gesealde producten.
3.4 Conclusie/ Advies
Naar aanleiding van het bovenstaande onderzoek is het advies in het geval van productuitbreiding een keuze te maken uit producten die aan dezelfde product specificaties voldoen als de blistercups. Dit vanwege om de eventuele aanpassingen aan het productieproces die benodigd zijn bij productuitbreiding te minimaliseren. Aan de hand van deze beredenering komen de volgende producten in aanmerking:
• Geur dispensers: Ambi pure, Time Mist MicroSpray
Dit zijn enkel een select aantal producten. Soortgelijke producten komen vanzelfsprekend ook in aanmerking. Naast de producten zijn ook de fabrikanten die eventueel zouden kunnen worden benaderd weergegeven.
4. De mogelijkheden van uitbesteding
In dit hoofdstuk worden de voor- en nadelen, en de mogelijkheid tot uitbesteding behandeld. Eerst zijn alle voor- en nadelen van uitbesteding behandeld, daarna is er gekeken wat de mogelijke scenario’s zijn voor Aurora op het gebied van uitbesteding.
Nadat al deze punten aan bod zijn geweest is er een overzicht opgesteld van mogelijke externe dienstverleners waar deze activiteiten ondergebracht kunnen worden. Na het opstellen van een long-list en een short-list is er een voor ieder scenario een passende oplossing aangedragen. Op het gebied van productie is er één logistiek dienstverlener die als beste uit de multicriteria-analyse is gekomen, bij het uitbesteden van het transport zijn er verschillende transporteurs die benaderd kunnen worden.
4.1 Wat zijn de voordelen en de nadelen van uitbesteding?
Aan het uitbesteden van een productielijn zitten verschillende voor- en nadelen, hieronder staat een overzicht van de voor en nadelen die komen kijken bij de uitbesteding van Aurora.
|Wat als voordeel of als nadeel kan worden beschouwd, hangt grotendeels af van de strategie en de risico’s van een uitbesteding. |
|Hieronder is een overzicht te zien van de voordelen en nadelen van uitbesteding, deze punten worden op de komende pagina’s verder |
|uitgewerkt en onderbouwd. |
| |
|De voordelen van uitbesteding zijn: |
|Financiële voordelen |
|Personele voordelen |
|Operationele voordelen |
|Strategische voordelen |
| |
|De nadelen van uitbesteding zijn: |
|Kosten van uitbesteding zijn hoger dan de huidige kosten |
|Verlies van kennis en/of competenties |
|Te grote afhankelijkheid van een leverancier |
|Vertrouwelijkheid van informatie of een idee |
|Kans op communicatie- en organisatieproblemen bij het overdragen van werk |
| |
| |
|4.2 Mogelijke voordelen van uitbesteding uitgewerkt: |
| |
|Financiële voordelen |
|Het reduceren van (onnodige) kosten is voor elke organisatie een continue proces om optimaal te kunnen blijven presteren, zowel in |
|goede als in slechte tijden. Op het moment dat er inzicht is in de processen van een organisatie zal blijken dat (onnodige) kosten |
|regelmatig op dezelfde plaatsen binnen de organisatie keer op keer terugkomen. Het zal blijken dat deze onnodige kosten vaak terugkeren |
|binnen processen die niet behoren tot de kernactiviteiten van een organisatie, omdat op deze processen minder wordt gelet. Deze kosten |
|worden indirecte – of overheadkosten genoemd. Uitbesteden van de activiteiten van deze processen kan een goede mogelijkheid bieden om |
|tot een behoorlijke kostenbesparing te komen. Het permanent onder controle houden van de kosten is zeker belangrijk als de |
|concurrentiedruk hoog is. Dit is winst, zowel voor de grote – als de kleinere organisaties. |
| |
|Personele voordelen |
|Door uitbesteding kunnen niet alleen financiële voordelen worden behaald, maar ook personele voordelen. Zo kan bijvoorbeeld de |
|ziekteverzuimproblematiek worden verminderd. Daarnaast hoeft er minder aandacht te worden besteed aan werving, opleiding en |
|huisvesting. |
|Kortom niet alleen de productie of ontwikkeling kan worden uitbesteed, maar ook de risico’s van het personeelsmanagement. |
| |
|Operationele voordelen |
