CHƯƠNG IX - HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU VẬT LIỆU

CHƯƠNG IX
HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU VẬT LIỆU
I. HỌACH ĐINH NHU CẦU NGUYÊN VẬT LIỆU

1- Kỹ thuật MRP(Material Requirement Planning) là một công cụ tính tóan nhu cầu
MRP là một kỹ thuật ngược chiều quy trình công nghệ để tính nhu cầu nguyên vật liệu. Nó bắt đầu từ số lượng và thời hạn yêu cầu cho những sản phẩm cuối cùng đã được xác định trong kế hoạch tiến độ sản xuất chính, đểø xác định nhu cầu các chi tiết, các bộ phận cần có để đáp ứng kế hoạch tiến độ sản xuất chính. Phương pháp này xác định số lượng, thời gian cần có các bộ phận, chi tiết và thời gian cần đặt hàng để chúng sẵn sàng khi cần đến.
Đầu tiên MRP được xem như là công cụ kiểm soát tồn kho, cung cấp các báo cáo cho biết các bộ phận chi tiết nào cần phải đặt hàng, khi nào đặt hàng và hoàn thành đơn hàng.
Khi sử dụng thuật ngữ này, kỹ thuật MRP chỉ là kỹ thuật tính toán nhu cầu nguyên vật liệu cho các bộ phận sán phẩm hoàn thành, không bao hàm việc sử dụng các thông tin ngược để theo dõi tiến độ thực tế các đơn hàng cũng như việc điều chỉnh các đơn hàng cho phù hợp với thực tế.
2- MRP là một hệ thống kiểm soát và hoạch định
Lôgic của MRP cho phép sử dụng rộng rãi hệ thống máy tính cung cấp thông tin cho hoạch định và kiểm soát cả nguyên vật liệu lẫn năng lực sản xuất để chế tạo sản phẩm. Logic MRP được mở rộng và trở thành bộ phận then chốt của hệ thống thông tin phục vụ hoạch định, kiểm soát sản xuất và mua sắm .
Thông tin mà MRP cung cấp rất có ích trong việc hoạch định tiến độ vì nó xác định những ưu tiên tương đối giữa các đơn hàng nội bộ và đơn hàng mua sắm từ bên ngoài. Hệ thống này sử dụng thời gian cung ứng để xác định thời điểm bắt đầu của mỗi cấp độ bảo đảm hoàn thành sản phẩm cuối cùng đã được hoạch định. Thời điểm bắt đầu là thời điểm cần đặt hàng với đơn vị sản xuất nội bộ hoặc với những người cung ứng bên ngoài. Thời điểm bắt đầu ở mỗi cấp độ cũng là thời điểm cần có tất cả các bộ phận, chi tiết ở cấp độ đó để bảo đảm yêu cầu lắp ráp ở cấp độ trên. Kế hoạch tiến độ bảo đảm vào thời điểm bắt đầu đó các chi tiết phải được hoàn thành phù hợp với thời hạn cần có của các bộ phận. Khi MRP được cập nhật nó sẽ chỉ ra được thời hạn giao hàng cần đề nghị với người bán và cho thấy các hoạt động sản xuất hoàn thành đúng tiến độ hay không.
MRP là nền tảng căn bản cho sản xuất, kiểm soát nơi làm việc, cho người bán hàng bám sát hệ thống sản xuất và cho việc hoạch định nhu cầu năng lực sản xuất chi tiết hơn. Khi MRP mở rộng hơn bao gồm cả sự phản hồi từ sự kiểm soát các đơn hàng cung ứng từ bên ngoài và hoạt động sản xuất, nó đươc gọi là MRP khép kín.
3- Tổng quan về MRP
MRP thực hiện ba chức năng quan trọng:

QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

235

1. Kiểm soát và hoạch định việc đặt hàng: xác định số lượng và thời hạn đặt hàng đối với từng chi tiết, bộ phận?
2. Hoạch định và kiểm soát thứ tự ưu tiên: So sánh thời hạn dự kiến có hàng và thời hạn cần có hàng để có những điều chỉnh cần thiết.
3. Tạo cơ sở cho hoạch định nhu cầu năng lực sản xuất và phát triển các kế hoạch kinh doanh lớn hơn.
MRP có thể sử dụng trong nhiều môi trường khác nhau nhưng có thể áp dụng hữu hiệu nhất trong các công ty chế tạo hay lắp ráp sản phẩm tiêu chuẩn.
Sơ đồ luồng thông tin kiểm soát và hoạch định bằng MRP cho thấy một cách tổng quát về MRP như một công cụ để phối hợp, kiểm soát hoạt động mua sắm, nhu cầu nguyên vật liệu, năng lực sản xuất phục vụ cho việc chế tạo.

