Revisão de Literatura
Gestão Operacional de Recursos Humanos
Mestrado em Gestão de Recursos Humanos
Professora Carolina Machado

Cecília Rita Cosme Vilar Correia, nº 22276

Recrutamento e Seleção

Declaração de originalidade

Declaro que o presente trabalho é da minha autoria e não foi utilizado previamente noutro curso ou unidade curricular, desta ou de outra instituição de ensino. As referências de outros autores (excertos, ideias, pensamentos,…) encontram-se devidamente indicados no texto e na listagem das referências bibliográficas.

___________________________________________ (Assinatura do autor)

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RESUMO
A Gestão de Recursos Humanos (GRH) é, atualmente, um assunto muito popular entre as empresas e, também, entre os académicos. Cada vez mais se defende que as práticas de RH são essenciais para as organizações e que a força de trabalho deve ser talentosa, sendo esta um “meio” crucial para atingir o sucesso organizacional. Muitos são também os estudos que vêm justificar esta urgente necessidade de se diferenciar, no contexto organizacional, através das pessoas. De facto, o presente trabalho terá início neste ponto: nas razões que levaram as empresas a atribuir tamanha importância à GRH. Cada uma das práticas de GRH adotadas por uma organização mostra-se, de acordo com os principais académicos do tema, de extrema importância. Apesar de a presente revisão de literatura focar-se-á, apenas, nas práticas de Recrutamento e Seleção e quais os pontos de vista dos principais autores sobre o assunto, referimos, também, qual a influência que estas práticas exercem sobre as restantes, bem como no sucesso (da GRH) das organizações. Procurámos, ainda, reflectir, criticamente, sobre os principais desafios e dificuldades que o Recrutamento e a Seleção enfrentam actualmente e podem vir a enfrentar futuramente. Em suma, o presente trabalho consiste na análise do processo de identificação e atração de uma força de trabalho competente.

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ABSTRACT
Human Resources Management (HRM) is, currently, a very popular subject among organizations and, also, academics. It has been argued that HR practices are essential for the organizations and that the workforce must be talented, because it is a vital way to achieve the organizational success. Many are, also, the studies that justify this urgent need of differentiation, on organizational context, through people. In fact, the present work paper will begin at this point: why organizations allocated this much importance to the HRM. Each of the HRM practices adopted by an organization is, accordingly to the principals academics of the theme, extremely important. Although the focus of the present literature review is Recruitment and Selection practices and the point of view of the principal authors, we also refer what influence they have on the rest of the practices as well as on the success (of HRM) of organizations. We will, also, reflect, critically, about the main challenges and difficulties faced by Recruitment and selection now and those they may face in the future. As a whole, this paper comprises on the “Identification and attraction of a competent workforce” process analysis.

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ÍNDICE
1234A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS...............................................................................................................5 PLANEAMENTO DE RECURSOS HUMANOS ..................................................................................................7 ANÁLISE DE FUNÇÕES ........................................................................................................................................ 10 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO .......................................................................................................................... 12 5.15.256O Processo de Recrutamento: ............................................................................................... 13 O Processo de Seleção:.......................................................................................................... 16

CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................................................... 19 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................................................... 21

