MCI Communications Corp., 1983

En abril de 1983, Wayne English, director financiero de MCI Communications Corp., se enfrentaba al problema de establecer una política financiera en un ambiente caracterizado por una gran demanda potencial de fondos externos y una gran incertidumbre en relación con el futuro de MCI. Esta compañía, que ofrecía servicios de telecomunicación a larga distancia en competencia con AT&T, había visto crecer sus ingresos de casi nulos en el año fiscal de 1974 (terminado el 31 de marzo de 1974), a más de 1.000 millones de dólares en 1983. Durante este período, MCI pasó de experimentar una pérdida de 38,7 millones de dólares en 1975, a obtener unos beneficios de 170,8 millones de dólares en 1983. Sólo en esos dos últimos años, el precio de las acciones se había multiplicado por cinco o más.
Sin embargo, el acuerdo antimonopolio establecido en 1982 entre AT&T y el Departamento de
Justicia de Estados Unidos había alterado de modo significativo las perspectivas económicas de MCI. El acuerdo, por el cual debía desmembrarse AT&T a principios de 1984, afectaría a MCI de dos modos muy importantes. Por una parte, ofrecía la oportunidad de aumentar enormemente el crecimiento, dado que
AT&T tendría que competir por primera vez en los mismos términos de calidad de servicio con MCI.
Por otra parte, el acuerdo creaba nuevas incertidumbres, ya que prometía eliminar ciertas ventajas de coste de MCI y aumentar la flexibilidad competitiva de AT&T.
Sin embargo, incluso ante la perspectiva de una mayor competencia por parte de AT&T, MCI tenía que ampliar el alcance y la capacidad de su red. Según Brian Thompson, MBA de Harvard 1964 y vicepresidente senior de desarrollo corporativo: «Las economías de escala y alcance son lo más importante en el negocio. A largo plazo, la ventaja competitiva reside en poseer instalaciones propias para servicios básicos de llamadas, y después apoyarse en esto para proporcionar servicios de valor añadido». Antecedentes de la compañía

MCI se organizó bajo la dirección de William McGowan –MBA de Harvard 1954– cuando la
Comisión Federal de Comunicaciones (FCC) parecía estar dispuesta a permitir una mayor competencia con AT&T en el mercado de larga distancia. En 1971, la FCC adoptó formalmente la política de permitir a compañías nuevas cualificadas entrar en el mercado de servicios especializados de larga distancia, que constaba principalmente de servicios de línea privada (por ejemplo, línea telefónica exclusiva) para grandes usuarios del teléfono. En junio de 1972, MCI estaba lista para iniciar la construcción de su red de telecomunicaciones.
Para conseguir los recursos necesarios, MCI vendió 6 millones de acciones ordinarias al público a
5 dólares cada una1 (los fondos netos recaudados, deducidos los gastos y comisiones, fueron 27,1 millones de dólares). MCI también obtuvo una línea de crédito por 64 millones de dólares de un grupo de cuatro bancos encabezados por el First National Bank de Chicago, y además promesas de préstamo de 6,45 millones de dólares por parte de inversores privados, en forma de títulos subordinados al 7,5%
(que incorporaban «warrants»), con vencimiento de hasta cinco años. Los préstamos bancarios tenían un tipo de interés del 3,75% por encima del tipo preferente, más el 0,5% de comisión anual sobre el saldo no utilizado. En dos años, el sistema de comunicaciones MCI se incrementó hasta 2.280 millas de ruta de circuitos de transmisión, uniendo 15 áreas metropolitanas importantes. Sin embargo, todavía distaba del sistema de 11.600 millas planeado originalmente en 1972. MCI tenía que hacer uso de las instalaciones de AT&T para pasar llamadas de sus abonados a los centros transmisores de MCI en cada área metropolitana.
