Objectifs :
- Révision de l’ensemble de la démarche : Business model, offre de référence, attributs de valeur, valeur perçue, optimisation de processus
- Compréhension des caractéristiques d’une stratégie de rupture

Problèmes rencontrés sur la NANO
- le prix des matériaux a doublé depuis sa création
- objectif est non pas la rentabilité, mais la viabilité du projet

Position de TATA sur le reste du monde
- augmentation forte de ses exportations

Le Groupe Tata est un des plus grands conglomérats industriels de l'Inde, avec des recettes en 2006-07 de 28.8 milliards de dollars, l'équivalent à près de 3.2 % du PIB du pays, et une capitalisation de 77.5 milliards de dollars (janvier 2008). Le Groupe Tata emploie environ de 290.000 personnes partout le monde. Les activités économiques du groupe Tata sont réparties par le biais de 98 compagnies qui fonctionnent dans sept secteurs d'affaire et dans les six continents. Les secteurs vont de l'industrie, acier, au thé, en passant par les softwares, les chaînes d’hôtels, les compagnie aérienne,l’automobile, l’énergie ou les hôpitaux.

Core business : intégrité, compréhension, excellence, unité et responsabilité. Lien étroit entre économie et sociale (distribution de 8 à 14% des profits dans des causes sociales, éducation, santé ou développement communautaire)
Tata Business Excellence Model est un guideline qui donne le cadre de l’excellence chez Tata au niveau de l’effort collectif. TCCI’S est une Charte sur le développement social (RSE)
Etablie en 1945, Tata Motors est la plus grande compagnie de véhicules à moteur en Inde, avec un CA d’environ les 5.5 milliards de dollars en 2005-2006. La compagnie a commencé à fabriquer des véhicules commerciaux en 1954 avec un accord de collaboration avec le Daimler (Allemagne). Actuellement, leader dans des véhicules commerciaux, et deuxième dans le segment de véhicules de passagers, l’entreprise est le cinquième producteur mondial de véhicules industriels lourds.
Une des raisons de ce leadership en l’Inde a été sa stratégie d'« indigénisation ».
Le TATA NANO, ou la voiture du peuple, a été un des derniers lancements de Tata Motors. Une voiture de bas prix (environ les 1700 EURO), conçu pour les familles indiennes. Cette voiture sera probablement l’offre de référence sur le marché indien et sûrement sur d'autres marchés émergents.

Le cas NTL illustre les défis auxquels doit faire face l’entreprise Tata Motors dans la conception et la commercialisation de la Nano, la voiture populaire. Sortie en janvier 2008, son directeur devra arbitrer sur différents sujets que ce soit en terme de production à l’usine de Singur, de concurrence sur les pays émergents, de pression de l’environnement vis-à-vis de faibles émissions de Co2, de coûts de fabrication qui augmente…
TML est ancré sur ses valeurs de développement économique durable pour le marché indien.
D’un côté la volonté de sortir une voiture populaire et de l’autre la pression internationale contre la prolifération du transport urbain, la congestion et la pollution des pays émergents (en particulier en Chine et en Inde).
Toutefois les goulots d’étranglement de la production menacent le lancement de la Nano. En embuscade les concurrents sont nombreux. Plus petit et plus propre que sa rivale la Toyota Prius, la Nano est aussi entre 1,5 et 4 fois moins cher. La Nano mise sur son côté sécuritaire et fiable.
La société mise sur la fidélité des clients indiens en étant l’offre de référence.
La Nano est le parfait exemple d'un objet qui allie beauté, bonne qualité et bas prix.
La Nano n'est pas une adaptation de véhicules déjà existants ; c'est une création originale de A jusqu'à Z.

