Prof. dr Petar Jovanović

STRATEGIJSKI
MENADŽMENT
Drugo izdanje

Beograd

Recenzent:
Prof. dr Vujadin Vešović
Izdavač:
Visoka škola za projektni menadžment, Beograd
Za izdavača:
Direktor, dr Milorad Rakonjac
Štampa:
Zuhra, Beograd
Tiraž:
500
ISBN 978-86-86897-04-6
Copyright Petar Jovanović
ŠTAMPANJE I UMNOŽAVANJE ZABRANJENO U CELINI I U DELOVIMA
CIP – Каталогизација у публикацији
Народна библиотека Србије, Београд
005.51(075.8)
ЈОВАНОВИЋ, Петар
Strategijski menadžment / Petar
Jovanović. - 2. izd. - Beograd : Visoka škola za projektni menadžment, 2007
(Beograd : Zuhra). – X, 260 str. : graf. prikazi, tabele ; 24 cm
Tiraž 500. – Bibliografija uz svako poglavlje. ISBN 978-86-86897-04-6
а) Стратешки менаџмент
COBISS.SR–ID 144256012

SADRŽAJ
PREDGOVOR ............................................................................................ 1
1. UVOD .................................................................................................... 3
2. MENADŽMENT I STRATEGIJSKI MENADŽMENT ............................ 5
3. DEFINISANJE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA ........................... 11
4. MODEL STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA ..................................... 17
5. STRATEGIJSKA ANALIZA .................................................................... 23
5.1. Analiza okoline ................................................................................... 25
5.2. Analiza preduzeća .............................................................................. 30
5.3. Praktične metode strategijske analize................................................... 31
a) SWOT analiza................................................................................ 32
b) BPEST analiza ............................................................................... 35
5.4. Interna analiza preduzeća .................................................................... 37
5.4.1. BCG matrica ............................................................................ 37
5.4.2. McKinsey/GE matrica .............................................................. 38
5.4.3. Porterov model lanca vrednosti .................................................. 39
5.4.4. Analiza poslovnih funkcija ........................................................ 41
5.5. Analiza okoline .................................................................................. 44
5.5.1. Porterov model pet snaga .......................................................... 44
a) Ulazne barijere ..................................................................... 44
b) Pregovaračka snaga kupaca .................................................. 44
c) Pregovaračka snaga dobavljača ............................................. 45
d) Supstituti ............................................................................. 45
e) Konkurenti ........................................................................... 45
5.5.2. Analiza stejkholdera .................................................................. 46
5.6. Koncept sveobuhvatne strategijske analize........................................... 47
5.6.1. Situaciona analiza ..................................................................... 48
a) Uvodne informacije o organizaciji ......................................... 48
b) Spoljašnja analiza................................................................. 48
c) Unutrašnja analiza ................................................................ 49

IV

STRATEGIJSKI MENADŽMENT
d) Opis postojeće strategije ....................................................... 50
e) Analiza finansijskih pokazatelja ............................................ 51
5.6.2. Analiza oslonca......................................................................... 51
5.6.3. Analiza alternativa .................................................................... 52

6. PREDVIĐANJE BUDUĆNOSTI .............................................................. 55
6.1. Metode predviđanja ........................................................................... 56
6.1.1. Ekstrapolacija trenda ............................................................... 56
6.1.2. Regresiona analiza ................................................................... 57
6.1.3. Brainstorming .......................................................................... 57
6.1.4. Delfi metoda ............................................................................ 58
6.1.5. Analiza osetljivosti ................................................................... 61
6.1.6. Metod scenarija ....................................................................... 62
6.1.7. Metod simulacije...................................................................... 65
7. DEFINISANJE MISIJE I STRATEGIJSKIH CILJEVA ............................ 67
8. DEFINISANJE I IZBOR STRATEGIJE ................................................... 73
8.1. Uvod ................................................................................................. 73
8.2. Portfolio strategija ............................................................................. 75
8.3. Kompetitivna strategija ...................................................................... 77
8.4. Porterove konkurentske strategije ....................................................... 78
a) Strategija vođstva u troškovima ..................................................... 78
b) Strategija diferencijacije ................................................................ 79
c) Strategija fokusa ............................................................................ 80
8.5. Definisanje mogućih strategija............................................................ 81
8.6. Izbor strategije................................................................................... 87
8.7. Metode procene i izbora strategijskih alternativa ................................. 88
8.8. Izbor i realizacija strategije u našim preduzećima ............................... 91
9. PRIMENA STRATEGIJE ......................................................................... 95
9.1. Izbor organizacione strukture za realizaciju strategije ......................... 97
9.1.1. Uvod ....................................................................................... 97
9.1.2. Modeli formiranja organizacione strukture................................ 98
a) Organizovanje prema funkcijama ........................................ 99
b) Organizovanje prema proizvodima ...................................... 100
c) Organizovanje prema procesima ......................................... 101
d) Organizovanje prema teritoriji ............................................ 101
e) Diviziona organizaciona struktura ....................................... 102
f) Projektna organizacija ......................................................... 102
g) Matrična organizacija .......................................................... 103

Sadržaj

V

h) Organizaciona struktura po strategijskim poslovnim jedinicama ........................................................................... 103
i) Inovativna organizaciona struktura ....................................... 104
9.1.3. Izbor organizacione strukture za realizaciju strategije ............... 105
9.1.4. Definisanje i uvođenje organizacione strukture.......................... 107
a) Snimak i analiza postojećeg stanja ....................................... 107
b) Dijagnoza i ocena postojećeg stanja ..................................... 108
c) Predlaganje nove organizacione strukture ............................. 108
d) Uvođenje nove organizacione strukture ................................ 108
9.2. Određivanje projektnog menadžera i projektnog tima .......................... 109
9.2.1. Određivanje projektnog menadžera .......................................... 109
9.2.2. Formiranje projektnog tima ..................................................... 112
9.3. Obezbeđenje resursa i finansijskih sredstava ....................................... 116
9.3.1. Obezbeđenje materijala i opreme ............................................. 116
9.3.2. Obezbeđenje radne snage ........................................................ 119
9.3.3. Obezbeđenje finansijskih sredstava .......................................... 122
9.4. Planiranje realizacije strategije ........................................................... 124
9.4.1. Uvod ...................................................................................... 124
9.4.2. Postupak planiranja realizacije strategije ................................. 126
9.4.3. Operativno planiranje i praćenje realizacije strategije ............... 129
9.5. Sprovođenje strategije preko strategijskih promena ............................. 131
9.5.1. Programska transformacija....................................................... 132
9.5.2. Organizaciona transformacija ................................................... 135
a) Uočavanje potrebe za transformacijom organizacije.............. 135
b) Definisanje ciljeva transformacije organizacije ..................... 136
c) Snimak i analiza postojećeg stanja ....................................... 136
d) Dijagnoza i ocena postojećeg stanja ..................................... 137
e) Istraživanje postojećih znanja i iskustava.............................. 138
f) Predlaganje novih organizacionih rešenja .............................. 138
g) Izbor nove organizacije ........................................................ 139
h) Uvođenje nove organizacije.................................................. 139
9.5.3. Upravljačka transformacija ...................................................... 140
9.6. Zajednička realizacija strategije - strategijske alijanse .......................... 142
10. STRATEGIJSKA KONTROLA .............................................................. 145
10.1. Uvod .............................................................................................. 145
10.2. Principi kontrole ............................................................................. 147
10.3. Sistem kontrole u preduzeću ............................................................ 149
a) Kontrola kvaliteta proizvoda ....................................................... 149
b) Kontrola zaliha ........................................................................... 150
c) Kontrola troškova ....................................................................... 150
d) Finansijska kontrola ................................................................... 151

VI

STRATEGIJSKI MENADŽMENT
e) Kontrola izvođenja projekata ...................................................... 152
10.4. Kontrola realizacije strategije .......................................................... 153
10.5. Metoda Balanced Scorecard ............................................................ 157
10.6. Strategijske mape............................................................................ 161

11. METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA ............. 163
11.1. Tehnike mrežnog planiranja ............................................................ 163
a) Uvodne napomene ...................................................................... 163
b) Osnovne karakteristike metoda mrežnog planiranja ..................... 164
c) Pravila za konstruisanje mrežnih dijagrama ................................. 168
d) Analiza strukture ........................................................................ 172
e) Analiza vremena ......................................................................... 174
f) Analiza vremena po metodi CPM ................................................ 175
g) Analiza vremena po metodi PERT .............................................. 177
h) Prioritetna metoda ...................................................................... 179
i) Analiza troškova ......................................................................... 181
11.2. Metode investicionog odlučivanja .................................................... 183
a) Kriterijum neto sadašnje vrednosti .............................................. 184
b) Interna stopa rentabilnosti........................................................... 184
c) Rok vraćanja .............................................................................. 184
11.3. Metode investicionog odlučivanja u uslovima neizvesnosti ............... 185
a) Minimax metoda......................................................................... 185
b) Maxmax metoda......................................................................... 185
c) Hurwicova metoda ...................................................................... 185
d) Laplaceova metoda ..................................................................... 185
e) Metoda očekivane vrednosti ........................................................ 186
f) Savageova metoda ...................................................................... 186
g) Bernulijeva metoda ..................................................................... 186
11.4. Cost-benefit analiza ........................................................................ 186
11.4.1. Osnovni principi cost-benefit analize .................................... 187
11.4.2. Utvrđivanje i vrednovanje troškova i koristi ....................... 189
11.4.3. Kriterijumi koji se koriste u cost-benefit analizi .................... 192
a) Kriterijum sadašnje vrednosti neto koristi ......................... 193
b) Kriterijum interne stope rentabilnosti ............................... 193
c) Koeficijent odnosa koristi i troškova................................. 194
d) Kriterijum roka vraćanja investicija ................................. 195
11.4.4. Procedura primene cost-benefit analize ................................. 196
11.5. Drvo odlučivanja ............................................................................ 199
11.5.1. Drvo odlučivanja - Primer ................................................... 200
11.6. Metode modeliranja ........................................................................ 201
11.7. Metode matematičkog programiranja ............................................... 202
11.8. Metode višekriterijumskog odlučivanja ............................................ 203

Sadržaj

VII

12. STRATEGIJSKI MENADŽMENT I UPRAVLJANJE
PROMENAMA ...................................................................................... 205
12.1. Promene i strategijsko upravljanje ................................................... 205
12.2. Strategijske promene ...................................................................... 207
12.3. Osnovne promene u našim preduzećima ........................................... 209
12.4. Opšti proces upravljanja promenama ............................................... 212
12.4.1. Osnovni proces upravljanja promenama ............................... 213
12.4.2. Planiranje promena .............................................................. 214
12.4.3. Uvođenje promena ............................................................... 215
12.4.4. Kontrola uvođenja i odvijanja promena ................................. 217
12.4.5. Proces upravljanja promenama u organizaciji ....................... 218
12.5. Uvođenje strategijskih promena ....................................................... 222
a) Stejkholderi ................................................................................ 224
b) Strategijski zadaci ...................................................................... 224
c) Organizacione sposobnosti .......................................................... 225
d) Organizacione poluge ................................................................. 225
e) Kontekst u kome se nalazi organizacija ....................................... 227
13. STRATEGIJSKI MENADŽMENT I PROJEKTNI MENADŽMENT ..... 229
13.1. Povezanost strategijskog menadžmenta i projektnog menadžmenta ................................................................................. 229
13.2. Organizacija za upravljanje projektima ............................................ 231
a) Funkcionalna organizacija .......................................................... 232
b) Projektna organizacija ................................................................ 233
c) Matrična organizacija ................................................................. 235
13.3. Upravljanje ljudskim resursima u projektu ....................................... 236
13.3.1. Projektni menadžer ............................................................... 236
13.3.2. Funkcionisanje projektnog tima ............................................ 239
13.4. Planiranje realizacije projekta ........................................................... 240
13.4.1. Planiranje vremena realizacije projekta ................................. 241
13.4.2. Planiranje resursa................................................................. 244
a) Planiranje materijala ........................................................ 244
b) Planiranje radne snage ..................................................... 246
13.4.3. Planiranje troškova realizacije projekta ................................. 247
13.5. Praćenje i kontrola realizacije projekta ............................................. 250
13.5.1. Praćenje i kontrola vremena realizacije projekta .................... 250
13.5.2. Praćenje i kontrola utrošenih resursa .................................... 253
13.5.3. Praćenje i kontrola troškova realizacije projekta .................... 254
13.6. Sistem izveštavanja o realizaciji pr ojekta .......................................... 255
13.7. Strategijski menadžment i program menadžment ............................... 259