|Door transparantie van de (kern)processen binnen de organisatie is het voor het management inzichtelijker om activiteiten bij te sturen |
|door service niveaus en controle-instrumenten. Hierdoor verbeteren de kwaliteit, de voorspelbaarheid en het risicomanagement. Daarnaast |
|kan het inzichtelijk worden welke activiteiten gestandaardiseerd kunnen worden en welke klantspecifiek zijn. (Gestandaardiseerde |
|processen of (deel)producten kunnen uitbesteed worden). |
| |
|Strategische voordelen |
|Uitbesteding maakt het mogelijk tijd en middelen te herdistribueren naar die kerngebieden van de organisatie die een directe impact |
|hebben op de winstgevendheid. Deze flexibele manier van werken beweegt mee met veranderende markteisen, zonder te veel risico’s voor de |
|organisatie. |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
|4.3 Mogelijke nadelen van uitbesteding uitgewerkt: |
| |
|Kosten van uitbesteding zijn hoger dan de huidige kosten |
|Het kan blijken, uit bijvoorbeeld een analyse, dat het uitbesteden van activiteiten, processen en/of onderdelen de kosten eerder |
|verhogen dan verlagen. Dit kan een reden zijn om niet uit te besteden. Het is echter niet zo dat het de reden is om niet uit te |
|besteden, omdat er ook andere (strategische) overwegingen mee kunnen spelen, zoals verhoging van de kwaliteit of (technologische) |
|verbeteringen met technieken die een organisatie niet in huis heeft. |
| |
|Verlies van kennis en/of competenties |
|Kennis en/of competenties bepalen voor organisaties de uniekheid om, ten opzichte van de concurrentie, winstgevend te zijn. Indien |
|belangrijke kennis en/of competentie aan een leverancier wordt uitbesteed, kan bijvoorbeeld de concurrentiepositie in gevaar komen. Dit |
|kan een reden zijn om niet uit te besteden. Het wel of niet uitbesteden waarbij kennis en/of competenties verloren kunnen gaan is een |
|strategische keuze. |
| |
|Te grote afhankelijkheid van een leverancier |
|Het kan zijn dat bij een uitbesteding een leverancier te veel invloed gaat krijgen bij bijvoorbeeld het bepalen van de |
|organisatiestrategie en de bijbehorende organisatietransities, waardoor de winstgevendheid van een organisatie in gevaar komt. Dit kan |
|een reden zijn om niet uit te gaan besteden. |
| |
|Vertrouwelijkheid van informatie of een idee |
|Het is voor een organisatie een belangrijke strategische beslissing om vertrouwelijke informatie of een idee wel of niet uit te |
|besteden aan een externe leverancier, omdat hier vele risico’s aan verbonden zitten. Een idee uitbesteden aan bijvoorbeeld een (relatief|
|onbekend) Chinees bedrijf kan als gevolg hebben dat dit idee binnen een week is gekopieerd. Een ander voorbeeld is het uitbesteden van |
|privacy gevoelige informatie of financiële gegevens naar een externe partij. Hoe groot is het risico dat hiervan misbruik wordt gemaakt?|
|De beslissing van het wel of niet uitbesteden van vertrouwelijk informatie of een idee is mede afhankelijk van de vertrouwelijkheid van |
|en bekend met een potentiële leverancier. |
| |
|Kans op communicatieproblemen |
|Doordat niet meer alle processen in eigen beheer worden uitgevoerd is het een stuk complexer geworden op het gebied van communicatie. |
|Het is van belang dat alle externe dienstverleners op een directe en gelijke manier communiceren met Aurora. Hiervoor moeten er |
|duidelijke afspraken gemaakt worden, anders bestaat het risico dat iedere externe dienstverlener op zijn eigen manier gaat communiceren.|
|Dit moet voor alle externe dienstverleners gelijk zijn zodat de informatie die binnenkomt bij Aurora direct en één zelfde manier |
|verwerkt kan worden. |
4.4 Welke activiteiten kunnen worden uitbesteed door Aurora en welke niet:
Van alle activiteiten die worden uitgevoerd in het EDC van Aurora in Amsterdam kan de opslag van de producten niet worden uitbesteed. Dit omdat de opslag van producten voor Aurora de hoofdactiviteit is en de hoofdactiviteit ga je niet uit besteden.
