Особливості мотивації та стимулювання персоналу державної служби
Єдиним суб’єктом, який має усю повноту влади в будь-якій демократичній державі, є народ. Однак, сутність представницької демократії полягає в тому, аби функції влади були делеговані професійним управлінцям, що зменшує витрати кожного зокрема і суспільства в цілому. Цілком логічно, що якість роботи, яку виконують такі управлінці – працівники державного апарату, - справляє значний вплив на майже всі процеси, що відбуваються у країні. Від ефективності державних службовців у їхній діяльності залежить, чи виконуватиме держава свої функції у всій їхній повноті відповідно до потреб своїх громадян і викликів, які постають перед державою ззовні та зсередини. Не якісно продумані програми чи досконало розроблені закони є основою ефективних дій держави, а спеціалісти, які діють від її імені.
Нові теорії менеджменту (зокрема, стратегічне управління людськими ресурсами, або strategic human resource management) стверджують, що існує щільний зв’язок між специфікою управління персоналом і продуктивністю організації, причому і в приватному, і в державному секторі (Storey 2001; Legge 2005). Існують дослідження зарубіжних учених, які досліджують зв’язок комплексного управління персоналом і очікуваною доданою вартістю, що створюється в державному секторі, де можливість оцінки досягнень інституцій є ще складнішою і ще більш неоднозначною, ніж у приватному (наприклад, робота Голдсміта та Еггерса 1997 р.) Хоча питання впливу певної стратегії управління персоналом на продуктивність діяльності державних службовців поки обговорюється у світовій науковій спільноті, немає причин відкидати його важливість.
Продуктивність будь-якої організації залежить від залученості працівників у процес і їхньої мотивації. Позитивна кореляція між мотивацією і стимулюванням персоналу та організаційними досягненнями і особистої продуктивності була неодноразово доведена дослідниками (Perry J.L., 2010). Поширеною є думка, що працівники державної служби будуть виконувати свої обов’язки добре тоді, коли вони відчувають значимість своєї роботи і несуть відповідальність чи її частку за загальний результат діяльності державної установи.
Дослідження Лакінга 2003 р. показало, що організаційна ефективність органів державної служби країн Центральної та Східної Європи серйозно постраждала через те, що їхній перехід від командно-адміністративного менеджменту до ринкового HR-менеджменту відбувався без відповідного застосування стратегій управління персоналом. Мірилом для оцінки продуктивності органів державної служби слугували результати діяльності північно- та західноєвропейських інститутів державного сектору, і в процесі оцінювання враховувався певний рівень зовнішнього тиску і очікувань від країн перехідних економік. Попри те, що було зазначено, що об’єктивних показників для вимірювання результативності державного сектору не існує, було наголошено на необхідності зосередження не на механізмах контролю за ефективністю, а на стимулюванні особистої мотивації та особистої залученості в спільну справу (Lucking, 2003).
Дослідження мотивації персоналу державної служби проводилося і в Україні. Зокрема, відомі роботи О.Пархоменко-Куцевіл, В.Щегорцової, В. Гордієнко, М. Мукбаніані, О. Слюсаренко, І. Буцької, В.Олуйка, Ю.Шарова, Н.Гончарука, В. Малиновського. Попри значний обсяг сукупного теоретичного доробку цих та інших вчених, вітчизняних і закордонних, існує значна проблема абстрактної доцільності і практичної застосовуваності рекомендацій із управління мотивацією і стимулюванням працівників державної служби. Йдеться, насамперед, про традиції організаційного менеджменту, які були започатковані в адміністративно-командних умовах, про відповідність пропонованих заходів сучасним політичним умовам з точки зору здійсненності, а також про особливості мотивації і стимулювання державних службовців в контексті української дійсності. Останній аспект буде висвітлено в цій роботі.
Для досягнення поставленої мети роботи варто визначити функції мотивації та стимулювання на підприємстві, користуючись психологічним понятійним апаратом; дослідити наявні чинники, які впливають на мотивацію діяльності державних службовців; визначити проблеми, які постають перед спеціалістами з управління персоналу при розробці та втіленні стратегій поліпшення продуктивності праці працівників державного сектору.
