17 Octubre 2014
Universidad De Palermo
Profesor P. O’Gorman
Davy Deleij
MERCK SHARP & DOHME ARGENTINA, Inc (A)
17 Octubre 2014
Universidad De Palermo
Profesor P. O’Gorman
Davy Deleij
MERCK SHARP & DOHME ARGENTINA, Inc (A)
1. Describa la cultura de Merck Sharp & Dohme Argentina (MS&D) antes y después de la llegada de Mosquera.
Antes de Mosquera se convirtió en director de MSD Argentina. La cultura de MSD se basó en el: un viejo sistema basado enclientelismo, la burocratización rígida, excesiva centralización, fuerte sindicalización, medios ilícitos de venta. La cultura tiene las siguientes aspectos. * Jerarquía rígida, donde los empleados y gerentes estrictamente habían definido las tareas y donde las relaciones se estructuran verticalmente (forma piramid)
* Innovación se desanimó, los empleados sólo deben hacer sus tareas y nada más.
* Tomar decisiones autoritarias centralizadas, las decisiones fueron hechas por el director general y tres o cuatro directores seniores.
* Gerentes eran sólo los supervisores y no tomaron las decisiones y responsabilidad
* Funciones se separaron. (estructura funcional)
* Comportamiento no ético.
* Habia corrupción en la empresa
* Ausencia de potenciación de los empleados.
* Sistema cerrado, no había casi comunicación entre los departamentos o gerentes
Después de Mosquera implementó su plan de transformación, la vieja cultura pasó a una estratura mas horizontal y gestión integrada ("sin sistemas verticales") una cultura de transparencia, dinamica y mas decentralizada. La cultura tien las siguientes aspectos:
* La gerencia se restructuró para permitir una integración a nivel horizontal de modo que no existiera tanta burocacria
* Los gerentes que no se limitaran a supervisar
* Personal que tomaran decisiones informadas.
* Se promovió el adiestramiento de los empleados.
* Empoderar a los empleados
* Un nuevo sistema de valores a nivel organizacional y personal en donde integridad, la transparencia y la ética jugaban un papel muy importante. Un Sistema abierta donde hay comunicación entre los departementos
2. ¿Que decisión hubiera tomado con respecto al candidato en cuestión?
Yo sugeriría a actuar con ética y rechazar la contratación del candidato que no será contratado en el mérito.
* Aunque se puede argumentar que se trata de una situación única, las ideas propusieron y llevaron a acción de Mosquera con tanta eficacia podría ir a perder como resultado. Esto es porque la clave de cuatro miembros de la organización que desempeñaron papeles centrales en el logro de la transformación de la empresa tendrá esta decisión que va en contra de todo lo que "He hecho hasta ahora en su conciencia. Esto podría obstaculizar sus esfuerzos en la dirección correcta y echar a perder su entusiasmo por lo mismo.
* La decisión puede cosechar los beneficios financieros inmediatos, pero puede perjudicar a la empresa en el futuro como una persona no del todo adecuado para su trabajo habrá sido contratado y tendrá sustancial influencia dentro de la empresa como el potencial de ventas que va a traer a través de su familiar influyente contacto vendrá probablemente en algún precio o la otra.
* La decisión podría sentar un precedente para futuras líneas de acción similares.
3. ¿Cuál es el conflicto entre las posiciones de Quinteiro (Recursos Humanos) y Rodríguez Hunter (Ventas) y como se relaciona con la “nueva cultura” y “nueva estructura” de MS&D?
Hay un conflicto de intereses entre el Director de Recursos Humanos, y director de ventas como todo el mundo está mirando a la situación de tomar su propia perspectiva única vista. Director de ventas ve esto como una oportunidad para aumentar las ventas y crecimiento pasando de este modo a favor de la contratación (no ética) como la sistema vieja (antes de Mosquera) mientras que el Director de Recursos Humanos hace hincapié en la ética. La ética fue el eje principal de la transformación del Mosquera
.
4. Con referencia a la lectura The Tools of Agreement, mencione cual de los tools utiliza Mosquera durante la transformación de MS&D.
Mosquers utilza todo los tools exepto las herramientas de la cultura durante la transformacion, No las herramientas de no las herramientas de la cultura robaba la cultura tuvo que ser cambiado casi 360 grados
Herramientas de poder: Utiliza las herramientas de poder cuando definió los roles, en lo que los gerentes deben hacer (no sólo supervisar)
Herramientas de liderazgo: Utiliza las herramientas de liderazgo como carisma, la visión y la persuasión, para generar empresa para ejecutar el plan de transformación
Herramientas de gestión: utilizó las herramientas de gestión, como la formación y el desarrollo y la política de ética, para coordinar e impulsar los cambios