3. DEFINISANJE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA
Savremeni pristupi korišćenju menadžmenta kao opšte nauke o upravljanju organizacijom, u rešavanju praktičnih poslovnih problema, idu u pravcu definisanja posebnih, specijalizovanih disciplina ili pristupa u koje se mogu danas ubrojiti strategijski menadžment, projektni menadžment, upravljanje promenama, upravljanje inovacijama, i dr.
Strategijski menadžment predstavlja novi, moderan pristup upravljanju preduzećem, pod kojim se podrazumeva kontinualan proces stalnog prilagođavanja preduzeća promenjivoj okolini, u kome okolina vrši permanentan uticaj na preduzeće, a samo preduzeće, takođe, vrši određeni uticaj na okolinu u kojoj egzistira i kojoj se prilagođava. Strategijsko upravljanje preduzećem obuhvata utvrđivanje i definisanje ciljeva preduzeća, određivanje strategije preduzeća, zatim proces realizacije definisane strategije i kontrolu realizacije i dobijenih rezultata. [5]
Jedan od pionira i tvoraca strategijskog menadžmenta je poznati naučnik u oblasti menadžmenta Igor Ansoff [2]. On je još 1965. u poznatoj knjizi
“Corporate Strategy” dao osnovne elemente strategijskog planiranja, govoreći takođe o definisanju strategije preduzeća i, uopšte, o strategijskim poslovnim problemima firme. U daljim radovima on definiše menadžment kao aktivan proces određivanja i vođenja kursa firme prema njenim ciljevima i o upravljanju prilagođavanjem firme promenama u okolini, što predstavlja strategijski menadžment. Pri tome, on strategijsko planiranje razvija dalje, i govori o promeni, odnosno realizaciji strategije, označavajući proces definisanja i primene strategije kao strategijski menadžment. [2]
Strategijski menadžment uvodi pojam strategije kao načina za rešavanje budućih situacija i problema, kao svojevrsnog vodiča preduzeća u budućnost. Strategijski menadžment se bavi budućnošću preduzeća, njegovom budućom pozicijom i poslovanjem, i podrazumeva definisanje ciljeva koje preduzeće želi u budućnosti dostići i pravce i načine dostizanja ovih ciljeva, što i predstavlja strategiju.
H. I. Ansoff definiše strategiju kao ponašanje kada se u borbi ostane bez zaliha municije, ali se i dalje drži vatra da neprijatelj to ne može da oseti. Ova definicija je ponikla iz vojne terminologije, odakle i pojam strategije i potiče.

12

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Međutim, ovaj pojam je davno prenet i u poslovnu problematiku, gde se sve više koristi u oblasti upravljanja ponašanjem i funkcionisanjem preduzeća u budućnosti, u sklopu promenljive okoline u kojoj egzistira, i u kojoj nastoji da ostvari svoje buduće ciljeve. [2]
Danas se pojam strategije sve više koristi u poslovnoj problematici radi usmeravanja i upravljanja sadašnjim i budućim poslovanjem preduzeća. U tom smislu strategija se definiše kao svojevrstan vodič u budućnost, odnosno kao način vođenja preduzeća u budućnost. Strategijom se određuju osnovni ciljevi i pravci razvoja preduzeća i mesto koje će preduzeće zauzeti u budućnosti.
Strategija preduzeća se definiše kao skup pravila odlučivanja i vodič koji vodi preduzeće u budućnost radi dostizanja budućih ciljeva preduzeća. Ovi skupovi pravila odlučivanja se odnose na ponašanje preduzeća u promenjivoj okolini u budućnosti. [2]
Jedno malo šire i veoma interesantno objašnjenje strategije daje poznati naučnik
Mintzberg. [6] On definisanje strategije povezuje sa pet osnovnih elemenata koji su nazvani 5P (Plans, Ploys, Patterns, Position and Perspective) - planovi, smicalice (trikovi), uzorci, položaj i perspektiva.
Plan obuhvata unapred određeni pravac akcije u dostizanju budućih ciljeva preduzeća. Planom se definiše šta preduzeće želi da postigne i postane u budućnosti i kako stići do željenih dostignuća.
Smicalice su posebne strategije kojima se prikrivaju stvarne namere ili stvarni planovi preduzeća. Oni služe da se konkurenti odvedu na pogrešan put, a da se sakriju sopstvene namere i pravci budućeg poslovanja preduzeća.
Uzorci predstavljaju konzistentno ponašanje i procese koji proizilaze iz strategijskih zamisli, bilo kao rezultat nameravanih (očekivanih) ili nenameravanih akcija. Planovi i trikovi predstavljaju promišljene strategije, dok se uzorci smatraju za hitne strategije.
Sledeći elemenat je položaj. Uopšteno gledano tu se misli na položaj ili lokaciju organizacije u odnosu na okolinu. Kada se govori o poslovnom sistemu, preduzeću, njegov položaj se odnosi pre svega na položaj njegovog proizvoda na izabranom tržištu na kome egzistira. Pri tome je posebno značajno kakvo je njegovo mesto na tržištu u odnosu na konkurente i kakav je njegov udeo na tržištu. Smatra se da se položaj odnosi, pre svega, na poziciju preduzeća na tržištu i na njegovu snagu na tržištu.
Perspektiva se odnosi na sposobnost i mogućnosti unutar organizacije i ovaj prilaz govori o načinu gledanja na okolinu, o pristupu organizacije u odnosu na spoljašnju okolinu. Organizacija sa perspektivnim prilazom je takva organizacija koja smatra da ona može da učini poseban doprinos u društvu u kome egzistira i

4. MODEL STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA
Ako strategijski menadžment shvatimo kao proces strategijskog upravljanja budućim poslovanjem preduzeća radi dostizanja strategijskih ciljeva, onda se odvijanje ovog procesa može predstaviti kroz određeni broj podprocesa ili faza.
Ove faze obuhvataju najznačajnije korake koje treba preduzeti u formulisanju i primeni strategijskog menadžmenta u određenoj organizaciji, i predstavljaju određeni model definisanja i primene strategijskog menadžmenta.
U literaturi se mogu pronaći različite podele procesa strategijskog menadžmenta.
One nose obeležja autora koji predlaže određeni model ili se zalaže za određeni specifični koncept. Međutim, neke bitne stvari, kao što su strategijska analiza, izbor strategije, primena i kontrola stra tegije, neizostavni su u svakom modelu strategijskog menadžmenta. U skladu sa ovom konstatacijom ovde se predlaže sledeći model definisanja procesa strategijskog menadžmenta, koji obuhvata sledećih šest faza:
1. Strategijska analiza,
2. Predviđanje budućnosti,
3. Definisanje misije i strategijskih ciljeva,
4. Formulisanje i izbor strategije,
5. Primena strategije,
6. Kontrola primene strategije.
Kao što se vidi iz navedenih faza modela strategijskog menadžmenta, nakon strategijske analize i određivanja strategijskih ciljeva koje preduzeće želi u budućnosti da postigne, potrebno je izvršiti formulisanje i izbor strategije, čijom realizacijom se dostižu strategijski ciljevi.
Navedeni model strategijskog menadžmenta i odgovarajuće faze prikazane su na slici 4.1.
Detaljno razmatranje pojedinih faza navedenog modela strategijskog menadžmenta, prikaz metoda i tehnika koje su u okviru ovih faza koriste i pregled mogućnosti primene, predstavlja okosnicu ove knjige. Pri tome se, pored korišćenja klasičnih pristupa, modela i metoda, posebno ukazuje na jedan novi pristup primeni strategije kroz korišćenje projektnog menadžmenta.

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

18

Slika 4.1.
Jedan od sveobuhvatnih i veoma interesantnih modela strategijskog menadžmenta, nazvan radni modela strategijskog menadžmenta, predlaže Cole.
[1] Ovaj model koji je dat kroz globalni proces, posmatra proces strategijskog menadžmenta kao skup ili ciklus odluka, gde svaki skup odluka ima udarno dejstvo na sledeće odluke i sve one koje su povezane sa tim odlukama. Model obuhvata najznačajnije faze:
1. Definisanje globalne svrhe organizacije,
2. Definisanje fundamentalih pravaca/ciljeva,
3. Uspostavljanje mehanizama za lakše donošenje odluka,
4. Procenjivanje spoljašnje i unutrašnje okoline,
5. Dogovor i proglašavanje glavnog proizvodnog tržišta i drugih ključnih zadataka, 6. Primena odluka preko menadžerske strukture,
7. Prikaz rezultata i revizija osnovnih pravaca/ciljeva. [1]
Ovaj model donekle uprošćava stvarni proces strategijskog menadžmenta jer ističe samo ključne elemente procesa. Uprošćen grafički pr ikaz radnog modela dat je na slici 4.2. [1]
Naznačeni radni model predstavlja uprošćeni prikaz procesa strategijskog menadžmenta. Pošto on obuhvata sve ključne faze i principe strategijskog menadžmenta, on je veoma pogodan za dalja detaljnija istraživanja i prikaz pojedinačnih faza i principa, i metoda i tehnika koje se u okviru tih faza primenjuju. 5. STRATEGIJSKA ANALIZA
Primena strategijskog menadžmenta u preduzeću, kao jednog modernog upravljačkog koncepta koji obuhvata globalna opredeljenja firme, najčešće se svodi na definisanje strategijskih ciljeva preduzeća, određivanje strategija kojima se postižu ovi ciljevi, na primenu, odnosno realizaciju definisanih strategija i kontrolu primene strategije.
Definisanje strategijskih ciljeva i odgovarajućih strategija zahteva da se, prethodno, izvrše detaljna istraživanja i analiza okruženja u kome preduzeće egzistira, svih promena koje će se desiti u okruženju i uticaja koje promene vrše na preduzeće. Takođe, potrebno je izvršiti i detaljna istraživanja i analizu svih ljudskih, tehničkih, organizacionih, istraživačko-razvojnih, finansijskih i drugih potencijala preduzeća, kao osnove za potrebno prilagođavanje preduzeća promenljivom okruženju, kroz definisanje i realizaciju određenih strategija.
Eksterna analiza okruženja organizacije i interna analiza potencijala i resursa organizacija predstavljaju okvir strategijske analize kao podprocesa strategijskog menadžmenta, koji pruža osnove za definisanje strategijskih alternativa. To znači da strategijska analiza, generalno gledano, treba da obuhvati dva osnovna dela - analizu okoline i internu analizu preduzeća . Na taj način strategijska analiza treba da pruži detaljan prikaz okoline u kojoj preduzeće egzistira i analizu uticaja koje okolina vrši na preduzeće, i takođe, detaljnu analizu i prikaz unutrašnjih mogućnosti preduzeća da prihvati ili se odupre uticajima okoline i nađe svoje pravo mesto u promenjivom okruženju.
Prema Cole [2], analiza okoline treba da obuhvati, pre svega, sledeće najvažnije segmente:  Poslovnu okolinu,
 Političku i ekonomsku okolinu,
 Socijalnu okolinu,
 Tehnološku okolinu,
 Međunarodnu dimenziju spoljne okoline. [2]
Analiza poslovne okoline podrazumeva da treba posebno uzeti u obzir ponašanje konkurenata, analizirati potrebe i želje potrošača, zatim reakcije potrošača,