Функціональний аспект мотивації
Як зазначалося вище, сучасні теорії ефективного державного управління в основу впливу на працівників покладають не примус, а мотиваційні регулятори, що засновані на оцінці психологічних особливостей людини. У цьому контексті вчені та практики-управлінці розглядають мотивацію з позиції психологічних закономірностей людини, що можуть бути зіставлені із об’єктивними законами існування. Мотивація працівників потребує неабиякого вміння, наполегливості та розуміння людської природи, вона вимагає розвинутих здібностей керівників спонукати виконавців до максимальних зусиль, досягнення ефективних результатів праці.
Визначення терміну «мотивація» несуттєво різниться у різних джерелах. В.Я. Малиновський трактує мотивацію як процес спонукання, стимулювання себе чи інших (окремої людини чи групи людей) до цілеспрямованої поведінки або виконання певних дій, спрямованих на досягнення власної мети або мети організації. Під мотивацією розуміється спонукання, що викликає в людини активність і певну спрямованість його дій. Мотивація - це процес спонукання людини до діяльності для досягнення цілей. Мотивація – це комплекс, пов'язаний зі спрямуванням поведінки, силою відповіді, як тільки працівник вирішує дотримуватися обраного курсу дій, наполегливістю або здатністю до зберігання обраної поведінки. Мотивація - це готовність докласти зусиль для досягнення організаційних цілей, зумовлена здатністю цих зусиль задовольняти індивідуальну потребу [7]
Отже, можна зробити висновок, що існують певні потреби, рушійною силою задоволення яких є мотивація. Мотивація змушує людину добровільно докладати максимально можливі зусилля задля досягнення особистих та організаційних цілей (через особисті).
Керівник будь-якого рівня мусить розуміти три складові мотивації – зусилля, індивідуальні потреби і особисті цілі. Якщо він зможе пов’язати організаційні цілі та індивідуальні потреби, а також створити умови для докладання зусиль, можна вважати, що на концептуальному рівні (з урахуванням особливостей організаційної структури та робочого середовища) він виконав базове завдання управлінця – скерувати особисту мотивацію на досягнення суспільних цілей.
Дослідники виділяють такі стадії процесу мотивації: 1. Поява потреб; 2. Розробка плану чи стратегії, пошук способу задоволення потреб; 3. Визначення тактичного плану дій, здійснення плану; 4. Задоволення потреб, здобуття винагороди.
Поява і усвідомлення потреб – це найперша умова виникнення мотивації, що виникає на основі уявлень про цінності, атрибути об’єктів навколишнього світу. Інтереси – це вияв зосередженості індивіда на певних потребах і активна діяльність щодо їхнього задоволення. Інтереси формують мотиви, і саме розгляд мотивів є ключовим для дослідження способів стимулювання працівників, у тому числі і працівників державного сектору. Те, як виникають і як пов’язуються між собою мотиви – основна інформація, необхідна для того, аби можна було сприяти їхній появі та спонукати до дій у напрямку задоволення потреб, що розуміються під ними.
Ступінь мотивації працівника можна визначити комбінацією трьох чинників: переконаності, відданості і перетворення [8]. З точки зору менеджменту державного сектору переконаність – це, з одного боку, комплекс поглядів, почуттів, установок, які детермінують поведінку і вчинки людей, а з іншого – процес логічного обґрунтування таких установок з метою доведення і усвідомлення їхньої особистої цінності. Інший щабель, відданість, виникає після того, як працівник усвідомлює свої робочі обов’язки і може побачити результати власних зусиль. Через так званий endowment effect(поняття, яке широко використовується у поведінкових фінансах та інвестиційній психології – «ефект внеску») людина схильна вище оцінювати результати групи тоді, коли вона зробила особистий внесок у ці результати. Варто зазначити, що відданість не є спорадичною, а мусить формуватися з часом під проводом керівника. Ефект внеску може стати противагою винятково матеріальному інтересу працівника, який, усвідомлюючи свою значимість для організації, набуває почуття відданості. Особливо знаковим проявом відданості є організаційна політика підприємств Південно-Східної Азії. Широко відомі такі заходи, як відкритий офіс (робітники усіх посад і ланок працюють у єдиному просторі), довічний найм, широкий соціальний пакет тощо. Такі переваги, надавані працівникові, є частиною культурного контракту (зазвичай неписаного), який вимагає двобічного сприяння інтересам організації та особи. Якщо ж ідеться про перетворення, то мається на увазі саме здатність працівника створювати додану вартість за власною ініціативою. Результативність і автономність такого члена організації є високими, мотивація на досягнення – винятковою. Втім, тематика потреб і мотивів є недостатньо вивченою відносно державної служби, тоді як численні наукові доробки щодо приватного сектору не можуть бути ототожнені з державним, про що було написано вище.
