CUPRINS

|Capitolul I |Relaţiile publice – concepte, principii, |
| |activităţi....................................................................3 |
|1.1 |Relaţiile publice – concepte.....................................4 |
|1.2 |Funcţiile şi trăsăturile caracteristice |
| |relaţiilor publice........................................................8 |
|Capitolul II |Modele şi teorii ale relaţiilor publice.......................11 |
|Capitolul III |Relaţiile cu presa din perspectiva |
| |relaţiilor publice.....................................................16 |
|3.1 |Relaţiile cu presa – concepte, obiective, |
| |instrumente...........................................................17 |
|Capitolul V |Campania de relaţii publice...................................48 |
|Capitolul VI |Managementul situaţiei de criză şi |
| |relaţii publice .........................................................67 |
|6.1 |Situaţia de criză – concepte, caracteristici............68 |
|6.2 |Gestionarea situaţiilor de criză..............................71 |
|6.3 |Comunicarea în situaţii de criză............................74 |
|6.4 |Relaţiile publice şi criza de imagine......................77 |
| | |

CAPITOLUL 1
RELAŢIILE PUBLICE – CONCEPTE, PRINCIPII, ACTIVITĂŢI

1.1 Relaţiile Publice – concepte

Relaţiile publice reprezintă o formă de comunicare menită să genereze încrederea publicului într-o organizaţie, produs, persoană publică etc, prin prezentarea corectă a realităţilor acesteia. Relaţiile publice au şi o componentă managerială, întrucât specialiştii domeniului asigură comunicarea pentru organizaţie atât în interiorul ei, cât şi în relaţiile acesteia cu exteriorul. Putem adăuga faptul că relaţiile publice se constituie într-un ansamblu de acţiuni derulate de organizaţie în vederea obţinerii unei reputaţii solide şi asigurării acesteia pentru situaţiile de criză. Principiile de bază care orientează şi ghidează orice acţiune de relaţii publice:

• Efort conştient, planificat şi susţinut – potrivit căruia totul, în munca de relaţii publice trebuie să se desfăşoare după un plan de acţiune sistematizat şi organizat. • Vizarea intersul public – orice acţiune de relaţii publice nu trebuie doar să obţină beneficii pentru organizaţie, ci să servească, în acelaşi timp, şi interesului public. Practic, se va încerca alinierea intereselor proprii la problemele publicului ţintă. • Câştigarea încrederii – încrederea, după cum afirma şi Mugur Isărescu, “este cel mai important lucru în afara bilanţului”. Astfel, dacă publicul manifestă încredere în produsele, mărcile, angajaţii organizaţiei, pe ansamblu aceast capital va genera simpatie şi sprijin pentru acţiunile organizaţiei şi pentru depăşirea perioadelor de criză. • Funcţie de conducere – ca funcţie a conducerii activitatea de relaţii publice analizează atitudinile publicului, stabileşte programe de comunicare menite să câştige înţelegerea şi acceptarea publicului. • Modalitatea de a face relaţii publice – astfel, funcţie de tipul de organizaţie, diferă natura obiectivelor urmărite precum şi modalitatea de concepere a strategiilor. În cadrul acţiunilor de relaţii publice pot fi avute în vedere două tipuri de obiective: - obiective de notorietate/informare asupra companiei şi produselor/mărcilor acesteia ; - obiective de imagine, respectiv construirea şi dezvoltarea unei imagini favorabile a companiei. În continuare, putem oferi o listă de obiective specifice relaţiilor publice şi care pot sta la baza unor campanii de relaţii publice iniţiate la nivelul oricărei organizaţii: ❑ De a conferi credibilitate organizaţiei; ❑ De a-i face cunoscute demersurile; ❑ De a instaura un climat de încredere între organizaţie şi ţinta demersurilor sale comunicaţionale; ❑ De a declina un mesaj publicitar, pentru a-i conferi credibilitate în rândul publicului ţintă; ❑ De a oficializa anumite informaţii legate de organizaţie.

1

2 1.2 Funcţiile şi trăsăturile caracteristice relaţiilor publice

Funcţiile relaţiilor publice • Notorietatea - cea mai comună, mai eficientă şi cu singuranţă universală funcţie a activităţii de relaţii publice este aceea de a face cunoscute publicului produsele, serviciile sau valorile unei organizaţii; • Educare - cel mai bun consumator este consumatorul educat (în sensul informării consumatorilor despre utilitatea, beneficiile folosirii/ consumării unui serviciu sau produs). Relaţiile publice sunt instrumentul eficient de a educa piaţa asupra noilor tehnologii folosite pentru producerea unor bunuri, servicii etc.; • Credibilitate - un beneficiu cheie al relaţiilor publice ca instrument de comunicare este acela că are un grad mai mare de credibilitate în faţa receptorilor în comparaţie cu alte canale de comunicare; pentru ca relaţiile publice informează şi nu fac reclamă, întotdeauna tonul folosit în comunicatele de presă trebuie să fie informal pentru a obţine un grad superior de credibilitate; • Consiliere – atât a conducerii cât şi a celorlalte niveluri ierarhice cu privire la orice eveniment sau acţiune de comunicare prin prisma efectului lor public şi responsabilităţile sociale ale organizaţiei. • Anticipare – respectiv monitorizarea şi identificarea potenţialelor evenimente care pot afecta imaginea organizaţiei. • Obţinerea sprijinului unei terţe părţi - credibilitatea crescută se obţine şi datorită faptului ca mesajul este transmis şi legitimizat de o parte neutră (ex: presa sau liderii de opinie: autoritati, VIP-uri, etc.). Un articol tehnic bun într-o publicaţie de specialitate nu este numai citit, dar şi crezut şi, cu cât este mai credibilă publicaţia, cu atât este mai credibil şi mesajul; • Încurajarea comportamentului de cumpărare - consumatorii sunt din ce în ce mai informaţi. Pentru ei este foarte important să aibă o “relaţie” bună, bazată pe încredere, cu organizaţia care oferă acel produs. Acest lucru se obţine printr-o bună comunicare a valorilor companiei şi prin programe speciale de relaţii publice. • Diferenţiere - odată ce piaţa a fost educată, a fost generat interesul pentru o tehnologie sau o categorie de produse şi a fost stabilită notorietatea mărcii, mesajul de relaţii publice trebuie să diferenţieze marca de competiţie; • Poziţionare - diferenţierea se realizează prin poziţionare, dar poziţionarea nu este legată doar de produsul/ serviciul oferit, ci mai degrabă de modul cum este perceput produsul de către consumator. Poziţionarea se obţine printr-o comunicare consecventă, eficientă şi credibilă; • Gestionarea relaţiei cu consumatorul - relaţiile publice sunt orientate spre construirea relaţiilor bazate pe o comunicare informală.
Trăsături caracteristice ale relaţiilor publice: - Relaţii publice sunt prin esenţă o funcţie de comunicare, cu accent de dublu sens al procesului de comunicare; - Relaţiile publice se preocupă de atingerea şi păstrarea unei stări de bună înţelegere între organizaţie şi diverse categorii de public; - Relaţiile publice vizează consilierea organizaţiilor în stabilirea şi atingerea unor obiective acceptabile din punct de vedere social, realizând un echilibru între imperativele comerciale şi comportamentul responsabil social. - Redactarea mesajelor de relaţii publice trebuie să fie la obiect, informativă şi fără tentă de reclamă; - Relaţiile publice se adresează unui public numeros; apar şi sub denumirea de grupuri publice şi se referă la: comunitate, angajaţii potenţiali, angajaţii, furnizorii, piaţa monetară, distribuitorii, clienţii şi utilizatorii, creatorii sau liderii de opinie. Există însă situaţii în care relaţiile publice necesită eforturi mai mari, atât de comunicare, cât şi în sensul alocării de resurse, respectiv:
1. Situaţiile de criză generate de o serie de factori: • Când consumatorii sunt nemulţumiţi de performanţele companiei, produsului sau serviciului; • Când apar zvonuri negative în privinţa companiei, conducerii acesteia, produselor sau serviciilor oferite; • Când presa reflectă o imagine denaturată sau negativă a mărcii; • Când situaţia legislativă împiedică buna desfăşurare a activităţii companiei; • Când angajaţii sunt nemulţumiţi de managementul companiei; • Când investitorii îşi manifestă nemulţumirea şi încep să-şi retragă investiţiile sau să-şi vândă acţiunile. 2. Lansarea unor noi produse sau servicii; 3. Lipsa unor campanii publicitare;
4. Notorietate scăzută pentru mărcile companiei;
5. Lipsa de contur a personalităţii mărcii;
6. Iniţierea unor programe importante în beneficiul consumatorilor sau comunităţii.
Iniţierea unor campanii de Relaţii Publice este condiţionată de o serie de elemente: • Banii - putem vorbi încă de existenţa unor probleme la nivelul organizaţiilor legate de alocarea resurselor corespunzătoare acţiunilor de comunicare. Multe dintre acestea consideră că încă nu îşi pot permite acest lux, nu pot deveni vizibile sub acest aspect, dar în acelaşi timp sunt supuse unor presiuni de mediu concurenţial care le vor determina să aloce bugete pentru comunicarea prin relaţii publice, considerată mult mai accesibilă. • Renumele - într-un mediu concurenţial, reputaţia organizaţiilor sau mărcilor este corelată de multe ori cu reputaţia liderilor care le gestionează (antreprenori sau manageri angajaţi). Organizaţiile vor investi în crearea unor mărci personale distincte, care să le aducă implicit o reputaţie global îmbunătăţită. • Clienţii – sunt cei în jurul cărora gravitează orice acţiune a organizaţiei începând de la de natură comercială, de promovare până la cele de informare şi educare. • Comunitatea – reprezintă publicul spre care se îndreaptă acţiunile de responsabilitate socială ale organizaţiei. Deşi aceste acţiuni au fost promovate de companiile multinaţionale, treptat încep să apără şi pe agenda firmelor locale. Astfel, mediul de afaceri trebuie să se alinize noilor provocări ale societăţii moderne şi să se afirme cu programe intersante, teme îndrăzneţe şi planuri viabile.