24

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

analizirati stanje u celokupnom industrijskom ili privrednom sektoru gde preduzeće pripada, zatim stanje i ponašanje snabdevača, banaka i drugih finansijskih organizacija, i dr.
Što se tiče političke i ekonomske okoline treba analizirati opštu političku situaciju i njene implikacije na ekonomsku i razvojnu politiku zemlje, zatim institucionalni okvir koji vlada ekonomskom i razvojnom politikom propisuje, uvoznu i izvoznu politiku zemlje, monetarnu i deviznu politiku, devizni kurs, i dr. Jasno je da politička i ekonomska okolina uključuje veliki broj krupnih uticajnih faktora koje prilikom strategijske analize treba uzeti u obzir.
Analiza socijalne okoline uključuje razmatranje i analizu socijalne politike koju vodi vlada, odnos prema nezaposlenosti, problematiku zapošljavanja i radnih odnosa, rešavanje problema nezaposlenosti, socijalnu zaštitu pojedinih kategorija, problematiku nagrađivanja, i dr.
Analiza tehnološke okoline uključuje analizu korišćenja rezultata i uvođenja nove, savremene tehnologije u proizvodnji i administraciji, posebno uvođenje savremene elektronske i kompjuterske tehnologije, novih materijala i tehnologija, novih upravljačkih metoda, razvoj sopstvenog istraživačko-razvojnog i inovativnog rada, razvijanje sopstvenog naučno-istraživačkog rada i osposobljavanje za korišćenje rezultata tuđeg naučno-istraživačkog rada, i dr.
Što se tiče međunarodne dimenzije spoljne okoline potrebno je da se izvrši analiza okvira i propisa koje postavljaju određena nacionalna i nadnacionalna tela (EU, GATT, STO, OPEC, i dr), zatim analiza mogućnosti povezivanja sa drugim zemljama i organizacijama, analiza udaljenih prekomorskih tržišta i konkurencije, analiza mogućnosti osvajanja potpuno novih tržišta, itd.
Prema istom autoru [2], u strategijskoj analizi je potrebno obuhvatiti i određeni broj faktora vezanih za unutrašnje mogućnosti organizacije, i tu spadaju:
 Pogodnost postojeće organizacione strukture za novu strategiju,
 Prikaz postojeće menadžerske strukture,
 Karakteristike postojeće kadrovske strukture,
 Tekuća znanja i veštine osoblja,
 Organizaciona kultura,
 Prikaz organizacione politike prema steakholderima,
 Prikaz korišćenja nove tehnologije,
 Prikaz doprinosa osnovnih funkcija (marketing, kadrovska, IR funkcija);
 Prikaz finansijskog sistema.
Pragmatično posmatrano analiza samog preduzeća treba da obuhvati sve osnovne segmente poslovanja i razvoja odnosnog preduzeća, kao što su:

Strategijska analiza








25

Proizvodni program,
Tehničko-tehnološke mogućnosti,
Kadrovi,
Finansije,
Organizacija,
Upravljačka struktura,
Istraživanje i razvoj, i dr.

Navedena područja će biti nešto detaljnija obuhvaćena u daljem tekst u, kroz analizu određenih unutrašnjih faktora koji opredeljuju potencijale preduzeća.
Analiza preduzeća i njegovog okruženja, kada je u pitanju strategijski menadžment, ali i drugi pristupi proučavanju i upravljanju preduzećem, predstavljaju jednu oblast koja je dosta izučavana u teoriji i praksi upravljanja preduzećem. Zbog toga se može reći da postoje različiti pristupi obavljanju analize okruženja i samog preduzeća, kao i različiti metodi i modeli.
U daljem tekstu daje se jedan jednostavan i pragmatičan pristup strategijskoj analizi koji obuhvata nekoliko najznačajnijih faktora okruženja i samog preduzeća. Nakon toga daje se prikaz mogućnosti analize okoline i samog preduzeća uz pomoć nekih modernih metoda i tehnika koje se u svetu često koriste, kao što su SWOT analiza, BPEST analiza, portfolio matrice, Porterov model pet snaga, analiza stejkholdera, i dr.

5.1. Analiza okoline
Strategijska analiza, uprošćeno gledano, obuhvata analizu određenih uticajnih faktora iz okruženja koji izazivaju promene i utiču na preduzeće, i određenih faktora, odnosno potencijala kojima raspolaže preduzeće. [5]
Analiza okruženja obuhvata analizu sledećih najznačajnijih faktora, odnosno oblasti:  Tržište,
 Nauka i tehnologija,
 Ekonomska politika zemlje,
 Zakonska regulativa,
 Finansijske institucije,
 Ekologija, i dr.
Sve ove faktore okruženja treba detaljno analizirati, utvrditi način i vrstu uticaja na preduzeće, promene koje se unutar njih događaju ili koje oni izazivaju i njihove uticaje na preduzeće, i eventualne načine ovladavanja ovim uticajima, ili njihovo usmeravanje da pozitivno utiču na buduće poslovanje preduzeća.
Analiza okruženja treba da obuhvati istraživanje i analizu postojećeg stanja u

44

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

funkcija daje osnov za definisanje i izbor strategijskih alternativa, i za definisanje i poboljšanje strategije i strategijskih zadataka koji je čine.

5.5. Analiza okoline
5.5.1. Porterov model pet snaga
M. Porter je razvio jedan model konkurentske analize, tj. analize konkurentskog okruženja, koji se naziva Model pet sila ili Model pet snaga. U ovom modelu se konkurentska okolina opisuje i analizira kroz pet osnovnih faktora, koji značajno utiču na preduzeće i njegovu konkurentnost na određenom tržištu. [4] To su sledeći faktori:
a) Ulazne barijere,
b) Pregovaračka snaga kupaca,
c) Pregovaračka snaga dobavljača,
d) Supstituti,
e) Konkurenti.
Pošto navedene snage značajno utiču na konkurentnost preduzeća na određenom tržištu, analiza ovih pet snaga omogućava organizaciji ili poslovnoj jedinici da utvrdi svoj konkurentski potencijal za određenu delatnost, i da donese strategijsku odluku da li je ekonomski opravda no da preduzeće ostane u određenoj privrednoj oblasti. Ovaj model takođe omogućava preduzeću da analizirajući navedenih pet snaga definiše određene aktivnosti vezane za te snage, koje će omogućiti poboljšanje konkurentske pozicije preduzeća. [3]
a) Ulazne barijere
Ukoliko je određeno tržište atraktivno postoji mogućnost da se pojave novi učesnici, koji bi time umanjili konkurentsku snagu preduzeća na tom tržištu i umanjili njegove prihode. Dolazak novih učesnika zavisi od toga da li postoje i kakve su ulazne barijere koje mogu da obeshrabre potencijalne učesnike. Te ulazne barijere mogu biti različite, i one zavise ne samo od postojećih firmi i njihove pozicije ili reakcije na ulazak novih učesnika, nego zavise i od politike i propisa koje vodi vlada ili drugi nadležni organi.
Postoji više izvora ulaznih barijera, a u najznačajnije spadaju: ekonomija obima, diferencijacija proizvoda, kapitalni zahtevi, zamena troškova, pristup distribucionim kanalima i postojanje visokih troškova koji su nezavisni od obima. [3]
b) Pregovaračka snaga kupaca
Kupci i njihova pregovaračka snaga značajno utiču na konkurentsku poziciju određene firme na određenom tržištu, jer mogu da utiču na poslovanje firme, i

Strategijska analiza

45

time na njen prihod, odnosno profit. Veliki kupci su u situaciji da tr aže smanjenu cenu i bolji kvalitet. Takođe, oni kupci koji imaju više informacija mogu da budu jači pregovarači, a takođe situacija na tržištu može da utiče na snagu određenih kupaca. Kada proizvodi nisu diferencirani kupcima je lakše da nađu supstitute, tako da mogu da dovedu do sukoba između organizacija proizvođača.
c) Pregovaračka snaga dobavljača
Dobavljači takođe utiču na konkurentsku sposobnost i ostvarenje profita firme, jer u određenoj situaciji mogu diktirati cene i kvalitet proizvoda ili usluga. U situaciji kada je proizvod dobavljača izuzetno važan za poslovanje preduzeća, dobavljači mogu imati jaku pregovaračku snagu, i značajno uticati na isporuke proizvoda i cene. Međutim, u situaciji kada se na tržištu pojave supstituti, pregovaračka snaga dobavljača opada. U određenim situacijama kada dobavljači imaju jaku pregovaračku snagu, oni mogu kroz cene da značajno utiču na poslovanje i profit preduzeća, pa čak i da dovedu do gubitaka.
d) Supstituti
Za konkurentsku poziciju preduzeća veoma značajno može da bude i postojanje proizvoda i usluga supstituta. Ukoliko proizvod ili usluga firme može lako da bude zamenjena supstitutom, ta situacija može opasno da ugrozi poziciju preduzeća na tržištu. Ako su proizvodi ili usluge firme atraktivni i ako ona ostvaruje velike profite, vrlo brzo će se javljati novi konkurenti koji će da prave slične proizvode ili supstitute.
e) Konkurenti
Konkurentska borba ili rivalitet između postojećih proizvođača konkurenata dovodi do prave borbe na tržištu za bolju poziciju. U takvoj situaciji svaki od konkurenata se trudi da zauzme što bolju poziciju na tržištu, i u tome se koriste različitim metodama, kao što su promotivne cene, agresivna reklama i promocija proizvoda, pronalaženje novih kanala distribucije, duži garantni rok, potrošački servis, itd.
Rivalitet između konkurenata može da ima i pozitivne i negativne strane.
Rivalitet može da dovede do diferencijacije proizvoda ili usluga, i do pozitivnih rezultata za sve konkurente.Međutim, u određenim situacijama taj rivalitet može kroz smanjene cene ili neke druge poteze da negativno utiče na sve učesnike.
Rivalitet se najčešće zasniva na aktivnostima u vezi smanjenja cena, tako da u situaciji kada u nekoj oblasti postoji dosta firmi, neke od njih će se sigurno povući sa tržišta. U osnovi, postoje džentlmensko i nedžentlmensko ponašanje u konkurentskoj utakmici, i od njih samih zavisi kakva će njihova utakmica da bude. 46