Historique
Ratan Tata, PDG de Tata group,alors 3 ème producteur de voitures en Inde, annonçait en 2003 au salon auto de Genève son intention de sortir une voiture « low cost »à moins de 2000 USD.
Sa stratégie de rupture sur le marché automobile le place bien en dehors de ses concurrents qui sont au dessus de 5000 USD.
Tata fabrique depuis 1945 des camions et des bus pour le marché indien. En 1995, lancement de la première voiture, la Tata Indica au prix de 7000 USD.
1999 – perte record de 110 millions d’US, suite à la crise
2003 – transformation du groupe
2004 – introduction à la bourse de NY
2004 – rachat de Daewoo (fabricant de camion Coréen)
2005 – prise de participation de21% dans Hispano Carrocera (fabricant espagnol de bus)
2005 – Joint venture dans Marcopolo (société de Bus brésilienne), puis avec Thoburi en Thaïlande et enfin avec Fiat en Inde.
Cette stratégie de conquête fit passer son CA export de 5% en 2003 à 18% de son CA en 2007.
2008 – acquisition de Jaguar et Land Rover

Stratégie du groupe : présence géographique dans un pays pour peser au moins 5% de PDM d’une part et d’autre part pouvoir avoir un impact sur le développement du pays cible.

Stratégie de rupture de la Nano:
- l’objectif est de sécuriser le transport individuel en Inde. Remplacer la mobylette avec toute la famille dessus qui est un mode de transport dangereux.
- C’est aussi pour Ratan Tata un pari : celui de rentrer dans l’histoire.
- L’idée est de construire une voiture autour d’un scooter
- Prioriser le design du coût plutôt que la technologie, tout en gardant la qualité et la fiabilité du groupe TATA qui cautionne la Nana.
- Plusieurs usines du groupe fournissent les éléments de la voiture, d’autres sont achetés à des spécialistes de l’industrie automobile comme Bosch. La Nano est une conception intégrale.

La technologie de la Nano
- 34 brevets déposés
- Utilisation de matériaux allégés (tube d’acier au lieu de barre pleine)
- Tout est pensé pour réduire les coûts

Mise en œuvre du projet :
- fédérer les équipes autour de ce projet fou
- chaque coût chaque composant doit avoir l’aval de Kant
- chacun des 500 ingénieurs est spécialisé sur une seule pièce afin de tout optimiser dans les moindres détails

1. Identifier dans quel environnement agit Tata Motors – PESTEL – 5 forces

Environnement : marché de l’automobile mondial

Marché automobile indien en 2006-2007 : 34 Milliards d’USD +14% par an, soit 11 millions de véhicules produits et 1,5 million de voitures avec une croissance de 22% sur les 4 dernières années. Le marché de la Nano est estimé à 1 million de voiture par an. En 2007, Tata motors représentait 16,5% du marché des voitures particulières.
Le CA de TML (auto) en 2007 est de 7,2 Milliards de USD et emploie 22.000 personnes dans 4 usines avec l’usine de Singur en prévision. Un réseau de 2000 distributeurs indépendants et un service intégré de financement de ses voitures TATA.

Politique : le réchauffement climatique entraîne une forte pression sur les constructeurs. Pour les pays émergents, on opte plus pour les transports de masse plus que sur la voiture individuelle

Economique : les pays du tiers monde deviennent de plus en plus riches - le pétrole est de plus en plus cher – L’Inde est un pays en forte croissance.
Sociaux : Classe moyenne montante : Taux de pénétration = 3 voitures pour 1000 habitants et 5O deux roues / 1000 habitants
Conflits sociaux dans l’usine de Singur à cause des paysans qui se sont opposés à la création de l’usine. TBEM –Environnemental : la planète se réchauffe .La Nano débarque avec son problème moral: que se passe-t-il lorsque la défense de l'environnement, idée très louable et très tendance, entre en conflit avec l'objectif, tout aussi louable et tout aussi tendance, d'améliorer la vie des pauvres? Cela signifie une augmentation significative des émissions de gaz carbonique et d'autres agents polluants.
Légaux :réglementation sur la sécurité, et les émissions de Co2

2. Identifier l’univers concurrentiel

Principaux concurrents : la concurrence exercée dans le domaine du low-cost par Hyundai, Chevrolet avec le développement de l’Aveo en Pologne ou encore Renault, qui a récemment annoncé un partenariat avec un autre constructeur indien, Bajaj Auto (spécialiste des VUL et des deux-roues). L’association est censée aboutir à la production d’un véhicule au tarif de 1 700 euros, également destiné aux marchés émergents à partir de 2011– à commencer par l’Inde bien entendu.

