Zajęcia 4 7.11.2011

Dlaczego zmiana jest trudna?
To ciągła konfrontacja z przeciwstawnymi siłami (adaptacja vs. obrona status quo)

Strategie reakcji na dysonans między rzeczywistością a naszym wyobrażeniem: * nic nie robić (trzeba umieć odpuścić, pogodzić się) * wywieranie nacisku na otoczenie – wysiłek skierowany na innych (trzeba mieć możliwość wywierania nacisku) * próba zmieniania czegoś w swoim podejściu – wysiłek skierowany na siebie

Większość ludzi woli być inicjatorem mimo, iż on ponosi odpowiedzialność za ryzyko.

Czasy kryzysu: * atmosfera oczekiwania na zwolnienia * doświadczenie z ciasteczkami – rozdający dostał ciasteczko, które zostało * mit centralnej pozycji (menadżerowie myślą, że wiedzą więcej niż inni) * uwaga kierowana w górę hierarchii (sekretarka wie więcej o szefie niż odwrotnie)

Czego potrzebujemy od szefów? (R. Sutton) * przewidywalność * zwiększenie stopnia zrozumienia sytuacji * tworzenie poczucia kontroli i uczestnictwa * współczucie – zwłaszcza w ciężkich czasach (eksperyment Greenberga – przejściowa redukcja wynagrodzeń skutkowała mniejszym stopniem wzrostu kradzieży, gdy menadżer chodził i tłumaczył przyczyny redukcji)

Jak komunikować? * wstępna komunikacja o zmianach – rozmrożenie , wyjaśnić dlaczego – przekonać, że zmiana jest nieunikniona i wyjaśnić jaki jest cel * wyjaśnić co dokładnie zmieniamy – szczegóły planu * wdrożenie - wyjaśnić jak będzie wprowadzana * zamrożenie efektów – co i jak robimy lepie, wskazywanie działań niepożądanych, świętowanie zakończenia procesu wdrożenia zmiany

Własne wizje zmiany:

RóżnicowanieNie mam i nie chcę | Pozyskanie / UczenieNie mam i chcę | EliminacjaMam i nie chcę | UtrzymanieMam i chcę |

I model reakcji na zmiany (model T.D. Jicka):

Szokzaprzeczenie, odrzucenie, brak ryzyka, łatwe podporządkowanie, ale zero kreatywności | Przyznanieeksperymentowanie, ryzyko, „czy ja sobie poradzę” | Obronne wycofanieopór, złość, plotka, koncentracja na sobie, włoski strajk | Akceptacja / Adaptacjazaangażowanie, poruszanie się w nowej rzeczywistości (nadal może być niechętne) |

Dalej – znowu wracamy do etapu szoku, bo pojawia się nowa zmiana

Zajęcia 5 14.11.2011

W jaki sposób przejść między kolejnymi fazami?

a) szok obronne wycofanie

Co robić? | Czego nie robić? | * uświadamiaj, że zmiana jest konieczna * dostarczaj fakty, dane * zachęcaj, ale nie na siłę * daj poczucie bezpieczeństwa (jeśli możesz) * wspieraj otwartość, pozwól na uczucia niepewności * bądź stanowczy i konsekwentny * pytaj, co ta zmiana oznacza * powtarzaj („zdarta płyta”) | * nie przekonuj na siłę, bo to zwiększa opór * nie interpretuj rzeczywistości * nie bombarduj danymi * nie stawiaj natychmiast wymagań |

b) obronne wycofanie przyznanie

Co robić? | Czego nie robić? | * Wyraź zrozumienie dla oporu, zbieraj informacje, pozwól go wypowiedzieć, bądź wyrozumiały * Oddziel rzeczywistość od tego co myśli osoba w tej fazie * Katalizuj energię od buntu do poszukiwania sensu, wyszukujcie pozytywne aspekty sytuacji * myśl pozytywnie, pokazuj przyszłość * odwołuj się do 3 sfer świadomości: percepcji, uczuć i myśli * dawaj wsparcie, wspólnie z pracownikiem szukaj zdarzeń, które pomagają mu poczuć się pewniej w nowej sytuacji * przekazuj pełnie i sprawdzone informacje * wyjaśniaj rolę w zmianie * daj konstruktywne przykłady * daj zadania zachęcające do eksperymentowania * wyznaczaj deadline * wpływaj na wyobraźnię, wizualizuj | * nie zaprzeczaj odczuciom osoby w tej fazie, pozwól na to * nie bój się jego/jej emocji, złość oznacza, że jesteś na dobrej drodze * nie atakuj i nie karz, jeśli nie jest to absolutnie konieczne * nie zabraniaj ekspresji o prawa do bycia wysłuchanym * nie odpuszczaj * nie dominuj * nie oceniaj, jeśli zwracasz uwagę mów o swoich odczuciach związanych z oporem rozmówcy * nie zniechęcaj się i nie okazuj zniechęcenia |

c) przyznanie akceptacja

Co robić? | Czego nie robić? | * daj wsparcie, doceniaj drogę, którą pokonał pracownik w zmianie * twórz warunki do poszukiwań, określaj metody i czas na naukę * wspieraj twórcze myślenie i nabywanie umiejętności, daj na nie czas * akceptuj wahania * dostarczaj dodatkowych informacji * współpracuj, zwłaszcza oferuj wsparcie w sytuacjach priorytetowych (przy okazji zabezpieczasz się przez niepowodzeniem) * chwal i motywuj utwierdzaj w przekonaniu, że osoba w zmianie dobrze sobie radzi * pokazuj korzyści i przykłady sukcesu | * nie naciskaj * nie osłabiaj * nie zostawiaj pracownika samego – to jeszcze nie ta faza * nie karz ewentualnych błędów * bądź cierpliwy |

