Partea I.

MANAGEMENTUL ŞI LEGISLAŢIA
SISTEMULUI FARMACEUTIC

Capitolul 2.

FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI
2.1. Procesul de conducere
2.2. Funcția de planificare
2.3. Funcția de organizare
2.4. Funcția de coordonare
2.5. Funcția de motivare – antrenare
2.6. Funcția de evaluare – control

2.1. Procesul de conducere.
Realizarea procesului de conducere presupune îndeplinirea unor acţiuni specifice care pot fi grupate în câteva funcţii obligatorii pentru conducător, indiferent de nivelul de conducere.
Primul, care a precizat funcţiile managementului, a fost Henri Fayol (1916).
Conform concepţiilor sale, funcţiile managementului sunt următoarele:
 prevederea şi planificarea (examinarea viitorului şi elaborarea planurilor de acţiune);  organizarea (întocmirea structurilor organizatorice);
 conducerea (menţinerea la un nivel ridicat a activităţii şi performanţelor subordonaţilor);
 coordonarea (corelarea, echilibrarea, unificarea şi armonizarea tuturor activităţilor şi eforturilor);
 controlul (supravegherea, îndrumarea în vederea respectării normelor, regulilor şi standardelor fixate).
Pe parcursul anilor mulţi autori au preluat şi dezvoltat mai departe aceste 5 funcţii stabilite de H. Fayol. Ca exemplu: americanul Louis A. Allen (1958) face un şir de precizări şi lărgiri de conţinut a fiecărei funcţii: funcţia de planificare
(implică planificarea duratelor, obiectivelor, politicilor, programelor, orarelor de muncă, procedurilor, bugetelor); funcţia de organizare (are în vedere gruparea activităţilor de muncă, definirea şi delegarea împuternicirilor, stabilirea relaţiilor de conducere); funcţia de coordonare ( include echilibrarea oamenilor şi structurilor, a timpului de execuţie, integrarea intereselor); funcţia de motivare (vizează o multitudine de acţiuni cum ar fi: selecţia, angajarea, comunicarea, dirijarea, participarea, consilierea, antrenarea, învăţarea, compensarea, concedierea); funcţia de control (se centrează pe stabilirea standardelor de performanţă, evaluarea rezultatelor obţinute, măsurarea progreselor realizate în muncă, generarea unor acţiuni de corijare).
În cele mai multe lucrări dedicate managementului aceste funcţii se regăsesc, chiar dacă uşor diferă ca denumire sau număr. Aceste funcţii reies şi din definiţia managementului dată de către Daft, 1994: “Managementul este atingerea scopurilor organizaţiei într-o manieră eficientă şi efectivă prin planificarea, organizarea, conducerea şi controlul resurselor”.
Indiferent de specificul activităţii managerilor şi nivelul lor ierarhic, funcţiile managementului se îndeplinesc în fiecare organizaţie.
58

2.2. Funcţia de planificare.
Planificarea este o activitate orientată spre viitor şi reprezintă procesul de stabilire a obiectivelor şi a ceea ce trebuie făcut pentru a atinge aceste obiective sau planificarea este un proces prin care organizaţiile încearcă să anticipeze schimbările şi să se adapteze în aşa fel încât să asigure atingerea obiectivelor organizaţionale. Mulţi teoreticieni ai managementului consideră că planificarea reprezintă cea mai importantă sarcină a managerilor. Managerii decid ce trebuie făcut, când trebuie făcut, cum trebuie făcut şi cine trebuie să o facă. (George A. Steiner).
Henri Fayol consideră că planificarea reprezintă cea mai importantă funcţie pe care o îndeplinesc managerii. Orice organizaţie se schimbă odată cu trecerea timpului, aceste schimbări fiind determinate de mediul economic, politic, tehnologic şi competiţional aflat într-o permanentă transformare. Planificarea este un proces care nu se încheie odată cu crearea unui plan, ci continuă cu implementarea acestuia, ţinându-se cont de faptul că, în etapa de implementare şi control, planul poate necesita îmbunătăţiri sau modificări menite să îl facă mai eficient.
Planificarea este o activitate de luare de decizii care reprezintă baza procesului de management şi care îi ajută pe manageri să organizeze, conducă şi controleze oferind organizaţiei o ţintă şi o direcţie. Relaţia dintre planificare şi celelalte funcţii ale managementului este ilustrată în fig. 2.1.
Organizare