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Porterov model pet snaga je veoma poznat i izuzetno korišćen u strategijskoj analizi, međutim pripisuje mu se nedostatak da uzima u obzir samo spoljne faktore i njihov uticaj na poziciju i poslovanje preduzeća, iako je jasno da se kod kompleksne analize moraju uzeti u obzir i interni faktori, koji su takođe izuzetno značajni. 5.5.2. Analiza stejkholdera
Stejkholderi su različita lica, grupe ili organizacije koje su na bilo koji način zainteresovane za realizaciju određene strategije ili određenog poduhvata, i mogu vršiti određeni uticaj na njihovu realizaciju. Zbog toga analiza uticaja stejkholdera na realizaciju određene strategije ima izuzetan značaj za strategijsku kontrolu, odnosno na kontrolu implementacije strategije, i na definisanje promena koje treba izvršiti u određenoj strategiji.
Schilling [8] ističe da postoje dve vrste analize stejkholdera: strategijska analiza i normativna analiza. Strategijska analiza stejkholdera ukazuje na menadžerske probleme vezane za stejkholdere koji će imati određeni uticaj na finansijske rezultate preduzeća. Sa druge strane, normativna analiza stejkholdera u prvi plan stavlja menadžerske probleme vezane za stejkholdere, koje treba analizirati i rešavati iz moralnih i etičkih razloga.
U osnovi, analiza stejkholdera polazi od identifikacije mogućih stejkholdera vezanih za određeno preduzeće i njegovu strategiju. Postoje dve osnovne grupe stejkholdera: interni i eksterni stejkholderi. U interne stejkholdere spadaju akcionari, menadžerska struktura, projektni menadžeri i projektni tim, pojedinci i grupe iz matičnog preduzeća, i dr. Eksterni stejkholderi su banke, poslovni partneri, klijenti i drugi korisnici rezultata strategije, konkurencija, dobavljači, vlada, pojedinačni političari, mediji, nevladine organizacije, stručna udruženja, itd. Svaka grupa stejkholdera ima svoje posebne interese i na različite načine utiče na realizaciju strategije, tako da njihove interese i uticaje treba posebno analizirati, kako bi se pronašao način da se od njih dobije podrška za realizaciju određene strategije ili određenog poduhvata. Različiti interesi pojedinih stejkholdera su često konfliktni, što može veoma negativno da utiče na odvijanje realizacije strategije. Analiza treba da pokaže način za smanjenje tenzija i rešavanje konflikata.
Analiza stejkholdera obuhvata sledeće osnovne korake:
1. Identifikacija i klasifikacija stejkholdera,
2. Analiza i utvrđivanje interesa pojedinih stejkholdera,
3. Analiza i utvrđivanje mogućih uticaja pojedinih stejkholdera,
4. Definisanje prioritetnih stejkholdera sa najvećim uticajem na realizaciju strategije, 6. PREDVIĐANJE BUDUĆNOSTI
Strategijski menadžment se odnosi na buduće poslovanje i ponašanje preduzeća.
To znači da je strategijski menadžment u celini okrenut budućnosti. Zbog toga je neophodno predvideti buduća stanja i buduće događaje, kako bi se mogli definisati ciljevi koje u budućnosti želimo postići i definisati strategije čijom realizacijom se može stići do budućih ciljeva.
Predviđanje budućnosti je zbog toga veoma značajna oblast strategijskog menadžmenta, koja pruža osnov za strategijsko upravljanje preduzećem, odnosno za upravljanje budućim akcijama i aktivnostima.
Da bi se krenulo sa definisanjem strategijskih ciljeva i određivanjem strategije preduzeća čijom realizacijom se dostižu zacrtani ciljevi u budućnosti, neophodno je da se, pored sadašnjih potencijala preduzeća i stanja okoline, zna nešto više o budućnosti, o budućim događajima koji mogu da nastanu, o promenama koje se očekuju u budućnosti, i o budućim parametrima koji će se ostvariti i koji će opisivati buduća stanja i ponašanja.
To znači da nije moguće govoriti o budućim ciljevima preduzeća, o namerama šta se želi u budućnosti postići, i o pravcima kretanja u budućnost, ako nemamo dovoljno informacija o toj budućnosti o kojoj govorimo, i o tome šta nas u toj budućnosti očekuje. Očigledno je da je neophodno da se budućnost malo bliže sagleda i osvetli i da se dobrim predviđanjem budućnosti približi i bolje upozna.
Zato je predviđanje budućnosti veoma značajan elemenat u procesu strategijskog upravljanja preduzećem. Taj elemenat budućnosti predstavlja glavnu karakteristiku strategijskog menadžmenta i ključnu razliku u odnosu na operativni menadžment. U tom smislu može se reći da ceo koncept strategijskog menadžmenta leži na predviđanju budućnosti, pa se često i sam koncept definiše kao postupak projektovanja za preduzeće željene budućnosti i definisanje mogućih načina i puteva da se u nju stigne. Iz svega toga se može jasno zaključiti da je dobro predviđanje neophodno za sprovođenje strategijskog upravljanja preduzećem i za postizanje željenih poslovnih rezultata u budućnosti. [2]
Kada se govori o budućnosti, posebno o predviđanju budućnosti, treba odmah naglasiti da je budućnost neizvesna i nepoznata, i zato je potrebno dobrim

56

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

predviđanjem smanjiti neizvesnost i rizik mogućih poslovnih promašaja koji nastaju usled neizvesne i nepoznate budućnosti. Znači potrebno je da se koriste valjane metode predviđanja, kako bi se uz njihovu pomoć što bolje predvideli budući događaji i projektovala budućnost u koju određenim strategijama, odnosno strategijskim upravljanjem preduzeće može stići.
Predviđanjem mi nastojimo da smanjimo neizvesnost i rizik koji nose nepoznati budući događaji i da neizvesnu i nepoznatu budućnost dovedemo do relativne izvesnosti, nepoznato do relativno poznatog.
U tom smislu metode predviđanja služe da nepoznate i naizgled nepredvidive ili teško predvidive događaje, dovedu do mogućnosti predviđanja i da nepoznato dovedu do koliko-toliko poznatog. Metode predviđanja na taj način smanjuju neizvesnost i rizik koju donosi budućnost i omogućavaju donošenje boljih odluka i efikasnije upravljanje.

6.1. Metode predviđanja
Teorija i praksa menadžmenta koriste veliki broj metoda predviđanja. Bez pretenzija da se daju neke podele i klasifikacije metoda predviđanja, možemo reći da među najpoznatije spadaju:
 Ekstrapolacija trenda,
 Regresiona analiza,
 Brainstorming,
 Delfi metoda,
 Senzitivna analiza,
 Scenario metod,
 Metod simulacije,
 Pattern metod,
 Drvo odlučivanja, i dr. [2]
Neke od najznačajnijih metoda biće u skraćenom vidu prezentirane u daljem tekstu. 6.1.1. Ekstrapolacija trenda
Ekstrapolacija trenda predstavlja jednu od osnovnih i jednostavnih metoda predviđanja budućnosti. Ova metoda koristi podatke iz prošlosti da bi se na osnovu njih predvidela budućnost. Ukoliko su raspoložive serije podataka koje opisuju događaje iz prošlosti, i ukoliko pretpostavimo kontinuitet događanja u sadašnjosti i budućnosti, onda možemo trendove koji pokazuju prošla događanja, da ekstrapoliramo u budućnost, i tako dobijemo željene projekcije budućnosti. Predviđanje budućnosti

57

To znači da metoda analize trenda pretpostavlja stabilne uslove poslovanja bez većih promena, i matematički projektuje prošla događanja u budućnost. Sadašnji uslovi poslovanja nisu stabilni već najčešće turbulentni, oni nisu kontinuelni, već diskontinuelni, tako da u najvećem broju slučajeva nije moguće, uz pomoć analize trenda, dobiti pouzdanije prognoze o budućnosti.
6.1.2. Regresiona analiza
Regresiona analiza predstavlja statistički metod pomoću koga se utvrđuju veze između određenih promenjivih veličina. Pošto se kod poslovnih sistema susrećemo sa veoma složenim problemima utvrđivanja veza između promenjivih veličina, regresiona analiza meri prosečne promene jedne veličine izazvane promenama druge veličine.
Kod problema predviđanja budućnosti u strategijskom menadžmentu, mi najčešće imamo veći broj promenljivih veličina, sa različitim vezama i međuzavisnostima koje vladaju između njih. U mnogim slučajevima je veoma korisno da se utvrde veze između pojedinih veličina i uticaj promena pojedinih veličina usled promena drugih veličina koje mogu nastati u budućnosti.
6.1.3. Brainstorming
Brainstorming metoda spada u grupu intuitivnih metoda koja se primenjuje kroz organizovanje sastanka grupe eksperata na kome oni raspravljaju o određenom problemu i iznose svoje ideje i pretpostavke za rešavanje problema. Naziv ove metode, u bukvalnom prevodu, bi bio “moždana oluja” ili “oluja ideja” i pokazuje nameru da se slobodno iznese što više ideja i tako doprinese rešenju određenog problema.
To je jedan opšti metod za rešavanje različitih problema koji se može uspešno koristiti i u predviđanju budućih stanja i budućih događaja. Metoda predviđa okupljanje grupe eksperata koji na slobodnoj panel diskusiji stvaraju i iznose veliki broj različitih ideja za rešavanje budućih problema. Jedna od osnovnih karakteristika brainstorming metoda je potpuno slobodno iznošenje različitih ideja i omogućavanje potpuno slobodne atmosfere na sastanku za sve ideje, čime se podstiče kreativni potencijal pojedinaca i stvaranje velikog broja ideja.
Da bi se ostvarila što bolja atmosfera na sastanku i omogućilo slobodno iznošenje ideja, u sprovođenju brainstorming metode obično se usvajaju određena pravila. Ova pravila su najčešće opšta, ali mogu biti dopunjena i prilagođena konkretnoj situaciji. U literaturi se najčešće predlažu sledeća pravila: 1. Potrebno je razviti i predložiti što veći broj različitih ideja.
2. Sve ideje su dobrodošle, nema loših i besmislenih ideja.

7. DEFINISANJE MISIJE I STRATEGIJSKIH CILJEVA
Za uspešno sprovođenje strategijskog menadžmenta isključivu odgovornost snosi top menadžment. Od vrhovnih menadžera se traži da uspešno upravljaju brodom koji se zove preduzeće i da ga vode u budućnost, izbegavajući oluje i opasne sprudove.
Međutim, najčešće se postavlja pitanje koja je ta budućnost u koju treba voditi preduzeće i da li menadžeri imaju viziju te budućnosti u koju preduzeće vode, i viziju budućeg ponašanja preduzeća. Da li imaju viziju gde treba preduzeće da stigne, šta će raditi u budućnosti i kakvo će ono u celini izgledati i kako će se ponašati. Sve je to neophodno da bi se govorilo o strategijskom upravljanju preduzećem, o definisanju, izboru i primeni strategije koja će preduzeće odvesti u vizionarski viđenu budućnost.
Vizionarski, odnosno stvaralački pristup imaju samo menadžeri vizionari, sposobni da predvide buduća kretanja i promene, i da pronađu mesto preduzeća u tim budućim kretanjima.
Uspešno određivanje strategijske vizije preduzeća omogućava da se ide dalje u procesu primene strategijskog menadžmenta i da se definiše misija i strategijski ciljevi preduzeća. [4]
Pod misijom preduzeća se obično podrazumeva razlog ili svrha postojanja preduzeća. Opis misije preduzeća najčešće se dobija kada se jasno i precizno odgovori na pitanje šta je svrha postojanja preduzeća i koje su namere preduzeća. Opis misije izražava sadašnju i buduću delatnost i poslovne aktivnosti preduzeća.
Misija je vezana za nameravanu poslovnu delatnost preduzeća i pre svega mora da bude vezana za tržište i potrošače, za proizvode koje proizvodi i organizaciju u kojoj deluje. Misija pokazuje čime se preduzeće bavi i ona je usmerena ka budućnosti, pa u smislu poslovnih aktivnosti i treba da izdrži probu vremena i da pokaže da li se preduzeće i dalje bavi pravim poslovnim aktivnostima, da li su one svrsishodne ili ih treba menjati. [4]
Misija se, pre svega, vezuje za tržišno ponašanje preduzeća, mada zavisi i od organizacije preduzeća i organizacione kulture zaposlenih. Kada se kroz misiju