=>HYUNDAI lance sa i20 – la plus « eco friendly » avec 99 grs de Co2/km
=> Renault : ULC = Ultra Low Cost - Jointventure entre Bajaj Auto Ltd (2ème fabricant indien de moto) à 50%, Nissan à 25% et Renault à 25%
Mise sur le marché : 2011
=>FORD lance une voiture à 7500 USD
=>FIAT va lancer 5 voitures en 2008
=>VW lancera la sienne en 2010
=>SUZUKI avec son A-Star pour un lancement en Europe et en Inde en 2008 (7600 à 10.000 USD)

Avantages concurrentiels de la Nano :
- voiture sûre
- design sympa et friendly
- son prix le plus bas du marché

Attaques contre la NANO
- elle a crée des embouteillages monstres.

L’engouement autour de la Tata Nano pourrait retomber aussi vite qu’il est monté en flèche, au moment de sa présentation officielle au Salon de New Delhi en janvier dernier. Le tarif symbolique annoncé de 100 000 roupies, soit environ 1 700 euros (2 500 dollars), devrait être sérieusement revu à la hausse en raison de la hausse exponentielle du prix des matières premières, donc de l’acier mais aussi du pétrole.

3. Comprendre la filière et sa segmentation

Segmentation de clientèle :
- Segmentation par les prix : voiture la moins cher du marché. La cible étant le père de famille conducteur de deux roues qui souhaite sécuriser sa famille.
- Il s’agit de la nouvelle classe moyenne en Inde et rapidement de celle des pays émergents.

Encore faut il arriver à organiser ses chaînes de production, garder les cadences.

Le Business Model de TNL repose sur :
- Une fabrication optimisée : voiture ultra légère (beaucoup d’aluminium remplace l’acier) avec des composants les moins chers
- Système de distribution original : ces composants sont expédiés séparément et assemblés dans multiples endroits. En effet la Nano est vendu en kit et assemblée et entretenue par des entrepreneurs locaux
- Offrir un service de financement
- Dégageant une marge brute de la Nano est de 5,5% (extrêmement serré)

4. Traduire les différents impacts sur le secteur

Impact environnemental => le développement de millions de voitures ultra low cost provoquera probablement une paralysie des villes indiennes ainsi que celles des pays émergents.

Le segment de marché sur lequel opère Tata avec sa Nano est un nouveau marché estimé à un million de véhicules par an:
- certes il y a une part des voitures India qui pourra être cannibalisé
- une autre partie du marché viendra clients de deux roues
- mais la plus grosse partie sera un nouveau marché

5. Identifier les leviers de rupture et le jeu des acteurs qui en découle

- La clé de succès de TATA est d’arriver à sortir une voiture à 2000 USD en gagnant de l’argent. Soit deux fois moins que la voiture la moins cher du marché.
- TMS développe son groupe de façon éthique avec un engagement fort de ses équipes
- Chaque pièce de la voiture sera optimisée en terme de coût et sera fabriquée par une des usines du groupe
- Les standards de sécurité et d’émission de Co2 ne seront pas minimisés pour autant
- Paradoxalement, Tata n’a pas une grande expérience dans les voitures, de ce fait, il va devoir la concevoir de A à Z en repensant chacun des composants.
- Tata va concevoir la voiture en kit, ce qui va considérablement simplifier la logistique
- Le réseau de distribution original sera un appui fort pour la Nano et ne consommera pas de cash (ouverture de concession etc…)

Il est donc sur une stratégie de prix et volume.