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1- A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
A Gestão de Recursos Humanos (GRH) preocupa-se com todos os aspetos relacionados com a forma como as pessoas são empregues e geridas nas organizações. Beer et al. (1984) afirmaram que o conceito envolve todas as decisões e acções de gestão que afetam a natureza das relações entre a organização e os seus funcionários, ou seja, os seus recursos humanos. A organização existe porque tem recursos. Para cumprir os seus propósitos precisa de meios financeiros, meios físicos (infra-estruturas e equipamentos), recursos legais e, parece-nos claro, recursos humanos: pessoas. Toda a organização tem um propósito, com metas a atingir, lucros a obter, uma missão a cumprir e, para tal, é necessário gerir, de forma cuidada, eficiente e eficaz, os recursos que nela subsistem. Desta maneira, parecenos óbvio que a sua componente humana (os recursos humanos) necessitem, também, de ser geridos de forma eficiente e eficaz. A GRH não é recente. Já na era pré-industrial se verificava a sua existência (com a escravatura e, também, com os mestres e aprendizes). Durante a revolução industrial e as grandes guerras, a Gestão de Pessoas foi sofrendo modificações com a alteração da força de trabalho, com a constituição dos primeiros movimentos sindicais, com a alteração da intervenção do Estado, entre outras condicionantes. Foi, no entanto, a partir dos anos 70 que o “grande salto” teve lugar: a crescente competitividade do mercado globalizado e liberalizado, a presença, cada vez maior, de mulheres e minorias, o clima político dominado pela direita, o desenvolvimento das tecnologias da informação e da comunicação, a ameaça e o exemplo japonês e, também, a recessão económica dos anos 80 condicionaram a evolução da Gestão de Recursos Humanos. 1De fato, a crise verificada nos anos 80 levou a grandes cortes nas organizações, nomeadamente nos factores que não acrescentassem valor à organização. É neste contexto que surge a necessidade de redefinir a, chamada, gestão de pessoas para que a, agora, Gestão de Recursos Humanos contribuísse, estrategicamente, para o sucesso organizacional. As pessoas passaram a ser consideradas fundamentais para o negócio organizacional, na medida em que passaram a ser valorizadas e vistas como fonte de vantagem competitiva.

Cfr. Carvalho, M., (1998). Políticas e Práticas de Gestão de Recursos Humanos em Portugal – A influência da Variável Género. Dissertação de Mestrado em Gestão de Recursos Humanos. Braga: Universidade do Minho. Cap. 2
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Foram surgindo várias perspetivas (universalista, contingencial e configuracional) que defendem, com diferentes argumentos e pontos de vista, a necessidade de privilegiar a força de trabalho, valorizando-a, e a de integrar as práticas e políticas de GRH na estratégia de negócio da empresa para que, desta forma, a GRH fosse considerada estratégica e, dessa forma, acompanhasse toda a organização no caminho para o sucesso. As actividades básicas da GRH são, de acordo com Sobral e Peci (2008), citados por Moreira (2010), divididas em processos que se denominam por:     Identificação e atração de uma força de trabalho competente (planeamento de

RH, recrutamento e seleção); Desenvolvimento de uma força de trabalho adequada e competente (orientação,

formação e desenvolvimento, avaliação de desempenho); Manutenção de um contingente de trabalhadores comprometidos e competentes

(compensação e benefícios, promoções e transferências; Afastamento dos que não são comprometidos e não são capazes e não se

encaixam no perfil desejado.

Para o presente trabalho apenas o primeiro processo vai ser analisado de forma aprofundada. No entanto, é de salientar o facto de nenhum dos restantes processos se encontrar completamente desligado deste primeiro. Como verificaremos posteriormente, para uma maior eficácia da GRH é essencial que as actividades de RH se encontrem ligadas. O Recrutamento e Seleção terá, neste sentido, uma forte influência nas práticas e processos seguintes.

