INDICE Pág. 1. Introducción. 1.1 Objetivos. 2.Marco Teórico. 2.1 Desempeño. 2.2 Estrés. 2.3 Compromiso organizacional. 3. Marco metodológico. 3.1 Diseño de la investigación. 3.2 Población y muestra. 3.3 Técnica. 3.4 Temporalidad. 3.5 Preguntas de investigación.3.6 Variables.3.7 Estadística pertinente.3.8 Discusión sobre las escalas a usar.3.9 Plan de aplicación de cuestionarios.4. Entorno de la investigación. 4.1 Gas LP en Costa Rica.4.2 Gas Nacional Zeta.4.3 Aspectos filosóficos-estratégicos de la empresa. 4.4 El Departamento de Recursos Humanos. 5. Resultados. 5. 1 Confiabilidades Alfa de Cronbach. 5.2 Relaciones resultantes entre las variables.6. Discusión. 6.1 Relación entre Desempeño y Estrés.6.2 Relación entre Desempeño y Compromiso Organizacional.6.3 Relación entre Estrés y Compromiso Organizacional7. Referencias. 8. Apéndices. | 468832455959595960616162636567677073767984858787878792103 |

Indice de figuras Pág.

1.Mapa conceptual. 2. Metodos de evaluación del desempeño. 3. Modelo de demanda psicológica y margen de decisión en el trabajo. 4. Relación entre estrés y desempeño en U invertida. 5. Relación lineal positiva entre estrés y desempeño. 6. Relación lineal negativa entre estrés y desempeño. 7. Estrés y desempeño no relacionados.8. Relación entre desempeño y compromiso organizacional afectivo. 9. Relacion entre estrés y compromiso organizacional. 10. Giro comercial de una empresa gasera en Costa Rica.11. Organigrama de la Empresa. 12. Indicadores Estratégicos Perspectiva de Gestión de Recursos Humanos.13. Resultados de la autoevaluación de desempeño por departamento.14. Resultados del cuestionario de compromiso organizacional por departamento. 15. Resultados del cuestionario de estrés por departamento. | 71935414243445258697178828383 |

Indice de tablas
Pág.

1. Variables y escalas a usar en la investigación.2. Variables independientes y dependientes 3. Estadísticos de los elementos de la autoevaluación de desempeño. 4. Estadísticos de los elementos del cuestionario de estrés. 5. Estadísticos de los elementos de compromiso organizacional. 6. Matriz de correlaciones entre elementos de la autoevaluación de desempeño. 7. Matriz de correlaciones entre elementos del cuestionario de estrés. 8. Matriz de correlaciones entre elementos de compromiso organizacional. 9. Confiabilidades Alfa de Cronbach para los tres instrumentos. 10. Coeficientes de Correlación entre las variables de estudio. 11. Evaluación de las hipótesis. | 6262797980808181858688 |