Coordonare

Control

Planificare
Figura 2.1. Relaţia planificării cu procesele manageriale
Scopul principal al planificării constă în a lua decizii care să asigure cu succes viitorul organizaţiei.
Importanţa planificării. Planificarea trebuie să existe la toate nivelele de conducere: de la managerii de producţie care trebuie să stabilească fluxurile de muncă în mod eficient şi până la managerii de marketing care trebuie să stabilească în mod eficient canalele de distribuţie sau managerii serviciilor administrative, care trebuie să stabilească tipurile de documente şi fluxurile informaţionale. Planificarea eficientă este esenţială pentru succes. Fiecare manager stabileşte obiective şi descrie ce trebuie făcut pentru ca acestea să fie atinse, iar responsabilitatea de a planifica depinde de funcţia exactă pe care managerul o ocupă şi de caracterul şi
59

obiectivele organizaţiei în care acesta lucrează. Însă indiferent de dimensiunile sau scopurile organizaţiei, planificarea aduce beneficii printre care dezvoltarea de abilităţi manageriale, creşterea posibilităţii de a avea succes, coordonarea eforturilor interdepartamentale şi pregătirea pentru schimbare.
Prin însăşi natura sa, planificarea îi instruieşte pe manageri să se gândească la viitorul organizaţiei, la cum să îl îmbunătăţească, şi la rolul lor în schimbare. Planificarea este legată de succesul organizaţiei, motiv pentru care organizaţiile care au sisteme de planificare au mai mult succes financiar.
Planurile ajută la definirea standardelor de performanţă datorită faptului că asigură clarificarea obiectivelor şi atribuţiilor (ce trebuie să facă fiecare şi când trebuie să o facă). Aceste standarde sunt folosite pentru evaluarea performanţelor într-un mod mai obiectiv şi mai raţional.
Dacă o organizaţie nu are planuri, va fi obligată să facă faţă evenimentelor zilnice pe măsură ce acestea apar. Pe de altă parte, în condiţiile existenţei planurilor, managerii au posibilitatea de a se concentra asupra obiectivelor urmărite şi asupra acţiunilor ce trebuie făcute pentru atingerea acestor obiective. Astfel, prin urmărirea unor obiective planificate, munca indivizilor şi a grupurilor din cadrul unei organizaţii poate fi coordonată în mod eficient.
Planificarea reprezintă principalul instrument pe care managerii îl au la îndemână în încercarea lor de a face faţă schimbărilor. Managerul care planifică în mod eficient şi anticipează schimbarea va avea mai mult control decât cel care nu anticipează evenimentele viitoare.
Tipuri de planuri în organizaţie. Odată cu accentuarea importanţei pe care planificarea o are în organizaţii, apar tot mai multe tipuri de planuri. În dependenţă de diferite criterii de clasificare deosebim patru dimensiuni ale planurilor utilizate de manageri, care sunt ilustrate în fig. 2.2.
Planificarea pe termen lung (planuri concepute pentru cel puţin cinci ani).
Planurile pe termen lung sunt cele care acoperă aspecte competitive, tehnologice şi strategice complexe ale conducerii unei organizaţii şi care implică şi alocarea resurselor. Planificarea pe termen lung cuprinde cercetarea şi dezvoltarea, expansiunea de capital, dezvoltarea organizaţională şi managerială şi satisfacerea cerinţelor financiare ale organizaţiei.
Planificarea pe termen mediu (planuri concepute pentru 1-3 ani). În timp ce planurile pe termen lung servesc drept îndrumare generale derivate din procesul planificării strategice, planurile pe termen mediu sunt de obicei mai detaliate şi au mai multă relevanţă pentru managerii de nivel mediu şi inferior. Planurile pe termen mediu se referă de obicei la funcţiile organice ale firmei, cum ar fi finanţele, marketingul sau producţia. Datorită faptului că planurile pe termen lung trebuie să
60

ia în calcul un mare număr de variabile, accentul cade în multe organizaţii pe planurile pe termen mediu.