CAPITOLUL 2

MODELE ŞI TEORII ALE
RELAŢIILOR PUBLICE

„Credibilitatea vine din acordul dintre ceea ce spui şi ceea ce faci”
Anca Crahmaliuc

Elaborarea modelelor şi teoriilor în domeniul relaţiilor publice are la bază o lungă şi atentă monitorizare a practicilor din acest domeniu. Ţinând seama de o serie de indicatori, respectiv fluxul comunicării, calitatea celor implicaţi în procesul de comunicare, valoarea informaţiilor transmise, scopurile urmărite de fiecare emiţător etc. s-au identificat următoarele modele de relaţii publice[1]: • Modelul propagandistic – a fost promovat în perioada 1850-1899 de P.T.Barnum şi este caracterizat de o comunicare unidirecţională, de la organizaţie către public. Scopul principal este promovarea ideilor organizaţiei însă acţiunile de comunicare nu sunt consecvente. Informaţiile utilizate nu sunt întotdeauna reale şi complete. Specialiştii apreciază că acest model este practicat astăzi de cca. 15% din organizaţii. • Modelul informării publice – a fost iniţiat de Ivy Lee iar ideea centrală este de a transmite publicului cât mai multă informaţie despre organizaţie. Comunicarea este unidirecţională, transparentă iar informaţiile transmise publicului trebuie să fie cât mai complete. Cele mai multe organizaţii îşi desfăşoară acţiunile de comunicare în tiparele acestui model. • Modelul relaţiilor publice bidirecţionale asimetrice – promotorul acestui model este Edward L. Bernays, potrivit căruia orice organizaţie trebuie să ţină cont în demersul său comunicaţional şi de publicul căruia i se adresează. Astfel, procesul de comunicare este bidirecţional iar feed-back-ul are un rol esenţial dar interesează doar în măsura în care serveşte intereselor organizaţiei. Statisticile în domeniu indică un procent de 20% de organizaţii care îşi organizează acţiunile de relaţii publice după acest model. • Modelul relaţiilor publice bidirecţionale simetrice – a apărut în anul 1960 la iniţiativa unui grup de profesionişti coordonaţi de Edward L. Bernays, care şi-au pus problema redimensionării domeniului relaţiilor publice. Ceea ce aduce nou acest model constă în definirea feed-back-ului atât ca un instrument de atingere a obiectivelor organizaţiei cât şi o modalitate de identificare a nevoilor publicului. Astfel, nevoile publicului trebuie să intereseze organizaţia iar relaţiile publice sunt performante numai dacă reuşesc să echilibreze interesele celor două părţi. • Modelul pledoariei – este modelul anilor 2000, promovat de Cancel în care se încearcă să se ajungă la un echilibru între interesele organizaţiei şi cele ale publicurilor sale. Scopul relaţiilor publice este de a construi încredere, baza indispensabilă pentru stabilirea unor relaţii reciproc avantajoase pe termen lung. • Teoria celor „ 3 I” – Interes, Iniţiativă, Imagine – este un pas înainte în dimensionarea cadrului teoretic al relaţiilor publice şi aparţine lui James G. Hutton. • Teoria adaptării – a fost fundamentată la sfârşitul anilor 90 de specialiştii în relaţii publice. Potrivit acesteia o organizaţie interacţionează diferit cu publicurile sale, adoptând un comportament variat în timp atât pentru acelaşi public cât şi de la o categorie la alta. Teoria spune că acest comportament este dependent de o serie de elemente: mediul organizaţiei, momentul în care are loc procesul de comunicare, problema care stă la baza procesului. • În încercarea de a obţine un model optim pentru cadrul relaţiilor publice, doi mari specialişti ai domeniului Grunig şi Hunt au elaborat în anul 2001 aşa numitul model al convergenţei. Acest model este direcţionat pe trei zone, fiecare zonă corespunzând unei situaţii de comunicare distinctă. Astfel, există zona asimetrică potrivit căreia organizaţia are disponibilitatea de a-şi susţine punctul de vedere prin argumente, zona de cooperare în care publicul se dovedeşte a fi relevant şi viabil pentru efortul de comunicare al organizaţiei şi zona de echilibru în care, pe baza unui dialog echilibrat, constant atât organizaţia cât şi publicul încearcă să-şi atingă obiectivele. • Modelul integrat al relaţiilor publice – combină practic toate ingredientele modelelor anterioare şi stabileşte atât cadrul cât şi normele ce pot fi urmărite, respectiv atinse în practica acestui domeniu. Este un model bazat pe nişte coduri de conduită profesională, pe existenţa unor asociaţii profesionale şi mai mult pe o educaţie, educaţie care ar trebui să existe atât în sfera afacerilor cât şi la nivelul comunităţii. Potrivit acestui model comunicarea este un proces complex, dinamic în care toţi participanţii se implică, schimbă informaţii, apar situaţii de conflict dar scopul final este de a ajunge la o înţelegere reciprocă.

CAPITOLUL 3

RELAŢIILE CU PRESA DIN PERSPECTIVA RELAŢIILOR PUBLICE

"Patru ziare ostile sunt mai de temut decât o mie de baionete."
Napoleon Bonaparte

3.1 Relaţiile cu presa – concepte, obiective, instrumente

În domeniul Relaţiilor Publice, cea mai importantă provocare viitoare pentru o organizaţie o constituie o comunicare instituţională credibilă, justificată şi responsabilă. Credibilitatea este mai dificil de câştigat şi mai uşor de pierdut. Se bazează pe realitatea creată de un anumit comportament, ca şi pe percepţiile favorabile despre acest comportament, mai ales în condiţiile unei diversităţi de publicuri diferenţiate educaţional, cultural, economic, religios, politic etc. De aceea, mesajele interne şi externe trebuie să fie coerente şi credibile, lucru care implică stabilirea unor legături puternice între toate faţetele activităţii organizaţiei. Justificarea acţiunilor de relaţii publice constă în oferirea unei evaluari reale a contribuţiilor acestora pentru organizaţie şi în stabilirea pentru toate publicurile a unor date ce reprezintă starea iniţială faţă de care pot fi măsurate rezultatele acţiunilor de relaţii publice. Responsabilitatea conţine două arii de interes: pe de o parte cum să comunici activitatea benefică a organizaţiei, pentru a crea un climat de bunăvoinţă şi încredere, iar pe de altă parte cum să coordonezi toate metodele de comunicare ale organizaţiei astfel încât zonele de conflict să nu distrugă credibilitatea. În acest context este de dorit ca organizaţia să îşi propună lansarea unor provocări fără implicarea în atacuri negative, care tind să mărească neîncrederea publicurilor deja neîncrezătoare şi să comunice avantajele fără a le hiperboliza. Relaţiile unei organizaţii cu presa se referă la toate legăturile pe care aceasta le poate stabili cu mass-media în scopul promovării mesajelor legate de misiunea, personalitatea, cultura şi activitaţile acesteia în randul publicului ţintă.
Principalele acţiuni ce pot fi derulate în raport cu reprezentanţii mass-media sunt: - conferinţele de presă; - comunicatele de presă; - evenimentele. Conferinţa de presă – este un eveniment organizat de firmă şi la care sunt invitaţi reprezentanţi mass-media. Astfel, pe durata a maxim 2 ore jurnaliştii pot pune întrebări legate de tema conferinţei la care au fost invitaţi. Pentru ca un asemenea eveniment să aibe succes se recomandă respectarea câtorva reguli: - evenimentul pentru care se organizează conferinţa de presă trebuie să fie important, complex şi să suscite dezbateri, explicaţii; - evenimentul, pozitiv sau negativ, să fie de intres major pentru organizaţie (ex. Parteneriat, lansări, accidente, etc.); - o bună gestionare a acţiunii în sine. Acest aspect presupune parcurgerea următoarelor etape: Mapa de presă – este obligatorie la orice eveniment care implică prezenţa presei şi conţine o serie de materiale informative despre firmă, despre personalul acesteia şi realizările lor, despre evenimentul care se desfăşoară şi comunicate de presă având ca subiect alte evenimente şi acţiuni conexe. Acesta se oferă de obicei jurnaliştilor invitaţi pentru elaborarea articolelor în ideea ca documentarea să fie mai largă, dar se poate trimite şi tuturor partenerilor interesaţi de subiectul prezentat. Reguli pentru realizarea unei mape de presă: - trebuie să trateze un singur subiect, menţionat pe coperta ca titlu, alături de siglă şi datele de identificare a organizaţiei; - conţine un sumar, plasat la începutul dosarului; - conţine o prezentare a subiectului/evenimentului/acţiunii etc. - sunt anexate diferite documente, structurate în ordine logică, prezente sub forma unor documentare scurte de 2-3 pagini care prezintă aspecte particulare ale subiectului avut în vedere; - pot fi anexate materiale suplimentare (audio-vizuale, scurt istoric al organizaţiei, biografii etc.). Comunicatul de presă – este cea mai frecventă formă de comunicare cu mass-media. Acest document cu valoare de instrument comunicaţional se dovedeşte foarte util în următoarele cazuri: - anunţarea unui eveniment (ex.fuziunea cu o altă firmă, etc.); - comunicarea unei informaţii importante (ex. ansarea unui nou produs, etc.); - luarea de poziţie (ex. evidenţierea implicării firmei printr-un program social în susţinerea persoanelor din zonele afectate de inundaţii, etc.); - replică (ex. firma urmăreaşte prin intermediul mass-media să contracareze o serie de zvonuri cu conţinut negativ, etc.).
Chiar dacă comunicatul de presă trebuie să prezinte punctul de vedere al organizaţiei acesta trebuie redactat folosind un limbaj neutru precum şi anumite reguli de redactare.

