Pengaruh Job Satisfaction Terhadap Financial Performance Melalui Employee Engagement Dan Competitive Advantage Sebagai Intervening Variable Pada Perusahaan Retail Publik
In:
Submitted By joohan Words 17786 Pages 72
1. PENDAHULUAN
1.1.
Latar Belakang Masalah
Di era globalisasi sekarang ini, sudah terjadi transformasi dalam
lingkungan bisnis yang menuntut perusahaan untuk berkompetisi
secara
kompetitif untuk menjadi yang terbaik dalam lingkungan bisnis tersebut. Dalam hal ini tentu saja organisasi membutuhkan tingkat kinerja yang tinggi dan konsisten dari masing-masing karyawan dalam rangka untuk meningkatkan kinerja perusahaan dan bertahan dalam lingkungan persaingan pasar yang tinggi
(Newstrom and Davis, 2002). Berbagai strategi harus dilakukan oleh perusahaan untuk memberikan kinerja lebih baik daripada pesaing agar bertahan dalam dalam lingkungan bisnis.
Di Indonesia sendiri, persaingan bisnis semakin ketat dan kompetitif khususnya di sector retail. Dimana menurut Asosiasi Perusahaan Ritel Indonesia
(Aprindo) dalam lima tahun terakhir dari tahun 2012 peningkatan omset ritel modern cukup pesat, hal ini juga didukung oleh pertumbuhan jumlah ritel yang pesat yaitu sebesar 7.787 retail selama 5 tahun terakhir ini, pertumbuhan bisnis ritel di Indonesia antara 10-15% per tahun. Penjualan ritel pada 2006 masih sebesar Rp 49 triliun, namun melesat hingga mencapai Rp 110 triliun pada 2012 meningkat sebesar 10%- 15%, menyusul kondisi perekonomian dan daya beli masyarakat yang relatif bagus. Bisnis ritel di tahun 2013 masih mencatat tren yang positif, namun masih kurang maksimal jika dibandingkan dengan tahun 2012
(Liputan6.com). Dari data tersebut dapat dilihat bahwa persaingan bisnis terus mengalami kemajuan. Perkembangan dan juga keuntungan yang diperoleh tentu saja tidak dapat lepas dari kinerja keuangan perusahaan-perusahaan yang cukup baik dan berkembang (Carton dan Hofer, 2010). Dan juga kinerja keuangan perusahaan yang terus membaik dan bertumbuh menunjukkan bahwa perusahaan tersebut “sehat” dalam berkompetisi. Kinerja keuangan merupakan sarana yang penting bagi internal dan external stakeholders untuk mengevaluasi kinerja
1
Universitas Kristen Petra
karyawan perusahaan dalam mengelola aset perusahaan (Verbeeten dan Bonns,
2009).
Seiring dengan perubahan tranformasi tersebut, human resources dalam suatu perusahaan merupakan hal yang penting dan perlu diperhatikan dalam meningkatkan kinerja perusahaan dan membantu perusahaan untuk sustained dalam persaingan bisnis (Wright et al, 1993). Oleh karena itu konsep employee engagement telah menjadi focus dari para business leaders bahwa mereka mengetahui jika memiliki tenaga kerja berkinerja tinggi yang sangat penting untuk pertumbuhan dan kelangsungan hidup dari perusahaan. Mereka mengakui bahwa tenaga kerja yang engaged dapat meningkatkan inovasi, produktivitas, serta kinerja keuangan yang baik (Harvard Business Review). Dan dalam menghadapi perubahan, perusahaan juga dituntut untuk menemukan cara- cara baru dalam mengelola tenaga kerja dalam rangka untuk meningkatkan engagement, produktivitas, dan kinerja tinggi (Singh and Sanjeev, 2013). Karena employee engagement merupakan sikap positif yang dimiliki oleh karyawan terhadap organisasi (Robinson et al., 2004), sehingga karyawan yang engaged akan menyadari konteks bisnis, dan bekerja dengan rekan-rekan untuk meningkatkan kinerja dalam pekerjaan untuk kepentingan organisasi (Macey and Schneider,
2008; Swarnalatha and Prasanna, 2013; Vazirani, 2007; Ellis and Sorensen,2007).
Employee engagement sendiri tidak lepas dari kepuasan karyawan terhadap pekerjaan apa yang dilakukan sehingga memberikan nilai positif terhadap organisasi yang nantinya karyawan dapat enaged dengan oganisasinya untuk memberikan yang terbaik bagi perusahaan. Hal ini sesuai dengan apa yang dikatakan oleh Schmidt et al., (1993) bahwa pada dasarnya adalah employee engagement sesuai dengan komitmen dan kepuasan seseorang dengan pekerjaan itu sendiri, dengan kata lain employee engagement merupakan versi modern dari konsep job satisfaction yang ada. Gallup Organization juga mengatakan bahwa karyawan yang puas terhadap pekerjaannya akan bekerja dengan passion akan merasakan hubungan yang mendalam dengan organisasi sehingga mengerti dengan jelas tujuan dari pekerjaan yang dikerjakan dan kemudian mendorong adanya inovasi dan efisiensi yang berdampak membawa kemajuan bagi
2
Universitas Kristen Petra
organisasi. Survey yang telah dilakukan oleh SHRM (Society for Human
Research Management, 2012) yang juga menunjukkan bahwa karyawan dengan level job satisfaction yang tinggi dapat menyebabkan karyawan engaged sebesar
3.6 dari skala 1-5.
Namun dalam perkembangan lingkungan bisnis yang semakin kompetitif, keberhasilan perusahaan dalam kinerja keuangan juga dipengaruhi oleh competitive advantage yang dimiliki perusahaan dalam mencapai kinerja organisasi yang lebih baik khususnyan kinerja keuangan (Majeed, 2011). Dalam hal ini competitive advantage dapat dikatakan sebagai keunggulan yang dimiliki oleh perusahaan, dimana keunggulan tersebut melebihi pesaingnya. Keunggulan tersebut berupa value yang lebih tinggi kepada pelanggan berupa harga yang lebih rendah ataupun tambahan manfaat atas produk atau jasa yang lebih baik (Ehmke,
2011). Dalam memperoleh keunggulan tersebut perusahaan dapat menerapkan konsep employee engagement, yang dibuktikan dari penelitian Ncube dan Jerie
(2012) yang menunjukkan bahwa organisasi dengan karyawan full engaged akan menikmati competitive advantage yang lebih besar dibandingkan dengan organisasi yang karyawannya disengaged. Dalam beberapa tahun terakhir employee engagement telah muncul sebagai pendorong penting dari kesuksesan bisnis di pasar yang kompetitif saat ini yang selanjutnya employee engagement dapat menjadi faktor penentu dalam keberhasilan organisasi dalam memperoleh competitive advantage (Lockwood, 2007). Employee engagement dapat menjadi sangat penting untuk daya saing perusahaan dalam lingkungan bisnis kontemporer
(Konrad, 2006). Dengan perusahaan menetapkan konsep employee engagement melalui ukuran job satisfaction dari para karyawan maka para karyawan pun akan merasa engaged dengan organisasi sehingga mereka akan memaksimalkan produktivitas dan perusahaan dapat memuaskan konsumen sehingga dapat mendongkrak financial performance dan juga dapat menciptakan competitive advantage agar perusahaan tidak hanya memperoleh kinerja keuangan yang baik namun dapat sustained di lingkungan bisnis yang semakin bersaing.
Dalam lingkungan bisnis yang semakin kompetitif, management dituntut untuk bertindak strategis dalam mengelola perusahaan agar mencapai kinerja
3
Universitas Kristen Petra
perusahaan yang meningkat. Balanced scorecard merupakan sebuah tool bagi manajemen saat ini untuk merancang strategi apa yang harus dilakukan untuk mencapai tingkat kinerja perusahaan yang tinggi khusunya dalam segi financial
(Ahn, 2001). Balanced scorecard sudah diterapkan dan diimplementasikan ke dalam nonprofit dan sektor publik, dimana organisasi memperoleh keuntungan dan nilai strategis dari penerapan balanced scorecard (Isoraite, 2008). Oleh karena itu dalam penelitian ini, peneliti mencoba menggunakan perspektif balanced scorecard, dimana konsep learning and growth yang merupakan proses peningkatan human resources yang dalam penelitian ini menggunakan job saatisfaction dari para karyawan, lalu internal bussiness process yang merupakan proses bisnis yang harus dilakukan manajemen untuk memperdayakan human resources dengan menerapkan employee engagement sehingga menciptakan customer persepektif berupa competitive advantage dimana customer dapat melihat perusahaan tersebut berinovasi dan memberikan harga yang realtif murah dan pada akhirnya perusahaan pun dapat menikmati financial performance yang tinggi yang merupakan bagian dari financial persepektif. Dengan argument tersebut peneliti mencoba mengangkat judul penelitian yang akan dilakukan adalah “Pengaruh Job Satisfaction Terhadap Financial Performance melalui
Employee Engagement dan Competitive Advantage sebagai Intervening
Variable pada Perusahaan Retail di Surabaya”
1.2.
Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang tersebut, dapat diuraikan rumusan masalah sebagai berikut:
1. Apakah terdapat pengaruh positif signifikan dari job satisfaction terhadap employee engagement pada perusahaan retail di Surabaya?
2. Apakah terdapat pengaruh positif signifikan dari employee engagement terhadap competitive advantage pada perusahaan retail di Surabaya?
3. Apakah terdapat pengaruh positif signifikan dari competitive advantage terhadap financial performance pada perusahaan retail di
Surabaya?
1.3.
Batasan Penelitian
4
Universitas Kristen Petra
Penelitian ini hanya berfokus pada perusahaan publik sektor Retail di
Surabaya.
1.4.
Tujuan Penelitian
Berdasarkan rumusan masalah di atas maka dapat ditentukan tujuan dari penelitian ini adalah:
1. Terdapat pengaruh positif dari job satisfaction terhadap employee engagement pada perusahaan retail di Surabaya.
2. Terdapat pengaruh positif dari employee engagement terhadap competitive advantage pada perusahaan retail di Surabaya.
3. Terdapat pengaruh positif dari competitive advantage terhadap financial performance pada perusahaan retail di Surabaya.
1.5.
Manfaat Penelitian
Dari penelitian ini diharapkan dapat memberi manfaat kepada pihak manager dalam perusahaan atau organisasi untuk dapat mengembangkan konsep job satisfaction yang berdampak pada financial performance pada perusahaan retail di Surabaya melalui konsep employee engagement dan competitive advanatage. Dan juga dari penelitian ini dapat menjadi tambahan bukti empiris bagi penelitian lain mengenai job satisfaction yang berpengaruh terhadap
financial performance melalui variable
employee engagement dan competitive advantage.
1.6.
Sistematika Penelitian
Untuk mempermudah pemahaman dari laporan penelitian ini, maka penulis menyediakan kerangka penulisan laporan penelitian sebagai berikut: BAB I
PENDAHULUAN
Pada bab ini terdapat latar belakang masalah, rumusan masalah, batasan penelitian, tujuan penelitian, manfaat penelitian, dan sistematika penelitian.
5
Universitas Kristen Petra
BAB II
LANDASAN TEORI
Pada bab ini terdapat landasan teori, kajian penelitian terdahulu, hubungan antara variable, dan hipotesis
BAB III
METODE PENELITIAN
Pada bab ini terdapat model analisis, definisi operasional variabel, skala pengukuran, jenis dan sumber data, instrument dan pengumpulan data, populasi, sampel dan teknik sampling, unit analisis, rancangan kuisioner, dan teknik analisis data.
BAB IV
HASIL DAN ANALISA
Pada bab ini terdapat deskripsi umum objek penelitian, deksripsi data, analisis data, dan pembahasan penelitian dan interpretasi hasil.
BAB V
PENUTUP
Pada bab ini terdapat kesimpulan dari hasil analisa penelitian yang dilakukan peneliti, keterbatasan penelitian dan saran terhadap penelitian selanjutnya.
6
Universitas Kristen Petra
2. LANDASAN TEORI
Dalam bab ini peneliti akan menjelaskan variabel job satisfaction, employee engagement, competitive advantage, dan financial performance serta indikator dari masing- masing variabel, hubungan antar variabel, penelitianpenelitian terdahulu, dan hipotesa penelitian.
2.1
Landasan Teori
Landasan teori akan membahas definisi-definisi dan indikator- indikator
yang digunakan dalam variabel job satisfaction, employee engagement, competitive advantage, dan financial performance.
2.1.1 Job Satisfaction
Kepuasan kerja didefinisikan sebagai semua perasaan yang dimiliki seorang individu terhadap pekerjaannya (Kraut, 1998; Brief and Weiss, 2002).
Abraham (2012) dan Celik (2011) mengungkapkan bahwa job satisfaction menggambarkan sejauh mana seorang karyawan menyukai pekerjaannya dan menciptakan sikap yang positif terhadap pekerjaan tersebut.
Kepuasan kerja didefinisikan sebagai sejauh mana karyawan menyukai pekerjaan mereka sehingga mengembangkan sikap positif atau negatif terhadap pekerjaan dan lingkungan mereka (Ellickson, 2002). Sejalan dengan pemikiran tersebut dalam teori Gavin and Vinten (2005) mengungkapkan “job satisfaction is composed of the entire complement of beliefs, attitudes, and perceptions that individuals associate with their work environment”. Kepuasan kerja dapat berasal dari keyakinan, sikap, dan persepsi dari setiap individu yang berkaitan dengan lingkungan kerja mereka. Mishra (2013) juga mengatakan bahwa kepuasan kerja adalah kombinasi dari keadaan psikologis, fisiologis dan lingkungan yang memuaskan pengalaman kerja seseorang. Hal ini merupakan reaksi yang efektif untuk pekerjaan seseorang dan sikap positif terhadap pekerjaan seseorang. Locke
(1969) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai "keadaan emosional yang
7
Universitas Kristen Petra
menyenangkan atau positif yang dihasilkan dari penilaian dari pekerjaan atau pengalaman kerja seseorang". Kepuasan kerja tergantung pada sejauh mana tingkat kepentingan suatu pekerjaan dan harapan atas pekerjaan yang telah dilakukan. Kepuasan kerja dapat diartikan juga dengan rasa kesejahteraan, perasaan yang baik dan keadaan mental positif yang muncul dalam seorang pekerja yang berkuasa saat itu dan diperoleh reward pada kinerjanya sesuai dengan imbalan yang akan diperoleh (Onukwube, 2012). Oleh karena itu kepuasan kerja merupakan salah satu area yang paling kompleks yang dihadapi manajer saat ini ketika mengelola karyawan mereka karena dapat menetukan produktivitas mereka terhadap perusahaan (Aziri, 2011).
2.1.1.1. Dimensi Job Satisfaction
Indikator variabel untuk job satisfaction terdapat 5 dimensi yang dikemukakan oleh Smith et al. (1969) menjadi sebuah indikator yang dinamakan
Job Descriptive Index (Rast and Tourani, 2012). Indikator- indikator tersebut antara lain:
a.
Pay: Sistem pembayaran yang diyakini adil, pasti, dan sesuai dengan harapan dan standard dari setiap individu yang bekerja (Onukwube, 2012;
Saba, 2011).
b.
Promotion: Peluang pergeseran seorang karyawan sampai tingkat hirarki tertentu dalam sebuah organisasi yang akan membawa peningkatan tanggung jawab dan status serta penggajian yang lebih baik. (Onukwube,
2012; Saba, 2011).
c.
Supervision: Bentuk gaya kepemimpinan dari supervisor, dengan mendengarkan apa yang dikatakan bawahan, memiliki kemampuan untuk memberikan dukungan emosional maupun teknis dalam memberikan arahan tugas kepada karyawan dengan jelas (Onukwube, 2012; Saba,
2011).
d.
Co-workers: Rekan atau partner yang ramah dan mendukung dalam bekerja, seberapa baik karyawan dapat bergaul akrab satu sama lain, dan
8
Universitas Kristen Petra
seberapa baik mereka memandang ke sesama karyawan yang lain dalam menjalankan pekerjaan (Onukwube, 2012; Saba, 2011).
e.
Work itself: Sifat pekerjaan yang diberikan oleh atasan, apakah pekerjaan tersebut memberi
tantangan
dan
membutuhkan
pertimbangan,
kebijaksanaan, serta ruang lingkup untuk menggunakan kemampuan dan keahlian dari setiap individu yang bekerja dalam lingkup pekerjaan
(Onukwube, 2012; Saba, 2011).