Dado que AT&T se había resistido con éxito a abastecer una gama completa de estos servicios de interconexión, MCI no fue capaz de generar unos ingresos significativos de abonados. Más adelante, en
1973, MCI suspendió toda actividad de construcción, mientras se movía activamente por medios legales y reguladores. Como parte de este proceso, presentó un litigio antimonopolio contra AT&T en marzo de
1974 (el Anexo 1 presenta de forma abreviada la secuencia cronológica de los hechos). En mayo de 1974 la FCC ordenó a AT&T que proporcionara a MCI la totalidad de los servicios de interconexión; MCI volvió entonces a trabajar en la construcción de su red.
En 1975, MCI tuvo unos ingresos de 6,8 millones de dólares y unas pérdidas de 38,7 millones de dólares. En septiembre de 1975, a pesar de su red de 5.100 millas de ruta, que conectaba 30 áreas metropolitanas importantes, MCI tenía un patrimonio neto negativo de 27,5 millones de dólares, un déficit operativo acumulado de 87,3 millones de dólares y una cotización en el mercado de valores por debajo de un dólar la acción (véase en el Anexo 2 el historial financiero y operativo de MCI). La compañía había agotado su línea de crédito de los bancos, se veía forzada a renegociar el anterior acuerdo de crédito para prorrogar los pagos de intereses y estaba en incumplimiento técnico de muchas cláusulas del acuerdo revisado de crédito. En diciembre de 1975, en medio de esta crisis, MCI consiguió efectuar una venta pública de 9,6 millones de acciones ordinarias, cada una de las cuales llevaba asociado un «warrant» de cinco años con un precio de ejercicio de 1,25 dólares. Los fondos netos obtenidos con esta oferta ascendieron a 8,2 millones de dólares (o aproximadamente 0,85 dólares por acción más «warrant»; el precio de mercado en aquel momento era de 0,875 dólares por acción), y permitieron sobrevivir a MCI.
MCI alcanzó un punto de inflexión en 1976. El servicio Execunet, que se había introducido en el invierno de 1974, empezó a rendir ingresos sustanciales y cambió la naturaleza de la compañía.
Execunet proporcionaba un servicio comparable a la comunicación de larga distancia estándar, y con él los clientes tenían un acceso aleatorio a las líneas de trasmisión de MCI. Esto permitió a MCI atraer la atención de pequeñas empresas que no podían permitirse los gastos de líneas privadas exclusivas entre determinadas ciudades (los clientes de líneas privadas tendían a ser corporaciones importantes, con un notable volumen de llamadas). En parte como resultado de esto, los ingresos se incrementaron hasta 28,4 millones de dólares en 1976, y 62,8 millones en 1977 (alrededor de la mitad de los cuales provenían de
Execunet). Los pagos de intereses al consorcio de bancos prestamistas, que se habían suspendido anteriormente, se reanudaron. Justo cuando MCI conseguía su primer beneficio de 100.000 dólares, en septiembre de 1976, la FCC consiguió un mandato judicial que restringía Execunet a los abonados existentes; este mandato no desapareció por completo hasta mayo de 1978.
El mandato que restringía Execunet retrasó, pero no paró, el avance de MCI. El incremento de los ingresos disminuyó hasta el 18% entre 1977 y 1978, pero volvió rápidamente a los índices anuales de más del 50% en el momento en que se levantó el mandato. El número de empleados se triplicó, de 605 en marzo de 1977 a 1.890 en marzo de 1981; el inmovilizado creció de 136,6 a 410,0 millones en el mismo período. Y algo más importante, la rentabilidad de MCI mejoró rápidamente. Los resultados ordinarios después de impuestos pasaron, desde unas pérdidas de 1,7 millones de dólares en 1977, a unos beneficios de 21,1 millones en 1981 (véase Anexo 2). Como resultado, MCI había agotado su crédito fiscal por pérdidas en ejercicios anteriores al final de 1981, y los recursos propios eran positivos en
148 millones de dólares.