Timpul
Pe termen lung
Pe termen mediu
Pe termen scurt

Domeniul
Planuri strategice
Planuri operaționale

Dimensiunile planificării Frecvența
De unică folosință
Permanente

Nivelul managerial
De vârf
Mediu
De bază
Figura 2.2. Cele patru dimensiuni ale planificării
Planificarea pe termen scurt (planuri concepute pentru cel mult un an). Planurile pe termen scurt, la fel ca şi cele pe termen mediu, derivă din cele pe termen lung. Au un orizont temporal de cel mult un an şi au un impact mai mare asupra activităţii zilnice a managerilor decât planurile pe termen mediu sau lung. Includ anumite planuri de atingere a obiectivelor financiare (bugetul), inventar, publicitate, instruirea angajaţilor.
Planurile strategice. Acestea influenţează întreaga organizaţie, sunt elaborate de obicei de managerii de pe nivele ierarhice superioare şi sunt prin definiţie pe termen lung. Planurile strategice descriu misiunea şi scopul organizaţiei şi decid care trebuie să fie obiectivele organizaţionale. Planificarea strategică stabileşte direcţia şi premisele dezvoltării organizaţiei şi formează baza pentru planurile operaţionale ale organizaţiei. Stabilirea misiunii şi planurilor strategice ale organizaţiei reprezintă punctul de plecare pentru procesul de planificare la nivelul întregii organizaţii.
61

Planurile operaţionale. În timp ce planurile strategice stabilesc cadrul general al planificării în organizaţie, planurile operaţionale acoperă un domeniu mai restrâns, fiind orientate spre activităţile zilnice sau lunare ce trebuie efectuate pentru îndeplinirea planurilor strategice şi atingerea obiectivelor strategice. Planurile operaţionale sunt numite uneori planuri tactice şi au în general drept obiect alocarea de resurse şi programarea activităţilor.
Cele mai des întâlnite planuri operaţionale sunt: planurile de marketing, orientate spre vânzarea şi distribuirea produselor sau serviciilor organizaţiei; planurile de producţie şi aprovizionare, orientate spre facilităţile, aspectul, metodele şi echipamentele de care este nevoie pentru ca produsul să fie realizat; planurile financiare, orientate spre gestionarea fondurilor de care organizaţia dispune şi spre obţinerea de fonduri necesare implementării planurilor strategice; planurile de personal, orientate spre recrutarea, selecţia, integrarea şi instruirea resurselor umane de care are nevoie organizaţia.
Una dintre cele mai importante dimensiuni ale planificării o constituie frecvenţa utilizării sau gradul de repetare. În dependenţă de acest factor se deosebesc:
1. Planuri de unică folosinţă, care sunt create pentru a rezolva o problemă care este puţin probabil că va mai apărea în viitor şi pot fi programe, proiecte sau bugete. Programele. Un program reprezintă un plan de unică folosinţă creat pentru activităţi care includ diferite funcţii şi interacţiuni. Pentru a fi eficiente, întocmirea programelor ar trebui să respecte următoarele reguli generale:
1. Împărţirea setului de activităţi în etape semnificative.
2. Studierea relaţiei dintre etape şi stabilirea de secvenţe de etape.
3. Atribuirea responsabilităţii pentru fiecare etapă managerilor şi/sau unităţilor potrivite. 4. Determinarea şi alocarea de resurse necesare fiecărei etape.
5. Estimarea datelor de demarare şi încheiere pentru fiecare etapă.
6. Atribuirea datelor limită pentru încheierea fiecărei etape.
Proiectele. Un proiect reprezintă un plan de unică folosinţă mai punctual din punctul de vedere al orientării decât un program, dar mai complex. Fiecare proiect reprezintă responsabilitatea unor indivizi desemnaţi, cărora li se pun la dispoziţie resursele necesare (sub forma unui buget) şi data încheierii.
Bugetele. Cele mai multe programe şi proiecte se dezvoltă şi sunt controlate pe baza unui buget, care reprezintă un plan de alocare a unor resurse financiare unor unităţi sau activităţi organizaţionale. Bugetele înregistrează intrările şi ieşirile şi furnizează ţinte în scopul controlării activităţilor şi/sau unităţilor.
2. Planurile permanente sunt create pentru conducerea unor activităţi care
62