Ştirea de presă - se redactează în spirit jurnalistic – în ideea de a fi preluată ca atare de către reprezentanţii mass-media. Ştirea de presă utilizează tehnica piramidei inversate, respectiv prezentarea în ordine descrescândă a informaţiilor. Având în vedere că este trimisă mass-media cu intenţia de a fi preluată ca atare, o ştire trebuie să fie realizată în spiritul publicaţiei respective. Ca orice articol, ştirea de presă este supusă aceleaşi presiuni: “ce este de spus” devine mai puţin important decât “cum este spus”.
Principalele deosebiri dintre ştirea de presă şi comunicatul de presa
- Ştirile de presă sunt redactate de jurnalişti iar comunicatul de presă este redactat de specialistul în relaţii publice al firmei, poziţie care presupune apărarea intereselor şi imaginii firmei, fără însă a deforma adevărul.
- Audienţa – ştirea de presă este destinata publicării deci, atingerii audienţei ţintă în mod direct. Un comunicat este destinat informării audienţelor ţintă dar prin intermediul mijloacelor de informare în masă.
- Mesajul - un comunicat de presă va avea un mesaj, indiferent de situaţia în care a fost emis. O ştire de presă, neutră poate avea doar rolul de a informa sec despre un anumit eveniment.
- Formalitate - Un comunicat de presă este un document oficial, emis de o organizaţie şi exprimă poziţia oficială a acelei organizaţii în legătură cu ceva. Ştirea de presă nu are un caracter oficial. Dosarul de presă – se prezintă ca o bază de date şi practic, se constituie prin monitorizarea tuturor articolelor de presă şi emisiunilor radio şi tv. ce au ca subiect central sau doar simple menţionări firma, personalul acesteia şi activităţile sale.
Acest dosar de presă se dovedeşte extrem de util în analizele de imagine, în cercetarea aferentă mangementului proactiv care are ca scop prevenirea situaţiilor de criză, în analizele de marketing, etc. Broşura de prezentarea a organizaţiei, de cele mai multe ori primul contact cu potenţialul consumator, este cartea de vizită a companiei. Ea trebuie să pună în evidenţă toate elementele care tind să îi asigure atragerea publicului vizat. Spaţiul fiind limitat, organizaţia trebuie să selecteze cu grijă informaţiile pe care le va prezenta în broşură. Obiectivul este de a pune în evidenţă punctele forte şi caracteristicile care o diferenţiază de concurenţă. Ea trebuie să atragă atenţia prospectului, să îi câştige încrederea faţă de organizaţie şi faţă de produsele / serviciile oferite şi să conţină toate informaţiile care să îl determine să cumpere. Evenimentele – sunt ocazii favorabile care permit organizaţiei să intre în vizorul mass-media. Cu cât acestea sunt mai originale, inedite cu atât mediatizarea va fi mai puternică. Comunicarea prin eveniment permite crearea unei imagini favorabile şi atragerea simpatiei publicului faţă de organizaţie, exploatându-se fie evenimentele existente cum ar fi aniversările organizaţiei, inaugurările, sărbătorile calendaristice, târgurile şi expoziţiile, sponsorizarea, mecenatul etc., fie creându-se evenimente speciale.
2. Construirea relaţiei cu presa – este un proces important cu efecte asupra imaginii organizaţiei. Scopul principal este de a avea relaţii excelente cu mass-media sau cel putin aceştia să fie neutrii.

CAPITOLUL 5

CAMPANIA DE RELAŢII PUBLICE

“Să faci ce spui şi să spui ce faci”
Bogdan Diaconu

5.1 Structura campaniei de Relaţii Publice

Astfel, în seria regulilor unei campanii de relaţii publice amintim: ▪ campanie trebuie să se axeze pe o singură idee puternică, care pentru a funcţiona trebuie să fie prezentată cu o temă originală şi un slogan puternic; ▪ campania trebuie să fie evolutivă în timp, continuă – se planifică pe termen lung şi antrenează un efort consistent; ▪ să fie declinabilă, respectiv elementele sale de forţă să poată fi adaptate cu uşurinţă şipentru alte tehnici de comunicare; ▪ să promoveze o imagine a organizaţiei care funcţionează, are înglobate elemente viabile pentru percepţia publicului; ▪ să aibe un rezultat; ▪ să aibe un mesaj; ▪ să folosească elemente de creaţie care pot pune în valoare mesajul; ▪ să folosească spaţiile media optime care permit atingerea publicului ţintă; ▪ să fie direcţionată către publicul relevant al organizaţiei; ▪ să promoveze o imagine durabilă, respectiv să fie construită pe valorile organizaţiei; ▪ să cuprindă şi elemente, aspecte pe care organizaţia nu le poate realiza, evitând o prezentare la superlativ a elemetelor pozitive; ▪ să valorifice sistemul de valori al publicului; ▪ să folosească argumente, mărturii, declaraţii; ▪ să folosească, fără exagerări elemente comparative.
Principalele etape ale unei campanii de Relaţii Publice sunt: ▪ Analiza situaţiei şi formularea profilului organizaţiei şi identificarea problemelor; ▪ Formularea obiectivelor campaniei de Relaţii Publice; ▪ Identificarea profilului publicului ţintă; ▪ Stabilirea axei se comunicarae a campaniei de Relaţii Publice; ▪ Elaborarea strategiei de Relaţii Publice; ▪ Tehnici şi tactici de Relaţii Publice; ▪ Alegerea mixului media; ▪ Stabilirea bugetului şi a calendarului acţiunilor; ▪ Evaluarea şi controlul acţiunilor de comunicare iniţiate.
În continuare vom proceda la o anliză detaliată a tuturor etapelor ce trebuie parcurse pentru realizarea cu succes a unei campanii de relaţii publice.
1.Analiza situaţiei, identificarea problemelor şi formularea profilului organizaţiei – permite examinarea faptelor , culegerea datelor, identificarea punctelor forte şi a slăbiciunilor organizaţiei, identificarea cauzelor problemelor actuale ale organizaţiei.
Pentru a obţine o situaţie reală a ceea ce se întâmplă în cadrul organizaţiei şi depistarea problemelor cu care aceasta se confruntă sunt necesare o serie de acţiuni specifice etapei de analiză:
1. Cercetarea – pentru a obţine o imagine cât mai completă a situaţiei reale a organizaţiei se recomandă monitorizarea cât mai multor surse posibile: dosarul de presă, portofoliu de produse, activităţi şi clienţi, concurenţa, resursele financiare şi de personal, etc.
1.2 Identificarea problemelor cu care se confruntă organizaţia – în general sunt probleme legate de notorietate, imagine, reputaţie, încredere la nivelul publicului, criză de comunicare, etc. Însă oricare ar problema trebuie să se stabilească care este situaţia de start, respectiv: notorietate scăzută, imagine slab conturată, reputaţie mai puţin solidă, semne ale unei crize de imagine, şi unde se doreşte să se ajungă: notorietate ridicată, imagine îmbunătăţită, reputaţie bună, încredere din partea publicului, etc.