In het EDC van Aurora worden op dit moment verschillende (VAL-)activiteiten uitgevoerd, deze activiteiten kunnen worden uitbesteed aan een externe logistiek diensterverlener. Onder deze activiteiten vallen:
• Het maken van de verpakkingen (blisters)
• Complete productielijn
• Transport van het EDC naar de klant
Het maken van de verpakkingen (blisters)
Op dit moment worden de verpakkingen (blisters) waarin de cartridges verpakt worden in eigen beheer gemaakt in het EDC in Amsterdam. Het is voor Aurora eenvoudig dit uit te besteden aan een externe dienstverlener, op deze manier kan Aurora zich meer richten op het vullen van de blisters met cartridges en een inlegvel.
Het is mogelijk deze blisters op twee verschillende manieren te ontvangen, zo is het mogelijk om de blisters volgens het Just In Time (JIT) systeem te ontvangen. Zodat op de dag van productie de blisters geleverd worden aan Aurora.
De andere mogelijkheid is dat de binnengekomen blistercups op voorraad worden gehouden om hieruit te kunnen putten bij productie.
Voor- en nadelen JIT systeem
Een voordeel van dit JIT systeem is dat er geen of nauwelijks voorraad aanwezig is in het EDC van Aurora, hierdoor is er meer ruimte voor productie en opslag van gereed product.
Het nadeel van deze methode is dat Aurora erg afhankelijk wordt van de toeleveranciers, als er enige tegenslag in het leveringsproces is dan zal de productie vertragen.
Voor- en nadelen voorraadvorming
Voorraadvorming houdt in dat er een vast leveringsmoment is en dat het risico op niet kunnen produceren en dus een nee-verkoop tot het minimum is beperkt. Hierdoor is Aurora minder afhankelijk van de toeleveranciers doordat er uit eigen voorraad geput kan worden voor de productie.
Een nadeel van dit systeem is dat er kosten worden gemaakt voor het in voorraad houden van deze blistercups. Daarnaast treden er ruimte, rente en risico kosten op die niet optreden bij het Just in Time systeem.
Complete productielijn
Het is ook een optie om de complete productielijn uit te besteden aan een externe dienstverlener. Dit houd in dat de cartridges die binnenkomen direct worden vervoerd naar de externe dienstverlener waar de complete productielijn wordt verzorgt. Als de producten klaar zijn dan worden ze terug getransporteerd naar het EDC van Aurora vanwaar de producten worden verzonden naar de klant.
Voor- en nadelen uitbesteding complete productielijn
Een voordeel van uitbesteding van de complete productielijn is dat er meer ruimte en geld beschikbaar is voor de core-business van Aurora. Bijkomend voordeel is dat er niet geïnvesteerd hoeft te worden in de machines en in de lonen van de werknemers van de productieafdeling.
Een nadeel van het uitbesteden van de complete productielijn is dat Aurora afhankelijk is van de externe logistiek dienstverlener. Wanneer er hier problemen optreden dan kan Aurora niet uitleveren aan de klanten.
Aurora raakt hierdoor de know-how van het productieproces kwijt. Dit kan in de toekomst mogelijk tot een probleem leiden als Aurora besluit de werkzaamheden niet meer uit te besteden maar alles in eigen beheer gaat uitvoeren. Ook kan dit tot problemen leiden bij een mogelijk faillissement van de externe-dienstverlener.
Transport van EDC naar klant:
Een ander belangrijke activiteit om uit te besteden is het vervoer van de goederen vanaf het EDC in Amsterdam naar de klanten verspreid door Europa. Er zijn verschillende scenario’s die worden behandeld in dit rapport:
• Volledige uitbesteding van het transport • Alles in eigen beheer houden
De twee scenario’s die mogelijk zijn bij Aurora worden vanaf hier verder behandeld, met de voor- en nadelen per scenario.