Хоторнський експеримент показав, що на противагу винятково економічній раціональності, на мотивацію чинить вплив ряд психологічних чинників, які враховують соціальні аспекти. Зокрема, йшлося про соціальні зв’язки та взаємодію в групі. В Україні це було підтверджено в перші роки незалежності, коли, попри низьку і нерегулярну оплату праці, робітники не полишали свої підприємства, що зменшувало навантаження на Державну службу зайнятості і допомагало функціонувати ряду важливих для економіки підприємств, які опинилися на межі банкрутства.
Останній приклад є показовим для ілюстрації теорії мотивації, яку досить рідко (в порівнянні з теорією потреб А.Маслоу) згадують у вітчизняних дослідженнях у галузі державного управління: двофакторної теорії Ф.Герцберга. Дослідження, яке провела група під проводом зазначеного вченого у 50-х рр. ХХ ст. на базі 200 службовців великого підприємства, показало, що існує дві групи факторів, які він визначив як «гігієнічні» або «фактори умов праці» та «мотиваційні». Показово, що типові чинники, які є традиційними у розгляді мотивації, - заробітна плата, службовий транспорт, умови безпеки, пільги тощо – були оцінені опитуваними в контексті негативних змін їхнього робочого середовища. Тобто, був сенс стверджувати, що ці чинники не стосуються безпосередньо мотивації службовця, а натомість є необхідними для задоволення базових робочих потреб і створення середовища. Натомість коли йшлося про позитивні аспекти роботи, опитувані називали виклики, які ставить перед ними робота; відповідальність, яку треба за неї нести; визнання та заохочення (необов’язково матеріальне) за позитивні результати. Можна сказати, що праця за своїм змістом і є джерелом мотивації для працівника. Задоволення від цікавої роботи здатне мотивувати, тоді як лише матеріальні чинники є необхідною, але не достатньою умовою виникнення мотивації.
Для управлінців державного сектору висновки цього експерименту корисні тим, що мотивацію можна представити як двоступеневий процес. Спочатку потрібно зосередити увагу на гігієнічних факторах, які зумовлюють найбільш негативні реакції щодо роботи, а згодом необхідно зосередитися на мотиваційних факторах, які і створюють прецедент мотивації та спонукають службовців підвищувати ефективність та продуктивність. Також важливим висновком є те, що негативні чинники найчастіше є зовнішніми і незалежними від волі працівника (як-от: заробітна плата, премії, робоче місце тощо), а позитивні завжди пов’язані з особистим залученням у роботу (так званий self-attribution effect).
Однак, висновки цієї теорії мусять також і наголошувати на тому, що створення умов для ефективної діяльності є не стільки достатнім, скільки необхідним.

Кількісний підхід до оцінки мотивації та стимулювання
Проблематика визначення особливостей мотивації та стимулювання державних службовців полягає в тому, що науковці змушені покладатися не на об’єктивні дані, а на власні переконання та спостереження, які здебільшого мають несистематичний та ситуативний характер. Натомість, існує низка зарубіжних і вітчизняних досліджень щодо мотивації працівників приватного сектору, що підкріплена не тільки якісними, але й кількісними оцінками. Ототожнення результатів в такому випадку не є однозначно простою задачею.