2. Formularea obiectivelor campaniei de Relaţii Publice

Obiectivele de comunicare ale organizaţiei stau la baza tuturor activitaţilor de relaţii publice. Acestea oferă, în primul rând o direcţie pentru buna derulare a campaniei dar şi instrumentele de evaluare finală a eficienţei campaniei.
Definirea obiectivelor de comunicare reprezintă o condiţie indispensabilă pentru măsurarea eficienţei campaniei de relaţii publice. Fixarea acestor obiective se face ţinât cont de celelalte elemente ale mixului de markleting, de constrângerile financiare, acţiunile concurenţei, dinamica pieţei, etc. Obiectivele de comunicare trebuie să conţină trei elemente: O intenţie - respectiv ceea ce trebuie realizat şi categoriile de public avute în vedere; Un procentaj – întotdeauna obiectivul trebuie exprimat în termeni măsurabili; Un termen – acesta variază funcţie de obiectiv.
Tipuri de obiective de comunicare ▪ obiective de notorietate/informare asupra organizaţiei şi/ sau produselor acesteia. ▪ obiective de imagine: construire sau îmbunătăţire a imaginii organizaţiei.

3. Identificarea profilului publicului ţintă.

Având în vedere dinamica mediului în care acţioneză orice organizaţie, interacţiunea cu diverse categorii de public este foarte extinsă. În acest caz, Relaţiile Publice urmăresc obţinerea şi menţinerea încrederii, simpatiei şi implicării publicului organizaţiei. Astfel, o bună parte din succesul unei organizaţii este condiţionat şi de sprijinul publicurilor sale relevante. Potrivit lui Bernstein, o organizaţie poate interacţiona cu nouă categorii de public:

1. Media – locale, naţionale şi internaţionale, presa scrisă, televiziune, radio, etc. 2. Guvernul – în sensul că acesta este cel care aplică legile aprobate de Parlament. 3. Domeniul financiar – băncile sau alte instituţii oficiale de investiţii, acţionari şi lideri de opinie din comunitatea financiară. 4. Clienţii – beneficiarii de bunuri sau servicii din partea organizaţiei; 5. Publicul general – toţi cei care au un interes în organizaţie, inclusiv foştii angajaţi sau clienţi, potenţialii angajaţi sau clienţi sau oricine poate influenţa deciziile organizaţiei. 6. Personalul intern – angajaţii organizaţiei. 7. Personal local – comunităţile locale, conducerea, media locale şi instituţiile de stat locale. 8. Grupurile de influenţă – grupuri de presiune mai mult sau mai puţin influente; grupuri de voluntari, Camerele de comerţ, grupări politice care pot influenţa organizaţia. 9. Comerţ – include toate serviciile de distribuţie şi aprovizionare pe care organizaţia le foloseşte, celelalte organizaţii din domeniu. Astfel, organizaţia are posibilitatea de a opta pentru una sau mai multe din cele 81 de combinaţii, între canalul de comunicare şi audienţă, propuse în cadrul modelului de Bernstein. Pe de altă parte, Leduc recurge la o segmentare mai generalistă a publicului unei organizaţii. “Toţi indivizii în măsură să înfluenţeze activ organizaţia se pot constitui în publicul acesteia.” În acest caz avem următoarele categorii de public: - public intern – angajaţii; - public extern – clienţi, furnizori, parteneri, concurenţi, etc; - public intermediar – liderii de opinie.
Important pentru derularea unei campanii de Relaţii Publice este identificarea publicului relevant al organizaţiei şi profilul acestuia.
Astfel, raportat la comportamentul indivizilor Grunig identifică următoarele categorii[2]: • Publicul latent - acesta este format din grupuri care se confruntă cu o problema ca urmare a acţiunilor unei organizatii, dar îi este greu să o recunoasca. • Publicul conştient - se compune din grupuri care recunosc existenţa unei probleme. • Public indiferent – sunt grupuri de indivizi care cunosc problemele dar nu întreprind nici o acţiune. • Publicul activ - se compune din grupuri care întreprind ceva pentru rezolvarea problemei.
La rândul său, publicul activ poate fi şi el împărţit în 4 categorii:
- Publicul tuturor problemelor. - este publicul activ în toate situaţiile ce influenţează o organizaţie. Acest public ar putea fi un opozant al organizaţiei care încearcă să-i distorsioneze toate activităţile. Un exemplu al unei asemenea campanii este loby-ul antinuclear, care se va opune întotdeauna activităţii unei companii implicate în folosirea de material nuclear.
- Publicul unei singure probleme - acesta ia atitudine în ceea ce priveşte un singur subiect, sau un set mai mic de subiecte. Acesta poate fi opozantul unei organizaţii anume, dar se va opune oricărei activităţi ce este contrara opiniei sale cu privire la un subiect. In realitate, el poate fi susţinatorul frecvent al unei organizatii, dar se poate opune unei activităţi anume, cum ar fi oferirea de avantaje directorilor.
- Publicul subiectelor fierbinti - este acel public implicat într-o problema ce se bucură de sprijinul opiniei publice şi care beneficiază de o acoperire extensivă în relatările mass media. Un exemplu în acest sens ar fi campania împotriva celor care deţin rase de câini periculoşi.
- Publicul apatic – este acel public neimplicat în toate problemele, dar care are potenţialul de a fi interesat de un anume subiect.

4. Strategia de relaţii publice – desemnează ansamblul căilor şi mijloacelor care vor permite organizaţiei să comunice în vederea înfluenţării atitudinii şi comportamentului publicului ţintă şi atingerea obiectivelor stabilite.
În seria utilizărilor strategice ale activităţilor de relaţii publice putem menţiona: □ Construirea unei stări de aşteptare pe piaţă înaintea începerii campaniei publicitare - este o strategie care poate însăţi lansarea unui nou produs pe piaţă. Prezentarea, sub forma ştirilor, a elementelor noului produs poate crea la nivelul publiclui o strare de curiozitate, de aşteptare a acestuia. Publicitatea grafată pe această stare de spirit va spori şansele de succes ale noului produs pe piaţă. □ Atragerea clienţilor când nu există publicitate – nu întotdeauna publicitatea rezolvă problemele de comunicare cu publicul ţintă. Sunt situaţii când relaţiile publice sunt mai eficiente. □ Transformarea reclamei în subiect de ştiri - oferirea la emisiunile de ştiri a unor imagini de la filmarea clipului publicitar, interviuri cu actorii, interviuri cu purtătorii de cuvânt ai companiei generează predispoziţie la nivelul publicului pentru reclama respectivă. □ Susţinerea reclamei – sunt situaţii când acţiunile publicitare devin banale, nu mai au efectul dorit şi atunci demersurile comunicaţionale pot fi înviorate prin relaţii publice. □ Personalizarea relaţiilor cu clienţii şi asigurarea loialităţii faţă de marcă – crearea şi dezvolarea relaţiilor cu clienţii este un aspect impoprtant, şi poate şi mai puţin costisitor. A înţelege că este mai ieftin să păstrezi un client vechi decât să câştigi unul nou înseamnă a orienta comuniacrea firmei mai mult spre relaţii publice decât spre publicitate. În acest caz eficenţa este şi mai mare, pentru că suplimentar există tendinţa la nivelul publicului de a adăuga valoare produselor, mărcilor şi nu în ultimul rând companiei. □ Comunicarea beneficiilor noului produs – se referă la comunicarea către publicul ţintă a imbunătăţirilor şi beneficiilor oferite. □ Demonstrarea responsabilităţii sociale – prin implicarea în diverse evenimente şi susţinerea unor cauze sociale o organizaţie face, practic, o declaraţie de responsabilitatea faţă de publicul său, aceasta având rolul de a-i întări imaginea. □ Protejarea produselor ameninţate şi actualizarea imaginii – în situaţii de criză o bună comunicare are rol de protecţie, de asigurare a produselor, a mărcilor şi a imaginii companiei. □ Pătrunderea pe noi pieţe – în acest caz strategia de relaţii publice va avea drept scop obţinerea adeziunii unui nou public. Sunt strategii însoţite de riscuri mari dar necesare pentru extindere la nivelul organizaţiei.

Tipuri de strategii

Practica relaţiilor publice consacră mai multe formule strategice: 1. Strategia de „inactivitate” – este folosită în cazul în care organizaţia este subiectul unor acuzaţii anonime sau când sunt răspândite ştiri false de către o organizaţie concurentă cu o reputaţie proastă. A nu răspunde acuzaţiilor, a le ignora reprezintă, de cele mai multe ori cea mai bună variantă. 2. Strategia activităţilor organizaţionale – este o strategie de promovare a organizaţiei în mediul ei specific. Se realizează prin participarea organizaţiei la conferinţe, constituirea de alianţe, convenţii, etc. 3. Strategia de „captare a prestigiului” – urmăreşte asocierea organizaţiei cu imaginea de prestigiu a unor personalităţi din lumea artelor, ştiinţei, sportului, mediul academic, etc. 4. strategia „conexiunilor emoţionale” – constă în crearea unor legături între organizaţie şi categorii defavorizate ale populaţiei (ex. copii, bătrâni, populaţie săracă, etc.) Organizaţia se poate implica prin acţiuni de sponsorizare, donaţii, programe educaţionale, etc. 5. Strategia de consolidare a imaginii – se axează pe aspecte din biografia organizaţiei (descoperiri, personalităţi, evenimente deosebite, etc.) 6. Strategia liniară[3] – acentuează aspectul de planificare al unei strategii. În acest context demersul este privit ca o secvenţă care contribuie la un proces raţional de luare a deciziilor pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite. 7. Strategia adaptivă – accentuează importanţa strategiei ca mijloc de adaptare a firmei la schimbările mediului extern prin realizarea unui echilibru între punctele tari şi punctele forte, între oportunităţi şi ameninţări.