Los resultados de MCI fueron extraordinarios a partir de entonces. En 1980, la compañía ofreció el servicio Execunet a modo de prueba para los abonados residenciales en Denver, Colorado (hasta entonces sólo había estado al alcance de empresas). La experiencia fue tan positiva que en una semana se diseñaron planes para ofrecer Execunet a los hogares de toda la nación. El crecimiento de MCI sólo estaba limitado por la falta de capital inversor, que pronto estuvo a su disposición en cantidades sustanciales (véase Anexo 3). Los ingresos crecieron más del doble, hasta 506 millones de dólares en
1982, y con la compra de Western Union International a Xerox, por 195,1 millones de dólares, en junio de
1982, los ingresos volvieron a duplicarse hasta 1.073 millones en 1983. El resultado de explotación fue de 295,1 millones, con unos beneficios netos de 170,8 millones. Una gama de productos nuevos, tales como el correo MCI (un servicio de correo electrónico), y los resultados de los acuerdos de AT&T con el
Departamento de Justicia, ofrecían oportunidades extraordinarias para un mayor crecimiento. (La cuenta de resultados de 1983, y los balances de MCI, se presentan en los Anexos 4 y 5.)

Política financiera

Hasta 1976, la necesidad de obtener fondos para continuar operando el crecimiento de las operaciones dominó la política financiera de MCI. El mandato judicial de 1976, que impedía la extensión del servicio Execunet a nuevos abonados, limitó las oportunidades de crecimiento y, por tanto, redujo la necesidad de fondos para inversión. A la vez, las cláusulas restrictivas asociadas con los préstamos del sindicato bancario encabezado por el First National Bank of Chicago, limitaron considerablemente la capacidad de MCI para conseguir nuevo capital para su expansión. Entre 1976 y el verano de 1978, la financiación mediante leasing de la nueva inversión fija fue la única fuente sustancial de fondos a su alcance. Y se destinó en gran medida a la expansión de la capacidad en los mercados existentes de MCI
(véase Anexo 3).
La retirada del mandato judicial sobre Execunet en mayo de 1978 abrió el camino para el crecimiento acelerado si se podían conseguir los fondos de inversión que se necesitaban. Para ello, Wayne English, que se había incorporado como director financiero en febrero de 1976, pasó el verano de 1978 preparándose. Primero, obtuvo el acuerdo de la mayoría de los bancos prestamistas para una oferta pública de títulos con cuyos fondos se devolverían sus préstamos. En segundo lugar, consiguió que los préstamos de aquellos bancos que rechazaran este tipo de acuerdo fueran adquiridos por inversores privados. Por último, compró o convirtió un número de «warrants» en circulación, así como préstamos proporcionados por anteriores inversores. Como resultado de todo ello, en diciembre de 1978 MCI pudo entrar en los mercados de capitales por primera vez desde la emisión de acciones en noviembre de 1975, con una oferta de acciones preferentes convertibles con la que se consiguieron 25,8 millones de dólares – netos de todos los gastos de la emisión– (véase Anexo 6).
Una segunda oferta de acciones preferentes convertibles, en septiembre de 1979, aportó 63,1 millones de dólares, y una tercera, en octubre de 1980, produjo 46,7 millones netos.
La elección de acciones preferentes convertibles la dictó, por una parte, la necesidad de algún tipo de fondos propios y, por otra, el hecho, como expresó Wayne English, de que «estábamos convencidos que emitir más acciones ordinarias debilitaría seriamente las acciones actualmente en circulación». En realidad, el precio de conversión de las acciones preferentes subió con cada oferta, de 2,1875 dólares en diciembre de 1978 a 5 dólares en septiembre de 1979, y a 9 en octubre de 1980. Además, el dividendo de las acciones preferentes tenía un beneficio fiscal del 85% para las empresas que las suscribieran, sin que esto supusiera a MCI una pérdida significativa de beneficios fiscales, dado que los resultados de la compañía estaban protegidos todavía por el crédito fiscal aportado por las pérdidas anteriores.