apar în mod regulat. Datorită faptului că situaţiile similare sunt rezolvate într-un mod predeterminat, managerii economisesc timp şi energie în procesul de luare a deciziilor. Principalele tipuri de planuri permanente sunt politicile, procedurile de operare standard şi regulile.
Politicile manageriale reprezintă orientări generale ale procesului de luare de decizii; ele stabilesc limitele între care sunt luate decizii şi decurg de obicei din obiectivele şi strategiile organizaţionale. Politicile sunt de obicei definite de managerii de pe nivele ierarhice superioare, care le stabilesc din mai multe motive: pentru a elimina confuziile sau neînţelegerile la nivelele ierarhice inferioare ale organizaţiei, pentru a creşte nivelul de eficienţă în atingerea obiectivelor, pentru a asigura reflectarea unui anumit sistem de valori, pentru a permite managerilor să experimenteze responsabilitatea de a lua decizii în limitele cadrului stabilit de politică. O politică bună este aceea care este: comunicată – toţi cei interesaţi sunt înştiinţaţi, deoarece o politică poate orienta în mod eficient deciziile managerilor doar dacă este cunoscută; uşor de înţeles – o politică va influenţa comportamentul managerilor doar în situaţia în care aceştia înţeleg scopul politicii; constantă, dar nu inflexibilă – fără a fi schimbate prea des, politicile pot să fie administrate cu flexibilitate.
Procedurile standard reprezintă forme de planuri permanente. O procedură descrie în mod exact acţiunile ce trebuie întreprinse în situaţii specifice şi reprezintă modul în care politicile sunt implementate în mod frecvent. Procedurile standard reprezintă instrucţiuni detaliate menite să îl orienteze pe angajatul care trebuie să îndeplinească o sarcină şi să asigure abordarea coerentă în cadrul organizaţiei a situaţiilor recurente.
Regulile. O regulă reprezintă o formă de plan permanent şi nu este menită să orienteze luarea unei decizii, ci să substituie această acţiune. Regulile orientează acţiunile angajaţilor care trebuie să îndeplinească anumite sarcini, şi singura lor alegere este între a aplica sau nu regulile respective.
Toate nivelele manageriale sunt responsabile de planificarea dintr-o organizaţie. Managerii de pe nivelele ierarhice inferioare sunt implicaţi în operaţiunile zilnice şi petrec mai puţin timp cu planificarea decât managerii de pe nivelele medii şi superioare. Această orientare spre problemele operative conduce la stabilirea unui orizont de planificare pe termen scurt. Managerii de pe nivelele medii ale ierarhiei petrec în general mai mult timp cu planificarea, fiind preocupaţi de planificarea pe termen mediu şi de contribuţia subordonaţilor la atingerea obiectivelor organizaţionale. Sunt cei care ocupă de obicei rolul principal în stabilirea politicilor, procedurilor şi bugetelor. Principala responsabilitate pentru stabilirea planurilor strategice sau pe termen lung ale organizaţiei o au managerii de vârf. În această ordine de idei evidenţiem:
63

Planificarea de sus în jos (descendentă) intervine atunci când managerii de pe nivele ierarhice superioare sunt responsabili pentru planificarea la toate nivelele organizaţiei. Datorită schimbărilor rapide suferite de condiţiile strategice şi de operare, managerilor de vârf le este tot mai greu să ţină pasul. Astfel, chiar politicile care par a fi cele mai reuşite pot eşua, datorită faptului că managerii de vârf care le elaborează nu reuşesc să ţină cont de oamenii şi/sau unităţile de la baza organizaţiei. Pentru a evita aceste probleme, experţii recomandă folosirea planificării de jos în sus (ascendentă), adică, managerii din vârful organizaţiei exprimă ideile de care sunt interesaţi, iar planurile sunt întocmite de managerii de pe nivele mai joase, care sunt mai aproape de problemele operaţionale. Un avantaj al planificării de jos în sus îl constituie creşterea sentimentului de apartenenţă şi implicare al celor responsabili cu planificarea. Dezavantajul constă în aceea că, dus la extreme, acest procedeu determină o lipsă a coerenţei şi pierderea viziunii unitare la nivelul organizaţiei. Pe de altă parte, planificarea de sus în jos asigură unitate şi comunică viziunea conducerii organizaţiei, dar nu asigură întotdeauna implicarea celor care trebuie să implementeze şi să conducă planul. Implicarea în procesul de planificare este de obicei necesară pentru ca subordonaţii să se simtă parte importantă în punerea în practică a planului.
Nivelele planificării. Planificarea este considerată de mulţi drept baza managementului. Pentru a fi eficientă, ea trebuie să fie realizată la toate nivelele manageriale, chiar dacă tipurile de planificare diferă de la un nivel la altul. Managerii de vârf se implică în planificarea strategică (procesul de stabilire a obiectivelor pe termen lung ale organizaţiei şi determinarea modalităţilor de atingere a acestora), managerii de pe nivele ierarhice medii determină obiectivele unităţii sau ale grupului prin planificarea pe termen mediu (procesul de determinare a activităţilor ce pot fi îndeplinite de unităţi individuale în limitele resurselor alocate), iar managerii de pe nivelele ierarhice inferioare se ocupă cu planificarea operaţională (concentrată pe activităţile zilnice sau lunare de care este nevoie pentru executarea planurilor strategice şi operaţionale). Fiecare nivel de planificare este important şi nu poate exista decât în corelaţie cu celelalte.
Procesul de planificare. Planificarea presupune luarea de decizii cu privire la:
 Ce trebuie făcut?
 Care sunt termenii de realizare?
 Unde trebuie făcut?
 Cine trebuie să facă?
 Cum trebuie făcut?
 Care sunt resurse necesare?
În mediul competitiv şi în schimbare permanenţă al zilelor noastre, o organi64