5. Tehnici şi tactici de relaţii publice

Demersurile comunicaţionale la nivelul relaţiilor publice se pot adresa uneia din cele două mari categorii de public: intern şi extern.
Pentru publicul intern cele mai utilizate tehnici de relaţii publice sunt: □ Seminarii de informare, pregătire cu privire la un nou produs; □ Vizite de lucru, pentru schimb de experienţă la alte organizaţii din ţară sau străinătate; □ Crearea unui jurnal intern; □ Recompensarea, într-un cadru festiv a celor mai buni angajaţi.
Pentru publicul extern principalele tehnici de relaţii publice sunt: □ Conferinţele de presă pentru comunicarea unor ştiri de maximă importanţă; □ Interviurile, realizate fie la iniţiativa conducerii organizaţiei fie la solicitarea unui reporter; □ Articolul de importanţă caracteristică destinat unei publicaţii de profil; □ Lansarea de ştiri prin intermediul unei singure pagini tehnoredactate; □ Seminarii, simpozioane, teleconferinţe organizate pentru a transmite informaţii despre tendinţele de dezvoltare a organizaţiei; □ Articolul de profil, scris de o persoană din interiorul firmei şi oferit spre publicare unei publicaţii ce atinge publicul ţintă; □ Discursurile din cadrul unor conferinţe, reuniuni care urmăresc prezentarea aspectelor pozitive legate de organizaţie; □ Dejunuri oficiale organizate pentru a crea posibilitatea stabilirii unor relaţii personale între reprezentanţii organizaţiei şi diferite medii; □ Jurnalul organizaţiei, conceput pentru a menţine relaţii bune între organizaţie şi clienţii săi; □ Ediţiile speciale care au rolul de a marca un eveniment important din viaţa organizaţiei.

Tactici de relaţii publice

Tacticile sunt parte componentă a planului de relaţii publice care este configurat în funcţie de valorile şi misiunea organizaţiei. Tacticile de succes sunt bazate pe cercetarea valorilor, intereselor şi canalelor de comunicarea preferate de publicul ţintă. Practic, tacticile de succes creează o legătură între valorile şi interesele publicului şi obiectivele urmărite de organizaţie. Şi pentru că aceste interese şi valori sunt diferite, se recomandă o segmentare a publicului urmată de stabilirea setului de tactici adecvat. Astfel, pentru publicul intern al organizaţiei, angajaţii, practicienii în domeniu recomandă: ▪ Întâlniri faţă în faţă – pentru angajaţi canalul preferat de primire a informaţiilor despre organizaţie îl reprezintă întâlnirile faţă în faţă cu superiorii lor. ▪ Newsletter-e – prezintă avantajul că prezintă în scris, mesaje de ultimă oră pe care angajaţii să le poată citi. Noutăţile din viaţa organizaţiei pot fi transmise pe hârtie dar şi online. ▪ Reviste – sunt mai costisitoare şi pot conţine articole care redau aspecte din istoricul organizaţiei accentuând asupra valorilor şi obiectivelor acesteia, realizările deosebite ale unor angajaţi etc. Revistele pot exista atât în formă tipărită dar şi online. ▪ Video clipuri – sunt mesaje în format video, transmise angajaţilor pe monitoarele din locurile de servire a mesei sau locurile în care aceştia îşi petrec pauzele. ▪ Aviziere – sunt folosite pentru a transmite informaţii de ultimă oră despre diverse schimbări care pot afecta angajaţii. ▪ Discursuri – aparţin celor din conducere şi au un impact deosebit la nivelul angajaţilor. De obicei se transmit mesaje cu un conţinut important pentru angajaţi în situaţii speciale (de sărbători, în cazul producerii unor evenimente importante pentru existenţa firmei etc.). ▪ Intranet-ul – oferă mai mult decât conturi de e-mail angajaţilor, ele pot conţine un site intern cu organigrama firmei, descrieri ale departamentelor, arhiva media a firmei, newsletter-e etc. ▪ E-mail – conform unor studii recente e-mail-ul a devenit principala metodă de comunicare între angajaţi. Se recomandă pentru transmiterile de rutină la acelaşi nivel ierarhic. Pentru cazul transmiterii unor informaţii importante de către conducere, pentru a nu crea confuzii, se recomandă întâlnirile faţă în faţă. ▪ Evenimentele speciale – în această categorie pot fi incluse atât acţiuni fără caracter profesional, respectiv întreceri sportive, picnic-uri, seri dansante, organizarea de excursii cât şi acţiuni cu caracter profesional cum ar fi: training-uri, sesiuni de comunicări ştiinţifice, etc.
Pentru clienţi, tacticile de relaţii publice care pot fi practicate sunt: ▪ “Ziua porţilor deschise” – este o tehnică des utilizată; prin invitarea clienţilor în incinta companiei se urmăreşte crearea unui sentiment de transparenţă şi sporirea încrederii în produsele şi activitatea firmei. ▪ Evenimente speciale – presupune organizarea unor evenimente cu o anumită tematică, spre exemplu invitarea unui personaj costumat în incinta suprafeţelor de contact cu clienţii, organizarea unor saloane de expoziţii, degustări, probe, etc. ▪ Răspunsuri la contactele clienţilor – presupune organizarea unui departament de relaţii cu clienţii unde se va răspunde cu promptitudine la telefoanele, scrisorile, e-mailurile clienţilor actuali sau potanţiali.
Investitorii (acţionarii, analiştii de investiţii, media cu profil financiar, etc) reprezintă un public important pentru o organizaţie. În seria tacticilor de relaţii publice specifice acestora amintim: ▪ Reviste şi newsletter-e - in conţinutul acestora se pot găsi diverse teme legate de obiectivele organizaţiei, apariţia de noi produse, schimbări în conducere, cotaţia acţiunilor, etc. ▪ Scrisori – folosind un sistem cu baze de date pot fi trimise scrisori personalizate investitorilor, care să conţină informaţii despre valoarea acţiunilor. De obicei, scrisorile sunt folosite în situaţii mai sensibile. ▪ Întâlniri anuale – în cadrul acestor întâlniri organizaţia poate folosi canale de comunicare controlate (discursuri, broşuri etc.) pentru a transmite anumite informaţii şi a crea o atmosferă favorabilă. ▪ Rapoarte anuale – se pot prezinta în formă tipărită sau format electronic şi conţin informaţii financiare recente, analize financiare comparative, declaraţia preşedintelui companiei privind evoluţia viitoare etc. ▪ Site-ul pe Internet – reprezintă un mijloc modern şi eficient de comunicare cu investitorii. Datele pot fi actualizate rapid şi pot fi oferite link-uri către adresele de e-mail ale celor în măsură să ofere şi alte informaţii.
Comunicarea cu mediul de afaceri (business to business) este cea mai mare provocare a prezentului. Construirea unor relaţii cu alte medii de afaceri presupune utilizarea unor variate tehnici de relaţii publice. ▪ Extranet-ul – sunt reţele computerizate cu acces controlat care conţin şi site-uri de web şi e-mail. Au o acoperire largă incluzând şi alte organizaţii din mediul de afaceri. ▪ Articole în reviste de specialitate – aceste articole sunt semnate de reperezantantul companiei, care este şi expert într-un anumit domeniu.
Pentru media, ca public intermediar, care ajută la transmiterea mesajelor publicului principal pot fi folosite următoarele tactici de relaţii publice. ▪ Ştiri de presă – ştirea de presă este un important document de relaţii publice. Pentru a fi eficientă trebuie să demonstreze încă din titlu şi primul paragraf că este de interes local şi nu are un caracter promoţional. În general media de ştiri prelucrează ştirile de presă primite din partea organizaţiilor funcţie de caracteristicile audienţei. ▪ Media kit-uri – sunt documente complexe de relaţii publice care cuprind o ştire de presă susţinută de alte documente suport cum ar fi fact sheet-uri, backgrounder-e, fotografii, broşuri, mostre de produse, etc. Fact sheet-ul cuprinde o listă bine organizată de fapte (ex. locaţie, orar, alte persoane, motiv, etc.) iar un backgrounder este un supliment al ştirii de presă ce conţine informaţii utile de fond despre o persoană a organizaţiei menţionată în ştire. Practic, pot apărea sub forma unor mărturii ale unor persoane, a unor biografii sau a unui scurt istoric al companiei. ▪ Scrisori de prezentare – este trimisă unui jurnalist şi poate, uneori, înlocui ştirea de presă. Scrisoarea de prezentare se transmite unui singur canal şi are un caractzer exclusiv. ▪ Conferinţe de presă – o conferinţă de presă este o întâlnire organizată între reprezentanţi ai organizaţiei şi jurnalişti. Pentru o conferinţă de succes trebuie îndeplinite anumite condiţii: ştirea să fie foarte valoroasă, la întâlnire să participe mai mulţi jurnalişti, locaţia să fie accesibilă, purtătorii de cuvânt ai organizaţiei să aibe o prezentare pregătită, să nu dureze mai mult de o oră, să fie înregistrată, etc.
Grupurile comunitare includ biserici, şcoli, cluburi, camere de comerţ şi alte grupuri locale ale căror interese intercaţionează cu cele ale organizaţiei. În seria tacticilor de relaţii publice menţionăm: ▪ Donaţii şi sponsorizări – generează simpatie faţă de orgafnizaţie la nivelul publicului. ▪ Voluntariat – este un instrument puternic de a construi relaţii pozitive cu grupurile comunitare. Participarea angajaţilor unor companii la rezolvarea unor probleme ale comunităţii (repararea unor locaţii, distribuirea de ajutoare, sprijin în situaţii de calamităţi naturale, etc.) demonstrează intres major din partea respectivelor organizaţii. ▪ Campanii sociale – unele orgabizaţii contribuie cu resurse materiale la susţinerea unor cauze sociale cum ar fi educaşia pentru categoriile defavorizate, tratarea unor boli, etzc. Campaniile sociale sunt realizate astfel încât să tragă şi susţinerea oficialilor guvernamentali, a consumatorilor, etc. un exemplu în acest sens îl oferă compania AVON care susţine lupta împotriva cancerului la sân iar campania se derulează sub sloganul ▪ “Ziua porţilor deschise” – poate fi completată cu discursuri şi întâlniri cu angajaţii firmei. Se poate prezenta publicului larg mediul de lucru, produsele realizate, se pot oferi diverse obiecte inscripţionate cu logo-ul şi numele organizaţiei.