Різниця у продуктивності працівників приватного і державного секторів, полягає, насамперед у тому, яку винагороду здатен запропонувати кожен із цих секторів. Зовнішні мотиватори (фактори умов праці) найкраще застосовуються саме в приватних підприємствах (через краще пристосовану для цього організаційну структуру), але робота в державній установі може мати вищу суспільну корисність. Специфіка державної служби полягає в тому, що зазвичай неможливо використовувати інструменти участі працівників у прибутках компанії, і держслужбовці не втрачають роботи гарантовано, якщо «банкрутіє» їхнє «підприємство». Застосування матеріальних чинників є менш гнучким у державних установах.
Очікування службовців щодо зовнішніх видів винагороди значно впливає на їхні мотивацію та поведінку. Відповідно до теорії очікувань Врума, зовнішні мотиватори найкраще діють тоді, коли існує щільний зв’язок між докладеними зусиллями і винагородою. Якщо працівники впевнені, що їхня поведінка визначає їхню продуктивність, очікують бути відзначеними за докладання більших зусиль і високо оцінюють потенційну винагороду, такий зв’язок є. У першому випадку варто звернути увагу на необхідність існування внутрішнього локусу контролю (переконання, що особисті зусилля грають роль у досягненні результатів). Теорія агента-принципала у застосуванні до другого випадку стверджуватиме, що зв’язок між зусиллями і винагородою є слабшим у державному секторі, ніж у приватному. Щодо третього випадку, то він стосується теорії Герцберга, яку ми розглядали вище, і про обмеженість якої відносно української дійсності зазначимо далі.
Дослідження Уолкера та ін. (1982) свідчить про те, що люди найчастіше обирають роботу, винагороду за яку вони оцінюють найвище. Отже, якщо йдеться про державний сектор, то можна припустити, що ті, хто свідомо роблять вибір державної служби, вище цінують внутрішні мотиватори, ніж зовнішні. Таке припущення може бути правильним тільки тоді, коли йдеться про країни з низьким рівнем втручання держави в економіку і незначними можливостями окремих посадових осіб чинити негативний вплив на суспільне життя. Тобто, ми приймемо це припущення з метою аналізу, але зважатимемо на те, що воно не є релевантним для України як до країни з перехідною економікою.
У оцінці чинників, що здійснюють вплив на мотивацію персоналу державної служби, значну роль грає самооцінювання через опитування. Такі оцінки є певною мірою зміщеними через «ефект внеску» та «ефект привласнення досягнень», але досі вони є можливим джерелом інформації (дослідження впливу стимулювання держслужбовців через макроекономічні показники чи локальні відомчі показники може бути ще більш зміщеним через неявні чинники).
Дослідження С.Френк та Г.Льюїса (1999) показує, що персонал державної служби частіше визначає свій у загальний результат як максимально можливий для конкретного працівника, навіть якщо цей внесок потребує певного роду жертви (вільний час, сім’я, базові потреби) [9]. Різниця у такій оцінці між державним і приватним сектором складає 6,5% на рівні значимості 10%. Зайняті і в приватному, і в державному секторі високо оцінюють важливість захищеності (соціальні пакети, гарантії на випадок звільнення, пільги), але по-різному оцінюють зовнішні мотиватори – зарплату і кар’єрне зростання (приватний сектор – вище, державний – нижче), і внутрішні – цікавість роботи і почуття суспільної користі (приватний сектор – нижче, державний – вище). Ці та інші дані наведені в таблиці 1.