zaţie nu poate avea succes decât dacă managerii săi ştiu cum să răspundă acestor întrebări în procesul de planificare. Fiecare persoană din organizaţie trebuie să ştie ce trebuie să realizeze, dar şi cum, unde, cu ajutorul cui trebuie să facă acest lucru şi de ce resurse dispune în acest sens.
Planificarea poate fi privită ca un număr de 5 paşi care pot fi adaptaţi la toate activităţile de planificare de pe toate nivelele organizaţionale:
Pasul 1: Stabilirea scopurilor şi obiectivelor. Funcţia de planificare începe prin stabilirea scopurilor şi a obiectivelor, fără a căror declarare organizaţia poate eşua în încercarea de a-şi stabili priorităţile şi de a aloca resurse.
Pasul al 2-lea: Definirea situaţiei prezente. Abia după ce conducerea a stabilit poziţia competitivă a firmei în raport cu competitorii ei, pot fi stabilite planuri cu privire la direcţia viitoare. În această analiză este importantă identificarea punctelor slabe şi forte ale organizaţiei şi a resurselor ce pot fi utilizate pentru atingerea scopurilor.
Pasul al 3-lea: Stabilirea de premise cu privire la condiţiile viitoare. În această etapă managerii evaluează mediul intern şi pe cel extern în încercarea de a identifica acei factori care ar putea crea probleme în încercarea de atingere a obiectivelor. Apoi managerii prevăd tendinţe viitoare în funcţie de aceşti factori, deoarece, deşi dificilă, anticiparea problemelor şi a ocaziilor este o parte esenţială a procesului de planificare. Fiecare alternativă trebuie să fie evaluată cu atenţie din punctul de vedere al ipotezelor luate în calcul pentru ca acea alternativă să fie eficace.
Pasul al 4-lea: Crearea de alternative şi stabilirea direcţiei. În timpul acestei etape managerii dezvoltă alternative şi aleg acea variantă care pare cea mai potrivită. Evaluarea include şi o critică a premiselor pe care se bazează alternativa respectivă, fiind eliminate acele alternative care se bazează pe presupuneri nerealiste.
Sunt luate decizii cu privire la acţiunile viitoare.
Pasul al 5-lea: Implementarea planurilor şi evaluarea rezultatelor. Planificarea este prima dintre funcţiile elementare ale managementului şi stă la baza celorlalte funcţii. Această etapă a procesului de planificare subliniază relaţia dintre planificare şi control: planurile de acţiune reprezintă baza procesului de control.
Pasul final este acela de a lua măsuri de corectare prin modificarea obiectivelor sau schimbarea planurilor, ceea ce îl readuce pe manager la începutul procesului de planificare.