68

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

izrazi svrha postojanja preduzeća i njegova sadašnja i buduća poslovna delatnost, pre svega se misli na zadovoljenje potreba potrošača i na tržište na kome će ove potrebe biti zadovoljene. Takođe je bitan i način na koji će preduzeće zadovoljiti potrebe potrošača kroz određene proizvode ili usluge, odnosno kroz određenu poslovnu aktivnost.
U opštem smislu, misija je veoma bitna za celo preduzeće, jer definiše poslovnu orijentaciju celokupnog preduzeća. Ona omogućava menadžerima da poslovno definišu i usmeravaju ciljeve preduzeća i svim zaposlenima pokazuju glavne pravce delovanja. Gubljenje misije zamagljuje ciljeve i pravce delovanja i dovodi do dezorijentacije firme, velikih grešaka i gubitaka. Do gubitaka misije može doći ako vrhovni menadžeri krenu veoma široko u ostvarenju budućih ciljeva ili ako ih često menjaju i dopunjuju, što se može dogoditi kod širokog i ekspanzivnog razvoja firme.
Definisanje strategijskih ciljeva je sledeći korak u primeni strategijskog menadžmenta. Strategijski ciljevi treba da definišu šta u budućnosti preduzeće želi da dostigne.
Pošto strategijski menadžment predstavlja moderni upravljački koncept dugoročnog prilagođavanja preduzeća promenljivoj okolini, on je okrenut budućnosti, prilagođavanju budućeg poslovanja preduzeća, odnosno okrenut razvoju preduzeća. Strategijski ciljevi, koji se u okviru strategijskog upravljanja definišu, su najčešće razvojni ciljevi preduzeća, znači budući ciljevi koje preduzeće želi postići. Strategije koje se, nakon toga, definišu su strategije kojima se postižu budući ciljevi, pa su i one strategije razvoja preduzeća, odnosno strategije kojima preduzeće želi da u budućnosti ostvari definisane ciljeve. Strategijski ciljevi preduzeća definišu se nakon strategijske analize okruženja i samog preduzeća i predviđanja budućnosti. Posebno je značajno izvršiti dobru analizu okoline i preduzeća, i valjano predviđanje budućih događaja i procesa, kako bi na osnovu toga, mogli da odredimo strategijske ciljeve preduzeća. Da bismo došli do strategijskih ciljeva, pođimo od definisanja pojma cilja i osnovnih ciljeva preduzeća. [2]
Svaka smišljena i svrsishodna ljudska akcija je usmerena ka određenom cilju.
Postojanje određenog cilja, kome je usmereno ljudsko delovanje, odlikuje i opravdava smišljenost ljudskih akcija. Sagledavanje i definisanje cilja predstavlja primarnu i osnovnu fazu svakog racionalnog delovanja, osnovni problem u realizaciji svake aktivnosti i u upravljanju realizacijom određene aktivnosti ili akcije.
Efikasno funkcionisanje svakog poslovnog sistema pretpostavlja jasno sagledavanje i definisanje raznovrsnih ciljeva, strategijskih i operativnih,

8. DEFINISANJE I IZBOR STRATEGIJE
8.1. Uvod
Nakon strategijske analize i odreĎivanja strategijskih ciljeva koje preduzeće želi u narednom periodu da postigne, pristupa se definisanju i izboru strategije preduzeća, čijom primenom se dostižu postavljeni stra tegijski ciljevi.
Strategija se najčešće definiše kao način ili vodič kojim se odreĎuje kretanje preduzeća u budućnost, ka odreĎenim ciljevima u budućnosti. Pojam strategije dolazi iz vojne terminologije gde se upotrebljava da označi ratnu veštinu, odnosno veštinu komandovanja i voĎenja ratnih operacija. U tom smislu se strategija u vojnim doktrinama najčešće definiše kao nauka i veština komandovanja vojnim snagama i voĎenja vojnih operacija radi postizanja odreĎenih vojnih ciljeva.
Preneta u poslovnu problematiku, strategija označava način usmeravanja preduzeća ka željenim budućim ciljevima. Strategijom se odreĎuju osnovni ciljevi i pravci kretanja preduzeća u budućnost, odnosno najčešće ciljevi i pravci razvoja preduzeća. Preduzeću stoje na raspolaganju različiti načini kretanja u budućnost, odnosno različite strategije kojima se može kretati u budućnost. Od toga koju strategiju ili strategije izabere, zavisi i efikasnost dostizanja budućih ciljeva preduzeća.
U istraživanju mogućnosti definisanja i izbora strategije krenućemo najpre od razmatranja raspoloživih strategija koje preduzeće može da odabere. Postoje različite vrste strategija koje preduzeće može da odabere, i različite podele i definisanja strategija, odnosno pravaca kretanja u budućnost. Poznati autor I.
Ansoff [1] pominje da postoje tri osnovne strategije za svako preduzeće. To su:
1. Poslovna ili proizvodno - tržišna strategija,
2. Administrativna strategija,
3. Operativna strategija.
Poslovna strategija obuhvata pravila za razvijanje odnosa firme sa sp oljnim okruženjem. Ovom strategijom se definišu proizvodi ili tehnologije koje će preduzeće razvijati i proizvoditi, zatim kome će se proizvodi prodavati, i kako ostvariti prednost nad konkurencijom.

74

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Administrativna strategija obuhvata pravila pomoću kojih se uspostavljaju odnosi i procesi unutar samog preduzeća. Operativna strategija obuhvata pravila pomoću kojih preduzeće upravlja svakodnevnim poslovanjem. [1]
Skup pravila koja predstavljaju poslovnu strategiju je od izuzetnog značaja za razvoj svakog preduzeća. Ova strategija ima sledeća karakteristična obeležja:
1. OdreĎivanje poslovne strategije ne rezultira neposrednom akcijom.
Poslovna strategija odreĎuje opšte pravce razvoja i mesto firme u budućnosti i ne odreĎuje operativne procedure.
2. Poslovnu strategiju treba koristiti, pre svega, za generisanje strategijskih projekata kroz istraživačke procese. Uloga strategije u istraživanju je da, najpre, usmeri istraživanja na područja definisana strategijom, a zatim, da otkriva i mogućnosti koje nisu obuhvaćene strategijom.
3. U slučaju kada su istraživački procesi usmereni ka željenim ciljevima, strategija nije potrebna.
4. Prilikom formulisanja strategije nisu poznate sve alternativne mogućnosti, pa se utvrĎivanje strategije bazira na uopštenim i nepotpunim informacijama o mogućim alternativama.
5. Istraživanja mogu kasnije otkriti dodatne informacije, koje mogu dovesti u pitanje definisanu strategiju. Zato je ona podložna stalnom dopunjavanju. 6. Povezanost strategije i ciljeva čini ih sličnim, mada se u osnovi razlikuju. Ciljevi predstavljaju krajnje domete koje firma želi da postigne, a strategija sredstva za postizanje tih dometa. Strategija važi za jedan skup ciljeva i gubi vrednost kada se ciljevi promene.
7. Strategija i ciljevi mogu biti zamenljivi, zavisno od vremena i nivoa organizacije. Neka obeležja poslovanja mogu biti ciljevi firme u jednom vremenu, a strategija u drugom. Kad se razrade ciljevi i strategija u celoj organizaciji, dolazi se do hijerarhijske strukture. Elementi strategije na višem upravljačkom nivou pr edstavljaju ciljeve na nižem upravljačkom nivou. [1]
Johnson i Scholes (prema Cole [2]), predlažu da se veći broj prilaza strategiji svrsta u sledećih šest kategorija:

1. Gledište nazvano prirodan izbor – ovde su organizacije pod velikim pritiskom okoline i moraju se neprekidno prilagoĎavati promenama u okolini. 2. Planirano gledište – to je racionalan prilaz strategiji, kod koga strategija prolazi kroz sistematizovane oblike planiranja.

Definisanje i izbor strategije

87

Ekspanzija predstavlja veoma dobru poslovnu strategiju čije bi ostvarenje želele mnoge kompanije. MeĎutim, ovu strategiju nije lako ostvariti pošto zahteva odreĎene pretpostavke od kojih su najvažnije penetracija i razvoj tržišta, razvoj novih proizvoda, i dr. Ona takoĎe zahteva visokostručan i dobro obučen kadar u proizvodnji, marketingu, istraživanju i razvoju, i finansijama. TakoĎe zahteva velika prethodna ulaganja u istraživanje, ali i kasnija ulaganja u proizvodne kapacitete i modernu tehnologiju, radi primene rezultata istraživanja.
Sve prethodno navedene poslovne strategije predstavljaju strategijske opcije koje manje ili više dovode do poboljšanja poslovnih rezultata i do odreĎenog napretka preduzeća. MeĎutim pojedine kompanije se mogu naći u situaciji da nisu u stanju da povećavaju i poboljšavaju poslovanje, već moraju da smanjuju i sužavaju obim poslovanja, kako ne bi upali u veće teškoće i veće negativne rezultate. U tom slučaju preduzeće bira strategiju sužavanja poslovanja, odnosno napuštanja ili prodaje odreĎenog područja poslovanja.
Kod strategije sužavanja poslovanja, preduzeće je prinuĎeno, usled smanjenja ili zatvaranja odreĎenog tržišta ili dela tržišta, ili usled teškoća u proizvodnji i ostvarenja nepovoljnih poslovnih rezultata, da izaĎe ili napusti deo poslovanja gde su se pojavili i traju nepovoljni rezultati ili čak da proda deo kompanije koji se bavi poslovanjem kod koga su se pojavili nepovoljni rezultati. Preduzeće pristupa ovoj strategiji ako oceni da neće moći da poboljša rezultate u posmatranom području, i utvrdi da će bez tog dela biznisa da ostvaruje pozitivne rezultate poslovanja.
Strategija sužavanja poslovanja predstavlja nepovoljnu strategiju koju preduzeće koristi u situaciji kada je prinuĎeno. MeĎutim ova strategija može da stvori uslove za oporavak i konsolidaciju, i za kasnije uvoĎenje razvojnih strategija kao što je rast, ekspanzija, i dr.

8.6. Izbor strategije
Kada se analiziraju i definišu raspoložive i moguće strategije, potrebno je da preduzeće odabere jednu ili više strategija, čijom realizacijom dostiže svoje utvrĎene strategijske ciljeve. Izbor odgovarajuće strategije se bazira, pre svega, na prethodno izvršenoj analizi okoline u kojoj preduzeće posluje, zatim na analizi internih faktora u preduzeću i oceni postojećeg stanja preduzeća, i na definisanim ciljevima koje preduzeće želi da postigne u budućnosti. Na osnovu navedenih analiza i uz pomoć odgovarajućih metoda ocenjivanja i odlučivanja vrši se izbor odgovarajuće strategije. [5]
Razmatranje raspoloživih i mogućih strategijskih opcija i izbor, za preduzeće, najbolje strategije predstavlja složen zadatak od koga zavisi budućnost firme.
Izbor odgovarajuće strategije predstavlja odlučivanje izmeĎu više alternativnih

88

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

strategijskih opcija koje nude različite puteve u budućnost i različito ostvarenje strategijskih ciljeva. Postavlja se pitanje na koji način izvršiti ovaj strategijski izbor i odlučiti se za najpogodniju strategiju.
Pri tome, i kod definisanja i kod izbora strategije treba imati u vidu da, zavisno od veličine i oblika organizovanja preduzeća, definisanje i izbor strategije se može vršiti na više organizacionih nivoa. Kod velikih preduzeća moguće je vršiti definisanje i izbor strategije na tri nivoa. Prvi nivo je nivo preduzeća u celini.
Drugi je nivo poslovnih jedinica, i treći je funkcionalni nivo koji se odnosi na osnovni radni ili poslovni nivo u odreĎenoj oblasti.
Sam izbor izmeĎu više strategijskih opcija obično se vrši uz pomoć odgovarajućih kvantitativnih i kvalitativnih kriterijuma i metoda koje omogućavaju uzimanje u obzir svih relevantnih faktora i donošenje valjane odluke. Kvantitativni kriterijumi i metode koje se koriste za probleme ocenjivanja i poslovnog odlučivanja su veoma razvijene u teoriji i praksi. Veliki broj ovih opštih metoda mogu se uspešno koristiti kod odlučivanja izmeĎu više strategijskih alternativa. Najčešće se predlažu kriterijumi i metode koje su vezane za investiciono odlučivanje, odnosno za odlučivanje i izbor izmeĎu više investicionih projekata. Tu spadaju, pre svega, kriterijumi na bazi diskontovanog toka gotovine, kao što su: neto sadašnja vrednost, interna stopa rentabilnosti i period povraćaja investicije. TakoĎe se koriste i razni indeksi profitabilnos ti, a takoĎe je moguće koristiti i cost-benefit analizu.