Job Descriptive Index (JDI) ini adalah ukuran yang paling banyak digunakan dari kepuasan kerja yang ada sekarang. Lebih dari 50 persen dari artikel yang dipublikasikan menggunakan JDI untuk mengukur kepuasan kerja
(Yeager, 1986).
2.1.2 Employee Engagement
Menurut Robinson et al. (2004); Kular et al (2008); Pandey dan David,
2013 mendefinisikan employee engagement
merupakan sikap positif yang
dimiliki oleh karyawan terhadap organisasi dan nilainya. Seorang karyawan yang engaged menyadari konteks bisnis, dan bekerja dengan rekan-rekan untuk meningkatkan kinerja dalam pekerjaan untuk kepentingan organisasi (Macey and
Schneider, 2008; Swarnalatha and Prasanna, 2013; Vazirani, 2007; Ellis and
Sorensen, 2007). Kahn (1990) mendefinisikan employee engagement sebagai “the harnessing of organization members‟ selves to their work roles; in engagement, people employ and express themselves physically, cognitively, and emotionally during role performances”. Soni (2013) juga mengungkapkan teori bahwa
“Employee Engagement is the level of commitment and involvement an employee has towards their organization and its value”. Employee Engagement merupakan tingkat komitmen dan tingkat engagement dalam diri karyawan terhadap organisasi mereka dan sesuai dengan nilai-nilai yang diterapkan dalam organisasi tersebut (Singh and Raghuvanshi, 2014). Employee engagement menekankan pentingnya komunikasi karyawan pada keberhasilan bisnis. Sehingga suatu organisasi harus mengenali karyawan, lebih dari variabel lain, sebagai kontributor yang kuat untuk posisi kompetitif perusahaan (Simon, 2009; Shafer, 2010).
9
Universitas Kristen Petra
Schmidt et al. (1993) mendefinisikan employee engagement sebagai versi modern dari konsep job satisfaction, yang pada dasarnya adalah employee engagement sesuai dengan komitmen dan kepuasan seseorang dengan pekerjaan itu sendiri. Cropanzano and Mitchell (2005) dan Bakker (2011) menemukan bahwa perasaan emosional karyawan engaged dengan keterlibatan mereka di tempat mereka bekerja dan dapat memberikan kontribusi bagi organisasi. Namun
Markos and Sridevi (2010) mengatakan bahwa employee engagement merupakan prediktor kuat kinerja organisasi yang positif menunjukkan hubungan dua arah antara atasan dan karyawan dibandingkan dengan tiga konstruksi sebelumnya yaitu job satisfaction, komitmen karyawan dan organizational culture behavioral.
Karyawan engaged secara emosional melekat pada organisasi mereka dan sangat terlibat dalam pekerjaan mereka dengan antusiasme yang besar untuk keberhasilan pekerjaan mereka dan menunjukkan hasil yang baik kepada atasan, di luar perjanjian kontrak kerja. Employee Engagement juga dapat didefinisikan juga sebagai kemampuan untuk mempengaruhi hati & jiwa karyawan untuk menanamkan dalam diri mereka keinginan intrinsik dan semangat untuk berhasil dan unggul dalam organisasi (Saks, 2006; Tiwari, 2011).
The Gallup Organization membagi karyawan menjadi 3 kelompok:
1. Engaged employees
Karyawan dalam kelompok ini bekerja dengan passion dan merasakan hubungan yang mendalam dengan organisasi sehingga mengerti dengan jelas tujuan dari pekerjaan yang dikerjakan dan kemudian mendorong adanya inovasi dan efisiensi yang berdampak membawa kemajuan bagi organisasi. 2. Not-Engaged
Karyawan dalam kelompok ini bekerja dengan minimal effort dan hanya berkosentrasi kepada penyelesaian pekerjaannya daripada tujuan dan hasil dari pekerjaan yang dikerjakan. Melihat pekerjaan sebagai timbal balik waktu yang digunakan dengan gaji yang akan diterima sehingga merasa kontribusinya diabaikan dan merasa potensi mereka tidak dipandang.
3. Actively Disengaged
10
Universitas Kristen Petra
Karyawan merasa tidak bahagia di tempat kerja dan juga menunjukkan ketidakbahagiaan mereka melalui sikap, maupun tindakan mereka yang cenderung negative dan tidak sesuai dengan tujuan. Karyawan dalam kelompok ini
merusak apa yang telah dicapai karyawan lain dengan
membicarakan ketidakpuasan mereka dengan pekerjaannya. Sehingga dapat memberikan efek negatif pada kinerja karyawan lain bahkan kinerja organisasi. Menurut Baumruk and Gorman, 2006; karyawan yang engaged akan menunjukkan tiga perilaku yaitu:
1. Say: Selalu berkata positif kepada rekan kerja dan akan mereferensikan organisasinya kepada karyawan yang memliki potensial yang lain dan kepada customer.
2. Stay: Memiliki keinginan kuat untuk menjadi pekerja tetap, meskipun ada beberapa kesempatan bekerja di organisasi lain.
3. Strive: Karyawan bekerja dengan waktu dan tenaga ekstra untuk menghasilkan hasil yang maksimal demi kesuksesan organisasi.
2.1.2.1. Dimensi Employee Engagement
Menurut Gallup, indikator variabel untuk employee engagement terdapat 4 dimensi (Fleming and Asplund, 2007). Dimana tingkatan dimensi didasari oleh pemenuhan kebutuhan karyawan hingga keinginan karyawan untuk tumbuh bersama organisasinya. Indikator- indikator tersebut antara lain:
a.
What Do I Get - I know what is expected of me at work, Materials and
Equpiment: Employee engagement pada tingkat ini tergantung pada apa yang akan didapatkan dalam pertukaran untuk melakukan pekerjaan tersebut. Termasuk kompensasi dasar, manfaat, budaya organisasi dan lingkungan kerja. Ini adalah elemen dasar yang memotivasi mereka untuk bergabung dengan organisasi dan melakukan tugas yang diberikan dengan baik. 11
Universitas Kristen Petra
b.
What Do I Give – Do what I do best everyday, Recognition last seven days, Supervisor/Someone at work cares, Encourages development:
Karyawan pada tingkat ini memahami apa yang sebenarnya diharapkan dari mereka terhadap organisasi. Termasuk mendefinisikan tanggung jawab dari pekerjaan mereka yang dibutuhkan untuk memenuhi tugastugas mereka dalam bekerja. Tim SDM dan supervisor atau manajer perlu memberitahu mereka dengan jelas apa yang diharapkan dari para karyawan. Ini menciptakan hubungan yang lebih bermakna antara senior dan bawahan dalam kelompok kerja.
c.
Do I Belong – My opnions count, Mission/purpose of company, Coworkers committed to quality, Best friend: Karyawan pada tingkat ingin tinggal dengan organisasi yang memperlakukan mereka sebagai bagian internal dan bukan hanya sarana untuk mendapatkan pekerjaan yang dilakukan.
„My opnions count‟ memberi mereka kepuasan dan memotivasi mereka untuk menempatkan yang terbaik dalam memenuhi tujuan organisasi.
d.
How Can We Grow – Progress in last six months, Opportunities to learn and grow: Karyawan pada tingkat ini mengharapkan pertumbuhan yang berkelanjutan termasuk promosi, kenaikan gaji dan penghargaan. Hal ini juga merupakan alat yang penting untuk mempertahankan karyawan dalam organisasi. Tantangan baru dan kesempatan untuk belajar membuat mereka tetap termotivasi terhadap pekerjaan mereka dan mendorong mereka untuk memberikan yang terbaik.
2.1.3 Competitive Advantage
Porter (1985); Brandenburger and Stuart (1996) mengatakan bahwa persaingan bisnis yang semakin global membuat pelanggan mengharapkan produk maupun jasa yang berkualitas tinggi dan memiliki keunikan. Sebuah perusahaan memiliki competitive advantage ketika dapat menciptakan nilai ekonomi yang lebih dari pesaing lainnya (Popa et al., 2011). Competitive advantage perusahaan adalah kemampuan yang diperlukan untuk mengembangkan kompetensi utama, dan pada gilirannya untuk menghasilkan strategi bisnis yang baik (Zulkiffli and
Perera, 2011; Shahzad et al., 2013). Porter (1999) mengatakan “if all companies
12
Universitas Kristen Petra
are creating an advantage, then its no longer an advantage. So we need to keep learning about strategy but the strategy is not just about being better at what you do, it is about being different at what you do”. Hitt et al. (2001); Lee and Hsieh
(2010) mengatakan competitive advantage dapat dicapai ketika strategi yang diterapkan berhasil dalam memanfaatkan sumber daya. Competitive advantage juga dapat dilihat sebagai nilai suatu organisasi dimana mampu menciptakan kondisi yang membedakan dirinya dari para pesaingnya (Ncube et al, 2013;
Byeong and Oh, 2004). Competitive advantage dapat dikatakan sebagai keunggulan yang dimiliki oleh perusahaan, dimana keunggulan tersebut melebihi pesaingnya. Keunggulan tersebut berupa value yang lebih tinggi kepada pelanggan berupa harga yang lebih rendah ataupun tambahan manfaat atas produk atau jasa yang lebih baik (Ehmke, 2011).
2.1.3.1. Dimensi Competitive Advantage
Indicator variable untuk competitive advantage terdapat 2 dimensi menurut Voola & O'Cass (2010). Indikator- indikator tersebut antara lain :
a. Cost leadership: kemampuan perusahaan untuk memiliki biaya terendah atau cost reduction di antara beberapa saingan dimana perusahaan dapat menikmati kekuatan harga dan keuntungan yang tinggi. Cost leadership dapat dicapai melalui jumlah volume produksi yang besar, pengembangan dalam proses produksi. Cost leadership harus market-oriented karena perushaan perlu melihat customer perceived value, sehingga perusahaan dapat memutuskan cost mana yang perlu untuk kebutuhan market dan menentukan aspek mana yang perlu dikurangi tanpa mempengaruhi customer perceived value. (Porter, 1985; Asdemir et al., 2013).
b. Differentiation: kemampuan perusahaan menawarkan produk yang berbeda (innovation) dari perusahaan lain dengan menciptakan sesuatu yang dirasakan industri atau market, produk tersebut unik dan diinginkan oleh konsumen. (Porter, 1985; Asdemir et al., 2013).
2.1.4 Financial Performance
13
Universitas Kristen Petra
Pengertian financial performance adalah gambaran kondisi keuangan perusahaan pada suatu periode tertentu baik menyangkut aspek penghimpunan dana maupun penyaluran dana, yang biasanya diukur dengan indikator kecukupan modal, likuiditas, dan profitabilitas (Jumingan, 2006). Hillman and Keim (2001) menjelaskan tentang kinerja keuangan merupakan prestasi yang dicapai perusahaan dalam suatu periode yang mencerminkan tingkat kesehatan perusahaan. Financial Performance merupakan hasil dari banyak keputusan yang dibuat secara terus menerus oleh manajemen melalui kerjasama dengan pihak tertentu untuk mencari dan menggunakan dana tersebut secara efisien (Helfert,
1996). Kinerja keuangan adalah tingkat pencapaian hasil dalam rangka mewujudkan tujuan perusahaan (Simanjuntak, 2005). Financial Performance adalah ukuran subjektif dari seberapa baik perusahaan dapat menggunakan aset yang ada sehingga dapat menghasilkan revenue (Dess et al., 1984; Freedman and
Bikki, 1992)
mengelompokkan tiga jenis pengukuran untuk mengukur kinerja organisasi yaitu :
Accounting measures, Market measures dan hybrid measures.
1. Accounting Measures
Accounting measures mempunyai enam jenis pengukuran yaitu : Return on Asset (ROA), Return on Equity (ROE), Return on Invesment (ROI),
Return on Capital Employed (ROCE), dan Sales Growth.
2. Market Measures
Market measures dibedakan menjadi dua kelompok yaitu shareholder value measures dan competition based measures. Shareholder value measures. 3. Hybrid Measures
Hybrid measures mempunyai tiga macam pengukuran yaitu tobin‟s q, altman z score, Economic Value Added (EVA).
14
Universitas Kristen Petra
Pengukuran kinerja keuangan yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah accounting measures menggunakan hybrid measures yaitu Tobin‟s q.
Berdasarkan penelitian terdahulu yaitu dari hasil penelitian Schneider et al. (2009) menunjukkan bahwa karyawan yang engaged dapat meningkatkan market value
(Tobin‟s q). Begitu pula dengan Wiggins and Ruefli (2002) membuktikan competitive advantage merupakan konsep kunci dalam penelitian manajemen strategis untuk mencapai superior economic performance yang diukur menggunakan Tobin‟s q. Lin and Huang (2010) mengatakan competitive advantage yang berkelanjutan dalam sebuah perusahaan yang secara konsisten akan memiliki nilai ratio Tobin‟s q yang relatif tinggi terhadap pesaingnya dalam jangka panjang.
a. Tobin’s Q
Tobin‟s q berdasarkan James Tobin (1969) adalah rasio yang menghubungkan antara nilai pasar dari aset perusahaan dengan replacement cost dari aset tersebut. Tobin‟s q merupakan rasio nilai pasar saham perusahaan ditambah dengan nilai buku utang terhadap nilai buku aset. Tobin‟s q memiliki score, yang apabila score tobin‟s q lebih dari satu atau lebih besar dari satu menunjukan bahwa perusahaan memliki situasi keuangan yang lebih baik, profitabilitas yang lebih tinggi dan kemampuan yang tinggi untuk menghasilkan kas (Salehi, 2009). Sudiyatno dan Puspitasari (2010) menjelaskan lebih rinci mengenai skor tobin‟s q, mereka mengatakan bila nilai tobin‟s q < 1 menggambarkan bahwa perusahaan dalam kondisi undervalued, yang artinya manajemen telah gagal dalam mengelola aktiva perusahaan dan potensi pertumbuhan investasi rendah. Nilai tobin‟s q = 1 menggambarkan bahwa perusahaan dalam kondisi average yang artinya manajemen stagnan dalam mengelola aktiva dan potensi pertumbuhan investasi tidak berkembang. Dan jika nilai tobin‟s q > 1 menggambarkan bahwa perusahaan dalam kondisi overvalued yang artinya manajemen berhasil dalam mengelola aktiva perusahaan dan potensi pertumbuhan investasi berkembang. Nilai Tobin‟s q menggambarkan suatu kondisi peluang investasi yang dimiliki perusahaan (Lang et al., 1989) atau potensi pertumbuhan perusahaan (Brainard and Tobin, 1968)
15
Universitas Kristen Petra
2.1.5 Balanced Scorecard
Perkembangan dunia bisnis yang semakin kompetitif menyebabkan perubahan besar dalam hal persaingan yang menuntut perusahaan untuk menciptakan kinerja yang tinggi tidak hanya dalam hal financial tetapi juga hal nonfinancial (Sipayung, 2009). Kaplan dan Norton (2007), Balanced Scorecard merupakan alat ukur kinerja eksekutif yang memerlukan ukuran komprehensif dengan empat perspektif, yaitu financial persepektive, customer perspektive, internal bussines process perspektive, dan learning and growth perspective.
Sementara itu Anthony, Banker, Kaplan, dan Young (1997) mendefinisikan
Balanced Scorecard sebagai: “a measurement and management system that views a business unit‟s performance from four perspectives: financial, customer, internal business process, and learning and growth.” Dengan demikian, Balanced
Scorecard merupakan suatu alat ukur kinerja perusahaan yang mengukur kinerja perusahaan secara keseluruhan, baik secara financial maupun nonfinancial dengan menggunakan empat perspektif yaitu, perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Dengan
Balanced Scorecard, tujuan suatu perusahaan tidak hanya dinyatakan dalam ukuran keuangan saja, melainkan dinyatakan dalam ukuran dimana perusahaan tersebut menciptakan nilai terhadap pelanggan yang ada pada saat ini dan akan datang, dan bagaimana perusahaan tersebut harus meningkatkan kemampuan internalnya termasuk investasi pada manusia, sistem, dan prosedur yang dibutuhkan untuk memperoleh kinerja yang lebih baik di masa mendatang
(Hanuma dan Kiswara, 2007). Balance Scorecard cukup komprehensif untuk memotivasi eksekutif dalam mewujudkan kinerja dalam keempat perspektif tersebut, agar keberhasilan keuangan yang dihasilkan bersifat berkesinambungan
(Mulyadi, 2001).