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2- PLANEAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
A crescente competitividade do Mercado, consequência inevitável da globalização, veio impor a necessidade de, como visto anteriormente, planear o futuro, como forma principal de sobrevivência. As constantes flutuações da economia obrigam as organizações a estarem preparadas para desvios, também, constantes, da sua rotina. Abordámos, já, o facto de ser cada vez mais urgente e necessário que as práticas e políticas da GRH se encontrem alinhadas com a estratégia de negócio da empresa. Isto porque, como refere Grant (1991), “os recursos e capacidades mais importantes de uma empresa são aqueles que são duráveis, difíceis de identificar e de compreender (…), difíceis de serem replicados e sobre os quais a empresa possui um claro controlo. Estes recursos são as “jóias da coroa” de uma empresa e precisam de ser protegidos”. Para que se verifique, de facto, esta protecção, torna-se extremamente necessário que a organização se assegure que tem o número e o tipo certos de pessoas no local correto e na altura certa. A organização utiliza, para esse efeito, o Planeamento de Recursos Humanos que é definido por Reilly (1996) como um “processo em que a organização tenta estimar a procura de trabalho e avaliar o tamanho, a natureza e as fontes da oferta requeridas para ir de encontro a essa procura”. Este planeamento vai, também, permitir à organização descortinar quantas pessoas e qual o tipo de pessoas deve ter para ter capacidade de ir de encontro aos requisitos, presentes e futuros, do negócio. ANYIM et. Al (2012) asseguram que o “planeamento de RH é um ingrediente vital para o sucesso da organização a longo-prazo” uma vez que antecipa as necessidades futuras da organização e providencia as pessoas necessárias para preencher e satisfazer estas necessidades. Fajana (2002), citado por Anym et al. (2012, p. 69), o planeamento de RH lida com o processo, sistemático e contínuo, de analisar as necessidades de RH’s, sob condições mutáveis e de desenvolver políticas de força de trabalho que encaixem na eficácia, a longo prazo, da organização. Assim, este planeamento envolve, tal como refere Sinclair (2004), uma análise das competências atuais da força de trabalho, identificação das competências necessárias, no futuro, uma comparação entre os dois de forma a identificar falhas ou excessos e, também, uma preparação de planos para construir a força de trabalho requerida. Para um planeamento de RH eficaz, Armstrong (2009) sugere que deve existir, em primeiro lugar, um planeamento de cenário que consiste em avaliar as mudanças ambientais
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Recrutamento e Seleção que podem afetar a organização. De seguida, dever-se-á estimar o número de pessoas que a organização vai precisar, futuramente, bem como as competências e capacidades que devem possuir. O planeamento passa, também, por medir o número de pessoas, interna e externamente à organização, que poderão estar disponíveis (a chamada análise da oferta) para, então, se poder entender os, já referidos, défices ou excessos. A organização estará, neste ponto, preparada para planear e conduzir os programas de acção, isto é, deve-se decidir, com base nas informações recolhidas se se aumenta ou reduz a força de trabalho, se se deve modificar a formação, alterando a combinação de habilidades e se se devem desenvolver planos de sucessão e de carreira.

Fig.1: Questões a serem respondidas pelo planeamento de RH (adaptado de Anym et al. -2012)

Facilmente entendemos a importância do planeamento para a problemática abordada neste estudo: um bom planeamento, integrado e eficaz, permitirá perceber se é ou não necessário recrutar novos colaboradores e, se sim, quando e como. Em suma, o planeamento deverá, como mostra a figura seguinte, anteceder o processo de Recrutamento e Seleção da empresa.

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Fig. 2: Ligação entre o planeamento, o Recrutamento e a Seleção.

Desta forma, para criar uma força de trabalho com elevado desempenho e talento que permita diferenciar a organização da sua concorrência, é crucial um planeamento da mesma que deve estar de acordo com os restantes planeamentos da empresa (financeiro, por exemplo) e com a estratégia de negócio da organização.

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3- ANÁLISE DE FUNÇÕES
A Análise de Funções é a base de qualquer sistema de recursos humanos, uma vez que fornece informação relevante para as várias práticas de gestão de pessoas. Ela vai definir e clarificar tanto as responsabilidades como as exigências inerentes a cada função da organização permitindo, desta forma, o desenho de esquemas representativos dos processos de trabalho ou a compreensão de eventuais falhas de comunicação, sobreposições ou lacunas de responsabilidades e tarefas, podendo, até, encontrar funções desadequadas. Esta análise lida com a determinação de tarefas específicas e responsabilidades comuns a um trabalho, ou classe de trabalhos, e permite, também, identificar as competências, conhecimentos e habilidades que o cargo deveria possuir. É, portanto, o processo através do qual se obtém informação relativamente às funções.