8.7. Metode procene i izbora strategijskih alternativa
Izbor odreĎene strategije koju će jedno preduzeće slediti u budućnosti, koje se vrši izmeĎu više alternativnih mogućnosti, zavisi od postavljenih strategijskih ciljeva i kriterijuma kojima se meri stepen dostizanja tih ciljeva. U zavisnosti od opredeljenja za odreĎene ciljeve i kriterijume koji mogu biti novčano izraženi ili da budu ne novčani, predlaže se značan broj kriterijuma i metoda za donoš enje odluka o proceni i izboru strategije. A. Vining [7] predlaže četiri metode:
1. Diskontovana analiza tokova gotovine,
2. Analiza profitabilnosti,
3. Izmenjena diskontovana analiza tokova gotovine,
4. Višeciljna analiza.
Isti autori [7] predlažu da se procena i izbor strategije vrši kroz sledećih šest koraka: 1. Sastavljanje skupa meĎusobno isključivih strategijskih alternativa,
2. Izbor cilja ili skupa ciljeva prema kojima se procenjuju strategijske alternative, 9. PRIMENA STRATEGIJE
Nakon definisanja strategije, sledi takoĎe značajan i složen zadatak, a to je primena, odnosno realizacija strategije. Čak i najbolje definisana i odabrana strategija može biti upropašćena neodgovarajućim načinom primene ili slabom pripremom i izvoĎenjem primene strategije. Zbog toga se primeni strategije mora posvetiti posebna pažnja, i dobro pripremiti i organizovati kako bi se efikasno realizovala. Pri tome je potpuno jasno da preduzeće može definisati jednu ili više strategija, odnosno strategijskih alternativa, za dostizanje svojih strategijskih ciljeva, i da shodno tome treba pripremiti i organizovati primenu, odnosno realizaciju izabrane strategije ili izabranih strategija.
Primena strategije obuhvata sprovoĎenje, odnosno realiza ciju svih zamisli i akcija koje su definisane prilikom formulisanja strategije. Strategija sama po sebi predstavlja jedan globalni zadatak ili poduhvat, koji se sastoji iz niza povezanih i meĎuuslovljenih pojedinačnih zadataka i akcija, i niza odluka kojima se aktiviraju i prate ove ili nove akcije. Primena strategije je jedan složen upravljački proces kojim se aktiviraju planirane akcije i aktivnosti u pokušaju dostizanja definisanih strategijskih ciljeva.
Uopšteno gledano primena definisane strategije treba da obuhvati:
1. Izbor odgovarajuće organizacione strukture za realizaciju strategije,
2. Izbor projektnog menadžera,
3. Formiranje tima za realizaciju strategije,
4. Definisanje i obezbeĎenje potrebnih resursa,
5. ObezbeĎenje potrebnih finansijskih sredstava,
6. Izrada globalnih i operativnih planova realizacije,
7. Realizacija operativnih planova i praćenje realizacije. [3]
Kada govorimo o neposrednoj realizaciji definisane strategije potrebno je najpre detaljno analizirati koje i kakve akcije i aktivnosti sadrži strategija , kako bi se na najbolji način izvršila priprema za realizaciju. Ako su u okviru strategije definisani jedan ili više poduhvata (projekata) koje treba realizovati, npr. razvoj i uvoĎenje novog proizvoda, osvajanje novog tržišta, proširenje proizvodnje, i s l, tada je potrebno da se najpre formira odgovarajući tim ljudi na čelu sa

96

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

rukovodiocem tima, koji će raditi na konkretnoj realizaciji odnosnog poduhvata i upravljanju realizacijom poduhvata.
Pored ljudskih resursa, za primenu strategije neophodno je obezbediti i sve potrebne materijalne resurse, kao što su razne sirovine i materijal, zatim razne vrste mašina i opreme, i dr. TakoĎe, potrebno je da se obezbede i odgovarajuća finansijska sredstava kojima će se pokriti troškovi realizacije definisanih akcija i poduhvata. Ta sredstava treba da pokriju nabavku materijalnih resursa, zatim troškove radne snage i plaćanja koja treba izvršiti prema drugim organizacijama i pojedincima koji se pojavljuju kao dobavljači ili pružaoci usluga, ili na bilo koji način učestvuju u realizaciji strategije.
I na kraju, neophodno je da se definišu potrebni globalni planovi realizacije strategije, i operativni planovi realizacije strategijom predviĎenih poduhvata i pojedinih akcija, i donesu sve potrebne odluke na osnovu kojih tim za realizaciju strategije, zajedno sa rukovodiocem tima i uz pomoć drugih učesnika, realizuje pojedine aktivnosti, a time i strategiju u celini.
U fazi primene strategije, kao delu globalnog procesa strategijskog menadžmenta, moguće je primeniti različite pristupe. Čini se da je jedan moderan pristup, koji se naziva projektni pristup, posebno interesantan i veoma primenljiv. Prema ovom pristupu svaka pojedinačna strategija ili poseban, zaokružen deo strategije, odnosno svaki poduhvat koji predstavlja jednu strategiju ili deo strategije, može se tretirati kao poseban projekat, koji zahteva posebno vreme, resurse i finansijska sredstva za realizaciju, i koji se posebno planira, realizuje, prati i kontroliše, kako bi se na najbolji način doveo do definisanog cilja. Ovaj pristup se oslanja na savremeni koncept upravljanja projektima, koji predstavlja specijalizovanu disciplinu opšteg menadžmenta, usmerenu na efikasnu realizaciju različitih projekata i poduhvata. [3]
Već je kod definisanja mogućih strategija koje preduzeće može da izabere za realizaciju objašnjeno da poduhvati kao što su razvoj novog proizvoda, osvajanje novog tržišta, izradnja novog pogona ili modernizacija postojeće tehnologije, predstavljaju tipične strategije koje preduzeća često biraju.
Istovremeno, ove strategije predstavljaju i tipične projekte koji se veoma često primenjuju i realizuju u praksi uz pomoć koncepta upravljanja projektima. Iz toga se može zaključiti da se koncept upravljanja projektima može veoma efikasno koristiti u realizaciji izabranih strategija u procesu strategijskog menadžmenta. Projektni pristup zahteva da se u realizaciji projekta obezbedi valjano upravljanje, kako bi se projekat na efikasan način realizovao. A to znači da treba definisati posebnu organizaciju za upravljanje projektom, izabrati projektnog menadžera i formirati projektni tim. TakoĎe, treba izvršiti globalno, detaljno i operativno planiranje vremena realizacije projekta, zatim potrebnih resursa i

10. STRATEGIJSKA KONTROLA
10.1. Uvod
Da bi se zaokružio proces strategijskog menadžmenta potrebno je da se vrši kontrola primene, odnosno realizacije izabrane strategije. Kontrola predstavlja obaveznu zadnju fazu svakog upravljačkog procesa, te je zato neophodna da bi se efikasno realizovao proces strategijskog menadžmenta.
Bez obzira koju podelu menadžmenta kao procesa uzeli, odnosno bez obzira koju podelu procesa upravljanja preduzećem prihvatili, kontrola predstavlja obavezni podproces ili fazu procesa upravljanja preduzećem. Kontrola predstavlja zadnju fazu procesa upravljanja u kojoj se sagledava i ocenjuje da li se proces upravljanja odvija u skladu s planiranim, i da li se na izlazu dobijaju rezultati koji su planirani i očekivani.
Kontrola predstavlja obaveznu fazu procesa upravljanja, kao i planiranje, tako da se može reći da bez kontrole nije moguće odvijanje procesa upravljanja. Pri tome je planiranje, kao primarna faza procesa upravljanja, vezano za ulaze u proces upravljanja preduzećem, dok je kontrola, kao zadnja faza, vezana za izlaze iz procesa upravljanja i odreĎivanje valjanosti postignutih izlaznih rezultata. Sve faze procesa upravljanja meĎusobno su povezane sistemom direktnih i povratnih veza. Za proces kontrole karakteristična je povratna veza. Kontrola se bazira na principu povratne veze i bez povratne veze proces kontrole ne može da funkcioniše. Osnovna obeležja procesa kontrole su da je to proces kojim se vrše merenje, poreĎenje, provera i ocena tekućeg stanja i dogaĎanja. Kao standard za obavljanje merenja, uporeĎivanja i ocene, služe planirani rezultati i planirana stanja. Bilo da je u pitanju proces proizvodnje, proces realizacije odreĎenog poduhvata ili neki drugi proces, uvek je neophodno imati odreĎene planirane rezultate ili stanja koja upravljanjem treba postići. U procesu kontrole vrši se njihovo poreĎenje sa ostvarenim rezultatima, odnosno ocenjuje da li su planirani rezultati postignuti, da li proces upravljanja ide željenim pravcem, tj. ka planiranim rezultatima, ili je u pitanju skretanje od planiranih tokova, pa treba intervenisati odgovarajućim korektivnim akcijama kako bi se proces vratio u željene okvire. [2]

146

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Kontrola predstavlja zadnju fazu ili podproces procesa upravljanja. To je, takoĎe, složen i dugotrajan proces, koji se sastoji od velikog broja podprocesa i aktivnosti usmerenih na sagledavanje, analiziranje i proveravanje da li se realizacija odreĎenog procesa ili poduhvata odvija kako je planirano i da li se, u toku i na kraju realizacije, ostvaruju planirani ciljevi i rezultati. To je dugotrajan i neprekidan proces, koji se odvija tokom celokupne realizacije odreĎenog procesa ili poduhvata, i služi za korekciju i usmeravanje upravljanja odreĎenim procesom, poduhvatom ili sistemom.
Osnovne aktivnosti procesa kontrole usmerene su na merenje ostvarenih rezultata i njihovo uporeĎivanje s planiranim, utvrĎivanje odstupanja izmeĎu ostvarenih i planiranih rezultata, i preduzimanje korektivnih akcija u cilju ispravljanja eventualnih odstupanja. Uopšteno gledano, faza kontrole bazira se na kibernetskom principu povratne veze, po kome je izlazne rezultate potrebno meriti i porediti sa ulaznim, odnosno planiranim rezultatima, ili sa unapred utvrĎenim kriterijumima. Ukoliko se utvrdi da izmeĎu izlaznih i ulaznih rezultata postoje odstupanja, preduzimaju se odgovarajuće mere i akcije da se ova odstupanja otklone. Tako se proces kontrole obično definiše i uspostavlja kao specifičan sistem koji neprekidno funkcioniše u toku celokupnog procesa upravljanja. Pošto otklanja odstupanja od zadatih, odnosno planiranih ciljeva i rezultata, sistem kontrole deluje kao svojevrstan regulator procesa upravljanja. Bez kontrole nije moguće ostvariti planirane ciljeve i rezultate, znači - nije moguće upravljanje. Kontrola je, kao zadnja faza procesa upravljanja, povezana kanalom povratne veze s fazom planiranja, i njoj dostavlja informacije o aktuelnim rezultatima. Pošto, na taj način prenosi, u fazu planiranja informacije o tome kako teče izvršavanje planiranih ciljeva i zadataka i kakva se odstupanja pojavljuju, faza kontrole omogućava da se uvedu korektivne akcije, radi smanjenja ili eliminisanja odstupanja. Ona, takoĎe, omogućava da se neki planirani ciljevi i zadaci koriguju i da se, na taj način, celokupan proces upravljanja učini efikasnijim.
Najznačajniji elementi svakog procesa, odnosno sistema kontrole su:
1. Unapred odreĎeni cijevi, planovi, politike, standardi, norme, pravila odlučivanja i kriterijumi.
2. Načini merenja tekućih aktivnosti, ako je moguće kvantitativni.
3. Načini uporeĎivanja tekućih aktivnosti sa odreĎenim kriterijumima.
4. Korekcija tekućih aktivnosti, u cilju postizanja željenih rezultata. [7]
Prvi element sistema kontrole daje odgovor na pitanje šta treba da budu budući ciljevi i rezultati. Budući ciljevi pokazuju šta su željeni, odnosno očekivani