Volledige uitbesteding van het transport
Zoals de naam al zegt wordt er bij dit scenario al het transport uitbesteed aan één externe transporteur. Bij deze vorm van uitbesteding is het van belang dat er in afspraken worden gemaakt met deze transporteur op het gebied van servicegraad en levertijd. Het maken van afspraken met deze transporteur om de pieken in de vraag op te kunnen vangen is van belang, zodat Aurora altijd optimaal de goederen kan uitleveren aan de klanten. Een mogelijkheid is natuurlijk ook om second sourcing toe te passen, dus een hoofdcontract voor meer dan de helft van het werk en een tweede met een kleiner aandeel, die ingeschakeld kan worden als back-up.
De belangrijkste reden voor het compleet uitbesteden van het transport is bij een sterk variërende vraag, hierdoor is het risico van een groot eigen wagenpark vele malen te groot. Dit doordat dan de volledige capaciteit van de vrachtwagens niet benut kan worden en er vrachtwagens stil komen te staan, deze moeten echter wel afgelost worden en de lonen van de chauffeurs dienen ook door betaald te worden.
De voordelen van deze vorm van uitbesteding is dat Aurora zich puur op de core-business kan richten. Dit heeft als voordeel dat er niet geïnvesteerd dient te worden in materiaal en kennis op het gebied van transport(planning), daarnaast worden de vaste kosten van het transport variabel gemaakt door de uitbesteding van het transport, wat de kostprijs transparanter maakt.
Een nadeel van het compleet uitbesteden is dat Aurora afhankelijk wordt van de verschillende transporteurs, doormiddel van de bovenstaande afspraken kan dit risico beperkt worden. Een mogelijk risico is dat Aurora minder flexibel kan worden op het gebied van verzendingen naar de klant. Daarnaast loopt Aurora naamsbekendheid mis doordat de naam niet afgebeeld staat op de vrachtwagens die gebruikt worden bij het transport naar de klant.
Alles in eigen beheer houden
Wanneer al het transport in eigen beheer van Aurora blijft heeft dit als voordeel dat er op ieder gewenst moment verzonden kan worden. Een belangrijk voordeel van deze vorm is dat Aurora zeker weet dat er op een goede manier en onder goede condities met de goederen wordt omgegaan gedurende het transport. Nog een voordeel van het in eigen beheer houden van transport is dat Aurora een totaalpakket kan aanbieden aan de klanten, dat wil zeggen dat het hele traject onder beheer van 1 partij valt. Een bijkomend voordeel van eigen vrachtwagens is dat Aurora de eigen bedrijfsnaam op de vrachtwagens kan houden, en zo meer naamsbekendheid kan krijgen.
Het in eigen beheer houden van het complete transport zitten echter ook nadelen. Een belangrijk nadeel van het in eigen beheer houden van transport is dat er grote investeringen gedaan moeten worden op het gebied van materiaal en kennis.
Het bepalen van de kostprijs wordt een stuk lastiger doordat er naast de productiekosten ook gerekend moet worden met de transportkosten en de afschrijvingskosten van het materieel en ook de andere vaste- en variabele kosten hierin mee genomen dienen te worden. Daarnaast is er voor Aurora het risico dat niet de volledige capaciteit van het wagenpark benut wordt, en er dus stilstaande vrachtwagens zijn die alleen maar geld kosten en niets opbrengen.
4.5 Multi criteria analyse
Longlist logistiek dienstverleners in een straal van 50 kilometer rondom Amsterdam:
De onderstaande lijst is een overzicht van verschillende logistiek dienstverleners, in een straal van 50 kilometer rondom Amsterdam, waarvan wordt verwacht dat deze geschikt zijn voor het overnemen van één of meerdere taken die nu nog door Aurora in eigen beheer worden uitgevoerd.