16
Universitas Kristen Petra
Gambar 2.1. Keseimbangan Sasaran- Sasaran Strategik yang Ditetapkan Dalam
Perencanaan Strategik (Mulyadi, 2001)
Dari gambar tersebut dilihat terdapat dua garis pemisah vertikal dan horisontal. Garis vertikal digunakan untuk mengukur ke arah internal focus dan external focus dimana internal business proses prespektive dan learning and growth prespektive
merupakan
internal
focus
yang
kemudian
dapat
mempengaruhi customer perspektif dan financial perspektif yang merupakan external foucus. Hal ini akan mempengaruhi kepuasan personel perusahaan, sehingga berdampak pada kinerja keuangan dalam jangka panjang (Mulyadi,
2001).
Dalam
penelitian
ini
learning
and
growth
perspektive
peneliti
menggunakan variabel job satisfaction dimana menurut Devie et al (2012) kepuasan karyawan yang diukur menggunakan job satisfaction dapat dimasukkan dalam learning and growth perspective. Karena kepuasan kerja didefinisikan sebagai sejauh
mana
karyawan
menyukai
pekerjaan
mereka
sehingga
mengembangkan sikap positif atau negatif terhadap pekerjaan dan lingkungan mereka (Ellickson, 2002). Kepuasan kerja merupakan salah satu area yang paling kompleks yang dihadapi manajer saat ini ketika mengelola karyawan mereka
17
Universitas Kristen Petra
karena dapat menetukan produktivitas mereka terhadap perusahaan (Aziri, 2011).
Sesuai dengan Mulyadi (2001) dimana learning and growth perspektive merupakan sumber daya manusia yang produktif dan komitmen.
Lalu internal bussines process perspektive peneliti menggunakan employee engagement, dimana organisasi yang menerapkan employee engagement akan menghasilkan productivity dalam jumlah besar dan cost reduction (Harter et al, 2003; Little and Little, 2006). Dengan adanya employee engagement dapat menjadi kunci bagi para manager untuk dapat meningktakan productivity dalam organisasi (Ellis and Sorensen, 2007). Sesuai dengan Mulyadi (2001) yang mengatakan bahwa dalam internal bussiness process organisasi mampu menerapakan proses yang produktif dan cost efficiency. Hal ini tentu saja dipengaruhi oleh kepuasan kerja dari karyawan karena hanya karyawan yang puas terhadap pekerjaannya dapat engaged dengan organisasinya (Sundaray, 2011;
Abraham, 2012).
Untuk customer perspektif peneliti menggunakan competitive advantage karena menurut Mulyadi (2001) customer perspektive merupakan produk dan jasa yang menghasilkan value terbaik bagi customer dimana competitive advantage dapat memenuhi kebutuhan perusahaan untuk mencapai value tersebut.
Competitive advantage dapat dikatakan sebagai keunggulan yang dimiliki oleh perusahaan, dimana keunggulan tersebut melebihi pesaingnya. Keunggulan tersebut berupa value yang lebih tinggi kepada pelanggan berupa harga yang lebih rendah ataupun tambahan manfaat atas produk atau jasa yang lebih baik (Ehmke,
2011). Ncube and Jerie (2012) menunjukkan bahwa organisasi dengan level employee engagement yang lebih tinggi dapat menikmati competitive advantage yang lebih tinggi dibandingkan pesaingnya.
Dan financial performance dimasukkan kedalam financial perspektive.
Financial performance merupakan gambaran kondisi keuangan perusahaan pada suatu periode tertentu (Jumingan, 2006). Sehingga financial performance dapat dimasukkan kedalam financial perspektive dimana menurut Mulyadi (2001) financial perspektive dapat diukur menggunakan kinerja keuangan suatu perusahaan. 18
Universitas Kristen Petra
2.2.
Hubungan Antar Variabel
2.2.1. Pengaruh Job Satisfaction terhadap Employee Engagement
Abraham (2012)
mengatakan bahwa
job
satisfaction merupakan
pendahuluan dari employee engagement. Garg and Kumar (2012) menyimpulkan bahwa job satisfaction adalah salah satu parameter penting yang merupakan pendorong utama employee engagement di sebuah organisasi sehingga dapat berjalan maksimal di dalam oraganisasi tersebut. Parameter yang lain adalah compensation. Maylett et al. (2008) mengatakan bahwa kepuasan kerja merupakan komponen dalam membuat karyawan merasa engaged dan 2 komponen lainnya adalah motivasi dan efektivitas. Aspek emosional dari kepuasan kerja yang memicu emosi, perasaan, dan antusiasme merupakan aspek yang sangat penting dari engagement (Iyer and Israel, 2012). Konstruk employee engagement dibangun di atas dasar konsep-konsep sebelumnya seperti kepuasan kerja, komitmen karyawan dan organizational citizenship behavior. Survey yang telah dilakukan oleh SHRM (Society for Human Research Management, 2012) yang juga menunjukkan bahwa karyawan dengan level job satisfaction yang tinggi dapat menyebabkan karyawan engaged sebesar 3.6 dari skala 1-5.
Membuktikan bahwa ada hubungan job satisfaction dengan employee engagement (Markos and Sridevi, 2010). Fair pay and benefit merupakan factor dari job satisfaction yang berdampak pada
employee engagement (Garg and
Kumar, 2012). Pay freeze menjadi salah satu factor yang dapat menjadi beban dan pikiran utama dari para karyawan dalam melakukan engagement, dengan kata lain pay dapat mempengaruhi karyawan dalam melakukan engagement (Silliker,
2013). Penelitian yang dilakukan Huang and Ning (2013) menunjukkan promotion opportunities berdampak positif terhadap employee engagement.
Dukungan supervisor dapat memberikan dampak positif bagi employee engagement (Frank et al., 2004; Saks, 2006). Cooperation yang berarti kerja sama antar co-workers dapat menjadi menjadi factor yang mempengaruhi employee engagement (Abraham, 2012).
Dengan demikian, diperoleh hipotesis pertama dalam penelitian ini yaitu:
19
Universitas Kristen Petra
H1: Terdapat pengaruh positif dari job satisfaction terhadap employee engagement pada perusahaan retail di Surabaya
2.2.2. Pengaruh Employee Engagement dengan Competitive Advantage
Ncube and Jerie (2012) menunjukkan bahwa organisasi dengan level employee engagement yang lebih tinggi dapat menikmati competitive advantage yang lebih tinggi dibandingkan pesaingnya. Sundaray (2011) mengatakan bahwa organisasi dengan tingkat yang lebih tinggi employee engagement mengungguli pesaing mereka dalam hal profitabilitas. Lockwood (2007) mengungkapkan bahwa karyawan yang merasa engaged akan bekerja dengan lebih baik, setia, dapat membuat perusahaan maju dan membantu perusahaan untuk mencapai tujuannya dan menjadikan perusahaan tersebut memiliki kemampuan untuk bersaing. Vance (2006) mengungkapkan bahwa karyawan yang engaged dan berkomitmen untuk organisasi dapat memberikan perusahaan competitive advantage yang penting, termasuk produktivitas yang lebih tinggi dan turnover karyawan yang lebih rendah. Karyawan yang merasa engaged bekerja dengan passion dan merasakan hubungan yang mendalam untuk perusahaan mereka.
Mereka dapat mendorong innovation dan menggerakkan organisasi lebih maju ke depan (Swarnalatha and Prasanna, 2013). Penerapan employee engagement dapat berpengaruh terhadap organizational outcomes yang meliputi peningkatan dalam hal higher productivity (Harter et al., 2003; Little and Little, 2006)
Dengan demikian, hipotesa kedua dalam penelitian ini yaitu:
H2 : Terdapat pengaruh positif dari employee engagement terhadap competitive advantage pada perusahaan retail di Surabaya
2.2.4. Pengaruh Competitive Advantage terhadap Financial Performance
Perusahaan yang menerapkan cost leadership dan differentiation berpengaruh signifikan dalam meningkatkan financial performance (Yamin et al.,
1999). Abushaiba and Zainuddin (2012) mengatakan bahwa terdapat hubungan positif competitive advantage terhadap kinerja keuangan. Peteraf (1993); Chen et al. (2006) mengatakan competitive advantage dapat memiliki dampak positif pada kinerja organisasi yang diukur menggunakan financial. Pendapat tersebut sejalan
20
Universitas Kristen Petra
dengan Mzoughi and Ghachem (2008) yang sudah melakukan hubungan bahwa competitive advantage berpengaruh terhadap financial performance. Wiggins and
Ruefli (2002) membuktikan competitive advantage merupakan konsep kunci dalam penelitian manajemen strategis untuk sejumlah alasan salah satunya untuk mencapai superior economic performance yang diukur menggunakan Tobin‟s q.
Lin and Huang (2010) mengatakan competitive advantage yang berkelanjutan dalam sebuah perusahaan yang secara konsisten akan memiliki nilai ratio Tobin‟s q yang relatif tinggi terhadap pesaingnya dalam jangka panjang. Cost leadership berpengaruh positif terhadap financial performance dan market performance, namun differentiation tidak berpengaruh positif (Hosseini and Sheikhi, 2012;
Özdemir and Aslan, 2011).
Dengan demikian, hipotesa keempat dalam penelitian ini yaitu:
H3 : Terdapat pengaruh positif dari competitive advantage terhadap financial performance pada perusahaan retail di Surabaya
2.3
Kajian Penelitian Terdahulu
Penelitian yang dilakukan oleh Abraham (2012) menemukan bahwa job
satisfaction merupakan awal dari terbentuknya employee engagement. Karyawan yang merasa engaged akan memberikan yang terbaik dalam pekerjaannya.
Penelitian ini juga mengungkapkan bahwa faktor-faktor seperti job, benefits, recognition, cooperation, fair treatment, sound company policies, team spirit and performance management system dapat meningkatkan kepuasan kerja pada karyawan yang akan menyebabkan employee engagement.
Dan juga dalam penelitian Garg and Kumar (2012) ini membuktikan dari hasil penelitian sebelumnya dan dengan bantuan survey employee engagement disimpulkan bahwa sebagian besar terdapat employee engagement di sektor farmasi. Kepuasan kerja dan struktur kompensasi yang adil merupakan 2 parameter yang penting dalam mengukur employee engagement karena 49% data yang diolah 2 parameter ini paling signifikan. Penelitian ini berkaitan dengan mengukur tingkat employee engagement berdasarkan parameter tertentu yang menyimpulkan bahwa Kepuasan Kerja dan Kompensasi adalah 2 parameter
21
Universitas Kristen Petra
penting seperti yang merupakan pendorong utama employee engagement di sebuah organisasi.
Kemudian penelitian yang dilakukan Ncube and Jerie (2012) menyoroti faktor penentu lain dari competitive advantage dalam dua organisasi, tetapi juga menunjukkan pentingnya employee engagement terhadap industri hotel dengan contoh hotel A dan hotel B. Temuan dari hotel A dan hotel B menunjukkan dalam perbedaan kinerja antara kedua organisasi, dimana hotel A memiliki lebih banyak karyawan yang disengagement daripada hotel B yang memiliki employee engagement. Hasilnya karyawan di hotel B merasa lebih puas dan bersedia untuk
"stay" dalam organisasi dibandingkan dengan karyawan hotel A yang disengaged sehingga lebih memilih meninggalkan organisasinya. Dan akibatnya hotel B menikmati keunggulan kompetitif dengan 43,7 % pangsa pasar terhadap pangsa pasar 17,3 % dari Hotel A. Dapat disimpulkan bahwa employee engagement dapat memainkan peran penting dalam menentukan competitive advantage perusahaan.
Penelitian Sundaray (2011) ini berfokus terhadap berbagai faktor yang mempengaruhi employee engagement. Dapat diamati bahwa organisasi dengan tingkat employee engagement yang lebih tinggi dapat mengungguli pesaing mereka dalam hal profitabilitas. Karyawan yang engaged memberikan perusahaan mereka competitive advantage yang penting, termasuk produktivitas yang lebih tinggi, kepuasan pelanggan dan pergantian karyawan yang lebih rendah.
Hubungan antara employee engagement dan hasil organisasi akan lebih kuat jika menggunakan cara-cara yang tepat. Dengan demikian, organisasi perlu lebih memahami bagaimana karyawan yang berbeda dipengaruhi oleh faktor yang berbeda dari engagement dan fokus pada karyawan tersebut dalam rangka untuk mencapai hasil yang strategis bagi perusahaan.
Temuan dari penelitian Hosseini and Sheikhi (2012) mengkonfirmasi efek positif dari competitive advantage terhadap kinerja keuangan . Oleh karena itu, jelas bahwa dibandingkan dengan temuan penelitian lain, temuan studi ini konsisten dengan hasil Vickery et al . ( 2003) dan Mzoughi et al . ( 2008) yang mengatakan bahwa perusahaan dapat meningkatkan margin keuntungan dan laba atas investasi dengan peningkatan kualitas produk. Innovative organizations yang
22
Universitas Kristen Petra
memiliki kekuatan besar untuk memperkenalkan produk-produk baru dengan cepat mampu meningkatkan laju pertumbuhan mereka dan pangsa pasar. Mereka mengatakan kemampuan untuk memperkenalkan ke pasar dalam waktu yg tepat merupakan competitive advantage yang akan berpengaruh terhadapa financial performance dari perusahaan.
Dan dalam penelitian yang dilakukan Majeed (2011) berdasarkan semua studi dari peneliti yang berbeda mendukung hubungan antara competitive advantage dan kinerja perusahaan dengan cara yang positif. Dimana kinerja perusahaan dalam penelitian ini menggunakan financial performance. Secara keseluruhan penelitian telah menunjukkan hubungan yang signifikan antara competitive advantage dengan kinerja perusahaan dijelaskan juga dimana management yang dapat meningkatkan competitive advantage perusahaan akan berpengaruh terhadap hasil dari kinerja perusahaan dalam hal financial.
23
Universitas Kristen Petra
2.4
Kerangka Pemikiran Teoritis
Job satisfaction didefinisikan sebagai sejauh mana karyawan menyukai
pekerjaan
mereka
sehingga
berdasarkan
persepsi,
seorang
karyawan
mengembangkan sikap positif atau negatif terhadap pekerjaan dan lingkungan mereka (Ellickson, 2002). Dengan adanya job satisfaction, karyawan akan merasa puas dengan pekerjaannya sehingga menghasilkan sikap positif terhadap pekerjaannya sehingga dapat meningkatkan employee engagement dalam organisasi, yang kemudian peningkatan tersebut berdampak pada peningkatan competitive advantage dan berpengaruh pada peningkatan financial performance pada organisasi.
Financial
Performance
H3
Competitive
Advantage
H2
Employee
Engagement
H1
Job
Satisfaction
Gambar 2.2. Kerangka pemikiran teoritis
2.5
Hipotesis
Berdasarkan penjelasan di atas, maka dapat dirumuskan hipotesis
sementara dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
H10 :
Tidak terdapat pengaruh positif dari job satisfaction terhadap employee engagement pada perusahaan retail di Surabaya
24
Universitas Kristen Petra
H1a : Terdapat pengaruh positif dari job satisfaction terhadap employee engagement pada perusahaan retail di Surabaya
H20 : Tidak terdapat pengaruh positif dari employee engagement dengan competitive advantage pada perusahaan retail di Surabaya.
H2a : Terdapat pengaruh positif dari employee engagement dengan competitive advantage pada perusahaan retail di Surabaya.
H30 : Tidak terdapat pengaruh positif dari competitive advantage dengan financial performance pada perusahaan retail di Surabaya.
H3a : Terdapat pengaruh positif dari competitive advantage dengan financial performance pada perusahaan retail di Surabaya.
25
Universitas Kristen Petra
3. METODE PENELITIAN
Dalam bab ini peneliti akan menjelaskan informasi yang berhubungan dengan metode penelitian yang akan digunakan, meliputi model analisis, definisi operasional variabel, skala pengukuran, jenis dan sumber data, instrument dan pengumpulan data, populasi, sampel dan teknik sampling, unit analysis, rancangan kuisioner dan teknik analisa data, untuk membahas dan menjawab permasalahan pada penelitian ini mengenai pengaruh job satisfaction terhadap financial performance melalui employee engagement dan competitive advatage sebagai intervening variable pada perusahaan retail di Surabaya.
3.1.
Model Analisis
Model analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai
berikut:
Financial
Performance
H3
Competitive
Advantage
H2
Employee
Engagement
H1
Job
Satisfaction
Gambar 3.1
Model analisis hipotesis
26
Universitas Kristen Petra
3.2.
Definisi Operasional Variabel
Pada setiap penelitian diperlukan variable-variabel dimana setiap variable
dapat didefinisikan secara jelas dan operasional. Definisi operasional adalah suatu definisi yang dinyatakan dalam kriteria tertentu yang dapat diuji secara khusus.