2.3. Funcţia de organizare.
Organizarea defineşte ansamblul proceselor de conducere prin intermediul cărora se divizează activitatea organizaţiei, stabilindu-se şi determinându-se
65

subactivităţile şi sarcinile corespunzătoare concrete. Organizarea constă în:
 definirea poziţiei şi a rolului fiecărui compartiment;
 precizarea scopurilor, sarcinilor, responsabilităţilor şi autorităţilor fiecărui post;
 repartizarea echitabilă a sarcinilor;
 stabilirea relaţiilor între compartimente;
 stabilirea gradului optim de delegare a autorităţii şi responsabilităţii;
 repartizarea resurselor pe obiective.
 organizarea răspunde la întrebările: cine anume şi ce trebuie să facă;
 cine răspunde şi de cine răspunde;
 canalele de comunicare:
 gruparea concretă a activităţilor omogene şi specializate.
Deci, prin funcţia de organizare, utilizând corect resursele de care dispune organizaţia (materiale, financiare, umane, informaţionale) şi în concordanţă cu condiţiile mediului extern (economico-sociale, demografice, culturale etc.) conducătorul trebuie să rezolve toate problemele apărute, stabilind locul, rolul şi responsabilitatea fiecărui membru al organizaţiei.

2.4. Funcţia de coordonare.
Funcţia de coordonare mai este numită şi funcţia de personal. Coordonarea poate fi definită ca o activitate conştientă cu scopul de a dobândi armonie şi unitate de efort în urmărirea unui obiectiv împărtăşit într-o organizaţie sau comun mai multor organizaţii, ori: coordonarea constă în ansamblul proceselor prin care se sincronizează activităţile şi eforturile individuale ale membrilor, astfel ca ele să contribuie le realizarea eficientă a obiectivelor organizaţiei. Coordonarea include de asemenea şi administrarea personalului, scopul principal al căreia este de a selecta persoanele cu abilităţile cele mai potrivite pentru posturile corespunzătoare, determinarea modului de remunerare şi menţinere a lor în organizaţie, precum şi acţiunile desfăşurate în vederea întreruperii activităţii angajaţilor din cauza pensionării, transferului sau a concedierii.
Coordonarea ca funcţie a managementului este necesară datorita influenţelor pe care le resimte organizaţia, atât în interiorul sau cât si-n exterior, datorită schimbărilor generate de progresul tehnic.
În această situaţie managerul organizaţiei trebuie să îndeplinească măsuri şi acţiuni de coordonare în dinamică a întreprinderii noile condiţii reieșind din prevederile planurilor şi programelor sale. Acţiunea de coordonare are menirea de a asigura adaptarea organizaţiei la condiţiile existente în fiecare moment al evoluţiei sale. Exercitarea funcţiei de coordonare este impusă de anumiţi factori: dinamismul
66

sistemelor social-economice şi al mediului lor înconjurător, cât şi complexitatea, diversitatea şi ineditul reacţiilor personalului, ce reclamă un feed-back eficient.
Direcţiile principale de acţiune pentru coordonare sunt:
 coordonarea nemijlocită a personalului în activităţile lor curente;
 coordonarea prin politica de personal a organizaţiei, exprimată prin reguli şi proceduri concrete;
 coordonarea prin rapoarte asupra rezultatelor obţinute;
 coordonarea prin instrucţiuni;
 coordonarea prin instruirea personalului de conducere.
Pentru asigurarea unei activităţi eficiente conducătorul poate folosi mai multe mecanisme coordinative, reieşind din necesităţile concrete, circumstanţele corespunzătoare etc. Acţiunea de coordonare poate fi bilaterală, atunci când ea derulează între manager şi subordonat sau poate fi multilaterală, când derulează între manager şi mai mulţi subordonaţi.
Pentru ca acţiunea de coordonare să se realizeze continuu şi eficient, este necesar ca la nivel de organizaţie între diferitele elemente structurale, cît şi între oameni, să existe comunicaţii eficiente, iar salariaţii să fie receptivi la modificările care se impun.