Una característica adicional de estas emisiones preferentes fue una cláusula de conversión («call provision») que permitía a MCI forzar a sus inversores a la conversión en acciones ordinarias, eliminando de este modo el drenaje que los dividendos preferentes suponían sobre el «cash flow». Esta cláusula especificaba típicamente que, si el precio del mercado de las acciones ordinarias de MCI excedía al de conversión en más de un margen establecido (por ejemplo, 25%) durante 30 días laborables consecutivos, MCI podía rescatar las acciones preferentes no convertidas en cuestión, al 110% de su valor de emisión. Los propietarios de acciones preferentes, por supuesto, cambiarían voluntariamente sus acciones por ordinarias al precio de conversión, antes de permitir que fueran recompradas. Un alza sostenida del precio permitió a MCI usar este mecanismo para convertir las tres emisiones preferentes en acciones ordinarias antes de diciembre de 1981.
Los recursos aportados por estas ofertas preferentes permitieron a MCI retirar sus deudas bancarias a corto y medio plazo y cambiarlas por deudas a largo plazo. Los contratos de leasing se redujeron y, en julio de 1980, MCI obtuvo 50,5 millones de dólares por la venta pública de obligaciones subordinadas a
20 años.
En 1981, como la demanda de fondos para inversión se intensificaba, la política financiera de MCI osciló ligeramente de las ofertas de acciones preferentes convertibles a obligaciones convertibles.
Después de obtener 102,1 millones de dólares en abril de 1981 en una emisión de obligaciones subordinadas, MCI obtuvo 98,2 millones de dólares en agosto de 1981, y 245,9 millones en mayo de
1982, con obligaciones convertibles.
Estas obligaciones convertibles incorporaban una cláusula de conversión forzosa, similar a la de anteriores emisiones de acciones preferentes. Como resultado, MCI pudo forzar la conversión de la emisión de mayo de 1982 en diciembre del mismo año, y la emisión de agosto de 1981 en febrero de 1983. El incremento de los fondos propios resultante permitió que MCI asumiera una carga de deudas todavía mayor. De este modo, una emisión de obligaciones simples en septiembre de 1982 aportó 209,9 millones de dólares, y unas obligaciones convertibles posteriores, en marzo de 1983, produjeron casi 400 millones.
En conjunto, MCI consiguió casi 1.050 millones de dólares mediante la venta pública de títulos en
1982 y 1983. Como en todas las ofertas de MCI, las emisiones iniciales tuvieron una demanda de títulos superior a la oferta. Los gastos por intereses fueron relativamente altos (véase Anexo 7), pero, en palabras de Wayne English, «la disponibilidad de fondos era la consideración primordial»; el coste era
«secundario». Por otra parte, dado que la rentabilidad estaba creciendo más rápidamente que los gastos financieros, la cobertura de intereses de las obligaciones aumentó durante este tiempo. Considerando la situación en 1975, y en comparación con otras compañías (véase Anexo 8), esto era un logro destacable.
Sin embargo, cuando empezaron a salir a la luz los detalles de la respuesta de la FCC al acuerdo antimonopolio de AT&T, la incertidumbre resultante arrojó una duda sobre la continua capacidad de
MCI para conseguir fondos en estas cantidades. MCI tendría que proceder con cuidado, agilidad e imaginación
El acuerdo antimonopolio de AT&T y otros acontecimientos

Históricamente, AT&T proporcionaba a MCI una parte necesaria de su sistema –y a la vez su competencia más seria–. Una parte de AT&T –las compañías locales de teléfonos (por ejemplo, Illinois
Bell, New England Telephone)– abastecían a MCI de conexiones para abonados a través de sus redes telefónicas locales. MCI pagaba estos servicios a unas tasas negociadas en 1978, bajo la supervisión de la
FCC, entre MCI y las compañías telefónicas locales (predominantemente subsidiarias de AT&T). Este precio era de aproximadamente 230 dólares mensuales por línea de acceso, o 172,7 millones de dólares anuales en 1983. MCI también utilizaba los servicios de larga distancia de AT&T y otros para permitir que sus clientes llegasen a áreas que todavía no alcanzaba la red de MCI. En el ejercicio 1983, MCI pagó
137,2 millones por estos servicios, a la tasa comercial estándar.