235

CHƯƠNG IX - HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU VẬT LIỆU
Kế hoạch kinh doanh
Dự báo

Điều kiện hiện thời

Kế hoạch sản xuất

Kiểm tra sơ bộ NLSX

Dự thảo kế hoạch tiến độ sản xuất chính

Các giao dịch tồn kho

Kế hoạch tiến độ xản xuất chính
Số liệu tồn kho và tình trạng dự kiến

MRP

Nhu cầu nguyên vật liệu mua ngoài

Đặt hàng

Dữ liệu kỹ thuật
Nhu cầu sản xuất nội bộ
H định nhu cầu năng lực
Kế hoạch sản xuất chi tiết

Phản hồi từ nhà cung cấp
Kiểm soát các hoạt động sản xuất và tình trạng hiện thời
Hình X-1: Luồng thông tin kiểm soát và hoạch định với MRP

Các thông tin mà MRP cung cấp là:
1. Các thông báo lỗi khi thực hiện chương trình.
2. Đơn hàng cần được đặt
3. Các đơn hàng dở dang nào cần tiếp tục đẩy nhanh tiến độ giải quyết hoặc trì hoãn.
4. Các đơn hàng dở dang nào cần xóa bỏ hoặc đình chỉ.
5. Các đơn hàng cần đặt trong tương lai.
6. Thông tin về tải trọng làm việc.
Logic thực hiện của MRP là giải quyết các vấn đề sau:
A: Chúng ta cần sản xuất các sản phẩm gì và khi nào cần phải được sản xuất?
- Kế hoạch tiến độ sản xuất chính sẽ trả lời cho câu hỏi này.
B: Cần có những chi tiết gì và cần bao nhiêu để sản xuất chúng?
- Thông tin này được cung cấp từ File cấu trúc sản phẩm.
C: Có bao nhiêu chi tiết đã được lập kế hoạch sẵn sàng cho mỗi thời kỳ?
- File tình trạng tồn kho sẽ cho biết các thông tin này.
D: Cần phải sản xuất hoặc nhận thêm bao nhiêu chi tiết cho mỗi thời kỳ trong tương lai.
- Lấy B -C nếu B > C

QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

237

E: Khi nào cần sản xuất hay đặt hàng?
- Tùy thuộc vào phương thức đặt hàng: từng lô theo nhu cầu, theo quy mô lô tối thiểu hay theo thuật toán chi tiết-thời kỳ.
II. NHẬP LIỆU VÀ XUẤT LIỆU CỦA MRP

1- Nhập liệu cho MRP a- Kế hoạch tiến độ sản xuất chính

Kế hoạch tiến độ sản xuất chính là một nhập liệu then chốt của MRP. Kế hoạch tiến độ sản xuất chính biểu diễn bằng chuỗi thời gian và số sản phẩm sản xuất trong từng thời kỳ. Kế hoạch xác định số lượng và thời gian cần sản xuất sản phẩm.
Một lượng hàng hóa được ghi vào thời kỳ nào đó trong kế hoạch tiến độ sản xuất chính có nghĩa là lượng hàng đó được hoàn thành trong kỳ đó hoặc phải đến cuối quá trình sản xuất trong thời kỳ đó
Bảng X-1 Kế hoạch tiến độ sản xuất chính.
Tuần
Sản phẩm