6. Bugetul şi calendarul acţiunilor

Bugetul unei campanii de Relaţii Publice este un plan financiar estimativ. Acest document trebuie să includă toate costurile care pot să într-o perioada specifică de timp. Bugetul este o componentă importantă a unei propuneri de campanie, practic ea reprezintă imaginea financiară a acampaniei. Un buget bine realizat poate contribui foarte mult la înţelegerea nevoilor de comunicare ale organizaţiei şi poate fi decisiv pentru acceptarea sau respingerea campaniei.

Structura unui buget
1.Costuri de personal - includ salariile raportate la timpul total de lucru alocat de fiecare angajat sau colaborator. - Personal permanent - sunt cei care lucrează pe întreg parcursul campaniei (manageri, contabil, specialişti);. - Personal temporar - sunt consultanţii, colaboratorii pentru diversele evenimente (hostess-e, femei de seviciu, tehnicieni, DJ, etc.) şi alte persoane angajate pentru segmente mai mici ale campaniei.
2.Costuri de implementare – se referă la costurile pe care le implică desfăşurarea tuturor activităţilor campaniei. Astfel, sunt incluse: • Costuri de productie - tiparirea materialelor promoţionale, producţie de cadouri, înregistrare de spoturi tv., radio, etc. • Costuri de transport şi cazare • Costuri de poştă • Costuri pentru consumabile - hârtie, cartuşe de imprimantă, dosare,etc. • Costuri de logistică - echipamente de birou, calculatore, copiatoare, etc. • Costuri de amenajare locaţii şi tehnică - instalaţii de sonorizare, proiector, ecran, microfoane, panouri, etc • Costuri de chirie - închiriere locaţii pentru evenimente şi pentru organizare • Costuri de catering - alimente, servire • Costuri de media - achiziţii spaţii publicitare • Sponsorizari - dacă proiectul include astfel de acţiuni.

9. Evaluarea şi controlul acţiunilor de comunicare iniţiate.

Acţiunea de evaluare este inerentă într-o acţiune de relaţii publice şi permite identificarea reuşitelor, eşecurilor, a progreselor înregistrate în ceea ce priveşte notorietatea şi imaginea organizaţiei, precum şi corectarea, cu costuri minime, a greşelilor în situaţii similare care pot apărea în viitor. Pentru a obţine eficienţa dorită, evaluarea trebuie să se facă pe mai multe nivele, după cum urmează: - Evaluarea procesului de comunicare; - Evaluarea gradului de îndeplinire a obiectivelor stabilite; - Evaluarea performanţelor muncii echipelor de lucru; - Evaluarea imaginii reflectate în mass-media; - Evaluarea imaginii la nivelul publicului ţintă. Pentru fiecare nivel de evaluare se va alege metodologia adecvată. Astfel, pentru a evalua impactul la nivelul mass-media se vor monitoriza apariţiile pe diverse canale de comunicare (presă, radio, televiziune, etc.). Însă, pentru a evalua impactul la nivelul publicului ţintă se pot organiza sondaje de opinie pe eşantioane reprezentative din publicul ţintă. La acestea se pot adăuga focus-group-urile, interviurile, etc. Evaluarea diacronă reflectă, prin intermediul unor criterii de cuantificare, atitudinea presei pe o anumită de timp (lună, trimestru, semestru) faţă de organizaţia analizată. Această evaluare va avea drept conţinut acţiunile organizaţiei şi încadrarea acesteia în diverse evenimente politice, economice, culturale. Reuşita unei campanii de relaţii publice nu depinde numai de o bună analiză, ci şi de necesitatea respectării unor reguli. Astfel, o campanie reuşită este cea care atinge obiectivele propuse, are o derulare conform unui plan de acţiune, iar planul este o traducere a următoarelor aspecte: ce trebuie comunicat, cui trebuie comunicat, de ce trebuie comunicat, ce vrem să obţinem, în cât timp şi cu ce mijloace.

CAPITOLUL 6

MANAGEMENTUL SITUAŢIILOR DE CRIZĂ ŞI RELAŢIILE PUBLICE

„E important să spui ce gândeşti, dar mai important este să gândeşti ceea ce spui“
J.Grunig

6.1 Situaţia de criză – concepte, caracteristici

Din punctul de vedere al specialiştilor în managementul organizaţiilor, criza este definită ca fiind acea situaţie în care întregul sistem este afectat, în aşa fel încât existenţa sa fizică este ameninţată. Totodată, valorile de bază ale membrilor sistemului sunt ameninţate într-o asemenea măsură încât indivizii sunt obligaţi fie să realizeze caracterul eronat al acestor valori, fie să dezvolte mecanisme de apărare împotriva acestor valori.
La rândul său Deutsch defineşte criza ca un „eveniment care are patru caracteristici:
- constituirea unui punct de dezvoltare în fluxul evenimentelor;
- impunerea necesităţii luării unei decizii;
- punerea în joc a valorilor fundamentale ale cel puţin unei părţi implicate;
- luarea deciziei în timp foarte scurt. Din această perspectivă, managementul crizei poate fi înţeles ca un proces care implică organizare, planuri şi măsuri menite să aducă sub control situaţia, să oprească evoluţia negativă a acesteia (în etapa de escaladare) şi să proiecteze o soluţie acceptabilă, principalul scop reprezentându-l găsirea soluţiilor favorabile menţinerii societăţii într-o stare de normalitate. Conţinutul metodologic al procesului de management al crizelor presupune parcurgerea a patru etape: definirea scopului, analiza situaţiei, determinarea problemei, adoptarea deciziei. Scopul demersurilor întreprinse în cadrul procesului de management al crizei este exprimat sintetic în obiectivele sale, şi anume:
• de a contribui la reducerea tensiunilor, astfel încât să prevină transformarea lor în crize ce ar putea afecta securitatea organizaţiei;
• de a gestiona efectiv crizele apărute pentru a preveni transformarea lor în conflicte;
• de a asigura pregătirea în mod corespunzător şi adaptarea corespunzătoare pentru diferite tipuri de crize;
• de a controla reacţia, în cazul în care izbucnesc ostilităţile, de a preveni escaladarea lor şi de a convinge agresorul să înceteze atacul şi să se retragă. Cea de-a doua etapă, analiza situaţiei, reprezintă starea sistemului analizată în raport cu scopul stabilit. În fapt, starea sistemului nu corespunde niciodată scopului, iar diferenţa dintre ele ne apare ca o contradicţie, pentru a cărei soluţionare intervine actul de influenţare. Pentru aceasta este nevoie să fie depistată contradicţia principală, de soluţionarea căreia depinde rezolvarea celorlalte contradicţii. Cea de-a treia etapă a procesului de management al crizei, determinarea problemei, se bazează pe contradicţia dintre situaţie şi scop şi reprezintă, în acelaşi timp, componenta principală în schimbarea situaţiei existente în direcţia stabilită prin scop. Etapa finală în procesul managerial, adoptarea deciziei reprezintă căutarea căilor de soluţionare adecvată a problemei şi de organizare a activităţii de rezolvare practică a acesteia.