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1. INTRODUCCION.
El propósito de este trabajo doctoral basado en la modalidad de estudio de caso es entender cómo se relacionan el desempeño, el compromiso organizacional y el estrés laboral en los empleados de la empresa Grupo Zeta División Costa Rica.
El establecimiento de estándares de desempeño y el proceso de evaluación del mismo ha constituido siempre un elemento básico en la administración de las organizaciones. En lo que respecta al compromiso organizacional, existen percepciones diferentes respecto a las relaciones que los trabajadores actualmente tienen con sus organizaciones. Algunos creen que las alianzas entre los empleados y sus organizaciones han desaparecido. En contraposición, hay quienes piensan que la lealtad no ha muerto y que continúa siendo uno de los motores más importantes del éxito del negocio. En relación al estrés, la velocidad de cambio organizacional en las empresas causa incertidumbre en los empleados acerca de su capacidad para adaptarse al cambio. Los empleados pueden desarrollar estrategias conscientes e inconscientes para reducir el estrés causado por el cambio organizacional. Algunas de estas estrategias se reflejan en un apartamiento psicológico de la situación que causa el estrés como son: menos compromiso, menos satisfacción en el trabajo y una más pronunciada intención de dejar la organización (Chirumbolo y Hellgren, 2003).
En este contexto es importante entender la relación entre estas tres variables y en particular el efecto del compromiso organizacional en el desempeño ante situaciones de estrés laboral, considerando que, en la recopilación de investigaciones previas, no se encontró un consenso respecto a las relaciones que existen entre estas tres variables organizacionales. Esta investigación busca, por lo tanto, aportar evidencia adicional para la eventual solución de este problema de falta de consenso.
Esta tesis presenta las definiciones, implicaciones organizacionales y diferentes relaciones que estudios previos han encontrado sobre desempeño, estrés y compromiso. De igual manera expone un planteamiento hipotético sobre las correlaciones entre estas tres variable para este caso de estudio. Finalmente se presentan los resultados, discusión, conclusiones y sugerencias.
En el caso del desempeño se incluye el proceso de evaluación, su propósito e importancia así como las estrategias para su mejoramiento apoyadas en diferentes grupos de teorías de la motivación tales como teorías de las necesidades, teorías del reforzamiento, teorías de las expectativas y teorías del establecimiento de metas.
En relación al estrés, se plantean sus distintas manifestaciones, agentes que lo causan y las cuatro teorías que plantean su relación con el desempeño y las dos teorías que proponen la forma de relación entre el estrés laboral y el compromiso organizacional.
Finalmente, para el compromiso organizacional se presentan su significado, dos de los modelos que lo explican y su relación con el desempeño.
El tema de investigación está situado en el área de Administración Estratégica con enfoque a Recursos Humanos. Su relevancia es evidente por la cantidad de artículos encontrados y las fechas de los mismos además de su impacto en los ámbitos económicos y de salud nacional.
La empresa Gas Nacional Zeta, S.A. inició sus operaciones en Costa Rica en el año 1991; perteneciente al grupo mexicano Miguel Zaragoza que tiene operaciones en México, Perú, Colombia, Nicaragua, Guatemala, Honduras, Belice, El Salvador y Costa Rica. Se dedica al envasado y comercialización de gas LP.
Para Gas Nacional Zeta, el tema de investigación es muy relevante ya que la empresa se encuentra en un mercado sumamente regulado en donde sus márgenes de utilidad son fijos, lo cual hace que la empresa sea muy cuidadosa en el control y en el manejo eficiente de sus costos y gastos de operación. Dadas estas características de mercado, es fundamental crear y mantener las condiciones necesarias para que crezcan los volúmenes de venta que permitan absorber y diluir adecuadamente los costos controlables para superar el punto de equilibrio y obtener una ganancia de operación razonable para los intereses de los accionistas. Para ello es importante la mejora del desempeño laboral a través de entender su relación con el compromiso organizacional y el estrés laboral.
1.1 Objetivos. Basado en lo anterior se identifican los siguientes objetivos para este trabajo de investigación:
Objetivo general.
Determinar cómo está relacionado el desempeño con el estrés laboral y el compromiso organizacional
Objetivos específicos. 1) Determinar los perfiles de desempeño autoevaluado 2) Determinar los perfiles de estrés laboral 3) Determinar los perfiles de compromiso organizacional

Figura 1. Mapa Conceptual

Fuente: Elaboración propia

2. MARCO TEORICO.
En esta sección se exponen para las tres variables a investigar sus definiciones, su medición y sus implicaciones organizacionales, así como las diferentes interrelaciones que estudios previos han encontrado.
2.1 Desempeño.
En esta sección se presenta la definición de desempeño, los métodos para su evaluación, el proceso y su frecuencia. Esto ayudará a entender y discutir posteriormente el método usado por la empresa investigada para medir el desempeño de sus empleados.
El desempeño laboral puede ser visto como una actividad en la cual un individuo puede alcanzar exitosamente la tarea y la meta asignada, sujeto a la restricción normal de la utilización razonable de los recursos disponibles (Jamal, 1984).
Esta definición incluye dos elementos que son fundamentales para entender la relación entre el desempeño y el estrés laboral: 1) Logro de metas y 2) Restricción en el uso de los recursos disponibles. Estos elementos se pueden relacionar con el modelo de estrés de Karasek y Theorell (1990) que incluye dos componentes interrelacionados en el proceso de estrés: 1) Demandas psicológicas en el trabajo y 2) Margen de decisión y control que el empleado tiene en dicho trabajo. Las demandas psicológicas en el trabajo están relacionadas con las metas que el empleado necesita alcanzar para tener un desempeño exitoso. Por otro lado, el margen de decisión y control está relacionado con la facultad que el empleado tiene para usar los recursos humanos, técnicos y materiales de la organización en el logro de las metas asignadas.