El principal competidor de MCI en el mercado de servicios de larga distancia interestatales era la división Long Lines de AT&T, con el 95%, aproximadamente, del mercado. AT&T Long Lines también compensaba a las compañías operadoras locales por las líneas de acceso, pero la tasa era tres veces la que pagaban MCI y las otras empresas competidoras, tales como GTE Sprint Service e ITT. Esta diferencia se justificaba por el hecho de que los clientes de MCI tenían que marcar normalmente
20 dígitos para alcanzar un número de larga distancia, en lugar de los 11 dígitos (1, más prefijo de área, más el número de 7 dígitos) para un cliente de AT&T. Por esta razón, se pensaba que AT&T Long Lines tenía que pagar más por un «acceso superior».
El acuerdo del pleito entre AT&T y el Departamento de Justicia en enero de 1982 separó a AT&T de sus subsidiarias operadoras locales. AT&T retuvo la división Long Lines y los servicios de larga distancia interestatales de las compañías locales. Después de que tuviera lugar esta separación, prevista para enero de 1984, las operaciones de larga distancia se consolidarían en una nueva subsidiaria de
AT&T, llamada AT&T Communications. Esta competiría eventualmente en igualdad de condiciones con MCI y las otras compañías de larga distancia (GTE, ITT, etc.). Para asegurar este resultado, el acuerdo exigía que para 1986 las compañías telefónicas locales que acababan de independizarse proporcionaran igual calidad de acceso a todos los competidores en el servicio de larga distancia. Un plan de la FCC establecería unas bases para eliminar la diferencia de los costes de acceso entre AT&T y sus competidores. Aunque la igualdad de acceso también se conseguiría por fases a lo largo de dos o tres años, el plan de la FCC en su forma original requería un aumento inicial de alrededor del 80% de los costes de acceso en 1984. Así, por un lado, MCI se beneficiaría a la larga al conseguir igual acceso, pero, por otro, perdería inmediatamente gran parte de su ventaja de costes sobre AT&T.
El valor de la igualdad de acceso para MCI fue muy difícil de calcular con precisión. De hecho, algunos clientes ya disfrutaban de un acceso igual, dado que los cuadros conmutadores electrónicos tenían características que dirigían automáticamente las llamadas por las líneas de MCI siempre que se marcaba el número normal de larga distancia de diez u once dígitos. Sin embargo, aquéllos solían ser clientes de grandes empresas que sólo aportaban una pequeña parte de los ingresos de MCI. Una prueba de igual acceso en una parte de Iowa condujo a un aumento casi inmediato de la participación de MCI en el mercado de larga distancia –de menos del 5% a aproximadamente el 20%–. En este caso, sin embargo, la competencia por parte de los competidores de MCI, sin contar AT&T, no fue severa, y
AT&T todavía pagó más en tarifas de acceso.
El impacto de la igualación de costes de acceso en la participación en el mercado también era difícil de evaluar. Bajo el plan de la FCC, la flexibilidad de precios de acceso de AT&T se suponía que aumentaría a medida que tuviera lugar la desregulación del mercado de larga distancia (el objetivo último de la FCC). En principio, por tanto, AT&T podría reducir sus precios para evitar una posterior erosión de su participación en el mercado. En la práctica, sin embargo, tendría poco sentido desde un punto de vista económico para AT&T, con un 95% del mercado, reducir precios con la finalidad de evitar pérdidas masivas de participación en el mercado en beneficio de MCI y sus competidores. El resultado dependería de la línea a seguir por la dirección de AT&T, que había sido sorprendentemente agresiva en el pasado.
Ante estas incertidumbres, era difícil predecir el crecimiento de MCI en lo que se refería a ingresos y beneficios en los años 1984 y siguientes. Igualmente difícil era prever la necesidad de capital y fondo de maniobra; sin embargo, en el Anexo 9A se presenta una previsión basada en los supuestos que se describen en el Anexo 9B. Contra estas contingencias, MCI tenía alrededor de 550 millones de dólares en efectivo en la primavera de 1983. La cotización de sus acciones se mantenía en 47 dólares, y los tipos de interés a largo plazo acababan de disminuir considerablemente.