De bovenstaande logistiek dienstverleners zijn mogelijk geschikt om diensten van Aurora aan uit te besteden. Om deze longlist in te korten tot een short list voor de uiteindelijke keuze is er gebruik gemaakt van een Multi criteria analyse (MCA).Doormiddel van deze analyse zijn alle kandidaten met elkaar vergeleken aan de hand van het toekennen van cijfers per criteria, aan deze cijfers hangt een wegingsfactor waardoor de meest geschikte kandidaten eindigen met de hoogste scores. De criteria die zijn gebruikt in deze MCA zijn:
De MCA + de onderbouwing hiervan die voor deze opdracht is gebruikt is te vinden in bijlage??, de uitslag is in de onderstaande tabel af te lezen.
Uitslag MCA longlist is als volgt:
1. DHL 89.6
2. Groupe Norbert Dentressangle 87.3
3. Kuhne en Nagel 85.9
4. ABX Logistics 85.6
5. MOL Logistics 83.6
6. Rhenus 81.5
7. Ceva Logistics 81.3
Door deze uitslag is de onderstaande shortlist tot stand gekomen, de vier kandidaten met de hoogste score van de longlist: DHL, Groupe Norbert Dentressangle, Kuhne en Nagel en ABX Logistics vormen de shortlist. Deze shortlist wordt getoetst aan de hand van weer een multicriteria analyse waardoor er uiteindelijk twee logistiek dienstverleners overblijven waar Aurora om een offerte / aanbieding kan vragen voor de uitbesteding.
De shortlist bestaat uit de volgende bedrijven:
1. DHL
2. Groupe Norbert Dentressangle
3. Kuhne en Nagel
4. ABX Logistics
Uiteindelijk zijn de twee onderstaande logistiek dienstverleners als kandidaat overgebleven en deze zullen dus ook benaderd gaan worden door Aurora doormiddel van een Request for Proposal. De uiteindelijke keuze zal gemaakt worden op basis van de offertes die de bedrijven aan Aurora bekend maken.
De criteria die in deze MCA zijn toegepast zijn:
• Flexibel • Doorlooptijd • Servicelevel • Transportijd naar Aurora
De complete uitslag en gebruikte MCA + onderbouwing is terug te vinden in bijlage ??.
1. Kuhne en Nagel 86.4
2. Groupe Norbert Dentressangle 79.8
4.6 Request for Proposal
Een Request for Proposal is een formeel verzoek aan geselecteerde leveranciers voor een voorstel van levering van het gewenste product/dienst. Het is een selectieproces om de short-list leveranciers te kunnen vergelijken. Deze selectie dient op een objectieve en transparante manier te verlopen. Dit is van belang voor de organisatie (Aurora) én voor betrokken leveranciers en eventuele andere partijen. Het Request for Proposal proces laat op een duidelijke manier de eisen zien waaraan alle betrokken partijen moeten voldoen en het geeft weer hoe het proces van selectie, onderhandeling en contractering gaat. Uiteindelijk leidt dit tot de selectie van één of meerdere leverancier(s) waarmee de organisatie het proces van onderhandelingen in gaat.
In het geval van Aurora wordt deze Request for Proposal verstuurd naar de twee bedrijven die na toetsing van de shortlist als beste uit de Multi Criteria Analyse zijn gekomen, namelijk:
1. Kuhne en Nagel
2. Groupe Norbert Dentressangle
In de inhoudsopgave van de Request for Proposal zijn alle specifieke onderdelen genoemd die van belang zijn bij het uitbesteden van de processen aan een externe dienstverlener. Aurora zal de reactie van deze kandidaten afwachten en vergelijken, en een samenwerkingsverband aangaan met de kandidaat die het voordeligste en best passende pakket kan aanbieden.
De inhoudsopgave en onderbouwing van de Request for Proposal is te vinden in bijlage ??.
4.7 Conclusie / advies
Na alle bovenstaande bevindingen te vergelijken is gebleken dat het zinvol is om alleen het transport van Aurora uit te besteden aan een externe partij.De reden dat het zinvol is alleen het transport uit te besteden is dat men de kennis van het productieproces in eigen huis houdt waardoor Aurora altijd up-to-date blijft. Bijkomend voordeel is dat Aurora niet afhankelijk wordt van een externe partij die productie op zich neemt.