Dari definisi variable tersebut kemudian diuraikan indikator empiric yang digunakan. Dalam penelitian ini terdapat 3 jenis variabel, yaitu variabel independen, variabel intervening dan variabel dependen.
3.2.1. Variabel Independen
Menurut Sugiyono (2010), variabel bebas adalah variabel yang mempengaruhi atau yang menjadi sebab timbulnya variabel terikat. Variabel independen yang digunakan dalam penelitian ini adalah job satisfaction.
Job Satisfaction
Definisi Operasional : Respon emosional karyawan yang dihasilkan dari pemenuhan atas kebutuhan yang telah diberikan oleh perusahaan (Rast and
Tourani, 2012).
Indikator Empirik :
a.
Work itself.
-
Saya bangga dalam pekerjaan saya. (Q01)
„I feel a sense of pride in doing my job.‟
b.
Co-workers.
-
Saya merasa nyaman bekerja dengan rekan kerja saya. (Q02);
„I feel comfortable working with other colleagues.‟
c.
Supervision.
-
Supervisi saya sangat kompeten dengan pekerjaannya. (Q03);
„My supervisor is competent in doing his/ her job.‟
d.
Promotion.
-
Di tempat kerja saya, promosi didasarkan pada kemampuan karyawan.
(Q04);
„In my work, promotions are based on employee‟s ability.‟
27
Universitas Kristen Petra
e.
Pay.
-
Saya merasa gaji saya sudah sesuai dengan apa yang saya kerjakan.
(Q05);
„I feel I am being paid a fair amount for the work I do.‟
3.2.2. Variabel Intervening
Menurut Sugiyono (2010), intervening variable adalah variabel yang secara teoritis mempengaruhi hubungan antara variabel independen dengan variabel dependen menjadi hubungan yang tidak langsung dan tidak dapat diamati dan diukur. Intervening variable dalam penelitian ini ada 2 yaitu employee engagement dan competitive advantage.
Employee Engagement
Definisi operasional:
Keadaan dimana anggota dari sebuah organisasi
mengidentifikasi dirinya dengan pekerjaannya, mengekspresikan diri mereka secara fisik, kognitif dan emosional selama menunjukkan kinerja mereka (Kahn,
1990)
Indikator Empirik:
a. What do I get.
-
Saya tahu apa yang diharapkan dari saya ketika bekerja. (Q06);
„I know what is expected of me at work.‟
-
Perusahaan saya memiliki berbagai fasilitas kerja yang dibutuhkan saya untuk melakukan pekerjaan saya. (Q07)
„I have the materials and equipment I need to do my work right.‟
b. What do I give.
-
Di tempat kerja, saya memiliki kesempatan untuk melakukan yang terbaik setiap hari. (Q08);
„At work, I have the opportunity to do what I do best everyday.‟
-
Dalam tujuh hari terakhir, saya telah menerima pengakuan atau pujian atas pekerjaan yang baik. (Q09);
28
Universitas Kristen Petra
„In the last seven days, I have received recognition or praise for doing good work.‟
-
Supervisor atau seseorang di tempat kerja, tampaknya peduli tentang saya. (Q10);
„My supervisor, or someone at work seems to care about me as a person.‟ -
Ada seseorang yang mendorong saya untuk berkembang. (Q11)
„There is someone at work who encourages my development,‟
c. Do I belong.
-
Pendapat saya tampaknya diperhitungkan di tempat kerja. (Q12);
„At work, my opinions seems to count.‟
-
Misi atau tujuan perusahaan saya, membuat pekerjaan saya sangat penting. (Q13);
„The mission or purpose of my company makes me feel my job is importatnt.‟ -
Rekan saya berkomitmen untuk melakukan pekerjaan yang berkualitas.
(Q14);
„My associates or fellow employees are committed to doing quality work.‟ -
Saya punya sahabat di tempat kerja. (Q15)
„I have a best friend at work.‟
d. How can we grow.
-
Dalam enam bulan terakhir, ada seseorang yang memberitahu saya tentang kemajuan saya. (Q16);
„In the last six months, someone at work has talked to me about my progress.‟ -
Dalam satu tahun terakhir ini, saya memiliki kesempatan untuk belajar dan bertumbuh. (Q17)
„This last year, I have had oppurtunities at work to learn and grow.‟
Competitive Advantage
29
Universitas Kristen Petra
Definisi operasional: Competitive advantage dapat dikatakan sebagai keunggulan yang dimiliki oleh perusahaan, dimana keunggulan tersebut melebihi pesaingnya
(Ehmke, 2011).
Indikator Empirik :
a. DIferensiasi.
-
Perusahaan kami selalu menjadi yang pertama dalam memperkenalkan produk baru. (Q18);
„Our firm is always the first to market a new product.‟
-
Perusahaan kami selalu menjadi yang terdepan dalam teknologi berinovasi. (Q19);
„Relative to competition, our firm is always ahead in technological innovation.‟ -
Perusahaan kami senantiasa memiliki inisiatif terlebih dahulu sehingga diikuti pesaing. (Q20);
„Research and development of new products is very important within our firm.‟
b. Cost Leadership.
-
Perusahaan kami menekankan kepada pengurangan biaya dalam setiap aktivitas bisnis perusahaan. (Q21);
„Our organisation emphasises cost reduction in all its business activities.‟ -
Perusahaan kami senantiasa melakukan investasi pada proyek yang besar sehingga dapat menghasilkan output yang besar dibanding pesaing. (Q22);
„Our organisation invests mainly in large projects to realise economies of scale.‟
-
Perusahaan kami senantiasa menkankan pentingnya pengendalian biaya dalam upaya memenangkan persaingan. (Q23);
„Our organisation tries to force competitors out of the market by good cost control.‟
30
Universitas Kristen Petra
3.2.3. Variabel Dependen
Menurut Sugiyono (2010), variabel dependen merupakan variabel yang dipengaruhi atau yang menjadi akibat, karena adanya variabel bebas. Variabel dependen yang digunakan dalam penelitian ini adalah financial performance.
Financial Performance
Definisi operasional: Kinerja keuangan merupakan prestasi yang dicapai perusahaan dalam suatu periode yang mencerminkan tingkat kesehatan perusahaan (Hillman and Keim, 2001).
Indikator Empirik:
a.
3.3.
(3.1)
Skala Pengukuran
Skala pengukuran yang digunakan dalam penelitian ini adalah skala
pengukuran interval, dimana responden diminta untuk memilih jawaban pada ranking yang sesuai dengan pendapat atau opini responden untuk menjawab kuisioner. Penelitian ini menggunakan skala pengukuran likert dan skala ratio. Skala likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau sekelompok orang mengenai suatu fenomena sosial (Sugiyono, 2010). Skala likert digunakan untuk mengukur indikator dari kuesioner yang diberikan kepada responden. Dalam penelitian ini, digunakan 5 poin skala likert sebagai berikut:
1
= Sangat Tidak Setuju
2
= Tidak Setuju
3
= Netral
4
= Setuju
5
= Sangat Setuju
31
Universitas Kristen Petra
Skala ratio adalah skala pengukuran yang memiliki nol mutlak sehingga dapat dilakukan operasi perkalian dan pembagian. Skala ratio digunakan untuk mengukur indikator dari kinerja keuangan yang digunakan oleh peneliti.
3.4.
Jenis dan Sumber Data
3.4.1. Jenis Data
Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah jenis data kuantitatif. Penelitian dengan metode kuantitatif, pada umumnya data penelitian berupa angka-angka dan analisis menggunakan statistik (Sugiyono, 2010)
3.4.2. Sumber Data
Sumber data dalam penelitian ini berasal dari data primer dan data sekunder. Data primer berasal dari sumber asli dan dikumpulkan secara khusus untuk menjawab pertanyaan atas penelitian yang dilakukan. Pengumpulan data primer dilakukan ketika melakukan observasi, wawancara, kuesioner, dan sebagainya. Sedangkan data sekunder adalah data yang dapat diperoleh dari pihak ketiga, misalnya melalui buku, internet, majalah, surat kabar, dan sebagainya.
Dalam penelitian ini, data primer diperoleh melalui kuisioner yang disebarkan kepada perusahaan retail di Surabaya sehingga sumber data berasal dari internal perusahaan. Dan untuk data sekunder berupa pengolahan dari laporan keuangan perusahaan retail di Surabaya yang terdaftar di Bursa Efek Indonesia
(BEI) yang dapat diperoleh dari website www.idx.com.
3.5.
Instrumen dan Pengumpulan Data
Prosedur pengumpulan data dalam penelitian ini adalah:
a. Studi Pustaka
Studi Pustaka dilakukan dengan cara mengumpulkan informasi atau data yang relevan dari literature, jurnal, media, serta internet untuk merumuskan landasan bagi hipotesis, penyusunan daftar pertanyaan, serta pembahasan teoritis. Studi pustaka membantu peneliti untuk mendapatkan informasi atau data yang bersifat teoritis sehingga penelitian ini memiliki landasan yang kuat.
32
Universitas Kristen Petra
b. Penyebaran Kuisioner
Kuisioner merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara memberikan seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada responden. c. Dokumentasi
Dokumentasi dengan mengumpulkan data laporan keuangan perusahaan yang ada di Bursa Efek Indonesia.
3.6.
Populasi
Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas objek atau subjek
yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya (Sugiyono, 2010). Populasi dalam penelitian ini adalah perusahaan retail terbuka di Surabaya.
3.7.
Sampel dan Teknik Sampling
3.7.1. Sampel
Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut (Sugiyono, 2010). Sampel dalam penelitian ini adalah 20 perusahaan retail terbuka di Surabaya.
3.7.2. Teknik Sampling
Sampel harus dapat mewakili karakteristik dari jumlah. Penelitian ini menggunakan non-probability sampling. Non-probability sampling adalah teknik pengambilan sampel yang tidak memberi peluang atau kesempatan yang sama bagi anggota populasi untuk dipilih menjadi sampel. Teknik sampling dalam penelitian ini adalah purposive sampling. Purposive sampling adalah teknik penentuan sampel dengan pertimbangan tertentu (Sugiyono, 2010).
Kriteria yang digunakan dalam pengambilan sampel adalah karyawan yang dipilih adalah dengan lama bekerja minimal 3 tahun. Kriteria ini digunakan karena diharapkan, karyawan yang telah bekerja minimal 3 tahun, telah memiliki
33
Universitas Kristen Petra
pemahaman yang cukup tentang perusahaan sehingga dapat mengisi kuisioner dengan tepat.
3.8.
Unit Analisis
Unit analisis dalam penelitian ini adalah 5 sampai 10 koresponden pada
tiap masing-masing 20 perusahaan retail publik yang berada di Surabaya.
3.9.
Rancangan Kuisioner
Kuisioner terbagi dalam tiga kelompok pertanyaan dan pernyataan.
a. Kelompok pertanyaan demografi responden:
i.
Lama bekerja
ii.
Jenis kelamin
iii.
Jabatan
iv.
Nama perusahaan
Manfaat dalam kelompok pertanyaan ini adalah untuk mengetahui dan mendeskripsikan responden yang diteliti.
b. Kelompok pernyataan yang mewakili variabel bebas, variabel perantara dan variabel terikat. Dalam kelompok ini, responden akan memberikan respon dalam skala likert yaitu 1 (Sangat Tidak Setuju) – 5 (Sangat
Setuju). Kuisioner yang dilampirkan terdiri dari tiga bagian:
i.
Variabel Independen: Job Satisfactioon yang diadopsi dari Rast and
Tourani (2012)
ii.
Variabel Intervening: Employee Engagement yang diadopsi dari Q12 meta analysis The Gallup Organization (Harter et al., 2003)
iii.
Variabel Dependen: Competitive Advantage yang diadopsi dari Voola and O'Cass (2010)
3.10. Teknik Analisa Data
Penelitian ini menggunakan PLS (Partial Least Square) yang merupakan bagian dari SEM (Structural Equation Model). SEM ini adalah suatu teknik statistika untuk menguj dan memberikan estimasi hubungan kasual dengan
34
Universitas Kristen Petra
mengintegrasikan analisa factor dan analisa jalur. Analisa PLS adalah teknik statistika multivarian yang melakukan pembandingan antara variable dependen berganda dan variable independen berganda. Tujuan PLS untuk memprediksi pengaruh variable X terhadap Y dan menjelaskan hubungan teoritikal diantara kedua variable tersebut. PLS memliki kelebihan yaitu tidak mendasarkan pada berbagai asumsu, dapat digunakan untuk memprediksi model dengan landasan teori yang lemah, dapat juga digunakan pada data yang tidak berdistribusi normal, dan dapat digunakan untuk ukuran sampel yang kecil (Jogiyanto dan Abdillah,
2009).
35
Universitas Kristen Petra
3.10.1. Konstruksi Diagram Path
Diagram Path berfungsi menggambarkan konsep alur hubungan kasual antara variabel eksogen dan endogen, hubungan- hubungan kausal yang ada merupakan justifikasi dari teori yang telah ada dalam bentuk gambar agar mudah dipahami. (Jogiyanto dan Abdillah, 2009)
Gambar 3.2. Diagram PATH
Tobin‟s q
Financial
Performance
H3
Competitive
Advantage
Cost
Leadership
What do i get What do i give Differentiati on Employee
Engagement
H1
Do i belong
Work It Self
How can we grow Job
Satisfaction
Co-workers
Supervision
Promotion
Pay
36
Universitas Kristen Petra
H2
3.10.2. Model Pengukuran (Outer Model)
Outer model merupakan model pengukuran untuk menilai validitas dan reliabilitas model (Jogiyanto & Abdilah, 2009). Uji validitas dilakukan untuk mengetahui kemampuan instrumen penelitian mengukur apa yang seharusnya diukur. Uji reliabilitas digunakan untuk mengukur konsistensi alat ukur dalam mengukur suatu konsep. Selain itu, uji reliabilitas juga dapat digunakan untuk mengukur konsistensi responden dalam menjawab item pertanyaan dalam kuisioner atau instrument penelitian.
3.10.2.1. Uji Validitas
Terdapat 2 uji validitas yaitu validitas eksternal dan validitas internal.
Validitas eksternal menunjukkan bahwa hasil dari suatu penelitian adalah valid yang dapat digeneralisir ke semua objek, situasi dan waktu yang berbeda.
Validitas internal menunjukkan kemampuan dari instrument penelitian mengukur apa yang seharusnya diukur dari suatu konsep. Validitas internal terdiri dari validitas kualitatif dan validitas konstruk. Validitas kualitatif terdiri dari validitas tampang dan validitas isi. Validitas isi menunjukkan kemampuan item- item di instrument mewakili konsep yang diukur. Validitas tampang menunjukkan bahwa item- item mengukur suatu konsep jika dari penampilannya seperti mengukur konsep tersebut.
a. Validitas konstruk
Validitas konstruk menunjukkan seberapa baik hasil yang diperoleh dari penggunaan suatu pengukuran sesuai teori- teori yang digunakan untuk mendefinisikan suatu konstruk (Jogiyanto & Abdilah, 2009). Uji validitas konstruk secara umum dapat diukur dengan menggunakan parameter AVE.
AVE (average variance extracted) adalah rerata persentase skor varian yang diekstraksi dari seperangkat variabel laten yang diestimasi melalui loading standardize. Rule of thumb yang digunakan untuk validitas konvergen adalah outer loading > 0.7 , communality > 0.5 dan average variance extracted (AVE) > 0.5. Semakin tinggi nilai faktor loading, semakin penting peranan loading dalam menginterpretasikan matrik
37
Universitas Kristen Petra
faktor. Validitas konstruk terdiri dari validitas konvergen dan validitas diskriminan. o Validitas konvergen
Validitas konvergen berhubungan dengan prinsip bahwa pengukurpengukur dari suatu konstruk seharusnya berkorelasi tinggi. Uji validitas konvergen dalam PLS dengan indikator reflektif dinilai berdasarkan loading factor (korelasi antara skor item/skor komponen dengan skor konstruk) indikator-indikator yang mengukur konstruk tersebut. Rule of thumb yang biasanya digunakan untuk membuat pemeriksaan awal dari matrik faktor adalah +-.30 dipertimbangkan telah memenuhi level minimal, untuk loading +-.40 dianggap lebih baik, dan untuk loading >0.50 dianggap signifikan secara praktikal.