. Fig. 3: Processo de análise de funções

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A primeira etapa deste processo será, como podemos constatar na imagem acima, seleccionar as funções a analisar. Aqui, no “âmbito do projecto” dever-se-á, também, decidir quais os objectivos a cumprir com a análise. De seguida, deve-se decidir o tipo de informação que se pretende recolher (geralmente descrições comportamentais, requisitos ao nível das habilidades, características da função e informações sobre o equipamento usado na função), quais as fontes que nos facultarão essa informação e, ainda, os métodos a utilizar para a recolha de informação. Os métodos mais utilizados na recolha de informação são as entrevistas, a observação, questionários, incidentes críticos (que consistem em pequenas descrições de comportamentos específicos dos trabalhadores) e desempenho na função (em que o analista desempenha a função em análise, de forma a obter informação em primeira mão). Tomadas estas decisões, procede-se, então, à recolha, análise e avaliação das informações das funções, reportando-as. Deve-se, de seguida, proceder à Descrição da Função, ou seja descrição das actividades desempenhadas por essa função, como os seus deveres, tarefas e responsabilidades, ambiente de trabalho e, também, relações existentes com outras funções. Em suma, as condições de trabalhos sob as quais é desempenhada a função. O passo seguinte prende-se com a Especificação da Tarefa que descreve, segundo o autor, as exigências da função e as capacidades que são requeridas para a sua execução. Estes requisitos incluem experiência, formação, educação e, também, características físicas e mentais. Portanto, aqui são descritas as habilidades específicas e conhecimentos necessários para executar a função. É importante referir que a informação deve estar em constante actualização. A organização estará, nesta altura, preparada para utilizar a discrição e a especificação da função. Ela vai servir de suporte, como vemos na imagem, para o planeamento de pessoal (já referido), para o recrutamento e selecção, para a formação e desenvolvimento dos recursos humanos, para os programas de compensação planeamento de carreira e, também, na avaliação de desempenho dos colaboradores. Como ficou comprovado, a análise de funções é uma ferramenta de grande utilidade para a GRH (e para a organização) na medida em que ela vai servir como suporte e meio de facilitação a todas as práticas de RH.

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4- RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
O planeamento de RH já estudado vai permitir à organização aferir a necessidade de recrutar e seleccionar trabalhadores. É de salientar que o processo de R&S é, apenas, uma das muitas atividades estratégicas da função de RH que vão permitir obter uma força de trabalho talentosa que diferenciará a organização da sua concorrência. Se antes a atenção atribuída às funções de GRH era reduzida, com o cunho estratégico que lhes foi conferido, os processos de recrutamento e seleção tornaram-se, tal como as restantes práticas de RH, cruciais para o sucesso organizacional. O esquema seguinte sintetiza o objeto do presente trabalho. No entanto, trataremos este tema como dois processos diferenciados, mas complementares e cuja existência depende da existência do outro.

fi g. 4 : p ro ce s so d e r ecr u ta me n to e s ele ção . (o li v eira, 2 0 1 0 ) 2

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Cfr. Oliveira, I (2010). Recursos Humanos: Recrutamento e Selecção. Relatório de estágio, Instituto Superior de Economia e Gestão, Universidade Técnica de Lisboa, Lisboa.

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Recrutamento e Seleção 5.1- O PROCESSO DE RECRUTAMENTO:
De acordo com DUBRIN (1998), citado por Marinho (2012), “o recrutamento é o processo de atrair (…) candidatos com as características e habilidades adequadas para preencher as vagas existentes”. Visa, desta maneira, a constituição de um quadro de colaboradores que atendam às necessidades, tanto de crescimento como de desenvolvimento, da organização em causa. Tal como refere Chiavenato (2010), trata-se de um sistema de informação que permite divulgar e oferecer, ao mercado de recursos humanos, oportunidades de emprego que a empresa tenciona preencher. Já Sousa et al. (2006:54) definem recrutamento como um “conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização”. Assim, é através do recrutamento que a organização noticia o mercado de trabalho de que procura novos talentos, pois de acordo com Bratton and Gold (2007, p 239), trata-se do “processo de gerar um grupo de pessoas capazes para se candidatarem”. Como já ficou demonstrado, existem muitas e variadas definições de recrutamento. No entanto, a grande maioria “enfatiza os esforços coletivos da organização para identificar, atrair e influenciar as escolhas de empregos das candidaturas competentes”3. O recrutamento é, então, um processo complexo que engloba diferentes passos. Em primeiro lugar, de acordo com French and Rumbles (2010), deve-se decidir que existe, de facto, uma vaga para ser preenchida. Esta vaga ocorre (pode ocorrer) por vários motivos, enumerados por Sousa et. al. (2006), dos quais são exemplo a substituição de um trabalhador que abandonou o se cargo (por razão de promoção ou mesmo saída da empresa), o aparecimento de um novo cargo, a necessidade de adquirir novas competências, introdução de novos produtos ou serviços ou de novas tecnologias ou pode, também, advir da necessidade de uma reorganização do trabalho ou por razões de reforço estratégico. Cardoso (2005) reforça a importância de definir, como passo seguinte, o conteúdo da função a ser preenchida, sublinhando a enorme relevância da, já referida e discutida, “análise de funções”. Esta, como verificámos anteriormente, não deve, apenas, ser efetuada aquando da necessidade de recrutar novos colaboradores, na medida em que a mesma serve de suporte para todas as práticas de GRH. Assim, a não ser que a necessidade de recrutamento se deva à