Het advies van Logivisie zoals te zien was in hoofdstuk 2 was het in eigen beheer houden van de productie, gebruik makend van een productielijn gebaseerd volgens de Chase strategie. Door deze strategie is de afzet van Aurora gevarieerd en zit er geen vaste afzet in. Hierdoor is het mogelijk dat er de ene dag veel transport nodig is en de andere dag veel minder. Het nadeel van in eigen beheer houden is dat Aurora moet kunnen inspelen op de piekmomenten. Hierdoor zijn er veel vrachtwagens nodig, die stilstaan als er minder transport benodigd is. Deze vrachtwagens brengen stilstaand niets op en zorgen voor onnodige kosten.
Samengevat adviseert Logivisie aan Aurora het uitbesteden van het transport en het in eigen beheer houden van de productie van blistercups en de complete productielijn. Mocht Aurora in de toekomst beslissen de complete productieproces uit te besteden dan is er door Logivisie alvast een selectie gemaakt voor twee geschikte externe dienstverleners.
Doormiddel van verschillende MCA’s is er uiteindelijk een keuze gemaakt voor twee partijen die benaderd kunnen worden met de door Logivisie opgestelde Request For Proposal.
Logivisie adviseert dan ook deze RFP te zenden naar Kuhne en Nagel en Groupe Norbert Dentressangle. Deze twee logistiekdienstverleners zijn als beste uit de opgestelde MCA’s gekomen.
5. Algemene Conclusie:
Deel opdracht 1
De Chase-strategie is de meest geschikte productiestrategie om de blistercups in de periode van 2011 t/m 2015 te produceren. De machineopstelling die het beste past bij de Chase-strategie is voor proces A&B optie 3 en voor proces C optie 1
Er is gekozen voor optie 1 van proces C, omdat het met optie 1 ook mogelijk is om andere producten dan cartridges te verpakken. Mocht de vraag naar cartridges tegenvallen dan is het ook mogelijk om de productielijn te vullen met andere producten. Er is gekozen voor optie 3 omdat deze optie de meeste capaciteit heeft en de minste kosten met zich meebrengt over de gehele planningsperiode. Dit is te verwijten aan het feit dat het investeringsbedrag vele male lager is dan de andere opties voor proces A&B.
De kosten voor het exploiteren van dit model in de plan periode van 2011 t/m 2015 is geschat op € 4.333.155,85. Dit bedrag is het gemiddelde van de 2 profielen. De investering die benodigd is voor de machines is € 460.000,00.
Deelopdracht 2
Naar aanleiding van het bovenstaande onderzoek is het advies in het geval van productuitbreiding een keuze te maken uit producten die aan dezelfde product specificaties voldoen als de blistercups. Dit vanwege om de eventuele aanpassingen aan het productieproces die benodigd zijn bij productuitbreiding te minimaliseren. Aan de hand van deze beredenering komen de volgende producten in aanmerking:
• Geur dispensers: Ambi pure, Time Mist MicroSpray
Dit zijn enkel een select aantal producten. Soortgelijke producten komen vanzelfsprekend ook in aanmerking. Naast de producten zijn ook de fabrikanten die eventueel zouden kunnen worden benaderd weergegeven.
Deelopdracht 3
Het advies van Logivisie zoals te zien was in hoofdstuk 2 was het in eigen beheer houden van de productie, gebruik makend van een productielijn gebaseerd volgens de Chase strategie. Door deze strategie is de afzet van Aurora gevarieerd en zit er geen vaste afzet in. Hierdoor is het mogelijk dat er de ene dag veel transport nodig is en de andere dag veel minder. Het nadeel van in eigen beheer houden is dat Aurora moet kunnen inspelen op de piekmomenten. Hierdoor zijn er veel vrachtwagens nodig, die stilstaan als er minder transport benodigd is. Deze vrachtwagens brengen stilstaand niets op en zorgen voor onnodige kosten.