Strategijska kontrola

147

rezultati. Kriterijumi koji se unapred odreĎuju treba da budu eksplicitno definisani, najbolje u kvantitativnom obliku.
Drugi element svakog kontrolnog sistema predstavlja merenje aktuelnog izvoĎenja, odnosno tekućih aktivnosti. Ovaj element kontrolnog sistema zahteva precizan i pažljiv rad i donosi značajne troškove. Merenje aktuelnog izvoĎenja mora biti izvršeno u istim jedinicama u kojima su izraženi i kriterijumi.
UporeĎivanje kriterijuma s tekućim aktivnostima predstavlja treći element kontrolnog sistema i on ukazuje na odstupanja kod tekućih aktivnosti. Potrebno je da se dozvoljena odstupanja unapred odrede, kako bi se pažnja usmerila na neželjena odstupanja.
Četvrti element kontrolnog sistema su aktivnosti vezane za korekcije nedozvoljenih odstupanja. MeĎutim, to može biti i odluka da ne treba vršiti nikakve korektivne akcije, ako se aktuelno izvoĎenje odvija u skladu s planiranim. 10.2. Principi kontrole
Svi procesi i sistemi kontrole u preduzeću baziraju se na odreĎenim zajedničkim principima, koji čine opštu osnovu za definisanje i izgradnju odgovarajućih kontrolnih sistema. Postoje različite mogućnosti definisanja opštih principa na kojima se baziraju procesi kontrole u preduzeću. Ovde će biti prikazana jedna od njih, koja se čini dosta pogodnom i razumljivom, i prema kojoj postoji sedam osnovnih principa kontrole. 7 To su:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Strategijska tačka kontrole,
Povratna veza,
Fleksibilnost kontrole,
Organizaciona prikladnost,
Samokontrola,
Direktna kontrola,
Humani faktor.

1. Strategijska tačka kontrole
Ovaj princip se bazira na ideji da se dobra kontrola može uspostaviti samo onda kada se odredi nekoliko ključnih tačaka kontrole i kontrola usmeri samo prema ovim tačkama. Prema ovom principu, nemoguće je i nepotrebno kontrolisati sve moguće tačke (ili parametre), pogotovo što to može da odvrati pažnju od onih tačaka koje su izuzetno važne.

Strategijska kontrola

153

funkcioniše isključivo uz pomoć računara. U tu svrhu se najčešće koriste standardni računarski programi, koji se koriste u upravljanju projektima.

10.4. Kontrola realizacije strategije
Kao i svi upravljački procesi, tako se i proces strategijskog menadžmenta ne može efikasno odvijati bez dobrog sistema kontrole primene strategije. Ako sistem kontrole ne funkcioniše kako treba, sa sigurnošću se može reći da se primena strategije, pa time i proces strategijskog menadžmenta, neće odvijati na zadovoljavajući način.
Proces kontrole primene strategije obuhvata sledeće osnovne aktivnosti:
1. Planiranje rezultata koji se primenom strategije žele postići,
2. Praćenje realizacije strategije,
3. PoreĎenje planiranih i ostvarenih rezultata primene strategije,
4. Merenje rezultata i odstupanja od planiranih rezultata,
5. Analiza rezultata i odstupanja,
6. Predlaganje korektivnih akcija,
7. SprovoĎenje korektivnih akcija. [3]
Kontrola primene, odnosno realizacije strategije, u okviru strategijskog menadžmenta, bazira se na osnovnim elementima i principima procesa kontrole, koji su napred navedeni. Kontrola primene strategije treba da omogući uvid u realizaciju strategije i rezultate koji su ovom primenom postignuti. To znači da ovaj kontrolni sistem treba da sadrži planirane rezultate, koje očekujemo da će se primenom strategije postići, zatim jedan dobar sistem praćenja primene strategije, i sistem izveštavanja o rezultatima koji se u toku primene postižu.
Dobijeni rezultati koji se u toku primene postižu, neprekidno se porede sa planiranim rezultatima kako bi se videlo da li primena strategije teče onako kako je planirano, i da li se ostvaruju planirani rezultati. Na osnovu toga treba permanentno donositi odluke o nastavku primene strategije, a u slučaju odstupanja, o potrebnim korektivnim upravljačkim akcijama koje bi omogućile da se realizacija strategije vrati u planirane okvire.
Pošto je u primeni strategije, za efikasno planiranje, primenu i realizaciju strategije korišćen projektni pristup, razvijen u konceptu projektnog menadžmenta, logično je da se i u kontroli realizacije koristi ovaj isti pristup i sistemi praćenja i kontrole realizacije koji su razvijeni u konceptu upra vljanja projektima. Pošto se primena strategije posmatra kao svojevrsna realizacija jednog ili više projekata, to se u kontroli primene strategije koristi sistem praćenja i kontrole projekta iz projektnog menadžmenta, prilagoĎen za ovu svrhu. 154

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Praćenje i kontrola realizacije projekta se odvija u skladu sa procesom planiranja realizacije projekta i sa prethodno definisanim planovima. Praćenje i kontrola realizacije obuhvata, pre svega, kontrolu vremena realizacije projekta, znači praćenje i kontrolu da li je vremensko odvijanje radova na terenu u skladu sa planiranim vremenima, zatim praćenje i kontrolu utrošenih resursa i troškova realizacije projekta i njihovo poreĎenje sa planiranim.
Da bi se izvršilo dobro praćenje i kontrola realizacije projekta neophodno je da se valjano postavi i organizuje sistem praćenja i izveštavanja, pomoću koga se dobijaju potrebne informacije o stvarnom stanju realizacije projekta u pogledu vremena izvršavanja pojedinih aktivnosti, faza i projekta u celini, zatim utroška pojedinih vrsta resursa, i u pogledu troškova realizacije projekta, kao i odnosa izmeĎu izvršenih aktivnosti i učinjenih troškova. Nakon obrade, informacije se dostavljaju odgovarajućim rukovodećim i upravljačkim organima da bi doneli potrebne odluke i pokrenuli korektivne akcije za eventualno ubrzavanje radova na terenu, hitno dostavljanje nedostajućeg materijala ili mehanizacije, i sl.
Sistem praćenja i izveštavanja realizacije strategije obuhvata tačno definisan skup informacija i izveštaja koji se organizovano prikupljaju i u tačno odreĎenom vremenu dostavljaju sa mesta realizacije projekta u bazu podataka u kojoj su uskladištene polazne, odnosno planske veličine i, nakon obrade, odgovarajućim rukovodećim organima za dalje preduzimanje potrebnih akcija.
[4] Ovi izveštaji obuhvataju sve potrebne podatke o pojedinim aktivnostima i njihovim izvršiocima vezane za vremena izvršenja, utrošene resurse i učinjene troškove, kao i globalne podatke o stanju radova u pojedinim vremenskim presecima, o realizaciji kratkoročnih aktivnosti, o završetku odreĎenih ključnih dogaĎaja, o pojedinim vrstama troškova, i dr.
Cilj praćenja i kontrole realizacije projekta je da se uporedi da li se realizacija na terenu odvija u skladu sa planiranom realizacijom, i da se na osnovu tih podataka definišu i lansiraju upravljačke akcije koje bi izvršile korekciju odstupanja, i vratile tok realizacije projekta u planirane okvire. Ovo uporeĎivanje ostvarenih i planiranih radova na projektu može se odvijati u redovnim vremenskim presecima (npr. jednom mesečno, ili nedeljno), te se na taj način ostvaruje mogućnost da se prvobitni plan aktualizira svakog meseca, na osnovu redovnih mesečnih izveštaja.
Odstupanje od planiranih tokova realizacije projekta u praksi najčešće nastaje usled trenutnog ili privremenog nedostatka pojedinih vrsta resursa, pre svega materijala, opreme ili kadrova odreĎenog profila. Dobar sistem praćenja realizacije i izveštavanja sa terena mora biti napravljen tako, da brzo reaguje na ovakve situacije, blagovremenim predviĎanjem ovih situacija ili brzim obaveštavanjem da su one nastale.

12. STRATEGIJSKI MENADŽMENT I UPRAVLJANJE
PROMENAMA
12.1. Promene i strategijsko upravljanje
Strategijski menadžment predstavlja kontinualni proces stalnog prilagoĎavanja preduzeća neprekidnim promenama koje se dogaĎaju u okolini, da bi se dostigli odreĎeni ciljevi u budućnosti. Sam proces prilagoĎavanja preduzeća promenljivoj okolini podrazumeva uvoĎenje promena u preduzeće, promena koje se odvijaju u raznim oblastima poslovanja i omogućavaju preduzeću da opstane u stalno promenjivom i turbulentom okruženju. Promene su dakle osnov strategijskog menadžmenta i one se nalaze unutar ovog upravljačkog procesa omogućavajući njegovu primenu. Proces strategijskog menadžmenta se ne može odvijati bez prihvatanja i uvoĎenja promena, odnosno bez upravljanja promenama. Definisanje strategije najčešće znači definisanje promena u proizvodima, tehnologiji, osvajanju tržišta, itd.
Ništa nije večito, sve je podležno promenama. Sve se menja i mora da se menja da bi opstalo. Svi društveni i poslovni sistemi su podložni s talnim promenama i prilagoĎavanju promenljivoj okolini. Dakle ništa nije večito, osim promena.
Samo su promene večite. Kontinuitet života i rada čoveka i različitih organizacija u kojima on egzistira se odvija kroz stalne promene. Promene su osnov opstanka i razvoja svih društvenih i poslovnih sistema. Zbog toga je upravljanje promenama veoma značajna disciplina koja je neophodna za strategijsko upravljanje preduzećem. [13]
Savremeni svet živi i radi u vremenu velikih i brzih promena. Promene su bitna oznaka vremena u kome delujemo i brzog napretka u skoro svim oblastima života i rada. Svet biznisa se takoĎe nalazi u okolini koja se neprekidno menja.
Brze i velike promene u okolini nastaju, pre svega, pod uticajem savremenog naučno-tehnološkog progresa. Rezultati naučno-tehnološkog progresa u informatici, energetici, materijalima, novim tehnologijama, komunikacijama i drugim oblastima, donose promene koje direktno utiču na svako preduzeće. Više se ne može govoriti o dužem poslovanju u stabilnim uslovima, već samo o poslovanju u uslovima neprekidnih promena, odnosno u turbulentnoj okolini.