Cfr. Ployhart, Robert E. (2006) “Staffing in the 21st Century: New Challenges and Strategic Opportunities”, Journal of Management, Vol. 32 No. 6, December 868-897
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Recrutamento e Seleção criação de uma nova função, esta análise deve estar já desenvolvida. Neste caso, dever-se-á, então, proceder ao desenvolvimento da análise daquela função. O mesmo autor refere que, após definido o conteúdo da função, o passo a desenvolver posteriormente se prende com o perfil desejado do candidato, na medida em que “cada função concreta requererá um perfil igualmente específico que se lhe ajuste”. Cardoso aponta como vectores fundamentais do perfil de um bom candidato se prendem com as suas competências profissionais (conhecimentos e experiências) relacionadas com o Saber fazer, com as suas características pessoais (englobando a personalidade e aptidões do candidato), portanto o saber ser. Dever-se-á, também, definir quais as motivações que a organização procura, ou seja, o que move o candidato para desejar aquela função e, finalmente, requisitos relacionados com a formação base, idade, especificidades que a equipa exige ou, ainda, exigências físicas. Para um recrutamento mais eficaz e simplificado, o perfil do candidato desejado deve ir de encontro ao conteúdo e descrição da função para que o mesmo se candidata. A organização deve, de seguida, atrair e gerar o conjunto de candidatos, decidindo, para tal, qual o método de recrutamento que lhes trará mais vantagens: a organização optará, então, pelo recrutamento interno ou externo. O recrutamento interno diz respeito à procura de candidatos que trabalham, já, na organização: que pertencem ao quadro de pessoal da empresa. Este pode acontecer, como refere Cardoso (2005) através de um movimento vertical (promoção na carreira), por um movimento horizontal, que se prende com a transferência de um colaborador com o mesmo estatuto mas de uma área diferente não se verificando, portanto, uma promoção. Pode ser, ainda, feito por um movimento diagonal, em que se verifica a transferência e, ao mesmo tempo, a promoção. Muitos autores defendem que as organizações devem, primeiramente, fazer esta busca interna (antes de recrutarem externamente à empresa), na medida em que ela permite aos colaboradores da empresa competirem entre si, por um novo cargo, novos desafios e salários, obrigando-os a um maior esforço e dedicação. Além disso, o processo de recrutamento tornase, desta forma, mais simples e menos pesado financeiramente, tal como nos mostra Banov (2010, p.40) ao sugerir este método como o mais económico, na medida em que a sua divulgação visa um grupo menor de pessoas (apenas colaboradores da organização) e ao sugerir, também, que, desta maneira, não surge a necessidade de integração do colaborador, pois este já se encontra adequado e em conformidade com a cultura organizacional (rapidez no processo), melhorando, ainda, a relação dos funcionários com a empresa, uma vez que fica provado que esta oferece oportunidades ao seu público interno.
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Melo et al. (2011) sugerem que “o recrutamento interno fundamenta-se na valorização dos recursos humanos já existentes na empresa, criando espaços para o crescimento e a realização pessoal” 4 . Esta valorização referida pelos autores é o ponto central de uma perspectiva sobre a GRH que reconhece a necessidade de apostar no desenvolvimento de um relacionamento positivo entre a organização e os empregados, delegando muita importância à integração interna da componente estratégica da GRH, o que resulta no desenvolvimento de políticas e práticas de GRH que tencionam potenciar o alinhamento de interesses entre os trabalhadores e a organização. Em suma, e de acordo com os autores supra citados, este método de recrutamento traduz-se numa característica estratégica da GRH, valorizando os seus recursos e empenhando-se nos mesmos de forma a garantir vantagem competitiva. O recrutamento interno traz, de facto, muitas vantagens para as organizações que o adotam: a completa integração do funcionário na empresa (na sua cultura, normas e costumes) é uma certeza, pois ele já se encontra integrado; promove, ainda, a motivação e o bom desempenho e pode, ainda, falar-se de um aproveitamento da formação (e custos inerentes) já efectuada. No entanto, este método pode ser desvantajoso em alguns pontos, nomeadamente no que diz respeito a conflitos entre os trabalhadores, ou a desmotivação e frustração entre aqueles que não ficaram com a vaga. Além disso, não fomenta a criatividade. Como já foi referido, muitas empresas preferem iniciar o seu recrutamento no seu seio. No entanto, quando o talento que procura não se encontra na organização ou, até, quando a empresa prefere manter a sua estrutura e força de trabalho intactas, esta precisa de procurar os seus candidatos no mercado de trabalho: recrutamento externo. Sousa et al. (2006) e Gomes et al. (2008) salientam que este método é utilizado, principalmente, por empresas que adoptam estratégias inovadoras/prospectoras e que procuram pessoas novas com conhecimentos diferenciados dos já existentes, uma vez que o recrutamento externo rejuvenesce os quadros da empresa com novas experiências havendo, aqui, também, um certo aproveitamento da formação feita, pelo candidato, na anterior organização. No entanto, este método é mais demorado que o anterior e menos seguro, na medida em que nada garante que o colaborador se encaixe na empresa na perfeição. É, também, mais demorado, pois é necessário mais tempo para o acolhimento e integração do colaborador e pode vir a gerar mal-estar entre os atuais funcionários, que entendem não ter hipótese de progressão na empresa, diminuindo, por isso, o seu desempenho e motivação.