Bronnenlijst
De onderstaande bronnen zijn geraadpleegd om aan de benodigde informatie te komen gedurende het project Aurora.
Hieronder is de MCA te zien die gebruikt is, om aan de relevante informatie te komen is er contact opgenomen met de verschillende kandidaten. Hierdoor is het dus ook mogelijk de gegeven cijfers te onderbouwen, de gegeven cijfers zijn van 1 (laag) tot 10 (hoog).
Leverbetrouwbaarheid
Om de leverbetrouwbaarheid te kunnen vergelijken is er contact geweest met de verschillende bedrijven in kwestie. Dit contact is telefonisch en per e-mail geweest, er is de bedrijven gevraagd een percentage te geven voor de gemiddelde leverbetrouwbaarheid. Deze cijfers zijn ook toegepast in de multicriteria analyse.
Afstand
Aangezien Aurora is gevestigd op het industrieterrein bij Schiphol hebben de bedrijven die ook op dit industrieterrein gevestigd zijn een voordeel ten opzichte van de andere bedrijven. Deze bedrijven krijgen dan ook een hogere beoordeling dan de bedrijven die geografisch verder van dit industrieterrein zijn gevestigd.
Distributienetwerk
De cijfers die zijn gegeven aan het distributienetwerk zijn tot stand gekomen door vergelijking van de verschillende netwerken van de kandidaat bedrijven. Er is gekeken in welke landen de bedrijven gevestigd zijn binnen Europa, het bedrijf met de meeste vestigingen in Europa heeft hierbij het hoogste cijfer gegeven.
Materiaal
Hierbij is er gekeken wat voor materiaal de bedrijven in eigen beheer hebben om het transport te kunnen verzorgen. Het bedrijf met het meest uitgebreide wagenpark en/of ander beschikbaar materiaal dat van toepassing is op deze branche is beoordeeld met het hoogste cijfer.
Flexibel
Er is ook navraag geweest bij de verschillende bedrijven hoe flexibel ze zijn. Bij ieder bedrijf kwam er naar voren dat er voldoende mogelijkheden zijn om aan de wensen van de klant, Aurora in dit geval, te kunnen voldoen.
Voor de werkelijke MCA in Excel zie bijgevoegde CD-rom.
Bijlage 3
Onderbouwing MCA shortlist
• Flexibel • Doorlooptijd • Servicelevel • Transporttijd naar Aurora
Hieronder is de MCA te zien die gebruikt is, om aan de relevante informatie te komen is er contact opgenomen met de verschillende kandidaten. Hierdoor is het dus ook mogelijk de gegeven cijfers te onderbouwen, de gegeven cijfers zijn van 1 (laag) tot 10 (hoog).
Flexibel
Er is ook navraag geweest bij de verschillende bedrijven hoe flexibel ze zijn. Bij ieder bedrijf kwam er naar voren dat er voldoende mogelijkheden zijn om aan de wensen van de klant, Aurora in dit geval, te kunnen voldoen.
Doorlooptijd
De overgebleven vier bedrijven zijn gebeld of gemaild met de vraag wat de doorlooptijd zal zijn bij het uitbesteden van de activiteiten. Nadat ons verhaal aangehoord was kwamen alle bedrijven dat de doorlooptijd ongeveer 1 dag is. Hiervoor is dus bij iedere kandidaat een gelijke score genoteerd.
Servicelevel
Het is voor Aurora natuurlijk van belang dat er vertrouwd kan worden op de externe dienstverlener. Een hoog servicelevel is dus noodzakelijk om een goede partnet te kunnen worden van Aurora, dit is ook nagevraagd bij de desbetreffende bedrijven.
Transporttijd van dienstverlener naar Aurora
Om hier tot een goede punten toekenning te komen is er doormiddel van een routeplanner de route bepaald van de externe dienstverlener naar het EDC van Aurora. Zodat er een goede vergelijking kan zijn in het aantal te rijden kilometer maar vooral in de te rijden tijd. Het spreekt voor zich dat de externe dienstverlener die het dichts bij Aurora in de buurt zit de hoogste score (10) behaald.