2.5. Funcţia de motivare – antrenare.
Managerii sunt în permanenţă preocupaţi de modul în care îşi pot motiva (influenţa) oamenii să lucreze mai bine, plecându-se de la ideea că un manager poate lua măsuri care vor avea un efect asupra cantităţii şi calităţii performanţelor angajaţilor. Motivarea este un proces de stimulare personală şi a altor persoane pentru atingerea unui scop sau scopuri. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie să fie puternic implicaţi în munca lor şi dornici să-şi atingă anumite scopuri: de la cele mai simple (cum ar fi dorinţa de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acasă), până la cele mai complexe şi utile organizaţiei (a realiza lucruri importante, a găsi metode noi eficiente, a face ceea ce le face plăcere).
O altă definiţie a motivării conchide, că motivarea este modalitatea prin care se integrează satisfacerea necesităţilor şi intereselor individuale ale salariaţilor cu realizarea obiectivelor întreprinderii. Sau, conform afirmaţiei lui Dwight Eisenhower: “Motivarea este arta de a face oamenii să facă ceea ce vrei tu, pentru că ei doresc să o facă”.
Reieşind din aceste definiţii ale motivării, întâlnite în literatura de specialitate şi care exprimă conţinutul şi esenţa ei, se poate deduce importanţa funcţiei de motivare în activitatea unui conducător. Rolul managerului este de a identifica şi a preciza în ce mod atingerea obiectivelor organizaţiei asigură şi satisfacerea propriilor nevoi
67

ale angajaţilor, iar problema principală în domeniul motivării, care trebuie să fie rezolvată de conducător este: Cum să antreneze întreaga energie creatoare a subordonaţilor pentru a realiza cu maximă eficienţă obiectivele organizaţiei ?
Pentru a funcţiona şi a fi viabile într-o lume competitivă, organizaţiile trebuie să îşi motiveze angajaţii să facă următoarele lucruri:
1. Să se alăture organizaţiei şi să rămână în ea.
2. Să îndeplinească sarcinile pentru care au fost angajaţi.
3. Să adopte un comportament creativ, spontan şi inovativ.
Dacă toate organizaţiile dintr-un domeniu au tehnologii similare, beneficiază de un avantaj organizaţia care rezolvă cel mai bine problema motivării. Dacă angajaţii de pe toate nivelele sunt motivaţi să rămână în cadrul organizaţiei, să îşi facă treaba la cel mai înalt nivel de eficacitate posibil şi să încerce să facă lucrurile mai bine, organizaţia respectivă este eficace într-o mai mare măsură decât cele în care performanţele sunt sub standard şi în care nimeni nu încearcă să inoveze sau să găsească modalităţi de creştere a nivelului de performanţe.
Există două tipuri principale de strategii prin care un manager poate încerca să influenţeze comportamentul subordonaţilor: influenţarea directă (strategiile care reprezintă interacţiunea directă dintre manageri şi cei pe care doresc să îi influenţeze) şi ajustările situaţionale (acele strategii proiectate să modifice natura situaţiei în care lucrează o persoană, plecându-se de la ideea că situaţiile modificate vor influenţa motivaţiile interne).
Concepţiile de motivaţie sunt diferite. Mai des întâlnite sunt:
 Concepţia de motivaţie raţional-economică. Principalul ei reprezentant,
F.Taylor, considera că angajaţii vor muncii mai mult dacă vor obţine salarii mari, iar performanţa acestora ar fi limitată doar de oboseală.
 Concepţia socială a motivaţiei. Cercetătorii din abordarea relaţiilor umane au demonstrat, că oamenii muncesc pentru a-şi satisface o paletă mai largă de nevoi, importante fiind nevoile sociale şi de recunoaştere.
 Concepţia de auto-actualizare a motivaţiei. S-a focalizat pe conţinutul şi semnificaţia sarcinilor, subliniind importanţa factorilor motivatori interni.
 Concepţia complexităţii persoanei. Se bazează pe adaptarea managerilor la situaţiile particulare şi la nevoile diferite ale angajaţilor.
Pentru conducător este important de conştientizat, că motivarea eficientă presupune respectarea a 3 caracteristici de bază şi anume. Motivarea trebuie:
 să fie complexă, în sensul utilizării combinate atât a stimulentelor materiale, cât şi morale;
68