Semakin tinggi nilai faktor loading, semakin penting peranan loading dalam menginterpretasikan matrik faktor. Rule of thumb yang digunakan untuk validitas konvergen adalah outer loading > 0.7, communality > 0.5 dan average variance extracted (AVE) > 0.5. o Validitas Diskriminan
Validitas diskriminan berhubungan dengan prinsip bahwa pengukurpengukur konstruk yang berbeda seharusnya tidak berkorelasi dengan tinggi. Uji validitas diskriminan dinilai berdasarkan cross loading pengukuran dengan konstruknya. Motode lain yang digunakan untuk menilai validitas diskriminan adalah dengan membandingkan akar
AVE untuk setiap konstruk dengan korelasi antara konstruk dengan konstruk lainnya
dalam
model.
Model
mempunyai
validitas
diskriminan yang cukup jika akar AVE untuk setiap konstruk lebih besar daripada korelasi antara konstruk dengan konstruk lainnya dalam model. Rumus untuk menghitung AVE:
(∑
∑
Dimana
)
∑
(3.2)
( )
= faktor loading dan
38
Universitas Kristen Petra
39
Universitas Kristen Petra
Tabel 3.1. Parameter Uji Validitas dalam Model Pengukuran PLS
Uji Validitas
Parameter
Konvergen
Rule of Thumbs
Faktor loading
Average variance extracted (AVE)
Lebih dari 0,5
Communality
Lebih dari 0,5
Akar AVE dan Korelasi variabel
Akar AVE > Korelasi
laten
variabel laten
Cross loading
Diskriminan
Lebih dari 0,7
Lebih dari 0,7 dalam satu variabel
Sumber: Jogiyanto & Abdillah (2009) diadaptasi dari Chin (1995)
3.10.2.2. Uji Reliabilitas
Reliabilitas menunjukkan akurasi, konsistensi dan ketepatan suatu alat ukur dalam melakukan pengukuran. Uji reliabilitas dalam PLS dapat menggunakan dua metode, yaitu Cronbach‟s alpha dan Composite reliability
(Jogiyanto & Abdilah, 2009). Cronbach‟s alpha digunakan untuk mengukur batas bawah nilai reliabilitas suatu konstruk sedangkan composite reliability mengukur nilai sesungguhnya reliabilitas suatu konstruk. Sedangkan, composite reliability dinilai lebih baik dalam mengestimasi konsistensi internal suatu konstruk. Adapun rumus untuk composite reliability:
(∑
(∑
Dimana
)
)
∑
(3.3)
( )
= faktor loading dan
Rule of thumb nilai alpha atau Composite reliability harus lebih besar dari
0,7 meskipun nilai 0,6 masih dapat diterima. Namun, sesungguhnya uji konsistensi internal tidak mutlak untuk dilakukan jika validitas konstruk telah terpenuhi, karena konstruk valid adalah konstruk yang reliabel, sebaliknya konstruk yang reliabel belum tentu valid.
40
Universitas Kristen Petra
3.10.3. Model Struktural (Inner Model)
Inner model merupakan model struktural untuk memprediksi hubungan kausalitas antara variabel laten (Jogiyanto & Abdilah, 2009). Model structural dalam PLS di evaluasi dengan menggunakan R² untuk konstruk dependen, nilai koefisien path dan t-values tiap path untuk uji signifikansi antar konstruk dalam model struktural. Nilai R² digunakan untuk mengukur tingkat variasi perubahan variabel independen terhadap variabel dependen. Semakin tinggi R² berarti semakin baik model prediksi dari model penelitian yang diajukan.
Nilai koefisien path atau inner model menunjukkan tingkat signifikansi dalam pengujian hipotesis. Skor koefisien path atau inner model yang ditunjukkan oleh nilai T-statistic, harus di atas 1,96 untuk hipotesis dua ekor (two tailed) dan di atas 1,64 untuk hipotesis satu ekor (one tailed) untuk pengujian hipotesis pada alpha 5 persen dan power 80 persen.
Uji Stone-Geisser (Q2) digunakan untuk mengukur seberapa baik nilai observasi yang dihasilkan oleh model dan juga estimasi parameternya. Jika Q2 =1 menunjukkan model yang diuji menghasilkan nilai aktual tanpa error dan ketika
Q2=0 berarti model yang diajukan tidak lebih baik dari nilai rerata yang mengganti nilai yang telah dihapus sebelumnya.
3.11. Uji Hipotesis Penelitian
Berdasarkan uraian di atas, maka hipotesis penelitian yang akan diuji dirumuskan sebagai berikut :
H10 :
Tidak terdapat pengaruh positif dari job satisfaction terhadap employee engagement pada perusahaan retail di Surabaya
H11 : Terdapat pengaruh positif dari job satisfaction terhadap employee engagement pada perusahaan retail di Surabaya
H20 : Tidak terdapat pengaruh positif dari employee engagement dengan competitive advantage pada perusahaan retail di Surabaya.
41
Universitas Kristen Petra
H21 : Terdapat pengaruh positif dari employee engagement dengan competitive advantage pada perusahaan retail di Surabaya.
H30 : Tidak terdapat pengaruh positif dari competitive advantage dengan financial performance pada perusahaan retail di Surabaya.
H31 : Terdapat pengaruh positif dari competitive advanatage dengan financial performance pada perusahaan retail di Surabaya.
42
Universitas Kristen Petra
4. HASIL PENELITIAN DAN ANALISIS
4. 1. Hasil Penelitian
4. 1. 1. Hasil Statistik Deskriptif
Melalui penyebaran kuisioner yang sudah dilakukan, peneliti memperoleh data mengenai job satisfaction, employee engagement, dan competitive advantage pada perusahaan retail di Surabaya sedangkan data mengenai financial performance peneliti memperoleh data yang berasal dari BEI (www.idx.com).
Kuisioner yang berhasil dikumpulkan terdiri dari 20 perusahaan retail public.
Masing- masing perusahaan diwakili oleh 5-10 karyawan dengan masa jabatan minimal 3 tahun dari target awal sebesar 200 responden hanya terkumpul 197 responden karyawan yang bersedia berpartisipasi dari 20 perusahaan retail publik di Surabaya. Berikut profil responden yang menjadi sampel penelitian.
Tabel 4.1. Profil Responden Berdasarkan Jenis Kelamin
Golongan
Publik
Jenis Kelamin
Laki-laki
Perempuan
Total
Jumlah
89
90
179
Prosentase (%)
49.72%
50.28%
100.00%
Tabel 4.1. menunjukkan bahwa pada perusahaan publik mayoritas responden berjenis kelamin perempuan. Pada perusahaan publik, 50.28% responden merupakan perempuan.
Tabel 4.2. Profil Responden Berdasarkan Lama Bekerja
Golongan
Publik
Lama Bekerja
3-5 tahun
5-10 tahun
11-20 tahun
21-30 tahun
Total
Jumlah
90
77
10
2
179
Prosentase
50.28%
43.02%
6%
1.12%
100.00%
43
Universitas Kristen Petra
Berdasarkan table 4.2, ditemukan bahwa pada perusahaan retail publik,
50.28% responden telah bekerja selama 3 hingga 5 tahun, 43.02% bekerja selama
5 hingga 10 tahun, dan sisanya bekerja diatas 10 tahun sebesar 7.12%.
Dari data yang sudah terkumpul kemudian ditabulasikan dan dicari nilai rata- ratanya. Untuk memperoleh rata- rata, peneliti menentukan interval kelas yang dicari dengan rumus berikut:
Interval
Nilai Tertinggi-Nilai terendah
=
kelas
5-1
=
Jumlah kelas
=
0.8
5
Berdasarkan interval kelas tersebut maka disusunlah kriteria rata- rata jawaban responden berikut ini :
4.1.1.1 Job Satisfaction
Tabel 4.4. Penilaian Responden Terhadap Variabel Job Staisfaction
Job Satisfaction
Work It Self
Saya bangga dalam pekerjaan saya.
Co-workers.
Saya merasa nyaman bekerja dengan rekan kerja saya.
Supervision.
Supervisi saya sangat kompeten dengan pekerjaannya. Promotion.
Di tempat kerja saya, promosi didasarkan pada kemampuan karyawan.
Pay.
Saya merasa gaji saya sudah sesuai dengan apa yang saya kerjakan.
Mean total
Total
Min
Max
Mean
Kategori
P
20
3.5
4.5
3.9875
Setuju
P
20
3.57
4.3
3.9965
Setuju
P
20
3.33
4.3
3.7065
Setuju
P
20
2.86
4.6
3.6475
Setuju
P
20
2.75
4
3.323
Netral
3.7322
Setuju
Dari penilaian responden terhadap variable job satisfaction, tampak bahwa job satisfaction dari para responden pada perusahaan- perusahaan retail publik di
Surabaya sudah baik. Rata- rata jawaban responden menunjukan penerapan dimensi job satisfaction dengan baik, bahkan sangat baik pada dimensi work it self dan co-workers. Rata- rata paling tinggi ditunjukkan oleh dimensi co-workers, dan terendah pada dimensi pay. Menurut Adams (1965), karyawan harus merasa bahwa ada keseimbangan yang adil antara jumlah pekerjaan yang dilakukan dan gaji yang diterima. Dengan kata lain, jika seorang pekerja merasa bahwa gaji yang tinggi atau kurang untuk jumlah pekerjaan yang dilakukan, ketidakpuasan dapat terjadi. Secara keseluruhan, rata- rata variable job satisfaction adalah 3,7322 yang termasuk dalam kategori setuju.
45
Universitas Kristen Petra
4.1.1.2. Employee Engagement
Tabel 4.5. Penilaian Responden Terhadap Variabel Employee Engagement
Employee Engagement
What Do I get
Saya tahu apa yang diharapkan dari saya ketika bekerja.
Perusahaan saya memiliki berbagai fasilitas kerja yang dibutuhkan saya untuk melakukan pekerjaan saya
What Do I Give
Di tempat kerja, saya memiliki kesempatan untuk melakukan yang terbaik setiap hari
Dalam tujuh hari terakhir, saya telah menerima pengakuan atau pujian atas pekerjaan yang baik.
Supervisor atau seseorang di tempat kerja, tampaknya peduli tentang saya.
Ada seseorang yang mendorong saya untuk berkembang.
Do I Belong
Pendapat saya tampaknya diperhitungkan di tempat kerja
Misi atau tujuan perusahaan saya, membuat pekerjaan saya sangat penting.
Rekan saya berkomitmen untuk melakukan pekerjaan yang berkualitas.
Saya punya sahabat di tempat kerja.
How Can We Grow
Dalam enam bulan terakhir, ada seseorang yang memberitahu saya tentang kemajuan saya.
Dalam satu tahun terakhir ini, saya memiliki kesempatan untuk belajar dan bertumbuh Mean total
Total
Min
Max
Mean
P
20
3.6
4.3
3.90905
P
20
2.9
4.4
3.48361
P
20
3.3
4.6
3.77599
P
20
2.38
3.86
3.2021
P
20
3
4.2
3.57476
P
20
2.43
4.7
3.5374
P
20
2.57
4
3.4302
P
20
3.3
4.56
3.9549
P
P
20
20
3.4
4
3.70772
3.5
4.57
4.11296
P
20
2.5
4
Kategori
3.32911
3.69633
2.86
4.6
Setuju
3.80144
Setuju
Setuju
3.61837
20
3.52256
3.45313
P
Setuju
Setuju
3.57716
Dari penilaian responden terhadap variable employee engagement, tampak bahwa penerapan employee engagement terhadap perusahaan- perusahaan retail publik di Surabaya juga sudah baik. Berdasarkan penilaian responden juga menunjukkan kinerja yang baik, dari ke empat dimensi what do i get, what do I give, do i beong, dan how can we grow. Rata- rata paling tinggi ditunjukkan oleh do i belong, dan rata- rata terendah terdapat pada how can we grow. Secara keseluruhan, rata- rata variable employee engagement adalah 3.61837 sehingga termasuk dalam kategori setuju.
46
Universitas Kristen Petra
4.1.1.3. Competitive Advantage
Tabel 4.6. Penilaian Responden Terhadap Variabel Competitive
Advantage
Competitive Advantage
Differentiation
Perusahaan kami selalu menjadi yang pertama dalam memperkenalkan produk baru Perusahaan kami selalu menjadi yang terdepan dalam teknologi berinovasi
Perusahaan kami senantiasa memiliki inisiatif terlebih dahulu sehingga diikuti pesaing. Cost Leadership
Perusahaan kami menekankan kepada pengurangan biaya dalam setiap aktivitas bisnis perusahaan
Perusahaan kami senantiasa melakukan investasi pada proyek yang besar sehingga dapat menghasilkan output yang besar dibanding pesaing
Perusahaan kami senantiasa menkankan pentingnya pengendalian biaya dalam upaya memenangkan persaingan
Mean Total
Total
Min
Max
Mean
P
20
2.67
4.2
3.499
P
20
2.78
4.3
3.5175
P
20
3.22
4.5
3.6775
P
20
3.3
4.1
3.7
P
20
2.86
3.83
3.404
P
20
3.3
4.2
Kategori
3.665
3.56467
Setuju
3.58967
Setuju
3.57717
Setuju
Berdasarkan penilaian responden pada perusahaan retail publik di
Surabaya terhadap variable competitive advantage, penerapan competitive advantage sudah cukup baik dimana kedua dimensi menunjukkan nilai rata- rata yang hampir sama. Dimensi cost leadership memiliki nilai rata- rata yang lebih tinggi sebesar 3,58 dibandingkan dimensi differentiation. Secara keseluruhan ratarata variable competitive advantage adalah 3.57717 dimana termasuk dalam kategori setuju.
Berdasarkan analisis Tobin‟s q pada perusahaan retail publik di Surabaya menunjukkan nilai rata- rata yang bagus yaitu 1.68817 diatas nilai 1, dimana 12 perusahaan menunjukkan angka tobin‟s q diatas 1 pada tahun 2011 dengan nilai rata- rata 1.736, 16 perusahaan menunjukkan angka tobin‟s q diatas 1 pada tahun
2012 dengan nilai rata- rata 1.8605, dan 17 perusahaan menunjukkan angka diatas
1 pada tahun 2013 dengan nilai rat- rata 1.468. Nilai tobin‟s q > 1 menggambarkan bahwa perusahaan dalam kondisi overvalued yang artinya manajemen berhasil dalam mengelola aktiva perusahaan dan potensi pertumbuhan investasi berkembang (Sudiyatno dan Puspitasari, 2010). Dan jika score tobin‟s q lebih dari satu atau lebih besar dari satu menunjukan bahwa perusahaan memliki
48
Universitas Kristen Petra
situasi keuangan yang lebih baik, profitabilitas yang lebih tinggi dan kemampuan yang tinggi untuk menghasilkan kas (Salehi, 2009).
4.1.2. Analisa Partial Least Square
Gambar 4.1. Output model pengukuran PLS
Evaluasi terhadap model PLS ini dilakukan dengan mengevaluasi outer model dan inner model.
4.1.2.1. Outer Model
Outer model merupakan model pengukuran untuk menilai validitas dan reliabilitas model. Melalui proses iterasi logaritma, parameter model pengukuran
(validitas konvergen, validitas diskriminan, composite reliability dan cronbach‟s alpha) diperoleh, termasuk nilai R² sebagai parameter ketepatan model prediksi.
49
Universitas Kristen Petra
4.1.2.1.1 Uji Validitas
Validitas terdiri dari validitas eksternal dan validitas internal. Validitas eksternal menunjukkan bahwa hasil dari suatu penelitian adalah valid yang dapat digeneralisir ke semua objek, situasi dan waktu yang berbeda. Validitas internal menunjukkan kemampuan dari instrument penelitian mengukur apa yang seharusnya diukur dari suatu konsep. Validitas internal sendiri terdiri dari validitas kualitatif dan validitas konstruk. Validitas kualitatif terdiri dari validitas tampang dan validitas isi. Validitas isi menunjukkan kemampuan item- item di instrument mewakili konsep yang diukur. Validitas tampang menunjukkan bahwa item- item mengukur suatu konsep jika dari penampilan tampangnya seperti mengukur konsep tersebut.