Таблиця 1
Середні оцінки зовнішніх і внутрішніх характеристик роботи в державному і приватному секторах (logit-модель) [9] | Приватний сектор | Державний сектор | Різниця | Державне управління | Різниця | Максимальні зусилля,% | 57,4 | 64 | 6,6 | 60,7 | 3,2 | Характеристики поточної роботи | | Високий дохід | 1,81 | 1,62 | -0,19 | 1,87 | 0,06 | Кар'єрні можливості | 2,02 | 1,67 | -0,35 | 1,61 | -0,41 | Захищеність роботи | 2,8 | 3,07 | 0,27 | 3,2 | 0,4 | Цікава робота | 2,84 | 3,08 | 0,24 | 3,1 | 0,26 | Допомога іншим | 2,91 | 3,37 | 0,46 | 3,28 | 0,37 | Суспільна корисність | 2,77 | 3,38 | 0,61 | 3,34 | 0,57 | Характеристики бажаної роботи | | Високий дохід | 3,02 | 2,86 | -0,16 | 2,89 | -0,13 | Кар'єрні можливості | 3,29 | 3,15 | -0,14 | 3,23 | -0,06 | Захищеність роботи | 3,46 | 3,48 | 0,02 | 3,46 | 0 | Цікава робота | 3,41 | 3,5 | 0,09 | 3,38 | -0,03 | Допомога іншим | 2,99 | 3,16 | 0,17 | 3,21 | 0,22 | Суспільна корисність | 3 | 3,28 | 0,28 | 3,23 | 0,23 |

Концептуальна проблематика мотивації державних службовців
Аналіз можливих шляхів мотивації і стимулювання персоналу державної служби вимагає не тільки визначення основних факторів, які впливають на мотивацію, але і перешкод на шляху до їхнього використання. Зокрема, В.Щегорцова зазначає низку чинників, які роблять процес мотивації менш ефективним і більш залежним від стохастичних елементів чи неявних зв’язків між діями керівника і очікуваннями працівника. Зокрема, це: * одночасний вплив і внутрішніх, і зовнішніх факторів; * неявність мотивів; * мінливість мотиваційного процесу; * унікальність комбінації характеристик мотивів (сила, сталість, структурованість тощо); * залежність продуктивності від мотивації не є детермінованою; * проблема оцінки різних результатів; * проблема справедливості оцінки [4].
Як зазначав А.Шюц, мотиви і проекти людини є відкритими і зрозумілими лише для неї самої, тоді як інші можуть робити ретроспективні висновки лише по актах (втілених намірах) і попередніх спостереженнях чи здогадках. З огляду на те, що кожна людина є унікальною істотою, ефективна комбінація мотивів та їхніх характеристик також є унікальною і неосяжною для стороннього дослідника.
Мотиваційний процес не є сталим, і відправною точкою його дослідження є потреби, що його запустили. Проблема полягає в тому, що потреби перебувають у динамічному взаємозв’язку, що спричиняє ризик їхньої неочікуваної зміни, і тоді реакція працівника на мотивуючий вплив керівника може бути несподіваною чи навіть протилежною до очікуваної.
Найбільш дискусійним є твердження, що продуктивність залежить від мотивації. На початку роботи було зазначено, що така залежність є і що вона додатна, але не було вказано, що вона не є лінійною і одновимірною. Є сенс говорити також і про ситуації, в яких людина, яка під впливом внутрішніх і зовнішніх чинників-мотиваторів дуже зацікавлена в досягненні високих кінцевих результатів, на практиці матиме гірші результати, ніж людина, яка значно менше мотивована до ефективної праці. Відсутність однозначного взаємозв’язку між мотивацією і кінцевими результатами діяльності зумовлена тим, що на результати праці впливає безліч інших чинників, як-от кваліфікація працівника, професійні здібності та навички, правильне розуміння поставлених завдань, зовнішнє середовище тощо.
З цієї проблеми випливає інша, не менш вагома: перехресна мотивація (мотивація з упередженням на мотиваційний вплив керівника на іншого робітника): якщо рівень винагороди зв’язувати лише з результатами праці, то це буде демотивувати працівника, що отримав гірший результат, але виявив ретельність, доклав більших зусиль . Навпаки, якщо винагороджувати працівника лише старання, без повного врахування його реальних результатів, це може бути несправедливим щодо інших працівників, продуктивність праці яких вища. Керівник повинен уміти розв’язувати такі конфлікти інтересів, але систематизація і узагальнення цієї ситуації та розробка евристичного правила, яким можна користуватися в більшості ситуацій, є практично неможливими через ситуативність проблеми.