Model dyfuzji innowacyjności Rogersa:

Przykłady oporu wobec zmiany (C.A. O’Connor): * oponent – otwarcie formułuje swoją niechęć i zastrzeżenia * sabotażysta – jest przeciwnikiem zmiany, ale nie mówi tego głośno, stosuje bierny opór * zombi –podejmuje działania pozorne; nie widzi siebie jako osoby oporującej, choć tak naprawdę nie ma woli, czy kompetencji do wprowadzania zmiany; może się zdarzyć, że werbalnie zmianę aprobuje, ale robi coś przeciwnego (zwł. mechanicznie wypełniając polecenia) * osoba tkwiąca w tym samym miejscu – zachowuje się tak, jakby zmiany w ogóle nie było; tymczasem nie wprowadzające modyfikacji swego postępowania tak naprawdę tę zmianę sabotuje

Najbardziej niebezpieczni: sabotażysta i zombi
Najpopularniejszy: zombi

Zwolnienie – szczególny przypadek zmiany dotyczący jednostek

Podstawowe reguły: * traktuj innych tak, jak sam chcesz być traktowany * stań twarzą w twarz – to się pracownikowi należy (szef ma informować, nie pani z HR) * zacznij rzeczowo (bez okręgach wstępów; wytłumaczenie potem, najpierw decyzja) * uważaj co mówisz (bez dobierania słów negatywnych, określenia powinny się charakteryzować szacunkiem do pracownika, bez zwrotów typu „to nie jest najgorsze, co może się w życiu przydarzyć”) * decyzja jest ostateczna * bądź przygotowany * kontroluj przebieg rozmowy * daj referencje * zachowaj powagę * nie usprawiedliwiaj się i nie zrzucaj odpowiedzialności * nie okazuj swoich emocji, i tak są mniejsze niż pracownika

Zajęcia 6 21.11.2011

Proces zarządzania zmianą (propozycja): 1. Przygotowanie * Diagnoza wewnętrzna i zewnętrzna * Definicja problemu strategicznego * Wizja i koncepcja strategiczna * Przygotowanie zespołu zarządzającego zmianą * Zdefiniowanie sponsoringu, ról i odpowiedzialności 2. Wdrożenie * Zbudowanie planów operacyjnych wdrożenia * Działania wdrożeniowe 3. Stabilizacja * zbieranie i analiza feedbacku * diagnoza braków i niedociągnięć * zarządzanie oporem * wprowadzanie akcji korygujących * świętowanie sukcesu

Definicja projektu wg Project Management Institute (PMI): tymczasowa działalność podejmowana w celu wytworzenia unikalnego wyrobu, dostarczenia unikalnej usługi lub osiągnięcia unikalnego rezultatu

Potrójne ograniczenie: * koszt * czas * zakres

Definicja projektu wg Prince2: środowisko zarządcze stworzone w celu dostarczenia jednego lub większej liczby produktów biznesowych zgodnych z określonym uzasadnieniem biznesowym

W porównaniu do PMI Prince2: * dla rozpoczęcia projektu definiuje uzasadnienie biznesowe (korzyści finansowe, strategiczne bądź prawne), a nie wymagania * zakłada z góry co będzie produktem końcowym / biznesowym / deliverablem (bardzo precyzyjny opis) * jest procesowe i „restrykcyjne” – PMI to raczej zalecenia * nie próbuje zarządzić wszystkimi obszarów ryzyka (PMI tak) * projektem zarządza de facto Komitet Sterujący, a PM tylko codziennie administruje (wg PMI PM ma bardzo dużą władzę)

Cykl życia projektu i kierowanie projektem (wg PMI): * rozpoczęcia R / I * planowanie P / P * realizacja R / I * zakończenie Z / C

W szerszym ujęciu Prince2: cykl życia projektu okres życia produktu

Początek projektu wg PMI: * dwie strony projektu: klient/odbiorca i dostawca * potrzeba należy do odbiorcy (odbiorców) * odbiorca a interesariusz * dostawca a poddostawca * odbiorca: wymagania funkcjonalne (co?) * zamawiający: wymagania techniczne (jak?) * potrzeby = wymagania – wyłączenia plan bazowy (baseline) (czyli co wymagamy i czego nie wymagamy)

potrzeby cele wymagania funkcjonalne wymagania techniczne

CAPEX – wydatki inwestycyjne
OPEX – wydatki operacyjne (w tym wynagrodzenie)

Inny sposób księgowanie odmiennych kosztów.