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Cfr. Melo, Fernanda; Reis, Patrícia; Lima, Hyder; Ribeiro, Edson (2011). “A importância do recrutamento e seleção interna: Um estudo de caso em uma Instituição Financeira de Economia Mista”, in Cadernos UniFOA.

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Independentemente do método de recrutamento escolhido pela organização, deve-se, de seguida, anunciar/dar a conhecer a existência da vaga por preencher para, efetivamente, os candidatos serem atraídos. Quando nos referimos a um recrutamento interno faz sentido que esta “publicidade” seja feita, apenas a nível organizacional. Deste modo, o site interno (utilizado pelos colaboradores) ou um e-mail geral enviado para todos os funcionários parece ser uma boa opção. Deve, também, colocar-se a oferta no espaço físico da empresa, em locais de grande passagem e visibilidade (entrada, bar, refeitórios e cada um dos departamentos, inclusivamente no de RH). No que diz respeito ao recrutamento externo, estes métodos são bem mais complexos e variados. Após concluídos estes passos e, portanto, atraídas as pessoas para a organização, esta encontra-se em condições para iniciar a próxima etapa, uma vez que nem todas as pessoas recrutadas poderão preencher a vaga existente.

5.2- O PROCESSO DE SELEÇÃO:
Cunha et al. (2010, p. 232) dirigem-se à selecção como “o processo através do qual as organizações escolhem as pessoas mais adequadas ao exercício de funções específicas, depois de recrutadas/atraídas”. Assim, o processo de Seleção surge após o Recrutamento podendo, também, ser considerado como o estágio seguinte do processo de Recrutamento&Seleção. Chiavenato (2010) sugere que este novo processo exige, ao contrário do anterior, uma escolha e engloba, também, uma actividade de classificação e decisão. Sousa et al. (2006:63) referem que se trata de “um processo de comparação entre os requisitos exigidos pela função e as competências e características oferecidas pelos candidatos”. A selecção é, em suma, o processo através do qual a organização seleciona o candidato ideal para a função que necessita de ser preenchida. Esta incluí, de acordo com French e Rumbles (2010), a escolha dos métodos pelos quais a organização vai reduzir o grupo de candidatos atraídos pelo recrutamento. Para se certificar que se opta pela pessoa ideal para o lugar certo a organização necessita, segundo Porter (2004) citado por Moreira (2010), de estabelecer um processo de selecção rigoroso adotando os painéis de métodos ou técnicas mais adequados para tal, na

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Recrutamento e Seleção medida em que estes métodos são escolhidos de acordo com o posto de trabalho oferecido (Lockyer e Scholarios , 2007).