Не менш значною є проблема оцінки результатів своєї роботи самим її виконавцем у порівнянні з оцінкою інших – керівника і колег. Теорія справедливості С. Адамса стверджує: якщо людина впевнена, що до неї і її праці ставляться так само, як і до інших, вона вважає це справедливим. Але якщо навпаки, тобто результати роботи оцінюються по-різному, і відповідно винагорода виплачується по-різному. Працівник почувається невдоволено, тому це призводить до зниження активності в роботі, погіршення морального клімату в організації, зниження рівня командності в прийнятті та впровадженні рішень. Розв’язання даної проблеми можливо через поширення інформації про критерії оцінювання, списки нагороджених, детальну інформацію щодо визначення кращих тощо.
Важливим є також розглянути проблеми у цій галузі, які постають перед спеціалістами з управління персоналом на державній службі, оскільки розв’язання таких проблем сприятиме вдосконаленню системи мотивації і стимулювання держслужбовців.
Насамперед, державна служба не є універсально структурованим організаційним утворенням. Немає чіткого механізму її проходження, функціонування різних ланок процесу просування по службі. Зважаючи на те, що на державній службі працюють люди здебільшого зі статусними, а не матеріальними, мотивами, що пов’язані з прагненням зайняти вищу посаду, яка вважається престижною, суспільно значущою, мотивація через кар’ єрне зростання є більш ефективною, ніж інші.
Вітчизняні дослідники відзначають, що зараз прийом та призначення на посади в державному апараті здійснюється за принципом особистої відданості, товариських взаємовідносин, без аналізу рівня професійної підготовки, відповідності сучасним вимогам [10]. Проведені Світовим банком дослідження неоднозначно показують, що вищий професіоналізм і менша бюрократичність пов’язуються частіше з наймом на основі здібностей (merit-based employment).

Рисунок 1. Залежність між наймом на державну службу за здібностями і рівнем корупції, відповідно до методології Світового Банку, по вибірці з 35 країн [11]
Слід також зазначити, що кар’єрне зростання може мати мотивуючу силу лише за наявності максимальної об’єктивності, відкритості і прозорості процесів відбору, прийому та просування державного службовця щаблями кар’єри на основі ділових, професійних та моральних якостей. Сучасна ситуація не є мотивуючим чинником ані для держслужбовців, ані для тих, хто хотів би розпочати кар’єру в органах державної служби.
З метою забезпечення правової регламентації планування службової кар’єри та просування держслужбовців її щаблями, як гарантії стабільності і високої дієздатності державної служби, необхідно внести зміни і доповнення до чинного законодавства – зокрема, обмежити можливості підвищення співробітників інакше, як за вислугу років чи виняткові досягнення та підтвердження відповідності необхідному рівневі знань, умінь і навичок.
Науковці наголошують на тому, що процес підвищення кваліфікації повинен здійснюватися з урахуванням перспектив розвитку та потреб у службовій кар’єрі державного службовця. Але практика показує, що направлення на навчання часто відбувається таким чином: керівник сам вирішує, кого направити, не враховуючи думку працівника чи його схильності.
Необхідною умовою посилення мотивації через підвищення кваліфікації є можливість реалізації знань на практиці та отримання винагороди за результативне виконання завдання ( матеріальне або моральне – схвалення, подяка, визнання ). Усе це диктує організації процесу навчання умов випереджального характеру та необхідність орієнтації на розв’язання конкретних практичних завдань.
Необхідним є також захист держслужбовців від прямого політичного втручання в діяльність органів державної влади. Вартов законодавчих та нормативно-правових актах передбачити норму, згідно з якою призначені на посади в органи державної влади держслужбовці були б позбавлені можливості усувати досвідчених, здібних і перспективних держслужбовців, зорієнтованих на просування щаблями службової кар’єри, з метою заміни їх своїми прибічниками, застосовуючи при цьому корпоративний підхід до добору й розстановки кадрів .
Існує також і проблема престижу поняття «державний службовець» і підвищення його соціального статусу. Невирішення цієї ситуації сприяє переходу молодих амбітних професіоналів, які здатні впроваджувати в життя реформи, до приватного сектору.