Podstawowe narzędzia na początku projektu: * karta projektu * dokument wymagań projektu (PRD) * zakres projektu * struktura podziału pracy (WBS) * plan pracy

Wykres Gantta – etapy projektu w ujęciu czasowym

Ścieżka krytyczna

Definicja: najdłuższa ścieżka od startu do zakończenia, czyli najkrótszy czas trwania projektu

PMO / PSO – szczególna rola: * administrowanie sterowania zmianami * zakładanie i utrzymywanie dokumentacji projektu * ustanowienie procedur kontroli dokumentów * dystrybucja, archiwizacja, kopiowanie deliverabli * uaktualnienie planów i prognoz * administrowanie procesem przeglądu jakości

Zajęcia 8 5.12.2011

Sprężyna inteligencji kreatywnej: * wiara w siebie * zaangażowanie * generowanie pomysłów * tworzenie wizji * sprawdzanie rzeczywistości * czuwanie nad realizacją pomysłu * realizacja

Bariery dla kreatywności: * Percepcyjne
Ukształtowane schematy spostrzeżeniowe (rybki w akwarium) * Umysłowe
Słabo rozwinięta wyobraźnia * Osobowościowe i emocjonalne
Lęk, konformizm, niewiara we własne możliwości, słaba wola, pesymizm * Psychospołecznie i kulturowe

Idea killers: * Nigdy tego nie robiłem * Za późno na to * Już tego próbowaliśmy * Amerykanie już dawno się z tego wycofali

Jak nie być kreatywnym | Jak być kreatywnym | Bądź praktyczny. | Nie przejmuj się czy to jest praktyczne. | | Logiki nie można udowodnić logicznie, więc nie może być bardzo użyteczna. | Przestrzegaj zasad. | Jakich zasad? | Nie bądź ciekawy. | Baw się. | Unikaj dwuznaczności. | Baw się dwuznacznością. | Wierz, że błędy są złe i będą karane. | Błędy są przydatne jako feedback. | Wierz, że nie jesteś kreatywny. | Wierz, że jesteś kreatywny | Jest tylko jedna odpowiedź i ty ją znasz. | | Bądź pewny. | |

Kwestia kluczowa – kreatywność w zespole: tworzenie mocnych zespołów o dobrym umyśle grupowym, czyli kreatywna komunikacja w zespołach

Kreatywność: * Zaczyna się często od złamania dotychczasowych przekonań * Generowanie pomysłów „na siłę” * Wyszukiwanie konsekwencji „co by było gdyby telefony komórkowe ożyły?

Znane techniki, które warto ćwiczyć: * piramida skojarzeń

* analiza morfologiczna * diagram ryby Ishikawy

* kapelusze de Bono
6 kapeluszy, w zależności od tego jaki nałożymy, mówimy coś innego:
NIEBIESKI - ANALIZA PROCESU
BIAŁY - FAKTY
CZERWONY - EMOCJE
ŻÓŁTY - OPTYMIZM
ZIELONY – MOŻLIWOŚCI
CZARNY - PESYMIZM * brainstorm

Uwagi odnośnie zmiany: * Z podsumowania diagnozy (np. SWOT) powinny wyjść wyzwania (problemy) strategiczne. * Z nich trzeba wybrać kluczowe 10, które będą stanowić podstawę wybranej drogi.

Jak powstaje cel/koncepcja strategiczna? * Diagnoza odpowiada na pytanie „gdzie jesteśmy” * Koncepcja strategiczna odpowiada na pytanie „gdzie chcemy pójść” * Jest wypadową wyników diagnozy, wizji i intuicji zarządzającego/filtru jego interpretacji rzeczywistości, ambicja przedsiębiorstwa

Wyznaczanie celów - zasada SMART: * Skonkretyzowane - należy je określać możliwie konkretnie, * Mierzalne - każdy cel musi mieć swój wskaźnik, na podstawie którego będzie oceniana jego realizacja, * Akceptowalne - pracownicy, którzy będą realizować cel, muszą go akceptować, inaczej nie zechcą go realizować, * Realne - posiadane zasoby muszą być wystarczające dla realizacji celu, * Terminowe - cele powinny posiadać termin wykonania.

Zajęcia 9-10 12.12.2011

Jak wdrażać strategię? – KPI’s (idealne) * Plan strategiczny – forma wewnętrznej umowy z załogą * Uwzględnienie strategicznego planu działania w systemie zarządzania * Odzwierciedlenie w systemie budżetowym, systemie ustalania celów * Odpowiednio dobrane wskaźniki/metryki * Milestony – i komunikowana ocena dokonań

Obecny trend na rynku: customer experience
Dlaczego jest ważne, by klient był zadowolony? * zadowolony klient do nas wróci * nie pójdzie do konkurencji * daje się cross-sellować i up-sellować * word of mouth * wymaga mniejszego kosztu obsługi * będzie nas wspierać w sieciach społecznych * będzie to poprawiać wskaźniki biznesowe * Dlaczego teraz jest popularny? Bo obecnie już trudno konkurować cenowo oraz w czasach kryzysu trzeba ciąć koszty.