 să fie diferenţiată, adică să ţină cont de caracteristicile fiecărei persoane;
 să fie graduală, adică să satisfacă succesiv necesităţile personalului.
Saal F. şi Knight P. oferă pentru conducător mai multe posibilităţi de acţiuni pentru o motivare eficientă:
1. Motivarea trebuie să fie echilibrată de abilitatea angajatului. Astfel, nu este suficient ca o persoană să fie bine motivată să facă un anumit lucru, dacă nu posedă cunoştinţele, capacităţile şi experienţa necesară în domeniu. Lipsa unui echilibru între motive şi abilităţi, conduce de multe ori la eşecul unor programe de motivare a conducătorului.
2. Diferenţele individuale existente la alegerea motivelor. Oamenii sunt motivaţi de lucruri diferite. O modalitate de motivare poate fi eficientă pentru unii angajaţi, dar ineficientă pentru alţii. De aceea este nevoie de luat în consideraţie diferenţele individuale ale persoanelor.
3. Motivaţii directe şi indirecte. Nu totdeauna este posibil de a evidenţia foarte uşor motivaţia angajatului. Uneori motivaţiile persoanelor sunt legate de factori ascunşi, greu de depistat de conducător.
4. Natura dinamică a motivelor. Factorii care motivează oamenii se schimbă, de oarece se ivesc condiţii noi, oamenii se maturizează ori regresează etc. Deci, modalitatea de motivare trebuie să se bazeze pe o analiză profundă şi continuă a angajaţilor.
5. Steriotipurile. Cercetările evidenţiază, că în organizaţii există diferite puncte de vedere (stereotipuri) despre cum ar trebui motivaţi angajaţii. Ele însă nu sunt suficiente pentru o motivaţie eficientă a tuturor angajaţilor.

2.6. Funcţia de evaluare – control.
Controlul presupune ansamblul proceselor de urmărire a modului în care se desfăşoară diferite acţiuni sau întreg procesul de management, cât şi de reglare a activităţilor organizaţiei prin găsirea unor soluţii eficiente de identificare şi eliminare a efectelor negative apărute în funcţionarea sistemului. Această funcţie se concentrează pe monitorizarea şi evaluarea performanţelor angajaţilor cu scopul de o obţine şi menţine o îmbunătăţire continuă a calităţii activităţii lor.
Conform R. Taylor şi S. Taylor procesul de control include câteva etape:
 stabilirea de standarde (de timp, calitate, cantitate) ;
 evaluarea rezultatelor (determinarea valorilor variabilelor de stare);
 compararea rezultatelor cu standardele;
 corectarea sau efectuarea modificărilor necesare.
69

J.B. Miner evidenţiază câteva caracteristici esenţiale ale procedurii de control:
 relevanţă – controlul trebuie să fie adaptat specificului locurilor de muncă şi activităţilor pe care le desfăşoară personalul controlat;
 flexibilitate – controlul trebuie să fie adaptabil schimbărilor ce pot interveni de la o perioadă de timp la alta;
 concentrarea pe aspecte critice – controlul se va efectua cu precădere în punctele strategice, cheie, deosebit de importante pentru rezultatele finale;
 durată redusă, viteza mare de raportare – controlul este eficient, când permite identificarea rapidă a eventualelor greşeli, creând astfel posibilitatea adoptării măsurilor corective în timp util, înainte ca efectele negative să se extindă;
 simplitate, claritate – controlul trebuie să fie simplu, uşor de înţeles, de adaptat şi de aplicat;
 cost eficient – rezultatele obţinute în urma controlului să nu fie mai scumpe ca costul activităţilor de control;
 adaptabilitate – controlul să fie aplicabil, adică să ducă şi la corective.
Controlul mai poate fi considerat ca o etapă finală a procesului de luare a deciziilor şi constă în verificarea concordanţei dintre procesul de funcţionare a sistemului condus şi deciziile de conducere şi depistarea abaterilor de la deciziile de conducere apărute. În acest scop, controlul trebuie să îndeplinească anumite cerinţe:  să fie atotcuprinzător;
 să asigure cunoaşterea modului cum se aplică deciziile;
 să asigure întărirea responsabilităţii la toate nivelurile;
 să asigure respectarea reglementărilor legale;
 să pună accentul pe îndrumare şi ameliorare;
 să fie operativ în aplicarea corectărilor care se impun.
Acţiunile de control nu trebuie sa se limiteze numai la evaluarea rezultatelor în raport cu obiectivele şi normele stabilite, ci să contribuie la prevenirea tendinţelor şi fenomenelor, care necesită luarea unor decizii de corecţie. Deci, controlul nu acţionează numai pentru sesizarea abaterilor şi corectarea lor, ci, în primul rând, pentru prevenirea acestora.

70