206

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Retke su kompanije koje su od svog postanka do danas zadržale svoj prvobitni proizvodni program i područje poslovanja. Neprekidan razvoj i stalne promene naterale su skoro sva preduzeća da vremenom menjaju svoju prvobitnu misiju i da traže svoje šanse na novim područjima poslovanja.
Naučno-tehnološki progres, tržište, konkurencija, meĎunarodni odnosi, i sl, stvaraju stalne promene koje zahtevaju od preduzeća da se prilagoĎavaju izmenjenim uslovima i novim izazovima, da menjaju svoju poslovnu i razvojnu strategiju, organizacionu strukturu, osoblje, veštine i znanja, i drugo, kako bi opstala u stalno promenljivom okruženju. Jednostavno rečeno, preduzeće mora da bude spremno da upravlja neprekidnim promenama koje se dogaĎaju u njegovoj okolini, jer samo tako može da obezbedi dalju egzistenciju i razvoj. 2
Upravljanje promenama je novi koncept u savremenom menadžmentu koji respektuje činjenicu da su danas brze promene specifična oznaka vremena u kome živimo i da preduzeće ne može efikasno da posluje i da se razvija, ako ne ide u korak sa promenama i ako ih ne koristi. Brzo reagovanje na promene i prilagoĎavanje promenama je osnov uspešnog strategijskog upravljanja preduzećem. Današnji menadžeri moraju da budu sposobni da brzo uočavaju promene u okruženju, da ih analiziraju i tumače i da podstiču i sprovode promene u sopstvenom preduzeću. Veoma su bitne sposobnosti menadžera da savladaju inerciju i otpor prema promenama koje postoje u svakom preduzeću i da stvore posebnu atmosferu za promene, tako da ljudi na promene gledaju kao na sopstvene šanse, a ne kao na pretnje i ugrožavanje položaja. 16
Teorija menadžmenta se danas dosta bavi razradom i primenom koncepta upravljanja promenama. Predlažu se različiti pristupi koji, u osnovi, ne daju razlike u filozofiji koncepta upravljanja promenama. Ona podrazumeva jedan detaljan i sistematski pristup u prihvatanju novih ideja, inovacija i promena, i jedan globalni organizacioni pristup u sprovoĎenju promena u svim područjima rada preduzeća. Na taj način, koncept upravljanja promenama zahteva da se formira jedna nova organizacija i poslovna politika preduzeća, koje bi bile usmerene na uočavanje promena i njihovo efikasno postizanje i uvoĎenje. [10]
Koncept upravljanja promenama podrazumeva da se uočavaju i uvode promene u organizacionoj strukturi preduzeća, proizvodnoj i tržišnoj strategiji preduzeća, strategiji razvoja preduzeća, načinu upravljanja, korišćenju kadrovskih i drugih resursa, uvoĎenju i korišćenju znanja, obučavanju ljudi, i dr. Koncept upravljanja promenama podrazumeva da se sagledaju i analiziraju sve promene u okolini koje očekuju preduzeće, i da, shodno tome, preduzeće izvrši promene u svojoj organizaciji, proizvodnom programu, korišćenju resursa, i dr, kako bi se na najbolji način prilagodilo nastupajućim promenama.

Strategijski menadžment i upravljanje promenama

207

12.2. Strategijske promene
Generalno gledano, sa stanovišta preduzeća, promene se odvijaju u okolini i u samom preduzeću. Pošto je preduzeće otvoren sistem, sve te promene su meĎupovezane i meĎuuslovljene. Promene u okolini značajno utiču na preduzeće i uslovljavaju, odnosno zahtevaju odgovarajuće promene u preduzeću. Promene u preduzeću utiču, ali u manjoj meri, na okolinu i ponekad uslovljavaju promene u okolini. Uzimajući u obzir ovakav globalni pristup može se reći da postoje dve osnovne vrste promena: promene u okolini i promene u preduzeću.
U okolini se stalno dogaĎaju razne promene. One izazivaju i uslovljavaju raznovrsne promene u preduzeću. Promene u preduzeću su odgovor preduzeća na promene u okolini. Bez tih promena preduzeće ne može da opstane, ne može efikasno da funkcioniše u sadašnjem i budućem vremenu. Promene u okolini izazivaju odreĎene poremećaje, i odreĎeni nesklad izmeĎu preduzeća i okoline.
Zato preduzeće mora da izvrši odreĎene promene da bi povratilo ravnotežu, da bi dovelo svoje poslovanje u sklad sa okolinom.
U najznačajnije promene u okolini spadaju političke, društvene, tržišne, finansijske, poreske, carinske, devizne, naučne, tehnološke, ekološke i dr, promene. U najznačajnije promene u preduzeću spadaju promene vezane za proizvode i proizvodni program, za korišćenu tehniku i tehnologiju, za proizvodni proces, za organizaciju preduzeća, za metode upravljanja, za korišćene ljudske i materijalne resurse, i dr.
Svako preduzeće posluje u veoma složenoj i dinamičnoj okolini, podložnoj velikim i brzim promenama. Broj mogućih promena u okolini je teorijski neograničen. Bez velikih pretenzija u pogledu klasifikacije i ukupnog broja, promene u okolini se mogu podeliti na opšte i posebne. U opšte promene spadaju: političke, tehnološke, ekonomske, pravne, finansijske, ekološke, vojne, i dr. [13]
U posebne promene spadaju:










Pojava novih proizvoda,
Pojava novih tehnologija,
Tehnološke i druge inovacije,
Pojava novih materijala,
Pojava nove opreme,
Novi načini korišćenja energije,
Nove upravljačke metode,
Otvaranje novih tržišta,
Zatvaranje odreĎenih tržišta,

13. STRATEGIJSKI MENADŽMENT I PROJEKTNI
MENADŽMENT
13.1. Povezanost strategijskog menadžmenta i projektnog menadžmenta Kao što je već napomenuto u okviru poglavlja koja razraĎuju primenu strategije i kontrolu primene strategije, projektni pristup i uopšte koncept upravljanja projektima moguće je vrlo efikasno koristiti u svim podprocesima strategijskog menadžmenta. Kod primene strategije i definisanja odgovarajuće organizacije za primenu strategije, veoma uspešno se koristi projektna organizacija i projektni timovi na čelu sa projektnim menadžerom. TakoĎe, kod planiranja realizacije strategije i praćenja i kontrole realizacije strategije koriste se sistemi globalnog i operativnog planiranja i praćenja realizacije projekta.
Pošto se iz ovog kratkog objašnjenja veoma jasno vidi mogućnost primene koncepta upravljanja projektima u strategijskom menadžmentu, a time i veza izmeĎu strategijskog menadžmenta i upravljanja projektima (slika 13.1), neophodno je malo šire prezentirati osnovne elemente koncepta upravljanja projektima, kako bi se realno sagledale mogućnosti primene ovog koncepta u procesu strategijskog upravljanja preduzećem. Posebno se naglašavaju veoma dobre mogućnosti primene projektnog menadžmenta u primeni strategije i praćenju i kontroli primene strategije.
Definisana i usvojena strategija preduzeća je osnov za definisanje strategije i kocepta projektnog menadžmenta koji će biti primenjen u procesu implementacije strategije, i za dalju razradu praktične procedure primene projektnog menadžmenta (slika 13.2).
Projektni menadžment predstavlja specijalizovanu naučnu disciplinu koja se bavi upravljanjem raznovrsnim projektima radi poboljšanja efikasnosti njihove realizacije. Termin projekat je danas u veoma širokoj upotrebi. Bilo da se radi o osvajanju i razvoju novog proizvoda, rekonstrukciji proizvodnog pogona, izgradnji nove fabrike ili o odreĎenom istraživačkom poduhvatu, uvek se govori o planiranju i realizaciji odreĎenog projekta. [1]

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

230

Misija

Zadatak 1

Zadatak 2

Zadatak 3

Cilj 1

Cilj 2

Cilj 3

Strategija 1

Strategija 2

Projekat 1

Aktivnost 1

Strategija 3

Projekat 2

Aktivnost 2

Projekat 3

Aktivnost 3

Projekat 4

Aktivnost 4

Aktivnost 5

Slika 13.1. Misija, strategija i projekat
Pojam projekta obuhvata veliki broj različitih poduhvata, poslova i zadataka. To su složeni i neponovljivi poslovni poduhvati, koji su usmereni konačnim ciljevima u budućnosti, a izvode se sa ograničenim ljudskim i materijalnim resursima u ograničenom vremenu. Veliki broj privrednih, naučno-istraživačkih i vojnih zadataka mogu se podvesti pod pojam projekta, a mnoga područja kao što su proizvodna, naučna, tehnička, vojna, finansijska i organizaciona, sadrže raznovrsne projekte. Strategija preduzeća sadrži jedan ili više poduhvata koji se mogu tretirati kao projekat.

Strategija preduzeća Strategija projektnog menadžmenta Koncept projektnog menadžmenta Procedure projektnog menadžmenta

Slika 13.2. Veza strategije preduzeća i strategije projektnog menadžmenta

Strategijski menadžment i projektni menadžment

231

Realizaciju savremenih razvojnih, investicionih, vojnih i drugih projekata karakteriše velika složenost, ogromni troškovi i veliki broj učesnika u realizaciji.
Sve ove komponente zahtevaju da se u okviru svakog projekta obavlja racionalno usklaĎivanje svih resursa i koordinacija obavljanja pojedinih aktivnosti, kako bi se projekat realizovao na najefikasniji način. Znači, zahtevaju da se svakim projektom racionalno upravlja, da bi se što efikasnije realizovao.
Upravljanje projektom danas predstavlja naučno zasnovan i u praksi potvrĎen koncept kojim se uz pomoć odgovarajućih metoda organizacije, planiranja i kontrole vrši racionalno usklaĎivanje svih potrebnih resursa i koordinacija obavljanja potrebnih aktivnosti da bi se odreĎeni projekat realizovao na najefikasniji način.
Osnovni cilj upravljanja projektima je da se obezbedi završetak projekta u planiranom vremenu i sa planiranim troškovima, odnosno da se vremenska i troškovna prekoračenja u realizaciji projekta svedu na minimum.
Osnovni koncept upravljanja projektima se definiše i prikazuje kroz razmatranje osnovnih faza opšteg procesa upravljanja, a to su planiranje, praćenje i kontrola.
Pri tome se posebno izdvajaju osnovni elementi realizacije svakog projekta, koje treba planirati, pratiti i kontrolisati, a to su: vreme, resursi i troškovi, i detaljno se razmatraju i definišu mogućnosti i načini planiranja, praćenja i kontrole vremena realizacije projekta, utrošenih resursa i troškova realizacije projekta. Na taj način može se reći da ovaj koncept upravljanja projektima sadrži tri osnovna modula - upravljanje vremenom, upravljanje resursima i upravljanje troškovima realizacije projekata, kako je na šemi (slika 13.3) prikazano. Planiranjem, praćenjem i kontrolom vremena, resursa i troškova realizacije projekta ostvaruju se osnovni ciljevi upravljanja realizacijom projekta, a to je dostizanje planiranih rokova završetka projekta sa planiranim troškovima. [1]

13.2. Organizacija za upravljanje projektima
Polazni korak u primeni koncepta upravljanja projektima predstavlja definisanje odgovarajuće organizacione forme koja će biti zadužena za upravljanje realizacijom projekta. Pri tome treba, zavisno od specifičnosti odnosnog preduzeća i projekta koji se realizuje, definisati odgovarajuću organizacionu formu, sa svim potrebnim izvršiocima i rukovodiocima, odrediti njihove zadatke, prava i odgovornosti, zatim, način njihove koordinacije, korišćenje potrebnih metoda i tehnika, itd. [3]
U teoriji postoje dva osnovna pristupa koji se koriste za projektovanje organizacije za upravljanje projektima. Prvo, to je klasičan pristup, koji predlaže tri organizacione forme: funkcionalnu, projektnu i matričnu. Drugi je kontigencijski pristup, koji je savremeniji i moderniji, i on predlaže pet mogućih