6.2 Gestionarea situaţiilor de criză

Gestionarea crizelor presupune ca managerii să fie capabili să abordeze anumite probleme specifice. În general, se poate afirma despre capacitatea managerilor de a înfrunta realitatea crizelor că nu este un fenomen izolat. Astfel, problema nu este de a aduce soluţii expeditive sau de a improviza soluţii tehnologice pe termen scurt. Programele de răspuns la criză, gândite şi aplicate trebuie să se bazeze pe diferite strategii de comunicare, în măsură să influenţeze publicul şi să schimbe modul în care acesta interpretează criza. Managementul crizei reprezintă o colecţie de măsuri pregătite din timp, ce permit organizaţiei să coordoneze si să controleze orice urgenţe. Un management eficient permite organizaţiei să îşi maximizeze şansele şi să reducă pericolele cu care se confruntă. Managementul crizelor reprezintă un set de factori concepuţi pentru a combate crizele şi a reduce daunele provocate de crize. El încearcă să prevină sau să reducă efectele negative ale crizelor şi să protejeze organizaţia, publicul implicat şi domeniul respectiv de pagubele posibile. Pentru orice grup decident implicat în gestionarea situaţiilor critice este necesar să aibă în vedere un complex de factori, a căror analiză riguroasă oferă cadrul necesar luării deciziilor corecte:
- natura situaţiilor critice;
- sfera de cuprindere;
- conţinutul;
- evoluţia sau involuţia;
- forţele participante;
- instituţiile pe care le afectează;
- efectele imediate pe termen mediu şi, dacă este posibil, pe termen lung;
- liderii implicaţi;
- punctele tari şi punctele vulnerabile;
- mecanismul de funcţionare;
Deşi se apreciază că fiecare criză este unică în felul său, există un set de caracteristici comune tuturor crizelor:
Surpriza - deşi toată lumea speră să nu se confrunte niciodată cu o criză, ea se produce de cele mai multe ori pe neaşteptate. Există şi situaţii de criză care sunt generate de unele acţiuni din interiorul organizaţiei. Atunci când o organizaţie intenţionează să producă schimbări radicale în domeniul său de activitate, iar măsurile luate afectează interesele unei mase largi de oameni, trebuie să se aştepte şi la reacţii adverse care pot genera blocaje şi implicit situaţii de criză.
Insuficienţa informaţiilor - este o caracteristică care dobândeşte valenţe cronice şi care întreţine starea de tensiune. Presiunea timpului şi multitudinea problemelor ce trebuie soluţionate pot copleşi forţele implicate, favorizând scăparea de sub control a situaţiei.
Viteza informării şi deteriorarea calităţii sale – Ca urmare a accelerării evenimentelor şi modului de a le trata apare o neconcordanţă între evenimente şi tratamentul mediatic al acestora.
Pierderea controlului – Are implicaţii grave asupra efectelor imediate, pe termen mediu şi lung asupra structurii implicate, ca urmare a scurgerii informaţiei pe toate canalele posibile şi imposibile.
Panica – Este antrenată în mare parte de surpriză, dar şi de lipsa unui plan de acţiune. Are efecte devastatoare pentru organizaţie atunci când se produce la nivelul conducerii pentru că se traduce în măsuri pripite şi absurde. În general, criza este şi un multiplicator de efecte negative.
Vizibilitatea maximă – Atât datorită evenimentului în sine cât şi datorită mediatizării intense, toată lumea va urmări derularea faptelor şi va monitoriza fiecare mişcare. De asemenea, vor începe diverse investigaţii care pot scoate la lumină şi alte probleme care ţin de trecut.
Limitarea orizontului de acţiune - efect cumulat al mai multor factori deja menţionaţi, acesta ne determină să ne concentrăm numai asupra perspectivei imediate. Pornind de la atitudinea unui manager faţă de o situaţie de criză putem contura următoarele tipuri de strategii: 1. Strategia de intervenţie în punctul de emergeţă al crizei - trebuie să se facă tot ce este posibil pentru a opri declanşarea unei posibile stări de criză; 2. Strategia de intervenţie în timpul crizei - eforturile trebuie îndreptate către limitarea extinderii crizei şi către controlarea procesului de comunicare dintre organizaţie şi publicul ei; 3. Strategia de neintervenţe - se consideră că situaţia nu poate fi stăpânită şi că aceasta se va rezolva în timp.
Managementul crizei implică parcurgerea a cinci etape majore:
1. Reacţia "la cald" - implică asumarea responsabilităţii;
2. Reacţia "gândită" - implica explicarea situaţiei şi iniţierea unor acţiuni ofensive;
3.Continuarea dezbaterii - presupune o gradare a intervenţiilor şi delimitarea clară a responsabilităţilor;
4. Reluarea iniţiativei, formarea unor alianţe şi schimbarea terenului de luptă;
5. Revenirea (gestiunea situaţiei post-criză) - implică o strategie de comunicare în măsură să compenseze golurile anterioare şi o evaluare a evenimentelor din timpul crizei. Principalii paşi de parcurs pentru elaborarea unui plan de gestionare a crizei sunt: • Constituirea unei echipe operative, a unei celule de criză, cu componenţă flexibilă, dar cu un nucleu fix, care devine, în caz de nevoie, centrul de control al întregii activităţii. • O analiză a istoriei organizaţiei în vederea identificării principalelor tipuri de crize cu care s-a confruntat în timp; există o probabilitate destul de ridicată ca acestea să se repete; pe baza aceleiaşi analize se pot identifica cauzele care au determinat disfuncţionalităţi în procesul de comunicare, canale neoficiale de transmitere a informaţiilor care provoacă apariţia unor informaţii inexacte sau tendenţioase. • Elaborarea unui set de comunicate de presă standard pentru confirmarea evenimentelor identificate, pe categorii. • Redactarea unui set de răspunsuri la întrebările cele mai frecvente care pot fi puse în legătură cu un eveniment. • Întocmirea unui grafic amănunţit cu termene şi activităţi de desfăşurat în primele ore de la producerea unui eveniment nedorit. • Completarea unui index cu toate numerele de telefon necesare, ale organizaţiilor cu care se poate colabora, în caz de criză. • Informarea întregului personal angajat despre modul de acţiune în caz de criză. În special trebuie subliniat că orice solicitare de informaţie trebuie dirijată către celula de criză. În acest scop, toţi angajaţii trebuie să cunoască cine este purtătorul de cuvânt oficial, cine face parte din celula de criză şi unde îşi desfăşoară activitatea celula de criză. • Pregătirea conducerii organizaţiei pentru contactul cu presa, pentru eventualitatea unor declaraţii sau interviuri. • Realizarea unei baze de date pentru situaţii de urgenţă.
Orice organizaţie trebuie să-şi alcătuiască o echipă de management a crizei, ceea ce numim frecvent - celula de criză, care este un grup funcţional, ce cuprinde acele persoane desemnate să aibă de a face cu orice fel de criză. Celula de criză poate avea între trei şi zece membrii; managerul acestui grup poate fi directorul departamentul de relaţii publice sau managerul general. Acestui grup îi revin următoarele sarcini: - să conceapă un plan de management al crizelor, după ce au fost stabilite, prin diferite metode de cercetare, aspectele vulnerabile ale organizaţiei, în raport cu tipurile de crize specifice cu care s-ar putea confrunta; planul va contribui la reducerea timpului de răspuns prin oferirea unor informaţii de context necesare, prin precizarea responsabilităţilor şi prin atribuirea de sarcini specifice unor persoane bine identificate; el creează un sistem de răspunsuri organizate şi eficiente, poate reduce expunerea organizaţiei la factorii de risc şi poate permite ca acţiunile de remediere să fie luate fără alte analize amănunţite; -să aplice acest plan; -să reacţioneze eficient la problemele neanticipate şi neincluse în plan. Deoarece managementul crizelor este o activitate de grup, în care se iau, în colectiv, decizii majore, cunoştinţele, abilităţile şi trăsăturile de caracter ale membrilor celulei de criză trebuie să corespundă acestor responsabilităţi. Principalele sarcini ce revin membrilor celulei de criză sunt: - Să acţioneze ca o echipă pentru a facilita atingerea obiectivelor celulei de criză; - Să conceapă şi să aplice planul de management al crizelor, pentru a facilita adoptarea unor răspunsuri organizaţionale eficiente; - Să adopte în colectiv deciziile necesare rezolvării eficiente a problemelor cu care se confruntă celula de criză; - Să asculte părerile celorlalţi pentru a colecta cât mai multe informaţii despre criză. Funcţionarea eficientă a unei structuri gen celulă de criză este condiţionată de un anumit grad de disciplină, astfel că în situaţii de criză fiecare membru al celulei trebuie să-şi îndeplinească atribuţiile stabilite conform planului elaborat anterior. Buna gestionare a crizei depinde secvenţial şi pe ansamblu de modul în care fiecare se achită de sarcini.

6.3 Comunicarea în situaţii de criză

Managementul eficient al crizei include, ca o componentă esenţială, comunicarea de criză. Celulele de criză sunt responsabile de organizarea ansamblului reţelei de comunicare şi a procedurilor cerute pentru gestionarea crizelor. Aceasta cuprinde, de exemplu, elaborarea unei baze de date cu contact în interiorul şi în exteriorul organizaţiei; asistenţă pentru redactarea de manuale de urgenţă şi planuri de urgenţă, în cooperare cu alte departamente; alegerea şi formarea purtătorului de cuvânt; punerea la punct a unui sistem de comunicare adecvat şi evaluarea pentru un public diferit etc.
Comunicarea de criză reprezintă comunicarea dintre organizaţie şi publicul său, înainte, în timpul şi după derularea evenimentelor negative. Acest proces de comunicare este proiectat pentru a reduce elementele periculoase care ar putea afecta imaginea organizaţiei.