Відповідно до законодавства, держава обмежує своїх службовців самостійно забезпечувати собі належний рівень життя, а значить, бере на себе зобов’язання щодо грошового утримання на належному рівні. Але дійсність свідчить про інше: сьогодні в системі мотивації державних службовців є проблема, що має матеріальний характер і пов’ язана з розміром заробітної плати, яка не тільки не відповідає ринковій заробітній платні робітникам з такою ж кваліфікацією, як і в державних установах, а й у більшості випадків ледь перевищує прожитковий мінімум.
Звернімося до теорії ієрархії потреб А. Маслоу. Цей дослідник розглядає процес мотивації через задоволення потреб, від первинних до вторинних. Згідно з цією теорією, незадоволеність матеріальних потреб справляє такий демотиваційний вплив на людину, який не дає можливості розвиватися іншим мотиваційним факторам. Тобто, активізувати поведінку людини, розкрити її творчий трудовий потенціал практично не можливо, якщо вона стурбована своїм низьким соціальним захистом. Питання низького матеріального забезпечення потребує термінового вирішення, оскільки, по-перше, знижує трудову активність державних службовців, і по-друге, породжує міграцію висококваліфікованих працівників в інші установи з більшою заробітною платою. Ця проблема ілюструє неможливість застосування іноземного досвіду стимулювання працівників державного сектору нематеріальними чинниками, хоча концептуально такий підхід є правильним. Незадоволеність базових потреб зводить нанівець вплив усіх позитивних мотиваторів, які стосуються вищих щаблів піраміди Маслоу. Саме тому нагальною проблемою є не стільки дослідження і перейняття світового досвіду побудови систем мотивації та стимулювання працівників державної служби, скільки забезпечення їхніх базових потреб. Не може йтися про стимулювання персоналу, якщо не дотримано основних вимог функціонування державного апарату.

Список використаних джерел 1. Lucking R. Civil Service Training in the Context of Public Administration Reform: A Comparative Study of Selected Countries from Central and Eastern Europe and the former Soviet Union (1989-2003) Lessons on Best Practice in the Approach to Civil Service Training [Книга]. - [місце видання невідоме] : United Nations Development Programme (UNDP), Bosnia and Herzegovina, 2003. 2. Perry J.L. A.Hondeghem, L.R.Wise Revisiting the Motivational Bases of Public Service: Twenty Years of Research and an Agenda for the Future [Журнал] // Public Administration Review. - September/October 2010 p.. - 5 : Т. 70. - сс. 681-690. 3. Пархоменко-Куцевіл В. Теоретико-методологічні засади мотивації державного службовця: український і зарубіжний досвід. - Режим доступу: http://www.kbuapa.kharkov.ua/e-book/db/2010-1/doc/3/02.pdf 4. Щегорцова В. Проблеми формування та удосконалення системи мотивації праці державних службовців, www.kbuapa.kharkov.ua/e-book/db/2007-1-2/doc/3/09.pdf 5. Гордієнко В., Н.Бондаренко Мотивація як фактор підвищення професіоналізму та компетентності персоналу державної служби. - Режим доступу: www.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/vsunu/2012.../Gordienko.pdf 6. М.Мукбаніані Мотивація трудової діяльності державних службовців. - Режим доступу: www.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/vsunu/2012.../Mukbaniani.pdf 7. Малиновський В. Я. Державне управління: Навчальний посібник.- Вид. 2-ге, доп. та перероб.- К.: Атіка, 2003.- 576 с 8. Дроньє, Анн. Основні принципи успішного керівництва установою: методичні рекомендації . - Українська академія держ. управління при Президентові України. - К. : [б.в.], 1995. - 80 с. 9. Frank S.A., G.B.Lewis Government employees: Working Hard or Hardly Working? – American Review of Public Administration. Vol.34 #1. – March 2004. – pp.36-51 10. Гуменюк В.А. Становлення публічної служби в Україні //Актуальні проблеми державного управління : Зб. наук . пр. – Х.: Вид - во ХарРІ НАДУ “ Магістр”, 2006. – Вип . 2 (29). – Ч 2. – С. 227 – 233. 11. World Development Report 2011. – World Bank Site. – Режим доступу: http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/EXTDEC/EXTRESEARCH/EXTWDRS/0,,contentMDK:23256432~pagePK:478093~piPK:477627~theSitePK:477624,00.html