Smith (1986) e Robinson (1986), tal como refere Oliveira (2010), argumentam que o processo de selecção se deve desenvolver em três etapas: preparação, selecção e avaliação. A preparação, segundo estes autores, consiste na análise de funções, já referida. No entanto, como também já verificámos, esta análise não deve ser feita nesta fase: o processo deve, já, existir anteriormente: ele serve, como verificado, de suporte a todas as práticas de RH e não se cinge, apenas à Seleção. Além do mais, como já foi referido esta análise serviu, também, para o processo anterior: o recrutamento. No estágio da selecção, os autores defendem que se devem escolher os métodos de selecção a utilizar e o último estágio, a avaliação, consiste na validação do processo de selecção. O processo de selecção vai, portanto, ter início na recolha de informação sobre os candidatos. Os métodos mais utilizados para este fim são, de acordo com Chiavenato (2010), a entrevista de selecção, as provas de conhecimento ou de capacidade, os testes psicométricos, os testes de personalidade e algumas técnicas de simulação. Estas técnicas permitem rastrear as características pessoais do candidato em causa através da amostra de seu comportamento. Assim, a técnica de selecção, para ser eficaz, deve ser rápida e confiável. As referências, os formulários de candidatura e as cartas de apresentação são, também, métodos que podem ser utilizados neste processo. Já Cabrita (2011) refere, ainda, a Avaliação Curricular como um dos métodos mais utilizados.

 Avaliação Curricular: esta técnica baseia-se na análise de evidências sobre a experiência do candidato a nível de trabalho, educação, formação, competências, valores, aspirações, hobbies, interesses e feitos históricos da pessoa (Ryan e Tippins, 2004). Para isso, é usual verificar o CV (curriculum vitae) do candidato, bem como o formulário de candidatura. Os elementos recolhidos por estes dois meios são de uma grande utilidade numa primeira fase do processo de selecção: fazem parte de uma primeira triagem, pois permite afastar, a priori, aqueles candidatos que não se enquadrem no perfil pretendido. Além disso, como sublinham Sousa et al (2006), oferece, já, a ideia do percurso do candidato sem implicar a sua presença.



Entrevista: Este método é considerado um processo de comunicação entre

duas ou mais pessoas que implica interacção entre as partes em que uma delas tem interesse me conhecer a outra. O entrevistador (tomador da decisão) irá estimular, de certa forma, o entrevistado (candidato) para verificar como este reage. Assim, vai ser possível
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Recrutamento e Seleção verificar seu comportamento diante de determinadas situações. Este método tem uma grande influência sobre a decisão final. A entrevista pode dar ao entrevistador um maior ou menor grau na sua condução: pode ser totalmente padronizada, semiestruturada ou não estruturada.  Provas de Conhecimento: Estas provas irão permitir avaliar todo o conjunto de conhecimentos requeridos para o desempenho do trabalho (Ryan e Tippins, 2004), pois têm como objectivo, como refere Leme (2007) medir os conhecimentos dos concorrentes (Leme, 2007). Consideradas amostras de trabalho que são utilizadas como testes para verificar o desempenho dos candidatos.  Testes psicométricos: estes testes “assumem-se como uma medida objectiva e estandardizada de amostras do comportamento das pessoas” (Chiavenato, 2000).  Teste de personalidade: ajuda a compreender, como refere Paretti (2001) a personalidade de cada indivíduo, pois analisam todos os traços de personalidade inatos e adquiridos pelo candidato, que os vai diferenciar dos demais.  Técnicas de simulação: elas focam-se tratamento em grupo, substituindo o método verbal ou de execução pela ação social. Trata-se, principalmente, de técnicas de dinâmicas de grupo e estas técnicas vão permitir analisar o comportamento e a capacidade de raciocínio do candidato, perante uma situação de análise, ou seja, perante uma simulação.