1

2

3

4

5

Tủ 3 ngăn

6

7

8

100

Tủ 4 ngăn

50

50

9

10

100
100

50

Tủ 5 ngăn

120

Kế hoạch tiến độ chính thường lập theo những thời kỳ tương đương một tuần. Số lượng ghi trong tiến độ sản xuất chính sẽ phải dịch chuyển về trước theo một khoảng thời gian bằng chu kỳ sản xuất hay thời gian đặt hàng để xác định khi nào cần có các chi tiết ở mức thấp gần nhất để bộ phận lắp ráp có thể bắt đầu.
Thông tin của kế hoạch tiến độ sản xuất chính có thể gồm các sản phẩm đã được đặt hàng và cả lượng bán dự kiến.
NLSX tối đa
NLSX bình thường

Nhu cầu dự kiến
Đã đặt hàng

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1
0

1
1

1
2

1
3

1
4

1
5

1
6

1
7

1
8

1
9

2
0

2
1

Hình X-2: Sơ đồ phối hợp đặt hăng vă dự bâo lượng bân

237

2
2

2
3

CHƯƠNG IX - HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU VẬT LIỆU
Phạm vi lập kế hoạch tối thiểu
Mua sắm
Chế tạo
Lắp ráp bp
Lắp ráp hc

Hình X-3: Phạm vi tối thiểu cho việc lập kế hoạch

Phạm vi lập kế hoạch tối thiểu cho mỗi sản phẩm phải lớn hơn thời gian cần thiết để mua sắm nguyên vật liệu và các chi tiết khác cộng với thời gian thực hiện toàn bộ các hoạt động sản xuất để hoàn thành sản phẩm.
Phạm vi lập kế hoạch tối thiểu xem như khoảng thời gian cấm, không được phép thay đổi kế hoạch, ngoại trừ trong tình huống khắc nghiệt.
Thời gian tối đa của kế hoạch tiến độ chính phụ thuộc vào khả năng dự đoán nhu cầu của doanh nghiệp. Nếu khả năng dự đoán càng chính xác thì phạm vi tối đa càng dài và ngược lại.
Thông thường phạm vi lập kế hoạch tối đa là một năm.
Trong phạm vi kế hoach tối đa, khoảng thời gian đầu có thể biểu diễn chính xác theo tuần, về sau có thể theo tháng hoặc quí. Điều đó phù hợp với yêu cầu về độ chính xác trong khoảng thời gian gần, còn ở thời kỳ xa chỉ cần ở mức độ khái quát. b- File Kết cấu sản phẩm

Kết cấu sản phẩm biểu thị các thông tin về các chi tiết, bộ phận, nguyên vật liệu cần thiết để sản xuất sản phẩm cuối cùng hoặc cụm chi tiết.
Kết cấu sản phẩm chỉ ra các thông tin về các chi tiết như số lượng chi tiết cần thiết theo yêu cầu lắp ráp ở cấp trên, thời hạn đặt hàng. Kết cấu sản phẩm còn chỉ ra trình tự sản xuất các chi tiết theo qui trình sản xuất sản phẩm.
Cấu trúc sản phẩm thường biểu diễn dưới dạng cây cấu trúc theo cấp độ đơn nhất. Kết cấu bắt đầu từ cấp 0 là cấp cao nhất ứng với sản phẩm hoàn thành hay cụm chi tiết, sau đó triển khai dần xuống các mức thấp hơn. Mỗi chi tiết chỉ được biểu diễn ở một cấp độ duy nhất, đó là cấp độ thấp nhất mà nó xuất hiện. Mỗi chi tiết tại bất kỳ cấp độ nào phải được biễu bằng một con số duy nhất để xác định nó.
Cấu trúc sản phẩm được cập nhật khi có sản phẩm mới hay khi thay đổi thiết kế sản phẩm.
Tuí 3 ngàn
0001 (1)

Khung theïp
1001 (2)

6 thanh træåüt
2001 (1)

Khoïa
1002 (3)

3 Ngàn keïo
1003 (2)

khung âënh hçnh
2002 (1)

ngàn keïo dënh hçnh
2003 (2)

theïp 0,2
3001 (3)

theïp 0,1
3002 (2)

Hình X-4: Cấu trúc sản phẩm tủ 3 ngăn

tay keïo
2004 (1)

2 baïnh xe træåüt
2005 (2)

QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

239

Ví dụ phân tích kết cấu sản phẩm tủ kéo 3 ngăn. c- File tình hình tồn kho.