Customer experience to suma subiektywnych, emocjonalnych odczuć klienta powstałych na skutek wszystkich – bezpośrednich i pośrednich – interakcji z firmą

Komunikacja brandu

Customer experience Customer experience Customing facing
(interakcje, punkty kontaktu)
Customing facing
(interakcje, punkty kontaktu)

Doświadczenie z produktem/usługą Dwa poziomy analizy: Poziom strategiczny | Taktyczny poziom | Cel: dowiedzieć się, w jakim kierunku się zmienia nasza relacja z klientem | Cel: dowiedzieć się, co zrobić, by poprawić relację z klientem | Badanie ilościowe – pomiar zmianFale, nie za często | Obserwacja + badanie jakościoweRealizacja ad hoc, a najlepiej iteracyjna już na etapie tworzenia costumer journey | Realizowane na reprezentatywnej „próbie” obecnych klientówDo uwzględnienia klienci, których jeszcze/już nie mamy (+ kwestia benchmarkingu) | Dobór celów, klienci, których dany produkt/usługa dotyczą (nas bądź konkurencji) | Powinno pomóc priorytezować poszczególne „touchpointy” do dedykowanych analizPrzede wszystkim analiza statystyczna, a nie pytanie klientów „co jest najważniejsze?” | Powinny odpowiedzieć precyzyjnie co poprawić | Zwykłe CATI (wywiad telefoniczny) lub podobne techniki – dla niektórych rodzajów biznesu do zastąpienia technikami online, standardowo max, 15 minut (dłuższe niezalecane) | | CSAT (badania satysfakcji), NPS, Customer Effort Score itp. | |

CSAT:
• predykcja wskaźników biznesu (zwłaszcza lojalności)

Net Promoter Score:
• czy klient rekomenduje/czy nie?
• coś się może podobać ale nie polecimy go z różnych powodów

Costumer Effort Score: * Najlepszy obecnie wskaźnik do pomiarów obsługi przez infolinię * Mierzy efektywność obsługi klienta * „Ile wysiłków musiałeś osobiście włożyć w rozwiązanie swojego problemu?”

Drugi element: wyznaczanie celów

Jak prawidłowo kaskadować cele? * Czego nie można delegować: zwolnienia, premie, * Pamiętaj o zasadzie SMART

Zasady delegowania :

ważność

ZADANIA B (do ustalenia kolejności lub oddelegowania)2-3 zadania na dzień | ZADANIA A (do natychmiastowego wykonania)1-2 zadania na dzień | KOSZ (nie robimy z tym nic) | ZADANIA C (do oddelegowania)Pozostały do wykorzystania czas | terminowość
Komu delegować:

Potrzebne kompetencji

Wysokie umiejętności i niewielkie chęci- zmotywować | Wysokie umiejętności i duże chęci | Niewielkie umiejętności i niewielkie chęci- tłumaczyć łopatologicznie | Niewielki umiejętności i duże chęci- wytłumaczyć mechanizm, dać więcej czasu, wspierać |

Motywacja własna/chęci Pozostałe zasady delegowania: * sprawdź zrozumienie * określ, do kiedy zadanie ma być zrealizowane; określ kiedy i jak będziecie określać postępy realizacji zadania * wspieraj swoich pracowników: dostarczaj zasobów do realizacji zadania, odpowiadaj na ewentualne pytania

Problemy z delegowaniem zdaniem wg W. Eichelberga: * perfekcjonizm * obawa przed utratą kontroli * potrzeba bycia najważniejszym, niezastąpionym * nieufność

Milestony, czyli ocena dokonań zespołu:

Zadanie | Odpowiedzialny | Planowany termin realizacji | Status | Uwagi | 1.1. | | | | | 1.2. | | | | |

Ocena pracownika/rozmowa oceniająca: * minimalny okres za jaki dokonywana jest ocena – 1 rok * przeprowadza bezpośredni przełożony * po co? feedback, premie, by kierować efektywnie pracą podwładnych

Formalizacja: * Przypomnienie zakresu obowiązków * Przypomnienie celów indywidualnych * Ocena stopnia realizacji celów indywidualnych * Cele na kolejny okres * Ocena kompetencji, zrealizowany postęp i zagadnienia do poprawy * Oczekiwania pracownika (szkoleniowe, rozwojowe) * Zakres mobilności pracownika * Zdanie przełożonych dotyczące pożądanego przebiegu kariery * I notatka ze wszystkimi co powyżej

Jak się przygotować do rozmowy: * Zaplanuj i umów się wcześniej * Znajdź odpowiednie miejsce * Miej przygotowaną ocenę * Znajdź arkusz, który będziecie wypełniać * Miej zebrane informacje nt pracownika (na jakich był szkoleniach, co robił, jakie miał sukcesy etc.)

Najwięcej czasu trzeba poświęcić najlepszym pracownikom, by nie uciekli z firmy.

Feedback – celowe dzielenie się obserwacjami na temat sposobu pracy

Z-FUKO: * zależy mi (na relacji, na Tobie) * fakty (opis wydarzenia/sytuacji, który jest przyczyną moich emocji) * uczucia * konsekwencje * oczekiwania/potrzeby * ewentualne rozwinięcie: propozycja rozwiązania, pytanie o zgodę, zapytanie o potrzeby rozmówcy

Poziomy rozmowy: * poziom gada * poziom emocji i gry (rola ofiary, prześladowcy lub wybawiciela) * poziom racjonalny

Zajęcia 11 19.12.2011

William Edwards Deming: * amerykański statystyk * w czasie II wojny światowej pracował w przedsiębiorstwach z gałęzi przemysłu zbrojeniowego, gdzie wdrożył statystyczne sterowanie procesami (zaraz po wojnie w wyniku boomu popytowego zaprzestano ich stosowania) * po zakończeniu wojny, w 1947 roku wyjechał do Japonii, gdzie miał pomagać władzom okupacyjnym generała MacArthura przy organizacji spisu ludności * był pierwszym amerykańskim specjalistą, który w sposób metodyczny przekazywał japońskim inżynierom i menedżerom wiedzę na temat statystycznego sterowania procesem

TQM : * kompleksowe zarządzanie jakością * podwaliny TQM zostały stworzone na początku lat 40. ubiegłego stulecia dzięki współpracy amerykańskich naukowców W.E. Deminga i J. Jurana ze Związkiem Japońskich Naukowców i Inżynierów.