O processo de seleção é complexo e composto por várias fases sequenciais. As técnicas a utilizar diferem de caso para caso e de etapa para etapa e são combinadas de forma a obter uma decisão mais eficaz. É exigível que a aplicação de qualquer uma das técnicas caiba a um profissional que conheça os processos de realização e de análise dos resultados. Os métodos de seleção devem, então, ser adequados ao contexto em que são utilizados (cargo, empresa, mercado e outras exigências) para que, desta forma e como refere Chiavenato (2004), se verifique uma perfeita adequação das pessoas ao cargo e uma satisfação no trabalho, para que o ajustamento e a integração do novo colaborador sejam mais rápidos, para que se verifique uma melhoria gradativa do potencial humano através da escolha sistemática dos melhores talentos e, ainda, para que haja uma diminuição da rotatividade, um maior rendimento e produtividade, decorrentes do aumento da capacidade dos colaboradores. Cada etapa exige uma tomada de decisão: uma triagem. É necessário, em cada uma, decidir quais os melhores candidatos e quais aqueles que não preenchem os requisitos da
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Recrutamento e Seleção função. Assim, diferentes técnicas são aplicadas até que se decida qual o candidato que melhor se adequa à vaga a preencher: até que se aprove o candidato certo. Após a aplicação das técnicas de seleção, cabe agora, à organização, a avaliação das mesmas de forma a perceber qual, ou quais, os candidatos ideais para a vaga, procedendo, assim, à tomada de decisão final: a contratação do novo colaborador.

5- CONSIDERAÇÕES FINAIS
Uma vez completos os passos dos processos de R&S, cabe agora à organização proceder às restantes práticas de RH: há que integrar o novo trabalhador, bem como avaliar o seu desempenho, oferecer-lhe formação e desenvolvê-lo na empresa; deve-se estabelecer as políticas de remuneração e promoção. A presente revisão de literatura permitiu-nos concluir que o recrutamento e a seleção são processos essenciais para uma organização, na medida em que as pessoas são ativos necessários para o normal funcionamento da mesma e, dessa forma, é crucial o desenvolvimento de processos que permitam adquirir essa mesma força de trabalho. De facto, o Planeamento de RH, o Recrutamento e a Seleção são, apenas, os primeiros (mas essenciais) passos para uma força de trabalho talentosa e cumpridora. Percebemos, também, que não basta decidir que é necessário recrutar e seleccionar novos funcionários: deve existir um planeamento eficaz de RH que vai permitir aferir se essa necessidade é real e, se o for, como e quando o fazer. Além do mais este planeamento vai permitir, ainda, orientar, de forma clara e eficiente, o que modificar nas restantes práticas de gestão, o que vai permitir que a organização tenha uma política de RH integrada na sua estratégia de negócio e, também, consistente entre si: as práticas devem, então, ser implementadas de forma a facilitarem o sucesso umas das outras: a serem complementares. Uma das grandes dificuldades verificadas neste campo prende-se, precisamente, com a integração do plano de RH na estratégia de negócio da empresa: apesar de ser um tema actual
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Recrutamento e Seleção e apesar de, aparentemente, todas as empresas terem noção da importância desta integração, parecem restar dúvidas acerca da sua eficácia, tendendo-se, ainda, a uma grande poupança no campo dos RH, em detrimento de outras áreas empresariais (como a financeira). Muitos autores concluem, ainda, que a informação ainda é reduzida, apesar de ser um tema em crescente actualização, por parte dos académicos. Escasseia informação sobre porque algumas actividades de recrutamento têm os efeitos que têm. Outras críticas apontam ainda para uma limitação do foco dos estudos ou, até, para estudos que não se baseiam na teoria. 5 No entanto, os autores são muitos e os estudos feitos sobre o tema são, cada vez mais, em maior número. Parece-nos, assim e em jeito de conclusão, claro que sem uma fase de R&S, as empresas não teriam pessoas a colaborar e sem pessoas uma empresa não funciona. Neste sentido, é importante que a existirem práticas de R&S, estas devem ser bem delineadas e executadas, para que, mais tarde, a contratação daquela pessoa não tenha sido em vão e, desta forma, os custos que este processo acarreta passem a ser vistos como investimento e não como despesa.

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