Nhiều thông tin quan trọng mà MRP cung cấp nằm trong file tình hình tồn kho như: Loại hàng gì, số lượng sẵn có, số lượng đã được đặt hàng và khi nào cần đặt các đơn hàng mới...
Đối với những chi tiết bộ phận trong từng thời kỳ được MRP xác định theo một trong hai phương án sau:
Một là: nếu tồn kho và số lương các chi tiết đã được đặt hàng sẽ nhận đủ khối lượng yêu cầu thì không cần sản xuất hay đặt hàng nữa .
Hai là: nếu tồn kho và số lượng các chi tiết đã được đặt hàng không đủ khối lượng yêu cầu thì phải đặt thêm một đơn hàng.
File tình hình tồn kho lưu trữ số liệu về mức sử dụng, mức tiếp nhận và xác định mức tồn kho trong mỗi thời kỳ. Nếu lượng tồn kho dự kiến không đủ đáp ứng nhu cầu MRP sẽ báo cáo cần đặt hàng.
Mỗi mặt hàng, hay chi tiết có một báo cáo tồn kho riêng. Trong phần đầu của mỗi báo cáo ghi số hiệu chi tiết, thời gian đặt hàng hay chu kỳ sản xuất và các thông tin mô tả chi tiết, danh sách người cung cấp, qui mô đặt hàng.
Phần tình hình tồn kho biểu diễn tình hình tồn kho hoạch định theo thời gian trong suốt phạm vi hoạch định. Các thông tin khác như mức sử dụng hàng ngày, khả năng giao hàng, tỷ lệ hư hỏng được trình bày ở phần thứ ba hay phụ lục.
Bảng X-2: Tính tóan nhu cầu và đặt hàng cho chi tiết 1003 - Ngăn kéo
1003 Ngăn kéo
TGĐH: 2
Tổng nhu cầu
Dự kiến nhận
Sẵn có 100
Nhu cầu ròng
Đặt hàng

Tuần
1

2

3

4

5

6

300

7

8

9

10

300

100
100

200

200

0

0

100
100

0

0

0

0

0

300
300

Tổng nhu cầu: là mức sử dụng dự kiến nhằm đáp ứng yêu cầu kế hoạch
Theo kế hoạch tiến độ sản xuất chính tuần 5 cần hoàn thành 100 tủ 3 ngăn. Số lượng 100 này phải dịch chuyển về trước một tuần để tính tổng nhu cầu cho cấp độ thấp hơn. Vì cần khoảng thời gian chu lỳ lắp ráp là 1 thời kỳ. Dựa vào cấu trúc sản phẩm ta tính được cần phải có 300 ngăn kéo vào tuần 4.
Tổng nhu cầu đươc tính theo nguyên tắc ngược chiều qui trình công nghệ, Nghĩa là:
+ Tính tuần tự theo mức độ hoàn thành, hết mức này mới tính đến mức khác.
+ Tổng nhu cầu của chi tiết, vật liệu mức sau căn cứ vào đặt hàng của chi tiết sản phẩm ở các mức trước mà nó phục vụ trực tiếp.

239

CHƯƠNG IX - HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU VẬT LIỆU
Dự kiến nhận: Là các chi tiết đã đặt hàng trong các thời kỳ trước dự kiến sẽ nhận vào kỳ nào đó. Một lô hàng 100 ngăn kéo đã được đặt hàng, dự kiến sẽ nhận vào tuần 2.
Sẵn có: Số các chi tiết dự kiến sẵn có vào cuối mỗi kỳ.
Sẵn có = (Sẵn có kỳ trước + Dự kiến nhận trong kỳ) - Tổng nhu cầu

Nhu cầu ròng: số lượng thiếu hụt thực tế trong mỗi thời kỳ.
Nhu cầu ròng = Tổng Nhu cầu - (Dự kiến nhận + sẵn có kỳ trước)