Co poprawiać, gdy mówimy o jakości? * jakość przedsiębiorstwa na rynku pozycja na rynku w Japonii * jakość własnej pracy skąd wiemy, że pracujemy dobrze? realizacja celów własnych vs. realizacja celów firmy w Europie i w Japonii * zasady obowiązujące w firmie (służące promowaniu jakości) zameldowanie w ciągu 90 dni a nie 3 miesięcy (Japończyk załatwiłby to w ciągu 60 dni) * jakość współpracy * jakość rezultatów pracy pozwolenie na pracę we Francji

koncentracja na kliencie koncentracja na kliencie

ciągłe doskonalenie ciągłe doskonalenie dokładność pomiaru dokładność pomiaru TQM
TQM

poprawa jakości poprawa jakości włączyć w proces pracowników włączyć w proces pracowników

Dlaczego Japonia była podatnym gruntem? * Mottanai – „bezbożne” marnotrawstwo gazety w USA wg Mority – rozdawane za darmo * oszczędzają * kraj bez surowców energetycznych i kryzys OPEC urząd wyłączył ogrzewanie, by oszczędzać w Japonii * ogólnie obowiązuje zasada, że każdy jest kontrolerem jakości * Ford otworzył fabryki w Japonii. Okazało się, że klienci w Europie i USA woleli auta z japońskich fabryk niż amerykańskich. „Japońskie” samochody były mniej zawodne, bo miały lepiej dopasowane części.

14 zasad Deminga:

1. Ustanowić i utrzymywać stałe cele i wytrwale dążyć do doskonalenia.

Zastąp krótko-terminowe doraźne działania długofalowym planowaniem. Cele strategiczne powinny być stałe na ile to tylko możliwe. Kierownictwo nie może zmieniać celów jak przysłowiowa "chorągiewka na wietrze" - to powoduje zaburzenia i dezorganizacje w firmie, a więc wprowadza większą zmienność. Zapewniaj stałość celów zamierzając do poprawy jakości wyrobów i usług w celu stania się konkurencyjnym, pozostania w biznesie i zapewnieniu stanowisk pracy. Głównym celem powinno być stałe podnoszenie jakości

2. Zastosować nową filozofię.

Tą nową filozofię o której mówi Deming ma zaadoptować kierownictwo firmy (a nie tylko pracownicy). Jeżeli kierownictwo tego nie zrobi - to nici z kolejnych punktów...

3. Nie polegać na kontroli jako sposobie zapewnienia jakości.

Należy zawrzeć jakość w samym produkcie (jego projekcie i procesie jego wytwarzania). Należy dążyć do tego, by zredukować zmienność w procesach wytwarzania a dzięki temu jakość wyrobów będzie na tak wysokim poziomie, że kontrola nie będzie wymagana lub będzie na minimalnym poziomie.

4. Nie polegać wyłącznie na cenie zakupu.

Zakup na podstawie tylko najniższej ceny jest krótkowzroczną polityką. Należy z takiego podejścia zrezygnować i zastąpić je zakupami uwzględniającymi koszt całkowity. Dążyć do tego, by dany element dostarczał jeden dostawca na zasadzie długotrwałej współpracy opartej na zaufaniu i lojalności.

5. Ciągle doskonalić produkty i usługi aby poprawiać swoją konkurencyjność.

Kierownictwo powinno stale doskonalić system przez ulepszanie poszczególnych procesów w organizacji. To pozwoli na podniesienie jakości, zwiększenie produktywności i obniżanie kosztów. Zadaniem kierownictwa jest też zapewnienie takiego klimatu w organizacji, aby pracownicy odczuwali radość z pracy. Tylko wtedy będą oni mogli myśleć o innowacjach i doskonaleniu.

6. Wprowadzić szkolenia stanowiskowe.

Jeżeli pracownicy nie są dobrze przeszkoleni - pracują z różną jakością i wydajnością, a to wprowadza zmienność. Szkolenia na stanowisku pracy (instruktaż) pozwala na zmniejszenie zmienności procesu i podnosi jakość i produktywność.

7. Zamień "zwykłe" zarządzanie na przywództwo.

Bezpośredni przełożeni powinni pomagać pracownikom w wytwarzaniu produktów wysokiej jakości, nie przywiązując wagi do norm ilościowych. Poprawa jakości jednocześnie podnosi wydajność. Kierownictwo powinno reagować na wszelkie doniesienia o usterkach powstałych we wcześniejszych fazach produkcji, potrzebach związanych z konserwacją maszyn, o złych narzędziach, mylnych instrukcjach i innych zjawiskach, które powodują złą jakość.