Validitas Konvergen
Validitas konvergen berhubungan dengan prinsip bahwa pengukur-
pengukur dari suatu konstruk seharusnya berkorelasi tinggi. Uji validitas konvergen dalam PLS dengan indikator reflektif dinilai berdasarkan loading factor (korelasi antara skor item atau skor komponen dengan skor konstruk) indikator- indikator yang mengukur konstruk tersebut. Rule of thumb yang biasanya digunakan untuk membuat pemeriksaan awal dari matrik factor adalah
±0.30 dipertimbangkan telah memenuhi level minimal, untuk loading ±0.40 dianggap lebih baik, dan untuk loading > 0.50 dianggap signifikan secara praktikal. Tabel 4.8. Nilai Outer Loading
CA
EE
FP
JS
AVG_CA5 0.8349
AVG_CA6 0.8293
AVG_EE1
0.8738
AVG_EE2
0.9515
AVG_EE3
0.6858
AVG_EE4
0.9309
FP2011
0.6541
FP2012
0.9499
FP2013
0.614
JS1
0.8504
JS2
0.7098
50
Universitas Kristen Petra
JS3
0.8924
JS4
0.9007
JS5
0.7336
Dari table 4.7 di atas tampak bahwa semua outer loading >0.50 sehingga dapat dinilai signifikan secara praktikal. Pada variable competitive advantage, outer loading tertinggi tampak pada dimensi differentiation. Pada variable employee engagement outer loading tertinggi tampak pada dimensi how can we grow. Pada variable financial performance, outer loading tertinggi terdapat pada dimensi tahun 2012. Sedangkan pada variable job satisfaction, outer loading tertinggi terdapat pada dimensi promotion.
Validitas Diskriminan
Validitas diskriminan berhubungan dengan prinsip bahwa pengukur-
pengukur konstruk yang berbeda seharusnya tidak berkorelasi dengan tinggi.
Validitas diskriminan terjadi jika dua instrument yang berbeda yang mengukur suatu konstruk yang diprediksi tidak berkorelasi menghasilkan skor yang memang tidak berkorelasi. Uji validitas diskriminan dinilai berdasarkan cross loading pengukuran dengan konstruknya. Metode lain yang digunakan untuk menilai validitas diskriminan adalah dengan membandingkan akar AVE untuk setiap konstruk dengan korelasi antara konstruk dengan konstruk lainnya dalam model.
Model mempunyai validitas diskriminan yang cukup bila akar AVE untuk setiap konstruk lebih besar daripada korelasi antara konstruk dengan konstruk lainnya dalam model.
Tabel 4.9. Korelasi Antar Konstruk dan Average Variance Extracted (AVE)
CA
EE
FP
JS
Ave
0.6924
0.7514
0.5691
0.6745
Akar Ave CA
EE
FP
JS
0.83211
1
0.86683 0.6511
1
0.75439 0.2792
-0.1212
1
0.82128 0.7671
0.7398 -0.0684
1
Nilai akar AVE variabel job satisfaction adalah 0.82128, employee engagement adalah 0.86683, competitive advantage adalah 0.83211, dan untuk financial performance adalah 0.75439. Nilai akar AVE tersebut lebih besar daripada korelasi antara konstruk dengan konstruk lainnya dalam model.
Berdasarkan table cross loading di atas dapat disimpulkan bahwa masingmasing indikator yang ada di suatu variabel laten memiliki perbedaan dengan indikator di variabel lain yang ditunjukkan dengan skor loadingnya yang lebih tinggi di konstruknya sendiri. Dengan demikian, model telah mempunyai validitas diskriminan yang baik.
4.1.2.1.2 Uji Reliabilitas
PLS menggunakan uji reliabilitas untuk mengukur konsistensi internal alat ukur. Reliabilitas menunjukkan akurasi, konsistensi dan ketepatan suatu alat ukur dalam melakukan pengukuran. Uji reliabilitas dalam PLS dapat menggunakan dua metode, yaitu composite reliability dan cronbach‟s alpha. Composite reliability mengukur nilai sesunggunya reliabilitas suatu konstruk sedangkan cronbach‟s alpha mengukur batas bawah nilai reliabilitas suatu konstruk. Namun, composite reliability dinilai lebih baik dalam mengestimasi konsistensi internal suatu konstruk. Untuk dapat dikatakan suatu konstruk reliable, maka nilai Cronbach‟s alpha harus >0.6 dan nilai composite reliability harus > 0.7
53
Universitas Kristen Petra
Composite Reliability
Tabel 4.11. Nilai Composite Reliability
CA
EE
FP
JS
Composite
Reliability
0.8183
0.9226
0.7519
0.9112
Cronbach‟s alpha
Tabel 4.12. Nilai Cronbach‟s Alpha
CA
EE
FP
JS
Cronbachs
Alpha
0.5558
0.8902
0.6061
0.8785
Tabel 4.11 Composite reliability job satisfaction sebesar 0.9112, employee engagement sebesar 0.9226, competitive advantage sebesar 0.8183, dan financial performance sebesar 0.7519. Ketiga nilai composite reliability tersebut di atas 0.7.
Selain itu, tabel 4.12 Cronbach‟s alpha job satisfaction menunjukkan nilai
0.8785, employee engagement 0.8902, competitive advantage 0.5558 (pembulatan menjadi 0.6) dan financial performance 0.6061 yang juga memenuhi rule of thumb, yaitu di atas 0.6. Hasil ini menunjukkan bahwa model dalam penelitian ini telah reliable.
4.1.2.2. Inner Model
Inner model merupakan model struktural untuk memprediksi hubungan kausalitas antar variable laten. Melalui proses bootstraping, parameter uji Tstatistic diperoleh untuk memprediksi adanya hubungan kausalitas. Nilai R² digunakan untuk mengukur tingkat variasi perubahan variable independen
54
Universitas Kristen Petra
terhadap variable dependen. Namun, R² bukanlah parameter absolut dalam mengukur ketepatan model prediksi karena dasar hubungan teoritikal adalah parameter utama untuk menjelaskan hubungan kausalitas tersebut.
Nilai koefisien path atau inner model menunjukan tingkat signifikansi dalam pengujian hipotesis. Skor koefisien path atau inner model yang ditunjukkan
T-statistic harus diatas 1.96 untuk hipotesis dua ekor (two tailed) dan di atas 1.64 untuk hipotesis satu ekor (one tailed).
Tabel 4.13. Nilai R-Square
R Square
JS
EE
CA
FP
0.5473
0.4239
0.0779
Total nilai R² di atas dapat digunakan untuk menghitung secara manual goodness of fit (GOF) model karena aplikasi perangkat lunak PLS tidak menyediakan menu khusus untuk menghitung GOF. Dari nilai R² di atas, maka nilai Q² = 1-((1-0.5473) x (1- 0.4239) x (1-0.0779)) = 0.75952 = 75.95%. Dengan demikian model yang digunakan dalam penelitian ini dapat menjelaskan informasi yang terkandung dalam data sebesar 75.95%.
Tabel 4.14. Hasil Inner Weight
Sample
Original
Mean
Sample (O) (M)
Standard Standard T Statistics
Deviation Error
(|O/STERR|
(STDEV) (STERR) )
Nilai T-statistic pengaruh Job satisfaction terhadap Employee engagement sebesar 16.89, dimana lebih besar dari 1.96 sehingga menunjukkan hubungan yang signifikan. Original sample adalah sebesar 0.7398 yang berarti terdapat hubungan positif antara job satisfaction dengan employee engagement. Dengan demikian, peningkatan dalam job satisfaction akan berdampak pada peningkatan employee engagement pula. Dengan demikian, hipotesis terdapat pengaruh langsung yang signifikan job satisfaction terhadap employee engagement pada perusahaan retail di Surabaya diterima.
Pengaruh
Employee
engagement
terhadap
Competitive
advantage
memiliki t-statistic sebesar 10.58 dimana lebih besar dari 1.96 sehingga dapat dikatakan signifikan. Selain itu original sample sebesar 0.6511 menunjukkan adanya hubungan positif antara employee engagement dengan competitive advantage. Dengan demikian dapat disimpulkan hipotesis terdapat pengaruh langsung yang signifikan employee engagement terhadap competitive advantage pada perusahaan retail di Surabaya diterima.
Pengaruh Competitive advantage terhadap Financial performance memiliki t-statistic sebesar 4.49 dimana lebih besar dari 1.96 sehingga dapat dikatakan signifikan. Selain itu original sample sebesar 0.2792 menunjukkan adanya hubungan positif antara competitive advantage dengan financial performance. Dengan demikian dapat disimpulkan hipotesis terdapat pengaruh
56
Universitas Kristen Petra
langsung yang signifikan competitive advantage terhadap financial performance pada perusahaan retail di Surabaya diterima.
Hubungan tidak langsung antara job satisfaction terhadap financial performance melalui employee engagement dan competitive advantage memiliki nilai path coefficient yang positif namun lebih kecil dibandingkan hubungan antara masing-masing variabel.
4.2. Analisis dan Pembahasan
Hasil penelitian ini dengan menggunakan PLS menunjukkan bahwa adanya hubungan positif dan signifikan job satisfaction terhadap employee engagement. Hal ini mendukung penelitian Garg and Kumar (2012) dan Markos and Sridevi (2010) bahwa job satisfaction berpengaruh positif dan signifikan terhadap employee engagement. Hal ini dikarenakan job satisfaction adalah salah satu parameter penting yang merupakan pendorong utama employee engagement di sebuah organisasi sehingga dapat berjalan maksimal di dalam organisasi tersebut. Parameter yang lain adalah compensation. Penelitian ini juga mendukung yang dilakukan oleh Abraham (2012) yang menemukan bahwa job satisfaction merupakan awal dari terbentuknya employee engagement. Karyawan yang merasa engaged akan merasa puas dengan pekerjannya sehingga memberikan yang terbaik dalam melakukan pekerjaan tersebut. Employee engagement merupakan sikap positif yang dimiliki oleh karyawan terhadap organisasi dan nilainya,
(Robinson et al. 2004) sikap positif ini merupakan sikap positif terhadap pekerjaannya dimana karyawan merasa puas dengan pekerjaanya sehingga karyawan mampu engaged dalam organisasi. Dari hasil tersebut ditemukan bahwa dengan adanya penerapan konsep job satisfaction akan menciptakan dan meningkatkan employee engagement dalam organsasi.
Hasil penelitian ini dengan menggunakan PLS menunjukkan bahwa hubungan employee engagement terhadap competitive advantage adalah positif dan signifikan. Hal ini mendukung penelitian Ncube and Jerie (2012) menunjukkan bahwa organisasi dengan level employee engagement yang lebih tinggi dapat menikmati competitive advantage yang lebih tinggi dibandingkan
57
Universitas Kristen Petra
pesaingnya. Dimana karyawan yang engaged dan berkomitmen untuk organisasi dapat memberikan perusahaan competitive advantage yang membuat perusahaan sustained dalam persaingan, termasuk produktivitas yang lebih tinggi dan turnover karyawan yang lebih rendah. Karyawan yang merasa engaged bekerja dengan passion dan merasakan hubungan yang mendalam untuk perusahaan mereka. Mereka dapat mendorong innovation dan menggerakkan organisasi lebih maju ke depan (Swarnalatha and Prasanna, 2013). Vance (2006) juga mendapatkan bahwa karyawan yang engaged dan berkomitmen untuk organisasi dapat memberikan perusahaan competitive advantage yang penting. Dari hasil tersebut dapat ditemukan bahwa organisasi dengan penerapan employee engagement dapat memberikan competitive advantage bagi perusahaan.
Hasil penelitian ini dengan menggunakan PLS juga menunjukkan bahwa competitive advantage memberikan pengaruh positif dan signifikan terhadap financial performance. Hasil penelitian ini mendukung penelitian yang dilakukan
Majeed (2011) yang berdasarkan semua studi dari peneliti yang berbeda mendukung hubungan antara competitive advantage dan kinerja perusahaan dengan cara yang positif. Dimana kinerja perusahaan dalam penelitian ini menggunakan financial performance. Secara keseluruhan penelitian telah menunjukkan hubungan yang signifikan antara competitive advantage dengan kinerja keuangan perusahaan. Perusahaan yang menerapkan cost leadership dan differentiation dimana kedua dimensi tersebut termasuk dalam competitive advantage yang
berpengaruh
signifikan
dalam
meningkatkan
financial
performance (Yamin et al., 1999). Dimana perusahaan yang memiliki competitive advantage akan memberikan keuntungan yang memungkinkan perusahaan untuk mencapai posisi dan tingkat kinerja yang lebih baik daripada pesaing (Hosseini and Sheikhi, 2012). Abushaiba and Zainuddin (2012); Peteraf (1993); Chen et al.
(2006) mengatakan bahwa terdapat hubungan positif competitive advantage terhadap kinerja keuangan. Ruefli (2002) juga membuktikan bahwa competitive advantage dapat menbantu perusahaan mencapai superior economic performance yang diukur menggunakan nilai Tobin‟s q. Competitive advantage yang berkelanjutan dalam sebuah perusahaan yang secara konsisten akan memiliki nilai ratio Tobin‟s q yang relatif tinggi terhadap pesaingnya dalam jangka panjang (Lin
58
Universitas Kristen Petra
and Huang, 2010). Dari hasil penelitian tersebut dapat dikatakan dengan adanya competitive advantage dalam perusahaan akan memberikan pengaruh positif terhadap financial performance khususnya nilai tobin‟s q.
Sebagai tambahan, berdasarkan konsep Balanced Scorecard dapat dilihat bahwa job satisfaction bagian dari learning and growth perspective akan memberikan dampak pengaruh positif dan signifikan terhadap employee engagement yang merupakan bagian dari internal business process. Dimana job satisfaction dan employee engagement termasuk dalam internal focus. Dan dari employee engagement ini berpengaruh positif terhadap competitive advantage yang merupakan bagian customer perspektif dan dari competitive advantage ini memberikan pengaruh positif dan signifikan terhadap financial perspektif yang diukur menggunakan financial performance yang merupakan external focus dalam Balanced scorecard.
Dari data rata- rata ditemukan bahwa co-workers memiliki rata- rata paling tinggi diantara dimensi job satisfaction lainnya. Dimensi employee engagement yang memiliki rata- rata paling tinggi adalah do i belong, dan rata- rata paling rendah ditunjukkan oleh dimensi how can we grow. Sedangkan kedua dimensi competitive advantage yang memiliki rata- rata hampir seimbang hanya selisih
0.025 namun tetap yang memiliki rata- rata tinggi dimensi cost leadership.
Sedangkan untuk financial performance nilai Tobin‟s q pada tahun 2011, 2012, dan 2013 memiliki nilai rata- rata diatas 1. Namun tahun 2012 memiliki nilai ratarata tertinggi sebesar 1.86 dibandingkan dengan tahun 2011 dan 2013.
59
Universitas Kristen Petra
5. KESIMPULAN, SARAN, DAN KETERBATASAN PENELITIAN
5.1. Kesimpulan
Dalam transformasi lingkungan bisnis yang semakin kompetitif, human resources perusahaan merupakan potential yang penting bagi perusahaan untuk mencapai kinerja organisasi yang lebih baik khusunya dalam hal kinerja keuangan yang menuntut perusahaan tidak hanya meraih kinerja keuangan yang baik namun harus sustained dalam lingkungan bisnis tersebut. Dalam hal ini ketika karyawan puas dengan pekerjaan mereka, akan engaged dengan organisasinya sehingga bekerja dengan passion dan lebih kreatif dan inovatif yang memungkinkan perusahaan untuk berkembang secara positif dari waktu ke waktu dengan perubahan kondisi pasar. Oleh karena itu penelitian ini dibuat untuk meneliti
Pengaruh Job Satisfaction Terhadap Financial Performance melalui Employee
Engagement dan Competitive Advantage sebagai Intervening Variable pada
Perusahaan Retail di Surabaya.
Penelitian ini berfokus pada masalah- masalah sebagai berikut:
1. Apakah terdapat pengaruh positif dari job satisfaction
terhadap
employee engagement pada perusahaan retail di Surabaya?
2. Apakah terdapat pengaruh positif dari employee engagement terhadap competitive advantage pada perusahaan retail di Surabaya?
3. Apakah terdapat pengaruh positif dari competitive advantage terhadap financial performance pada perusahaan retail di Surabaya?