Với qui ước như sau:
Nhu cầu ròng < 0:
+ thì

nhu cầu ròng =0,

+ Sẵn có = -(nhu cầu ròng)
Nếu nhu cầu ròng tính được > 0 thì
+ Sẵn có =0
+ Nhu cầu ròng sẽ ghi đúng giá trị này
Đặt hàng: Xác định thời điểm cần thiết đặt hàng với số lượng bảo đảm đáp ứng nhu cầu:
Thời điểm đặt hàng: lùi về trước thời kỳ có nhu cầu ròng xuất hiện một khoảng thời gian bằng chu kỳ sản xuất hay thời gian đặt hàng.
Số lượng đặt hàng: tùy theo phương thức đặt hàng.
2- Xuất liệu của MRP
Các thông tin chủ yếu từ MRP có thể gộp thành 5 nhóm:
1. Các thông báo đặt hàng xác định số lượng mỗi mặt hàng phải đặt trong thời kỳ hiện tại. 2. Các đặt hàng theo kế hoạch xác định số lượng và thời hạn cho các đặt hàng được đặt trong tương lai để bảo đảm tiến độ.
3. Thông báo xét lại kế hoạch xác định những thay đổi về số lượng cần điều chỉnh đối với các đơn hàng dở dang.
4. Thông báo lập lại kế hoạch tiến độ: Xác định thời hạn hòan thành đặt hàng cần phải điều chỉnh cho đặt hàng nào đó và điều chỉnh đến khi nào.

QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

241

5. Thông báo về các đặt hàng cần hủy bỏ hay đình chỉ. MRP cũng có thể cung cấp các báo cáo để có thể xác định thời hạn giao hàng, chi phí mua sắm, ngân sách tồn kho và các thông báo lỗi trong hệ thống.
III. MỘT SỐ SỬA ĐỔI TRONG QUÁ TRÌNH SỬ DỤNG MRP

1- Hoạch định tiến độ ở mức thấp hơn sản phẩm hoàn chỉnh.
Với các công ty sản xuất nhiều loại sản phẩm tiêu chuẩn hoá thấp, dựa trên sự lắp ráp các cụm chi tiết theo cách thức nhất định, nếu sử dụng các tổ hợp có thể có để chọn phương án sản phẩm sẽ gặp khó khăn vì khối lượng tính toán nhiều. Công ty không cần biết một cách chính xác tổ hợp nào sẽ bán trong tương lai. Hiện tại, công ty chỉ cần đặt hàng với một giá trị nguyên vật liệu nhất định khi nguyên vật liệu này đến công ty sẽ chế biến một số bộ nhóm tự chọn hay các
Modul. Người lập kế hoạch tiến độ chỉ cần biết trước một vài ngày tổ hợp sản phẩm khách hàng cần, có thể chỉ định lắp ráp các Modul thành sản phẩm theo yêu cầu.
2- Chấp nhận phế phẩm
Khi quá trình sản xuất có thể tạo ra phế phẩm với tỷ lệ nhất định, MRP phải `nhận định được tình hình này khi tính tóan, bằng cách nhân thêm một hệ số 1/(1-α) (α là tỷ lệ phế phẩm), hoặc cộng thêm mức phế phẩm với số chi tiết cần thiết.
Ví dụ: trong khâu chế tạo ngăn kéo tạo ra phế phẩm với tỉ lệ là 5% Khi tính toán tổng nhu cầu ngăn kéo ta phải nhân số lượng tính được với 1/(1-0,05)
Tuần

1

Tổng nhu cầu

2

3

4

5

316

6

7

8

9

10

316

3- Dự trữ bảo hiểm
Dự trữ bảo hiểm thường được duy trì với các sản phẩm cuối cùng vì lý do nó phục vụ cho nhu cầu bên ngoài - nhu cầu độc lập - khó dự kiến chính xác. Đối với các nhu cầu phụ thuộc dự trữ bảo hiểm cũng cần thiết để đối phó với các tình huống như:
+ Việc cung cấp bị chậm trễ.
+ Tỷ lệ phế phẩm dao động quanh mức dự kiến.
+ Công nhân vắng mặt.
+ Máy móc hư hỏng.
Dự trữ bảo hiểm thường duy trì cho các chi tiết, bộ phận ở những cấp độ thấp nhất của file cấu trúc sản phẩm.
Các cấp độ trung gian ít cần bảo hiểm vì có sự sắp đặt hợp lý thời hạn đặt hàng, các chi tiết bộ phận sẽ đến đúng lúc, ít gây cạn dự trữ.
4- Xác định qui mô lô sản xuất.
Khi MRP họat động nó sẽ đưa ra một loạt các đơn hàng cần mua sắm hoặc đặt sản xuất nội bộ.
Nếu các đơn hàng này có qui mô không hợp lý sẽ làm cho chi phí đặt hàng và tồn kho tăng lên.
Để đảm bảo hiệu quả của việc đặt hàng, cần phải xác định qui mô đặt hàng hợp lý cho mỗi chi