2.1.1 Evaluación de Desempeño.
A pesar de que la evaluación de desempeño es un elemento fundamental en la administración de las organizaciones, la manera como funciona este proceso en la vida real es desalentadora. De acuerdo a Cascio (1995), dos encuestas independientes involucrando a más de nueve mil empleados encontraron que menos del 50% de los empleados en Estados Unidos pensaban que sus jefes proporcionan retroalimentación al desempeño de manera regular o ayudan a resolver problemas interpersonales. 70% creían que las sesiones de revisión no les habían dado un panorama claro de lo que se espera de ellos en el trabajo o de cómo podrían progresar en la compañía. Solamente la mitad dijeron que sus supervisores les ayudaban a establecer objetivos, y solamente el 20% dijeron que las revisiones eran monitoreadas durante el siguiente año. A pesar de esto, el estudio del desempeño sigue siendo relevante y para tal efecto se presentan las siguientes definiciones (Cascio, 1995) que son usadas en este estudio:
La evaluación de desempeño es la descripción sistemática de las fortalezas y de las debilidades que son relevantes al trabajo de un individuo o un grupo. La relevancia se refiere a la importancia que dichas fortalezas y debilidades tienen para el cumplimiento de las tareas y objetivos del trabajo que se trate.
El periodo de evaluación es la longitud de tiempo durante la cual se observa la evaluación de trabajo del empleado para hacer un reporte formal del mismo.
La administración del desempeño es el proceso de observar y comparar el desempeño de un empleado en relación a los requerimientos del trabajo durante un periodo de tiempo (aclarar expectativas, establecer metas, proporcionar asesoramiento en el trabajo, mantener disponible la información sobre el desempeño) y después hacer una evaluación del mismo. Para realizar esta evaluación se dispone de diversos métodos que se discutirán posteriormente. La información obtenida de este proceso puede ser compartida a través de una entrevista de evaluación para determinar cómo contribuyó el empleado hacia los propósitos de la organización, mejorar la efectividad de la organización, y mejorar el desempeño laboral de los empleados.
De acuerdo a Cascio (1995), la evaluación de desempeño tiene los siguientes objetivos:
Objetivos generales:
1) Mejorar el desempeño laboral del empleado a través de ayudarlo a comprender su potencial pleno y usarlo para alcanzar los objetivos de la compañía.
2) Proporcionar información a los empleados y a los supervisores para tomar decisiones relacionadas con el trabajo.
Objetivos específicos:
1) Las evaluaciones proporcionan la justificación legal y formal en la organización para tomar decisiones laborales tales como promover a los mejores empleados, depurar a los empleados de bajo desempeño, entrenar, transferir o disciplinar empleados, justificar incrementos salariales basados en el logro de objetivos, y en general para mejorar la productividad de la organización. Resumiendo, la evaluación de desempeño es un insumo clave para administrar un sistema organizacional formal de recompensa y penalización en la organización.
2) Las evaluaciones se usan como un criterio en la validación de los exámenes de selección de personal. Los estándares de desempeño deben considerarse para diseñar los exámenes de selección y posteriormente los resultados de estos exámenes se correlacionan con las evaluaciones correspondientes de desempeño para validar la hipótesis de que sus resultados predicen el desempeño laboral. Sin embargo, si las evaluaciones no se realizan cuidadosamente o si otras consideraciones diferentes al desempeño influyen en sus resultados, las evaluaciones no pueden usarse con este propósito.
3) Las evaluaciones proporcionan retroalimentación a los empleados y por lo tanto sirven como un medio para su desarrollo personal y profesional, incluyendo programas de entrenamiento.
4) Las evaluaciones proporcionan una base para distinguir entre empleados efectivos e inefectivos. Los estándares de desempeño deben considerarse para diseñar los exámenes de selección.