Voor de werkelijke MCA in Excel zie CD-rom.
Bijlage 4
Inhoudsopgave RFP
1. Introductie Aurora 1. Aanleiding 2. Doel van dit Request for Proposal 3. Key figures
8. Aansprakelijkheid 1. Productaansprakelijkheid 2. Juridische vorm 3. Wanprestatie
9. Betaling
Onderbouwing Request For Proposal
Introductie Aurora
Op deze manier krijgen de kandidaat extern dienstverleners een beeld van het bedrijf Aurora en de werkzaamheden, producten, diensten hiervan. Daarnaast is het belangrijk te omschrijven wat de aanleiding is voor deze RFP en wat de doelstelling hiervan is, zodat de kandidaat dienstverlener hier op in kan spelen.
Proposal Structuur
Dit onderdeel is opgenomen om duidelijk te maken op wat voor manier de RFP moet worden terug gestuurd naar Aurora. Het is belangrijk dat alle kandidaten dit op één en dezelfde manier doen zodat de uitkomsten eenvoudig te vergelijken zijn met elkaar.
Procedures
Dit is een belangrijk onderdeel van de RFP. Het is belangrijk dat duidelijkheid wordt gegeven over de communicatie mogelijkheden tussen Aurora en de externe partij. Dit moet op een zeer direct niveau plaatsvinden en moet dus kenbaar worden gemaakt in de RFP. In de besluitvorming maakt Aurora kenbaar wat de belangrijkste selectiecriteria zijn voor de keuze die gemaakt dient te worden. Daarnaast wordt in de Note omschreven dat met alle beschikbare informatie tijdens het RFP proces vertrouwelijk moet worden omgegaan.
Partner profiel en functionele eisen
Hierin dient de externe partij een omschrijving te geven van de eigen organisatiestructuur. Verder moet er duidelijkheid verschaft worden over de inzet van mogelijke derde partijen tijdens deze uitbesteding. Een ander belangrijk punt dat hier omschreven dient te worden zijn de mogelijke eerder ervaringen met een soortgelijk concept.
Aanpak werkzaamheden
Hier dient de kandidaat dienstverlener een duidelijke omschrijving te geven van hoe de werkzaamheden aangepakt zullen worden en welke partijen hier bij betrokken worden. Er dient een planning te worden bijgeleverd zodat Aurora de verschillen kan zien met de andere kandidaat en een keuze kan maken voor de beste planning. Daarnaast dient omschreven te worden hoe de informatie uitwisseling tussen Aurora en de externe diensterverlener zal plaatsvinden en moeten de systemen die hiervoor gebruikt worden kenbaar gemaakt worden. Er dient omschreven te worden of er speciale trainingen gepland zijn voor het personeel of heeft het personeel al voldoende ervaringen op dit gebied van dienstverlening.
Inrichting/processen
Het is belangrijk voor Aurora om een zeer gedetailleerde omschrijving te ontvangen van de kandiaat dienstverleners. Er wordt hier een duidelijke omschrijving gevraagd van de inrichting en besturing van de verschillende processen die de goederen moeten doorlopen. Verder vraagt Aurora hier een beschrijving van de logistieke processen die hierbij komen kijken + een oplossing om deze logistieke handlingen uit te voeren.
Financiering en kosten
Het is voor Aurora belangrijk alle kosten die gemaakt gaan worden op een rij te krijgen. De twee kandidaten kunnen dan op het gebied van kosten eenvoudig worden vergeleken.
Aansprakelijkheid
Het is belangrijk om alle verantwoordelijkheden van beide partijen duidelijk in kaart te brengen. Dit doordat er mocht er iets mis gaan, er geen onduidelijkheid ontstaat over wie waarvoor verantwoordelijk is.
Betaling
In dit deel van de RFP dienen alle betalingscondities en eisen te worden vermeld. Ook eventuele speciale betalingsvoorwaarden dienen hier vermeld te worden.
-----------------------
“Adviesrapport productielijn,productuitbreiding en uitbesteding”