8. Usunąć strach.

Kierownictwo mając wpływ na system powinno usunąć elementy z tego systemu, które wprowadzają strach. Przykładowymi elementami, które generują strach są: oceny roczne pracowników, zarządzanie przez wyniki i cele, niektóre systemy premiowania, odpowiedzialność zbiorowa itp. Zarządzanie przez strach w długoterminowej perspektywie pogarsza jakość i produktywność organizacji.

9. Przełamać bariery pomiędzy poszczególnymi działami w organizacji.

Jest to kolejny istotny element TQM. Poszczególne działy firmy powinny komunikować się ze sobą jako klient-dostawca a nie pracować "dla kierownictwa". Kierownictwo powinno znieść bariery jakie dzielą poszczególne działy (zmienić strukturę organizacyjną i relacje miedzy działami). To pozwoli na eliminacje strat związanych z brakiem optymalizacji lub nadmierną optymalizacja niektórych działów oraz usprawnić komunikację.

10. Wyeliminować hasła i slogany.

To kolejny z elementów TQM mówiący, że "to nie ludzie robią błędy tylko procesy w których ci ludzie się znajdują". Te systemy i procesy projektują i nadzorują menedżerowie (a także inżynierowie), więc oni za nie odpowiadają. Natomiast pracownicy produkcji nie mają dużego wpływu na jakość i ilość jeżeli są w "ryzach" systemu. To może zmienić tyko kierownictwo. Dlatego wszelkie hasła i slogany wzmagają tylko zaniepokojenie pracowników i nie mają żadnego pozytywnego wpływu.

11. Wyeliminować zarządzanie przez cele.

Wyeliminuj standardy, które zakładają plany ilościowe, zarówno dla pracowników jak i dla kierownictwa. Odgórne podnoszenie planów ilościowych doprowadza do pogorszenia jakości produkowanych wyrobów w dłuższej perspektywie. Dodatkowo doprowadza to do wewnętrznej konkurencji pomiędzy brygadami, pracownikami i w konsekwencji do poważnych problemów. Lepiej jest wprowadzić środki pomocy wspierające nowoczesne metody zarządzania i wprowadzić metody statystyczne do oceny procesów.

12. Usunąć bariery, które nie pozwalają z dumą wykonywać swej pracy.

Nikt nie jest zadowolony ze swojej pracy jeżeli mamy przestoje, awarie, problemy jakościowe. To frustruje nie tylko menadżerów ale także zwykłych pracowników. Morale personelu podnosi się automatycznie gdy poprawia się jakość i produktywność bez atmosfery strachu i stresu. Odpowiedzialnością przełożonych jest usuwać te bariery i poprawiać jakość.

13. Wprowadzić edukację i samodoskonalenie pracowników.

Wspierać pracowników w doskonaleniu się i edukacji. Podniesienie wiedzy personelu poprawia jakość wyrobów i usług oferowanych przez firmę i jednocześnie wiąże pracownika z firmą. Dla pracownika jest to też sygnał że w danej firmie się rozwija i wiąże z nią swoją karierę zawodową.

14. Transformacja powinna być zadaniem każdego pracownika.

Od pracownika na linii produkcyjnej po dyrekcje zakładu. Codziennie stopniowo realizować te tezy, by w końcu doprowadzić do całkowitego przekształcenia przedsiębiorstwa.

Śmiertelne choroby w organizacyjnych wg Deminga: * brak stałych celów * nacisk na cele krótkoterminowe * ocena wykonania (roczne oceny)

Inni mistrzowie TQM – Joseph Juran: * triada: planowanie jakości, kontrola i usprawnianie * reguła Pareto (80/20)

Philip Crosby: * Quality Control Manager * jakość to zgodność z oczekiwaniami klienta, a nie doskonałość (elegancja) wykonania * do it right the first time * eliminuj przyczyny powstania błędów, a nie skutki * jedyny akceptowalny poziom niezgodności to „zero defektów” – bardzo kontrowersyjne

TQM łatwiej w Japonii, bo baza w postaci „5 S”: * seiri – organizacja, selekcja – właściwe przygotowanie miejsca pracy * seiten – ład miejsca i narzędzi * seiso - sprzątanie * seiketsu – standaryzacja - pozwala na kontrolę i konsekwencję * skitsuke – samodyscyplina

Kaizen: * stałe usprawnianie wszelkich aspektów życia * usprawnienia tworzone w oparciu o czynnik ludzki * ciągła seria nieznacznych ulepszeń, dokonywanych przy pomocy istniejących narzędzi, systemów, pracowników
Koreańczycy w Ursusie – jeżdżenie inną alejką zaoszczędza kilka sekund

Kaizen: * stała poprawa jakości * stała poprawa kosztów * stała poprawa dostaw

Koła jakości: * Ishikawa Kaoru (ten od diagramu ryby) * poprawa rzędu 5-10 % wg Japończyków, ale dla Europejczyków magiczna

6 σ w Motoroli: * 2 przypadki na miliard poza zakresem, ale jest to cel uboczny * cel główny to redukcja kosztów (mniej braków = mniej kosztów) * doskonalenie procesów biznesowych * wszyscy o to dbają, ale są też specjalnie do tego wyznaczone osoby