241

CHƯƠNG IX - HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU VẬT LIỆU tiết, bộ phận hay nguyên vật liệu. Việc xác định qui mô lô hàng có thể được tiến hành theo các kỹ thuật sau:
Phương pháp1: Đặt hàng từng lô theo nhu cầu: nghĩa là công ty sẽ không gộp nhu cầu ròng của các thời kỳ để xác định qui mô lô hàng. Mỗi lô hàng được đặt với mức nhu cầu ròng xuất hiện trong từng thời kỳ.
Tuần

1

2

100

150

Đặt hàng

4

5

6

7

8

9

10

11

100

N cầu ròng

3

150

160

120

110

130

120

160

140

160

120

110

130

120

160

140

Phương pháp 2: Gộp nhu cầu ròng của các thời kỳ đến qui mô tối thiểu nào đó hoặc theo tính tóan lý thuyết mới đặt một lô hàng. Quy mô đặt hàng bằng tổng nhu cầu ròng của các thời kỳ đã được gộp.
Phương pháp 3: Thuật tóan Wagner - Whitin: Là phương pháp lập trình để tính tóan qui mô lô hàng tối ưu làm cực tiểu tổng chi phí liên quan đến món hàng trên những giả định nhất định.
Phương pháp 4: Phương pháp dựa trên cơ sở chi tiết-thời kỳ.
Phương pháp này dựa trên đơn vị chi tiết-thời kỳ là một chi tiết được lưu giữ tồn kho trong một thời kỳ.
Một chi tiết được nhận và sử dụng ngay trong kỳ được qui ước là lưu giữ 0 thời ky.ì Một chi tiết được nhận trong thời kỳ này và giữ để sử dụng cho thời kỳ sau là 1 chi tiết-thời kỳ. Cứ như vậy ta có thể tính được số chi tiết-thời kỳ lưu giữ tồn kho theo công thức sau:

Np = n . p
Với

n: Số chi tiết lưu giữ p: Số thời kỳ lưu giữ.

Giống như EOQ, phương pháp này làm cực tiểu chi phí bằng cách làm cân bằng chi phí đặt hàng và chi phí tồn kho tính trên một chi tiết-thời kỳ.
Thuật tóan tiến hành bằng cách cộng thêm vào đơn hàng các đơn vị của kỳ sau cho đến khi chi phí đặt hàng chia cho tổng số chi tiết-thời kỳ cân bằng với chi phí tồn kho một chi tiết-thời kỳ.
Khác với EOQ, thuật toán này không đặt hàng nhiều lần cho một thời kỳ, và có thể đặt hàng với mức không đều như nhau, điều này thích hợp với nhu cầu không đồng dạng.
Kết hợp với phương pháp này, để tránh trường hợp tối ưu hóa trong các thời kỳ trước ảnh hưởng đến khả năng lựa chọn tối ưu cho đơn hàng sau người ta sử dụng kỹ thuật nhìn về trước, hoặc nhìn về sau.
Nhìn về trước là xét xem có nên giảm số thời kỳ bao phủ của một đơn hàng hay không.
Nhìn về sau là xét xem có nên tăng thêm một vài thời kỳ vào phạm vi bao phủ của đơn hàng hay không. QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