Dari data yang dihimpun diperoleh kesimpulan bahwa job satisfaction berpengaruh positif dan signifikan terhadap employee engagement; employee engagement berpengaruh positif dan signifikan terhadap competitive advantage, competitive advantage berpengaruh positif dan signifikan terhadap financial performance. 60
Universitas Kristen Petra
5.2. Saran
Hasil penelitian ini, memberikan saran kepada perusahaan khususnya perusahaan retail public di Surabaya berdasarkan penilaian responden terhadap job satisfaction dimensi terendah terletak pada indikator pay yang berhubungan dengan gaji yang diterima oleh karyawan. Oleh karena itu pihak manajer harus mengambil tindakan dengan mendesain ulang sistem penggajian saat ini dengan mempertimbangkan ekspektasi karyawan dan kinerja mereka untuk menghasilkan kepuasan karyawan dengan gaji yang akan diterima nantinya sesuai dengan pekerjaan yang dilakukan (Rast and Tourani, 2012; Currall et al., 2005). Untuk employee engagement dimensi terendah terletak pada dimensi how can we grow yang berarti bahwa karyawan bekerja tidak mengalami perkembangan dalam pekerjaannya, sehingga disarankan untuk para manajer lebih dapat mempengaruhi kebutuhan pokok karyawan dengan menetapkan ekspektasi yang jelas dan menyediakan sumber daya yang dibutuhkan sehingga mereka bisa memberikan pengaruh positif terhadap karyawan bahwa para manajer sudah bertindak secara profesional dengan peduli kepada karyawan dan dapat memberikan pekerjaan yang menantang dan berkesempatan untuk belajar dan bertumbuh serta memberikan kontribusi yang signifikan dengan pekerjaan yang mereka lakukan
(Fleming and Asplund, 2007; Harter et al., 2013). Dan untuk competitive advantage terendah pada dimensi differentiation, yang berarti bahwa perusahaan retail menggunakan keunggulan dimensi cost leadership dengan harga relatif rendah untuk menarik perhatian customer dan keunggulan ini dapat dipertahankan dan juga bisa ditingkatkan dengan melakukan employee engagement agar karyawan lebih produktif dan cost reduction (Vance, 2006). Dan ini akan berdampak pada positif pada kinerja keuangan yang bisa lebih ditingkatkan untuk tahun- tahun selanjutnya dari tahun 2013 dimana sesuai laporan dari Asosiasi
Perusahaan Retail Indonesia (APRINDO) yang kurang baik dibandingkan tahun
2012.
Diharapkan penelitian ini dapat menambah bukti empiris mengenai pentingnya job satisfaction bagi kinerja keuangan perusahaan melalui employee engagement dan competitive advantage dengan perspektif balanced scorecard
61
Universitas Kristen Petra
sehingga dapat mendorong manajer, leader, maupun karyawan dalam mengadopsi praktek- praktek job satisfaction.
Penelitian selanjutnya masih diperlukan untuk mendukung penelitian ini yang dapat direplikasi pada perusahaan di wilayah lain, atau menggunakan indikator- indikator variable yang berbeda dengan penelitian ini. Diharapkan di masa depan dapat dilakukan penelitian dengan indikator financial maupun non financial yang lebih beragam dengan ukuran sampel yang lebih besar.
5.3. Keterbatasan Penelitian
Penelitian ini terbatas pada beberapa indikator untuk menilai kinerja keuangan perusahaan. Tidak menutup kemungkinan penggunaan indicator maupun variabel lain dalam penelitian menghasilkan hasil yang berbeda.
Objek penelitian ini juga terbatas pada perusahaan retail publik di
Surabaya. Apabila dilakukan penelitian pada sektor yang berbeda dan wilayah yang berbeda akan memungkinkan mendapatkan hasil yang berbeda pula.
62
Universitas Kristen Petra
DAFTAR REFERENSI
Abraham, S. (2012) Development of Employee Engagement Programme on the basis of Employee Satisfaction Survey, Journal of Economic Development,
Management, IT, Finance and Marketing, 4(1), 27-37.
Abraham, S. (2012). “Job satisfaction as an antecedent to employee engagement”.
SIES Journal of Management, 8(2), 27-36.
Abushaiba, I. A., Zainuddin, Y. (2012) Performance Measurement System
Design, Competitive Capability, and Performance Consequences - A
Conceptual Like. International Journal of Business and Social Science Vol.
3 No. 11.
Adams, J.S. (1965). Inequity in social exchange. In L. Berkowitz (Ed.). Advances
– Experimental Social Psychology (vol. 2). New York: Academic Press.
Anthony A. Atkinson, Rajiv D. Banker, Robert S. Kaplan, dan S. Mark Young
(1997), Management Accounting. Edisi ke-2, New Jersey: Prentice Hall,Inc.
Ahn, H. (2001). Applying The Balanced Scorecard Concept: An Experience
Report. Long Range Planning 34, 441-461.
Asdemir, O., Fernando, G. D., & Tripathy, A. (2013). Market perception of firm strategy. Managerial Finance, 39(2), 90-115.
Aziri, B. (2011). Job Satisfaction : A Literature Review, Management Research and Practice Vol. 3 Issue 4, pp: 77-86.
Badreldin, A. M. (2009). Measuring the Performance of Islamic Banks by
Adapting Conventional Ratios. German University, Cairo.
Bakker, A. B. (2011). An Evidence-Based Model of Work Engagement. Current
Directions in Psychological Science 2011 20: 265
63
Universitas Kristen Petra
Baumruk, R., Gorman, B.,Jr, & Gorman, R. E. (2006). Why managers are crucial to increasing engagement. Strategic HR Review, 5(2), 24-27.
Brainard, W. & Tobin, J. (1968). Pitfalls in Financial Model Building. The
American Economic Review, Vol. 58, No. 2, Papers and Proceedings of the
Eightieth Annual Meeting of the American Economic Association, pp. 99122.
Brandenburger, A. M., Stuart, H. W. (1996). Value-based business strategy.
Journal Econonomic Management Strategy., 5(1): 5-24.
Brief, A. P., & Weiss, H. M. (2002). Organizational behavior: Affect in the workplace. Annual Review of Psychology, 53, 279-307.
Byeong, Y. K., & Oh, H. (2004). How do hotel firms obtain a competitive advantage? International
Journal
of
Contemporary
Hospitality
Management, 16(1), 65-71.
Carton, R. B., Hofer, C. W. (2010). Organizational Financial Performance:
Identifying
And
Testing
Multiple
Dimensions.
Academy
of
Enterpreneurship Journal, Volume 16, Number 1.
Cater, T., & Pucko, D. (2005). How Competitive Advantage Influences Firm
Psrformance: The Case of Slovenian Firms. Economic and Business Review for Central and South - Eastern Europe, 7(2), 119-135.
Celik, M. (2011). A Theoritical Approach to The Job Satisfaction. Polish Journal of Management Studies, vol. 4, issue 1, pages 1-172.
Chen, C. Y., Leu, J. D., & Chiou, C. H. (2006). The Impact of E-Supply Chain
Capability on Competitive Advantage and Organizational Performance.
International Journal of Electronic Business Management, Vol. 4, No. 5, pp. 419-427
Cropanzano, R., Mitchell, M. S. (2005). Social exchange theory: An interdisciplinary review. Journal of Management 31(6): 874-900.
64
Universitas Kristen Petra
Currall, S. C., Towler, A. J., Judge, T. A., & Kohn, L. (2005). Pay Satisfaction and Organizational Outcomes. Personnel Psychology, 58(3), 613.
Devie, Tarigan, J., Widjaja, D. B. (2012). The Relationship between NonFinancial Performance and Financial Performance Using Balanced
Scorecard Framework: A Research in Cafe and Restaurant Sector.
International Journal of Innovation, Management and Technology, Vol. 3,
No. 5.
Dess, G. G., & Robinson, Richard B.,Jr. (1984). Measuring organizational performance in the absence of objective measures: The case of the privatelyheld firm and conglomerate business unit. Strategic Management Journal,
5(3), 265.
Ehmke, C. (2011). Strategies for Competitive Advantage. Western Extension
Marketing Committee FS#5-08
Ellickson, M. C. (2002). Determinants of job satisfaction of municipal government employees. Public Personnel Management, 31(3), 343-358.
Ellinger, A. D., Ellinger, A. E., Yang, B., & Howton, S. W. (2002). The relationship between the learning organization concept and firms's financial performance: An empirical assessment. Human Resource Development
Quarterly, 13 (1), 5-21.
Ellis, C. M., Sorensen, A. (2007). Assesing Employee Engagement: The Key To
Improving Productivity. Perspective Vol 15, Issue 1.
Frank, F. D., Finnegan, R. P., & Taylor, C. R. (2004). The race for talent:
Retaining and engaging workers in the 21st century. HR.Human Resource
Planning, 27(3), 12-25.
Freedman, M. & Bikki. J. (1992). An investigation of the long-run relationship between pollution performance and economic performance: The case of pulp and paper firms. Critical Perspectives on Accounting, 3, 315-336
65
Universitas Kristen Petra
Fleming, J. H., Asplund, J. (2007). Where Employee Engagement Happens.
Human Sigma: Managing the Employee-Customer Encounter, Gallup Press
Garg, A., and Kumar, V. (2012). "A Study Of Employee Engagement In
Pharmaceutical Sector". International Journal of Research in IT &
Management, 2(5), 85-98.
Gavin, T., & Vinten, G. (2005). Job satisfaction in the workplace and its financial implications. Credit Control, 26(7), 22-29.
Gitman, L. (2003). Principles of managerial finance (10th Ed). USA: Addison
Wesley.
Hanuma, S., Kiswara, E. (2007). Analisis Balance Scorecard sebagai alat pengukur kinerja perusahaan. Journal of Balanced Scorecard.
Harter, J. K., Schmidt, F. L., & Killham, E. A. (2003). Employee engagement, satisfaction, and business-unit level outcomes: A meta-analysis. Omaha,
NE: The Gallup Organization.
Harter, J. K., Schmidt, F. L., Agrawal, S., Plowman, S. K., (2013). The relationship Between Engagement At Work And Organizational Outcomes
2012Q12 Meta-Analysis. Omaha, NE., The Gallup Organization.
Hillman, A. J., Keim, G. D. (2001). Shareholder Value, Stakeholder Management, and Social Issues: What's the Bottom Line?, Strategic Management Journal,
Vol. 22, No. 2 (Feb., 2001), pp. 125-139
Helfert, E. A. (1996). Teknik analisis keuangan (edisi 8). Jakarta: Erlangga.
Hewitt Associates. (2004). Employee engagement higher at double digit growth companies. Research Brief. Hewitt associates LLC.
Hillman, A. J., and Keim, G. D. (2001) Shareholder value, stakeholder management, and social issues: What‟s the bottom line? Strategic
Management Journal, 22 (2), 125-139.
66
Universitas Kristen Petra
Hitt, M. A., Ireland, R. D., Camp, S. M., & Sexton, D. L. (2001). Guest editors' introduction to the special issue: Strategic entrepreneurship: Entrepreneurial strategies for wealth creation. Strategic Management Journal, 22(6), 479491.
Hosseini, S. M., & Sheikhi, N. (2012). An empirical examination of competitive capability's contribution toward firm performance: Moderating role of perceived environmental uncertainty. International Business Research, 5(5),
116-131.
Huang, Z., & Ning, T. (2013). Impact of total rewards on animation employees' engagement. Studies in Sociology of Science, 4(3), 58-64.
Isoraite, M. (2008). The Balanced Scorecard Method: From Theory To Practice.
Intellectual Economics No. 1(3), p. 18-28
Iyer, S., & Israel, D. (2012). Structural equation modeling for testing the impact of organization communication satisfaction on employee engagement. South
Asian Journal of Management, 19(1), 51-81.
Jogiyanto & Abdilah, W. (2009). Konsep dan aplikasi PLS (Partial Least square) untuk penelitain empiris. Yogyakarta: BPFE Yogyakarta
Jumingan. (2006). “Analisa Laporan Keuangan”. Jakarta : Bumi Aksara.
Kabajeh, M. A. M., AL Nu‟aimat, S. M. A., Dahmash, F. N. (2012). The relationship between the ROA, ROE and ROI ratios with Jordanian insurance public companies market share prices. International Journal of
Humanities and Social Science, 2(11), 115-120.
Kahn, W. A. (1990) „Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work‟, Academy of Management Journal, Vol 33, pp692724.
Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2007). Using The Balanced Scorecard as A Stategic
Management System. Harvard Business Review.
67
Universitas Kristen Petra
Kim, S. W. (2006). The effect of supply chain integration on the alignment between corporate competitive capability and supply chain operational capability. International Journal of Operations & Production Management,
26(10), 1084-1107.
Konrad, A. M. (2006). Engaging employees through high-involvement work practices. Ivey Business Journal Online, , 1-6.
Kraut, A. (1998). Job satisfaction: Application, assessment, causes, and consequences. Personnel Psychology, 51(2), 513-516.
Kular, S., Gatenby, M., Rees, C., Soane, M., Truss, K. (2008). Employee
Engagement: A Literature Review, ISBN No. 1-872058-39-6/978-1872058-39-9/9781872058399, Kingston University, Kingston Business
School, Working Paper Series No 19.
Lang, L. H. P., Walkling, R. A. & Stulz, R. M. (1989). Managerial Performance,
Tobin‟s q, And The Gains From Successful Tender Offers. Journal of
Financial Economics 24, pp 137-154, North-Holland
Lee, J. S., Hsieh, C. J. (2010). A Research In Relating Entrepreneurship,
Marketing Capability, Innovative Capability And Sustained Competitive
Advantage. Journal of Business & Economics Research, Volume 8, Number
9
Lin, C. S., Huang, C. P. (2010). Measuring competitive advantage with an assetlight valuation model. African Journal of Business Management Vol. 5(13), pp. 5100-5108
Little, B., & Little, P. (2006). Employee Engagement: Conceptual Issues. Journal of Organizational Culture, Communication and Conflict, 10(1), 111-120.
Locke, E. A. (1969). What is Job Satisfaction? OB and Human Performance, Vol.
4, pp 309-336.
Lockwood, N. R. (2007) Leveraging Employee Engagement for Competitive
Advantage : HR‟s Strategic Role. SHRM® Research Quarterly.
68
Universitas Kristen Petra
Macey, W. H., and, B. (2008). The Meaning of Employee Engagement. Industrial and Organizational Psychology, 3-30.
Maylett, T. M., Riboldi, J. M., (2008). The Three Essential Components of
Employee Engagement. Decision Wice. Inc
Majeed, S. (2011) The Impact of Competitive Advantage on Organizational
Performance, European Journal of Business and Management, ISSN 22221905 (Paper) ISSN 2222-2839 (Online), Vol 3, No.4.
Markos, S., & Sridevi, M. S. (2010). Employee engagement: The key to improving performance.
International
Journal
of
Business
and
Management, 5(12), 89-96.
Mishra, L. (2013), “Job Satisfaction A Comparative Analysis”, Social Science
International, Vol. 29, No. 2 (2013), page 283-295.
Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard: Alat Manajemen Kontemporer untuk
Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan. (edisi ke-2). Jakarta: Salemba
Empat.
Mzoughi, N., Bahri, N., & Ghachem, M. S. (2008). Impact of supply chain management and ERP on organizational performance and competitive advantage: Case of tunisian companies. Journal of Global Information
Technology Management, 11(3), 24-46.
Ncube, F., & Jerie, S. (2012). Leveraging employee engagement for competitive advantage in the hospitality industry. A comparative study of hotels A and B in zimbabwe. Journal of Emerging Trends in Economics and Management
Sciences, 3(4), 380-388.
Ncube, F., Sibanda, P., & Maunganidze, L. (2013). The competitive advantages of organisations in zimbabwe's hospitality industry: A case of two organisations. Journal of Emerging Trends in Economics and Management
Sciences, 4(3), 328-336.
69
Universitas Kristen Petra
Newstrom, J. W., & Davis, K. (2002). Organizational behavior : human behavior at work. New York: McGraw-Hill Higher Education.
Onukwube, H. N. (2012). „Correlates of job satisfaction amongst quantity surveyors in consulting firms in Lagos, Nigeria‟, Australasian Journal of
Construction
Özdemir, A., Aslan, E. (2011). Supply Chain Integration, Competition Capability and Business Performance: A Study on Turkish SMEs. Asian Journal of
Business Management 3(4): 325-332.
Pandey, S., David, S. (2013). A Study of Engagement at Work: What drives
Employee Engagement? European Journal of Commerce and Management
Research (EJCMR), Vol-2, Issue 7
Peteraf, M. A. (1993). The Cornerstones of Competitive Advantage: A ResourceBased View. Strategic Management Journal (1986-1998), 14(3), 179.
Popa I., Dobrin C., Popescu D. and Draghici M. (2011). Competitive Advantage
In The Public Sector . Theoritical and Empirical Researches in Urban
Management, Vol. 6, Issue 4.
Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance. Free: New York.
Porter, M. E. (1999). Creating advantage. Executive Excellence; 16, 11;
ABI/INFORM Complete, pg. 13
Raharjo, D. & Muid, D. (2013). Analisis pengaruh faktor-faktor fundamental rasio keuangan terhadap perubahan harga saham. Diponegoro Journal Of
Accounting, 2(2), 1-11.