Quel impact aura l’arrivée des concurrents ?

Déjà avec les deux roues, la circulation est incroyablement dense dans les villes indiennes. Il suffira de rajouter quelques dizaines de milliers de voitures pour qu'elle soit complètement bloquée.
Des concurrents comme Renault sont pris au sérieux et pourraient prendre une part importante de ce marché avec l’expérience de l’automobile et du low cost avec Dacia.

6. Représenter le business model qui en découle

Bien entendu, l’Inde est une rampe de lancement pour la Nano. La notoriété de TATA n’est plus à faire et la Nano devrait être commercialisée en Europe autour de 5000 euros. C'est un grand défi de lancer la Nano en Europe, mais pour Tata Motors, c'est aussi un excellent moyen de pénétrer le marché européen.

Il y a beaucoup de partisans du développement durable qui pensent qu'on peut obtenir moins de pauvreté, moins de pollution, et moins d’émissions de CO2, le tout en même temps. Mais ce phénomène n'arrive nulle part dans le monde réel, comme le montre l'apparition de la Nano.
Le désir de sortir de la pauvreté est plus fort que celui de respirer de l'air pur

Quelles leçons tirer de cette invention ?
1- Les marchés émergeant sont une terre fertile pour l'innovation. Le défi d'atteindre les consommateurs dispersés, à faible revenu dans les marchés émergeant encourage souvent l'innovation significative
2- Les occidentaux sont trop focalisés sur le produit lui-même et ses processus. De bien plus grands retours peuvent venir grâce au fait d'investir dans l'innovation institutionnelle - le fait de redéfinir les rôles et les rapports qui réunissent des entités indépendantes pour livrer plus de valeur au marché. Tata innove dans toutes les trois dimensions simultanément
3- Modèle de distribution pertinente.

La stratégie Low cost
Jacques BELLY le 6 avril 2010

Etape 1
On part d’un BM => analyse du marché => on redéfinie un BM
Avoir un bon mapping de ce qui va se passer dans un univers large.

Etape 2
Analyse externe = PESTEL
Etape 3
Analyse concurrentielle => PORTER (Les ruptures, acteurs amont « fournisseur », les entrants et sortants, les acteurs aval « clients »

Peut on construire une chaîne de valeur moins coûteuse ?

On échange de l’argent contre des attributs de valeurs. Il est donc important de bien construire son offre.
Ex Hôtellerie de luxe

Etape 4
Puis on fait un SWOT

Etape 5
Stratégies possibles
Schéma du haut = Différenciation Low cost – Offre de référence – Différenciation (plus) – ou rupture
Schéma du bas = « Zone économiquement non viable »

Si offre de rupture = changement de règle du jeu (plus pour moins) => donc soit elle disparaît, soit elle devient la nouvelle offre de référence.
On augmente ses attributs de valeur

Spot sur l’offre Low cost = offre appauvrie, le prix est sensiblement plus faible en contre partie d’une valeur perçue plus faible.
Apparition des offres « low cost » est déjà assez ancienne et démarre avec les produits libres de « Carrefour » on proposait de diminuer les prix

Caractéristiques de l’offre de différenciation moins.
Compétences et ressources
Intuition et étude
Capacité de recherche
Capacité commerciale économique
Culture de la réduction de coût
Organisation :
- bonne coordination Marketing et production
- objectifs de contrôle quantitatifs et qualitatifs
- process très performants
- recrutement de personnel économique
- Risques
- Différence de prix insuffisant
- Imitations
- Perte de facteur de différenciation

Une seule certitude
Le gagnant sera celui qui aura le mieux compris l’évolution potentielle du secteur et aura alloué les ressources en conséquence
Deux seuils a évité
- trop bas (TS asiatique)
- Pas assez bas (nettoyage industriel) tous els acteurs arrivent à faire du low cost

La solution est dans la vérité du secteur

Bonne projection du secteur

Mise en œuvre => Schéma de Mac Kinsey