243

IV. HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU NĂNG LỰC

1- Hoạch định nhu cầu nămg lực là phương pháp quản lý hiệu quả.
Hoạch định nhu cầu năng lực (Capacity Requrements Planning) là nỗ lực làm cho kế hoạch sản xuất tương xứng với năng lực sản xuất. Ở đây, năng lực sản xuất có thể xem như là mức sản xuất sản phẩm cao nhất có thể đạt được trong điều kiện sản xuất bình thường, với cơ cấu sản phẩm nhất định.
Hoạch định nhu cầu năng lực giúp cho công ty biết mức sản lượng có thể đáp ứng, tránh tình trạng không sử dụng hết năng lực hoặc giúp doanh nghiệp phát hiện các điểm yếu.
2- Kỹ thuật hoạch định nhu cầu năng lực.
Để bảo đảm chính xác và có hiệu quả, hoạch định nhu cầu năng lực phải được kết hợp với
MRP. Nếu nguyên vật liệu sẵn có mà năng lực sản xuất không phù hợp sẽ làm tăng chi phí tồn kho. Nếu năng lực sản xuất sẵn có mà thiếu nguyên vật liệu sẽ gây lãng phí.
- Nhập liệu của CRP:
+ Xuất liệu của MRP: MRP cung cấp cho CRP thông tin về các đơn hàng cho mỗi bộ phận, khối lượng mỗi đơn hàng, thời hạn hoàn thành đơn hàng.
+ Qui trình công nghệ: Xác định thứ tự thực hiện công việc.
+ Định mức thời gian sản xuất: Là thời gian cần thiết thực hiện mỗi công việc.
- Xuất liệu của CRP:
+ Dự kiến tải trọng nơi làm việc mà CRP cung cấp giống như dự kiến tải trọng phát triển trong hoạch định phác thảo nhưng chính xác hơn vì nó đã kết hợp được với MRP.
+ CRP xem xét tải trọng nơi làm việc mà CRP cung cấp có thể sử dụng để điều chỉnh việc hoạch định xây dựng kế hoạch tiến độ chính, hoàn thiện hoặc thay đổi khả năng sản xuất đã xác định.
- Các phân tích quản trị với dự kiến tải trọng có thể là:
1. Khả năng sản xuất ở những nơi làm việc chủ yếu được sử dụng hiệu quả và không có hiện tượng quá tải thì không cần lập lại kế hoạch.
2. Khả năng sản xuất được sử dụng không đầy đủ, nhà quản trị có thể lựa chọn một trong hai cách.
− Điều chỉnh kế hoạch tiến độ chính hoặc
− Làm trước một số công việc đã được lập tiến độ sẽ thực hiện trong tương lai.
3. Xuất hiện điểm yếu (Bottleneck) và quá tải, người quản trị có thể:
− Hoạch định tiến độ chính lùi công việc về sau.
− Làm thêm giờ, tăng công nhân, hợp đồng lại,...
4. Một số nơi làm việc qúa tải, còn một số khác non tải. Có thể thay đổi quá trình chế biến của một số mặt hàng, chuyển dịch công việc từ nơi có tải trọng cao đến nơi có tải trọng thấp hoặc lập lại kế hoạch để phần công việc gây quá tải rơi vào thời gian khác.
243

CHƯƠNG IX - HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU VẬT LIỆU
Cần nhớ rằng cũng có những phát sinh ngoài kế hoạch tiến độ như sửa chữa sản phẩm hỏng, làm lại, chế tạo sản phẩm mới, các yêu cầu đặc biệt của khách hàng sẽ làm ảnh hưởng đến khả năng sản xuất.
V. LỢI ÍCH CỦA MRP