Minusy TQM: * nie dla firm, które potrzebują radykalnych transformacji * nie jest szybkim sposobem na załatwienie spraw * system niezwykle czasochłonny dla kierownictwa i pracowników * wymaga uważnego wprowadzania

Zajęcia 12 2.01.2011

Przygotowanie do ważnych rozmów

Gwiazda pytań Kiplinga:

Kiedy: lepiej w poniedziałek niż przed weekendem
Jak długo: 10-15 minut
Zaraz po zajściu czy poczekać: lepiej wcześniej niż później
Biuro czy poza: byle nie kojarzyło się z dywanikiem
Pozytywny wynik to prywatna sprawa czy nie: nie chwalić się za bardzo wynikiem, by nam inni nie zazdrościli

Jak przekazywać informację zwrotną? * Odzwierciedlenie zachowania/emocji - efekt lustrzany jest przejawem zrozumienia. * Jaka tonacja głosu? Normalna. * Mówimy trochę wolniej, by nadać powagi sytuacji. * Jeśli ktoś mówi głośno, mówmy ciszej niż zwykle, to się do nas dostosuje.

Wzmocnienie – model CEDAR: * Zaczynamy od kontekstu * Ogólny entuzjazm, a później co się najbardziej podobało * Zapytaj o opinię pracownika i wspólnie ustalcie jak udało się osiągnąć pożądany rezultat * Jakie działania może podjąć w przyszłości * Jak mógłby się podzielić swoim doświadczeniem z innymi

Reakcja na reakcje pracownika: * cisza – zrozum, zapytać o opinie * płacz – zapytaj co czujesz; powiedz że rozumiesz, * złość – powiedz, że rozumiesz, co czujesz; unikaj przesadzonego spokoju – trzeba się trochę * wyrzuty – trzymanie się faktów

Przywództwo: * proces skutecznego kierowania i wpływania na związaną z zadaniami działalność członków grupy * zdolność wpływania na grupę, by osiągała założone cele

Teorie przywództwa: * cech * zachowań * sytuacyjne

Teoria cech: * przywódcą się rodzi, a nie się nim staje * cechy związane z przywództwem: ambicja, energia, pragnienie przewodzenia i wywierania wpływu, uczciwość i prawość, wiara w siebie, inteligencja, wiedza (techniczna w dziedzinie objętej zakresem odpowiedzialności)

Teoria zachowań: * nikt się nie rodzi przywódcą * można się tego nauczyć

Klasyczna siatka kierownicza Roberta Blake’a i Jane Mouton (1964) – zbudowali siatkę stylów kierowniczych, w której na osiach wyskalowanych od 1 do 9 opisali dwa czynniki: orientację na produkcję oraz orientację na ludzi. Na tej podstawie wyróżnili pięć typowych stylów. W rogach siatki znalazły się: * Pole (1,1) - styl bierny (laissez-faire, zubożony). Osoba ta charakteryzuje się małą troską o pracowników, zadania i produkcję. Często nie interesuje się biegiem spraw. Nie lubi, gdy pracownicy zwracają się do niego ze sprawami. Mówiąc używa konstrukcji typu: "Oni zadecydowali", "Oni zrobili". Minimalizuje wysiłki, w takim stopniu aby móc utrzymać członkostwo w organizacji. * Pole (1,9) - styl demokratyczny. Taki kierownik przed podjęciem decyzji zasięga opinii u pracowników. Zwraca dużą uwagę na potrzeby ludzi, na dobra i harmonijną pracę w zespole. Niestety w niskim stopniu interesuje go produkcja. Często używa sformułowań :"my zadecydowaliśmy", "my zrobiliśmy". * Pole (9,1) - styl autokratyczny (zadaniowy). Przeciwieństwo stylu demokratycznego. Kierownik-autokrata koncentruje się przede wszystkim na sprawności i zadaniu. W małym stopniu interesują go podwładni. Kieruje "twardą ręką" i podejmuje wszystkie ważne decyzje w zespole, nie dając pracownikom możliwości samodzielnego działania. Używa zdań typu: "Ja zadecydowałem", "Ja zrobiłem". * Pole (5,5) - styl kompromisowy (zrównoważony). W tym przypadku kierownik troszczy się zarówno o pracowników jak i o produkcję. Zadowalająca efektywność organizacji jest osiągana przez dobre wykonywanie zadań i troszczenie się o morale ludzi. Jest to styl pośredni między demokratycznym a autokratycznym. * Pole (9,9) - styl przywódczy. Osoba taka w równie bardzo dużym stopniu koncentruje się na zadaniach jak i na pracownikach. Harmonijne stosunki w zespole są tożsame z celem firmy i prowadzą do wysokich osiągnięć w pracy. Według Blake'a i Mouton jest to najlepszy styl kierowania.

Teorie sytuacyjne:
Klasyczny model Herseya – Blancharda wyróżnia się cztery stany dojrzałości uczestnika grupy i odpowiednie im sposoby formułowania zadań: * I - nie chce i nie potrafi wypełniać zadań (telling) * II - chce, lecz nie potrafi wypełniać zadań (selling) * III - potrafi, lecz nie chce wypełniać zadań (participating) * IV - potrafi i chce wypełniać zadania (delegating)

Kierownik w myśl tej teorii powinien w sposób ciągły troszczyć się o rozwój swoich podwładnych, pomagając im w osiąganiu coraz to wyższego poziomu gotowości.