Rast, S., & Tourani, A. (2012). Evaluation of employees' job satisfaction and role of gender difference: An empirical study at airline industry in iran.
International Journal of Business and Social Science, 3(7)
70
Universitas Kristen Petra
Richard, P. J., Devinney, T. M., Yip, G. S., & Johnson, G. (2009). Measuring organizational performance: Towards methodological best practice, Journal of Management, 35, 718-804.
Robinson D., Perryman S., and Hayday S. (2004). The Drivers of Employee
Engagement Report 408, Institute for Employment Studies, UK.
Rosenzweig, E. D., Roth, A. V., & Dean, J. W. (2003). The influence of an integration strategy on competitive capabilities and business performance:
An exploratory study of consumer products manufacturers. Journal of
Operations Management, 21, 437-456.
Saba, I. (2011) Measuring the Job Satisfaction Level of the Academic Staff in
Bahawalpur Colleges, International Journal of Academic Research in
Business and Social Sciences, July 2011, Vol. 1, No. 1.
Saks, A. M. (2006). Antecedents and consequences of employee engagement.
Journal of Managerial Psychology, 21(7), 600.
Salehi, M. (2009). Tobin's Q model and cash flows from operating and investing activities in listed companies in iran. Zagreb International Review of
Economics & Business, 12(1), 71-82.
Schmidt, F. L., Law, K., Hunter, J. E., Rothsein, H. R., Pearlman, K., &
McDaniel, M. (1993). Refinements in validity generalization methods: implication for the situation specificity hypothesis. Journal of applied
Psychology. 78, 3-12
Shafer, S. (2010). Professional development to promote employee engagement: A multi-case study. (Order No. 3402550, Clemson University). ProQuest
Dissertations and Theses, , 271-n/a.
Shahzad, K., Bajwa, S. U., & Zia, S. A. (2013). Competitive strategy: Techniques for analyzing industries & competitors. South Asian Journal of
Management, 20(3), 194-199.
71
Universitas Kristen Petra
Siddhanta, A., Roy, D. (2010) Employee engagement - Engaging the 21st century workforce, Asian Journal of Management Research, ISSN 2229 – 3795.
Silliker, A. (2013). Employee engagement levels sliding. Canadian HR Reporter,
26(12), 1-1,10.
Simanjuntak, P. J. (2005). Manajemen dan evaluasi kinerja. Fakultas Ekonomi
Universitas Indonesia, Jakarta.
Simon, S. S. (2011). The essentials of employee engagement in organizations.
Journal of Contemporary Research in Management, 6(1), 63-72.
Sipayung, F. (2009). Balanced Scorecard: Pengukuran Kinerja Perusahaan Dan
Sistem Management Strategis. Jurnal Manajemen Bisnis, Volume 2, No. 1, pp. 7-14.
Smith, P. C., Kendall, L.M., and Hulin, C.L. (1969). The Measurement of
Satisfaction in Work and Retirement. Chicago: Rand McNally.
Singh, A., Sanjeev, R. (2013). Employee Engagement in Public Sector
Undertaking: An Investigation, International Joural of Management
Research and Business Strategy, Vol. 2, No. 2.
Singh, S., Raghuvanshi, R. (2014). Employee Engagement: A Dimension of
Human Resource Management in Context of Banks. Asian Journal of
Research in Business Economics and Management, Vol. 4, No. 2, pp. 202215.
Society for Human Resource Management. (2012). SHRM survey findings: 2012
Employee Job Satisfaction and Engagement, Retrieved from www.shrm.org.
Soh, M. (2005). A correlational study of the relationship between a firm's intangible resources and its sustainable competitive advantage. (Order No.
3161598, The George Washington University). ProQuest Dissertations and
Theses, , 225-225 p.
72
Universitas Kristen Petra
Soni, B. S. (2013). Employee Engagement - A Key To Organizational Success in
21st Century, Voice of Research, Vol. 1 Issue 4, March 2013, ISSN No.
2277-7733.
Sudiyatno, B. & Puspitasari, E. (2010). Tobin's Q and Altman Z-Score as
Indicators of Performance Measurement Company. Kajian Akuntansi,
Pebruari 2010, Hal. 9 – 21, Vol. 2. No. 1
Sudrajat & Sukmasari, D. (2011). Pengaruh kinerja keuangan terhadap pertumbuhan ekonomi, pengangguran dan kemiskinan pada kabupaten / kota di pulau Sumatra. Jurnal Akuntansi dan Keuangan, 16 (1), 51-61.
Sugiyono. (2010). Metode penelitian bisnis: Pendekatan kuantitatif, kualitatif, dan R&D. Bandung: CV. Alfabeta.
Sundaray, B. K., (2011). Employee Engagement: A Driver of Organizational
Effectiveness, European Journal of Business and Management, ISSN 22221905 (Paper) ISSN 2222-2839 (Online), Vol 3, No.8.
Swarnalatha, C., Prasanna, T., S. (2013). Employee Engagement: An Overview.
International Journal of Management Research and Development,
(IJMRD), ISSN 2248 – 9398(Online), Volume 3, Number 1 pp.52-61
Tiwari, S. (2011) Employee Engagement - The Key to Organizational Success,
ICOQM-10.
Tobin, J. (1969). A General Equilibrium Approach To Monetary Theory. Journal of Money, Credit and Banking, Vol. 1, No. 1 (Feb., 1969), pp. 15-29
Tracey, M., Vonderembse, M. A., & Lim, J. S. (1999). Manufacturing technology and strategy formulation: Keys to enhancing competitiveness and improving performance. Journal of Operations Management, 17, 411-428.
Vance, R. J. (2006). Employee Engagement and Commitment: A guide to understanding, measuring and increasing engagement in your organisation.
SHRM Foundation, New York.
73
Universitas Kristen Petra
Vazirani, N. (2007). Employee Engagement. Working Paper Series No. 5.
Verbeteen, F. H. M., Bonns, A. N. A. M. (2009). Strategic Priorities, Performance
Measures and Performance: An Empirical Analysis in Dutch Firms.
European Management Journal 27, 113-128.
Vickery, S. K., Jayaram, J., Droge, C., & Calantone, R. (2003). The effects of an integrative supply chain strategy on customer service and financial performance: an analysis of direct versus indirect relationships. Journal of
Operations Management, 21, 523-539.
Voola, R., & O'Cass, A. (2010). Implementing competitive strategies: The role of responsive and proactive market orientations. European Journal of
Marketing, 44(1), 245-266.
Wiggins, R. R., Ruefli, T. W. (2002). Sustained competitive advantage: Temporal dynamics and the incidence and Persistence of Superior Economic
Performance. Organization Science; 13, 1; ProQuest pg. 82
Wellins, R. S., Bernthal, P., & Phelps, M. (N/A) Employee Engagement: The Key to Realizing
Competitive
Advanatge.
Development
Dimensions
International, Inc., MMV
Wright, P. M., McMahan, G. C., McWilliams, A. (1993). Human Resources and
Sustained Competitive Advantage: A Resources-Based Perspective. Center of Effective Organization.
Yamin, S., Gunasekaran, A., & Mavondo, F., T. (1999). Relationship between generic strategies, competitive advantage and organizational performance: an empirical analysis. Technovation 19, 507–518
Yeager, Samuel, J. (1981). Dimensionality of the job descriptive index, Academy of Management Journal (pre-1986); 24, 1; pg. 205.
Zulkiffli, S., & Perera, N. (2011). The influence of levels of supply chain integration on the relationship between corporate competitive capabilities and business performance: Evidence from Malaysian SMEs. 2011 SIBR
74
Universitas Kristen Petra
Conference on Interdisciplinary Business and Economics Research (pp. 18).
75
Universitas Kristen Petra
Lampiran 1 : Tabel Profil Responden Retail Publik
Golongan
Retail
Publik
Golongan
Retail
Publik
Jenis Kelamin
Laki-laki
Perempuan
Total
Jumlah
89
90
179
Prosentase (%)
49.72%
50.28%
100.00%
Lama Bekerja
3-5 tahun
5-10 tahun
11-20 tahun
21-30 tahun
Total
Jumlah
90
77
10
2
179
Prosentase
50.28%
43.02%
6%
1.12%
100.00%
76
Universitas Kristen Petra
Lampiran 2. Tabel Rata- Rata Jawaban Responden Retail Publik
JS1
Min
Max
Mean
STDDV
Akar Ave CA
EE
FP
JS
0.83211
1
0.86683 0.6511
1
0.75439 0.2792
-0.1212
1
0.82128 0.7671
0.7398 -0.0684
1
Cross Loading
Cronbac
CA
EE
FP
JS
hs Alpha
0.8349 0.5819 0.1499
0.6633
CA
0.6
0.8293 0.5011 0.3159
0.6129
EE
0.8902
0.5251 0.8738 0.0909
0.5181
FP
0.6061
0.6374 0.9515 -0.1724
0.7999
JS
0.8785
0.2471 0.6858 -0.3083
0.3916
0.709 0.9309 -0.0967
0.7371
0.1435 -0.1434 0.6541
-0.1641
0.2978 0.0806 0.9499
-0.0013
Composit
0.1428 -0.082 0.6140
-0.0549
e
Sample Standard Standard T Statistics
0.4553 0.5260 -0.1208
0.8504
Original
Mean
Deviation Error Reliability
(|O/STERR|
0.4170 0.3803 -0.2270 Sample (O) (M)
0.7098
(STDEV) (STERR) )0.8183
CA
R Square
0.8681 0.6752 0.1297
0.8924
EE
0.9226
78
0.6774 0.6674 -0.0855 FP 0.9007
CA ->
0.2792 0.2987 0.0622 0.0622
4,4884
FP Universitas Kristen Petra
0.7519
0.6169 0.6862 -0.0678
0.7336
0.5473
JS
EE -> CA
0.6511
0.652 0.0618 0.0618 0.9112
10,5277
0.4239
0.0779
JS -> EE
0.7398
0.7419
0.0438
0.0438
16,8931
TOBIN'S Q TAHUN 2011
PERUSAHAAN
KODE
PT. Matahari Putra Prima Tbk,
PT. Erajaya Swasembada Tbk,
PT. Centrin Online Tbk ,
PT. Hero Supermarket Tbk,
PT. Steel Pipe Industry of Indonesia Tbk,
PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk,
PT. Skybee Tbk,
PT. Kokoh Inti Arebama Tbk,
PT. Wahana Pronatural Tbk,
PT. Global Teleshop Tbk,
PT. Supra Boga Lestari Tbk,
PT. Multi Indocitra Tbk,
PT. Golden Retailindo Tbk,
PT. Permata Prima Sakti Tbk,
PT. Indoritel Makmur Internasional Tbk
PT. Mitra Adiperkasa Tbk,
PT. Ramayana Lestari Sentosa Tbk,
PT. Catur Sentosa Adiprana Tbk.,
PT. Midi Utama Indonesia Tbk,
PT. Trikomsel Oke Tbk,
PT. Matahari Putra Prima Tbk,
PT. Erajaya Swasembada Tbk,
PT. Centrin Online Tbk ,
PT. Hero Supermarket Tbk,
PT. Steel Pipe Industry of Indonesia Tbk,
PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk,
PT. Skybee Tbk,
PT. Kokoh Inti Arebama Tbk,
PT. Wahana Pronatural Tbk,
PT. Global Teleshop Tbk,
PT. Supra Boga Lestari Tbk,
PT. Multi Indocitra Tbk,
PT. Golden Retailindo Tbk,
PT. Permata Prima Sakti Tbk,
PT. Indoritel Makmur Internasional Tbk
PT. Mitra Adiperkasa Tbk,
PT. Ramayana Lestari Sentosa Tbk,
PT. Catur Sentosa Adiprana Tbk.,
PT. Midi Utama Indonesia Tbk,
PT. Trikomsel Oke Tbk,
PT. Matahari Putra Prima Tbk,
PT. Erajaya Swasembada Tbk,
PT. Centrin Online Tbk ,
PT. Hero Supermarket Tbk,
PT. Steel Pipe Industry of Indonesia Tbk,
PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk,
PT. Skybee Tbk,
PT. Kokoh Inti Arebama Tbk,
PT. Wahana Pronatural Tbk,
PT. Global Teleshop Tbk,
PT. Supra Boga Lestari Tbk,
PT. Multi Indocitra Tbk,
PT. Golden Retailindo Tbk,
PT. Permata Prima Sakti Tbk,
PT. Indoritel Makmur Internasional Tbk
PT. Mitra Adiperkasa Tbk,
PT. Ramayana Lestari Sentosa Tbk,
PT. Catur Sentosa Adiprana Tbk.,
PT. Midi Utama Indonesia Tbk,
PT. Trikomsel Oke Tbk,
KUISIONER
Terimakasih atas partisipasinya dalam penelitian ini. Penelitian ini dilakukan hanya untuk kepentingan akademis saja. Penelitian ini diharapkan dapat memberi masukan kepada pelaku bisnis dalam membangun kepuasan kerja, employee engagement, daya saing perusahaan, gaya kepemimpinan, dan budaya organisasi.
Objektivitas anda dalam pengisian kuesioner ini sangat dibutuhkan sehingga dapat menjamin validitas dan reliabilitas hasil penelitian.
Mohon untuk mengisi data diri berikut sesuai data yang sebenarnya.
Data Responden
JENIS KELAMIN
: 1. LAKI-LAKI.
JABATAN
:
LAMA BEKERJA
:
PERUSAHAAN
2. PEREMPUAN
:
82
Universitas Kristen Petra
Anda dapat memilih angka 1 atas pernyataan dimana anda sangat tidak setuju sampai dengan angka 5 ketika anda sangat setuju:
1 : SANGAT TIDAK SETUJU
2 : TIDAK SETUJU
3 : NETRAL
4 : SETUJU
5 : SANGAT SETUJU
Sangat
Job Satisfaction
Tidak
Setuju
No.
Pernyataan
1
1
3
4
Setuju
5
Supervisi saya sangat kompeten dengan pekerjaannya.
4
2
Sangat
Saya merasa nyaman bekerja dengan rekan kerja saya.
3
Setuju
Netral Setuju
Saya bangga dengan pekerjaan saya.
2
Tidak
Di tempat kerja saya, promosi didasarkan pada kemampuan karyawan.
5
Saya merasa gaji saya sudah sesuai dengan apa yang saya kerjakan. Sangat
Employee Engagement
Tidak
Setuju
No.
Pernyataan
1
6
Setuju
2
Netral Setuju
3
Saya tahu apa yang diharapkan dari saya ketika bekerja.
7
Tidak
Perusahaan saya memiliki berbagai fasilitas kerja yang dibutuhkan saya untuk melakukan pekerjaan saya.
8
Di tempat kerja, saya memiliki kesempatan untuk melakukan yang terbaik setiap hari.
83
Universitas Kristen Petra
4
Sangat
Setuju
5
9
Dalam tujuh hari terakhir, saya telah menerima pengakuan atau pujian atas pekerjaan yang baik.
10
Supervisor atau seseorang di tempat kerja, tampaknya peduli dengan saya.
11
Ada seseorang yang mendorong saya untuk berkembang.
12
Pendapat saya tampaknya diperhitungkan di tempat kerja.
13
Misi atau tujuan perusahaan saya membuat pekerjaan saya sangat penting.
14
Rekan kerja saya berkomitmen untuk melakukan pekerjaan yang berkualitas.
15
Saya punya sahabat di tempat kerja.
16
Dalam enam bulan terakhir ini, ada seseorang yang memberitahu saya tentang kemajuan saya.
17
Dalam satu tahun terakhir ini, saya memiliki kesempatan untuk belajar dan bertumbuh.
Sangat
Competitive Advantage
Tidak
Setuju
No.
18
Pernyataan
1
Tidak
Setuju
2
Netral Setuju
3
Perusahaan kami selalu menjadi yang pertama dalam memperkenalkan produk baru.
19
Perusahaan kami selalu menjadi yang terdepan dalam teknologi berinovasi
20
Perusahaan kami senantiasa memiliki inisiatif terlebih dahulu sehingga diikuti pesaing
84
Universitas Kristen Petra
4
Sangat
Setuju
5
21
Perusahaan kami senantiasa menekankan pentingnya pengurangan biaya dalam setiap aktivitas bisnis perusahaan.
22
Perusahaan kami senantiasa melakukan investasi pada proyek yang besar sehingga dapat menghasilkan output yang besar dibanding pesaing.
23
Perusahaan kami senantiasa menekankan pentingnya pengendalian biaya dalam upaya memenangkan persaingan.