MRP không phải là một hệ thống tự động ra quyết định nhưng là một hệ thống hỗ trợ ra quyết định hữu hiệu hay là một hệ thống thông tin quản trị.
Khi MRP được triển khai ứng dụng trong môi trường thích hợp sẽ mang lại lợi ích cho nhiều bộ phận. + Quản lý kho: nhờ sự phối hợp tốt giữa đặt hàng nguyên vật liệu và chế biến lắp ráp làm giảm lượng tồn kho mà vẫn đáp ứng được nhu cầu.
+ Sản xuất: sử dụng hợp lý nguồn nhân lực và tài sản.
+ Nâng cao khả năng giao hàng chính xác.
+ Cải tiến quá trình sản xuất, giảm thời gian chu kỳ sản xuất.
+ Bán hàng: MRP báo trước khả năng giao hàng, hòan thiện khả năng đối phó với các thay đổi đơn hàng của khách hàng.
+ Kỹ thuật: Giúp việc hoạch định thời hạn thiết kế và thay đổi, bổ sung sản phẩm mới.
+ Hoạch định: MRP dựa vào những thay đổi trong kế hoạch tiến độ chính, nó tạo điều kiện dễ dàng cho hệ thống cung cấp một bức tranh về nhu cầu, máy móc thiết bị và điều kiện sản xuất, lực lượng lao động và các chi tiêu phát sinh trên cơ sở một kế hoạch tiến độ.
+ Mua sắm: MRP đề xuất những thay đổi thời hạn hợp đồng. Công ty có thể cải thiện quan hệ với người cung cấp vì nó biết những ưu tiên thực tế.
+ Lập kế hoạch tiến độ: MRP cho phép lập kế hoạch tốt hơn vì nó hiểu rõ các thứ tự ưu tiên. + Tài chính: MRP tạo điều kiện hoạch định tốt hơn nhu cầu ngân quỹ, xác định những hạn chế năng lực thực sự tạo ra khả năng đầu tư tốt hơn.
Tóm lại: Nhu cầu về các chi tiết bộ phận trong quá trình sản xuất là các nhu cầu phụ thuộc với đặc tính cơ bản là không phải dự đóan, nhu cầu không đồng dạng. MRP là cách quản lý tồn kho hiệu quả với loại nhu cầu này, bằng cách nó làm cho nguyên vật liệu sẵn sàng ngay lúc nó cần đến. MRP dựa trên nguyên tắc ngược chiều qui trình công nghệ, đi từ sản phẩm phải hòan thành trong kế hoạch tiến độ để xác định mọi nhu cầu cần thiết vào những thời điểm nhất định là cơ sở cho việc đặt hàng, xác định nhu cầu năng lực.
TÓM TẮT

Nhu cầu các chi tiết, bộ phận cấu thành sản phẩm là nhu cầu phụ thuộc. Nhu cầu này chỉ diễn ra khi tiến hành sản xuất sản phẩm. Trong nhiều trường hợp nhu cầu phụ thuộc không đồng đều.
Các mô hình tồn kho nhu cầu độc lập không phù hợp cho loại nhu cầu này. Nhu cầu phụ thuộc không thể dự đoán một cách riêng rẽ được. Nhu cầu phụ thuộc được xác định từ kế hoạch tiến độ sản xuất chính bằng chương trình MRP. MRP tính toán nhu cầu của các chi tiết bằng cách nhân số sản phẩm cần sản xuất với số chi tiết cấu thành theo kết cấu sản phẩm. Thời gian cần

QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

245

thiết cho mỗi loại chi tiết được xác định bằng cách dịch về trước một khoảng thời gian bằng thời gian đặt hàng hay chu kỳ sản xuất.
MRP cung cấp những thông tin quan trọng cho việc đặt hàng với nhà cung cấp hay đối với các đơn vị sản xuất nội bộ. Thông tin này giúp cho việc hoạch định nhu cầu và sử dụng có hiệu quả năng lực sản xuất.
Sản xuất sản phẩm không những chỉ cần có nguyên vật liệu mà còn phải có năng lực sản xuất.
Vì vậy việc hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu phải được phối hợp với việc hoạch định nhu cầu năng lực sản xuất.Thông qua hoạch định vhu cầu năng lực sản xuất sẽ phát hiện các nơi quá tải, thiếu tải hay các điểm yếu để có những hoạt động điều chỉnh thích hợp. Hai chương trình
MRP và CRP là những công cụ quí giá để sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp. MRP là một chương trình đánh giá kế hoạch tiến độ sản xuất chính. Hơn nữa, MRP còn đưa ra những đềì nghị khi nào bắt đầu đặt hàng, khi nào các đơn hàng sẽ được thực hiện và cung cấp dữ liệu cho việc hoạch định nhu cầu năng lực sản xuất.
MRP cần có dữ liệu chính xác về tình hình tồn kho của mỗi chi tiết, bộ phận, cần có cấu trúc sản phẩm chi tiết và chính xác từ nguyên vật liệu cho đến sản phẩm hoàn chỉnh. Việc ứng dụng
MRP còn đòi hỏi công tác quản trị tốt, các thiết bị và những phần mềm chính xác, người sử dụng được đào tạo kỹ và sự hổ trợ của công tác quản trị nhân sự.

245