Teoria przywództwa transformacyjnego: * zachowania przywódcze: transakcyjne a transformacyjne * lider a menadżer

Osoby charyzmatyczne: * głoszą dalekosiężną wizję, ideę i potrzebę zmian, co wywołuje zwykle wiele emocji u członków grupy i obserwatorów. * budzą nadzieję na zmiany, w związku z czym ludzie obdarzają ich dużym zaufaniem. * mają przyciągający uwagę styl bycia (np. Mahatma Gandhi, Benito Mussolini) * traktują innych ludzi indywidualnie (np. Napoleon i Juliusz Cezar znali imiona tysięcy swoich żołnierzy) * z charyzmą koreluje wiele ogólnie ułatwiających życie cech (inteligencja, ekstrawersja itp.)

Zajęcia 13 9.01.2011

Model CLIMB:
Create - Kreuj pomyślną przyszłość
Let - Zorientuje organizację na klienta
Involve - Zaangażuj każdą głowę
Manage - Zarządzaj pracą w poziomie
Build - Buduj osobistą wiarygodność

Podsumowanie: * Nie istnieje uniwersalny, zawsze skuteczny styl przywódcy. * Większość cech przywódczych powinna również charakteryzować istotną część pracowników nie pełniących ról liderów.

Guy Laliberté - założyciel oraz dyrektor generalny Cirque du Soleil

Zajęcia 14 16.01.2011

Wirtualne organizacje (VO)

Powody powstania VO: * wcześniejsze zmiany organizacyjne w kierunku organizacji zdecentralizowanych: outsourcing, zdalna praca (telepraca) * globalizacja i zmniejszanie barier celnych * rozwój technologii: systemów zarządzania, komputerów, powstanie Internetu * chęć redukcji kosztów - efektywność

Role w VO: * niekiedy specyficzne role w VO (a w dodatku mówi się nawet o „rozmytej tożsamości”) * management – inny niż w klasycznych organizacjach, zwłaszcza, jeśli jest określony limit czasowy działania VO może być wyłoniony z szeregowych pracowników * „typowi” członkowie w organizacji „komplementarnej” (uzupełnianie się kompetencjami) * „typowi” członkowie w organizacji „konkurencyjnej” (np. międzynarodowe ciała standaryzacyjne) * pracownicy autonomiczni, ze specyficzną wiedzą – trochę rola ekspertów, trochę klientów, gdyż często reprezentują organizacje „Klientów” – dostarczają niezbędne dane, sprzęt itp.

Wzór leadershipu:
Gry on-line jako środowisko badawcze (czyli dlaczego tylko 15% leaderami i dlaczego na ogół uznają to za zbyt trudne zajęcie?)

Reeves & Malone (2007) – środowiska gier on-line i korporacji są do siebie podobne i promują zbliżone cechy leaderów

DeMaraco et all (IBM, 2008): * postawa współpracująca – kluczowa w MMORPG, rosnące znaczenie w korporacjach * wizjonerstwo – ważniejsze w korporacjach, bo w MMORPG jest jednak bardziej ustrukturalizowane (liczą się tylko konkretne wizje) * ocenianie – jednakowo ważne w obu przypadkach, bo konieczna jest analiza wielu danych z wielu źródeł i podejmowanie szybkich decyzji * zarządzanie – w MMORPG i w bardziej elastycznych korporacjach – powiązanie częstego feedbacku z krótkoterminowymi i długoterminowymi wzmocnieniami, ściśle związanymi z osiąganym celem

Zalety VO: * elastyczność * mała hierarchiczność * brak centralnej kontroli * brak granic geograficznych * dla małych i średnich firm – szansa na stanie się firmą globalną * możliwość wykorzystania różnic w legislacji państw * lepsze wykorzystanie wiedzy * mniejsza biurokracja
Wady VO: * promowanie i podtrzymywanie wspólnego „postrzegania” * zrozumienie na dystans (duże ograniczenie lub brak osobistego kontaktu) * nie ma synergii grupowej * kwestia zaufania do systemu/technologii * zaufanie do innych współpracowników * kwestia porównań społecznych (czy ja dobrze pracuję, bo nie mam się z kimś porównać) * zagadnienia motywacyjne

Jak sobie z tym radzić? * właściwa praca we właściwej lokalizacji * najpierw trening w fizycznej „centrali”, potem praca wirtualna * chociaż co jakiś czas „fizycznie” zebrania (przy ważnych projektach?) * dobrze zinternalizowany wspólny cle (i jego świadomość…) * czy wszyscy mają kontakt do wszystkich? (a struktura sieci…?) * standardy odpowiedzi na maile, wzory dokumentów, etykieta rozmów telefonicznych * plotki

Różnice międzykulturowe:
Japonia – okoliczne spotkania 41% (świat 19,5%), cykliczne wizyty 20,5% (świat 41%)

Lepiej być wrednym fachowcem czy sympatycznym dyletantem?
Wg badania Casciaro i Lobo większość z nas wybiera sympatycznego dyletanta. Częściej o pomoc zwrócimy się do sympatycznego kolegi, niż do kompetentniejszego, ale niesympatycznego… nawet jeśli deklarujemy odwrotnie (zwł. managerowie)

Jaki to ma wpływ na organizację?