Efectele crizelor de comunicare

Reducerea eficienţei comunicării în interiorul organizaţiei până la blocarea funcţionării acesteia datorită dezvoltării necontrolate a unor canale paralele celor oficiale şi proliferarea mesajelor redundante si a zvonurilor. Liderii organizaţiei nu mai sunt recunoscuţi ca fiind surse credibile de informaţie, locul lor fiind luat de sursele informale din interiorul sau exteriorul orgenizaţiei. Datorită acestui fapt, între conducere şi subordonaţi apare un filtru care blochează , deformează sau întârzie chiar şi comunicarea de tip administrativ. În acest caz, organizaţia nu mai poate fi condusă şi intră în criză managerială. Afectarea structurii organizaţiei determină declanşarea conflictelor comunicaţionale şi sociale în organizaţie. Într-o organizaţie aflată într-o criză comunicaţioanală, reparţiţia componentelor ierarhice nu mai este recunoscută, iar modul de axprimare emoţional îl înlocuieşte pe cel raţional. Apar confruntări şi raporturi de forţe imprevizibile care se acumulează şi se deplasează de la instituţional la organizaţional, apoi la grupurile din interiorul organizaţiei. Dispare astfel unitatea în faţa pericolului şi se instalează o situaţie de confuzie care barează orice effort de luciditate şi de diferenţiere. În esenţă, odată declanşat, conflictul se autoalimentează până când una dintre părţi este învinsă, cedează sau intervine o a treia parte care mediază conflictul. Criza de comunicare generează aproape permanent criza de imagine a organizaţiei. Odată declanşate, conflictele comunicaţionale interne afectează identitatea organizaţiei, mecanismul de formare şi promovare a imaginii fiind astfel întrerupt. De asemenea, prin întreruperea fluxului de informaţii sau deformarea mesajelor funcţionale şi deliberate pe care organizaţia le transmite în mediul extern, se reduce credibilitatea acţiunilor ei. Cotele de încredere, notorietate şi legitimitate ale organizaţiei scad, creându-se premisele producerii crizei de imagine şi producându-se perturbaţii majore în toate sferele ei de activitate. În acest caz, este necesară refacerea imaginii sociale a organizaţiei printr-o acţiune de răsturnare a acesteia sau crearea unei noi identităţi comunicaţionale. Criza de comunicare se poate propaga şi în mediul extern, determinând intrarea altor organizaţii în criză de comunicare, în funcţie de gradul lor de dependenţă faţă de organizaţia generatoare de criză. Într-o societate în care cultura dialogului are o formă incipientă, în care nu se manifestă întotdeauna răbdarea de a-l asculta pe celălalt, în care prevalează lipsa de transparenţă, efortul de a dezvolta abilităţi de comunicare trebuie să fie unul major, să înceapă în instituţiile de învăţământ, în primii ani de viaţă ai individului şi să continue în mediul organizaţional în care acesta desfăşoară activităţi utile.

6.4 Relaţiile publice şi criza de imagine

Imaginea, ca element de patrimoniu, impune ample eforturi pentru câştigarea recunoaşterii, respectului, bunăvoinţei şi încrederii publicului, prin influenţarea reprezentărilor acestuia în funcţie de interesul organizaţiei. Procesul de formare a imaginii începe odată cu apariţia organizaţiei şi are o evoluţie continuă, pe toată durata existenţei acesteia. Nici un eveniment nu pune la încercare mai puternic o organizaţie decât o criză subită. Inevitabil, chiar şi cea mai responsabilă, inovativă sau performantă organizaţie poate trece ocazional prin situaţii de urgenţă care solicită aplicarea unor strategii de comunicare în situaţii de criză. Astfel, managementul de criză implică două aspecte distincte: pe de o parte, pregătirea organizaţiei pentru situaţiile în care comunicarea şi infrastructura corespunzătoare ar fi paralizate, iar pe de alta, punerea în practică a planului pentru situaţiile de criză. Criza de imagine este definită ca “acel stadiu de deteriorare a gradului de notorietate, a reputaţiei şi încrederii publice ce pune în pericol funcţionarea sau existenţa unei organizaţii.”[4] Odată ajunsă în vizorul mass-media, organizaţia trebuie să pună în aplicare un plan eficient de gestionare a crizei pentru a soluţiona cât mai rapid situaţia existentă şi a diminua efectele negative. Procesul comunicaţional, dificil chiar şi în cele mai bune momente, este pus la încercare în cazul situaţiilor de criză, când există un înalt grad de incertitudine, când informaţiile, care confirmă sau sprijină evenimentele în curs de desfăşurare, ar putea să lipsească. Oamenii caută în permanenţă informaţii şi tind să devină dependenţi de media. Criza obligă organizaţiile să ofere cât mai rapid cu putinţă informaţii corecte şi complete presei şi publicului. O criză majoră înseamnă pentru serviciul de relaţii publice al organizaţiei o perioadă de intensă activitate. Este pusă astfel, la încercare capacitatea organizaţiei de a face faţă unei situaţii care, tratată în mod necorespunzător, se poate încheia dezastruos pentru aceasta.
Rezolvarea eficientă a crizelor de imagine este influenţată de concepţia despre crize şi de tehnicile puse în aplicare în vederea soluţionării lor. Sunt vizate, atât problemele legate de funcţionarea efectivă a organizaţiei, cât şi aspectele comunicaţionale.
În seria tehnicilor de rezolvare a crizelor de imagine, specialiştii au identificat următoarele : - Managementul comunicării organizaţiei; - Minimizarea daunelor produse pe durata crizei; - Reducerea mediatizării negative în presă; - Transformarea crizelor în oportunităţi. • Managementul comunicării organizaţiei – modul în care organizaţia reuşeşte să gestioneze situaţiile dificile şi să comunice eficient atât în interior cât şi în exterior demonstrează gradul ei de pregătire pentru situaţiile de criză. Nu este suficient să fie depuse toate eforturile pentru a rezolva problemele cu impact negativ asupra organizaţiei, trebuie să fie comunicate publicului acţiunile care se întreprind. Dacă organizaţia nu va fi capabilă să-şi comunice propriile mesaje, atunci această funcţie va fi preluată de o sursă exterioră care nu va pleda pentru cauza organizaţiei. • Minimizarea daunelor produse pe durata crizei – în primele momente ale declanşării unei situaţii de criză eforturile trebuie orientate pentru localizarea şi minimizarea daunelor produse în interiorul şi în exteriorul organizaţiei. Organizaţia trebuie să-şi protejeze propriul personal, să asigure continuarea normală a activităţii şi să evite extinderea efectelor crizei asupra mediului înconjurător, a clienţilor şi partenerilor. • Reducerea mediatizării negative în presă – tendinţa mass-mediei este de a evidenţia aspectele negative contând mai puţin legalitatea acţiunilor anterioare. Din acest motiv structurile de relaţii publice sunt obligate să găsească mijloace capabile să reducă mediatizarea negativă şi să asigure o informare echilibrată a publicului. • Transformarea crizelor în oportunităţi – în unele cazuri o criză de imagine poate dezvălui cât de raţională este politica unei organizaţii, atât de raţională încât criza să aibă o finalizare benefică pentru organizaţie. Multe crize dezvăluie posibilităţi de apariţie a noi iniţiative şi oportunităţi de consolidare a reputaţiei organizaţiei. Ele pot încuraja concentrarea eforturilor pentru atingerea obiectivelor finale ale organizaţiei. Oportunităţile pe care le poate genera o criză sunt legate de: demonstrarea viabilităţii organizaţiei, posibilitatea mangementului de a gestiona asemenea crize, posibilitatea mobilizării resurselor necesare situaţiilor dificile, evidenţierea structurilor organizaţiei capabile să reacţioneze oportun în asemenea situaţii. Cu acest prilej personalul organizaţiei îşi poate demonstra ataşamentul la valorile organizaţiei asigurând o atitudine favorabilă a mediului faţă de organizaţie.
Rezolvarea crizelor de imagine nu este doar responsabilitatea liderilor sau a unor departamente ale organizaţiei, ci a tuturor membrilor ei. Scopul final al tuturor demersurilor este de păstrare a reputaţiei organizaţiei şi conservarea capitalului de încredere al publicului relevant pentru organizaţie.
În următorul paragraf sunt prezentate câteva exemple care demonstrează că nici o criză nu poate fi la fel iar dacă sunt tratate corect acestea pot fi rezolvate sau măcar efectele negative pot fi diminuate.

-----------------------
[1] Remus Pricopie - -“Relaţii Publice – Evoluţie şi perspective”, Editura Tritonic, Bucureşti, 2005, pg.50
[2] Grunig –“Excellent Public Relations and Effective Organisations”, Editura L.E.A, Mahwah, New Jersey, 2001, pg.133
[3] Zaiţ Adriana – “Relaţii Publice”, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2003, pg.87

[4] Ion Chiciudean, Valeriu Ţoneş –“Gestionarea crizelor de imagine”, Editura Comunicare, Bucureşti,2002, pg.80