2.1.1.1 Características de un sistema de evaluación. De acuerdo a Cascio (1995), las características claves de un sistema de evaluación son relevancia, sensitividad y confiabilidad. En el contexto operativo, los atributos claves son aceptación y que sea práctico (Zedeck y Cascio, 1982). A continuación se considera cada una de estas características.
Relevancia. Esto considera que existan: 1) conexiones claras entre el estándar de desempeño para un puesto particular y los objetivos de la organización 2) conexiones claras entre los elementos críticos del puesto, identificados a través de un análisis de puesto, y las dimensiones a ser calificadas en la evaluación. La relevancia se determina al contestar la pregunta: ¿Qué es lo que realmente hace la diferencia entre el éxito y el fracaso en un puesto en particular? En los métodos de evaluación de desempeño por resultados que se analizaran posteriormente, este requerimiento cobra aun más importancia ya que si los estándares de desempeño no están ligados a los objetivos de la organización, la evaluación de desempeño no será representativa.
La relevancia requiere la actualización periódica de los análisis de puestos, estándares de desempeño y sistemas de evaluación. Si el sistema llega a ser objetado legalmente, la relevancia será una consideración fundamental en los argumentos presentados por ambas partes.
Sensitividad. Esto implica que un sistema de evaluación de desempeño es capaz de distinguir entre empleados efectivos e inefectivos. En caso contrario, si los empleados con el mejor desempeño son calificados de la misma manera que aquellos empleados con el desempeño mas bajo, entonces el sistema de evaluación no puede ser usado en ningún proceso administrativo, no ayudará a los empleados a desarrollarse y afectará la motivación tanto de supervisores como de empleados. Como resultado de la evaluación de desempeño se reconoce y recompensa el buen desempeño para que este se repita así como se confronta el mal desempeño para desalentarlo.
De acuerdo a Zedeck y Cascio (1982), la información de evaluaciones idénticas puede ser procesada de manera diferente dependiendo de su uso: para un incremento salarial, una recomendación de promoción, la retención de un empleado sometido a prueba antes de ser despedido o la identificación de necesidades de entrenamiento de un empleado para mejorar su desempeño. Estos diversos usos resaltan la diferencia entre evaluaciones hechas con objetivos administrativos y aquellas realizadas para el desarrollo de los empleados. Los sistemas de evaluación diseñados para propósitos administrativos se enfocan en las diferencias de desempeño entre los individuos, mientras que los sistemas diseñados para promover el crecimiento de empleado se enfocan en diferencias al interior del individuo. Los dos tipos de información que requieren estos sistemas no son intercambiables y por esta razón los sistemas de evaluación de desempeño que cumplen ambos propósitos son complejos y costosos, ya que requieren de la implantación de diferentes métodos de evaluación del desempeño.
Confiabilidad. En este contexto confiabilidad se refiere a la consistencia de juicio. Para un empleado dado, la evaluación hecha por cualquier evaluador trabajando independiente debe ser muy similar (Borman, 1991). Para proporcionar información confiable, cada evaluador debe tener una oportunidad adecuada de observar lo que el empleado ha realizado y las condiciones bajo las cuales fue realizado. De lo contrario, la falta de confiabilidad puede ser confundida con falta de familiaridad con el desempeño del empleado.
Aceptación. En la práctica, la aceptación es el requisito más importante de todos ya que cualquier programa de recursos humanos debe tener el apoyo de sus usuarios. Desafortunadamente muchas organizaciones no se han esforzado los suficiente en obtener el apoyo de aquellos que participan en el sistema de evaluación. Esta es una de las razones por las que el proceso de evaluación de desempeño no se realiza como se espera si no que se ve como un requisito más que cumplir.
Finalmente, el equipo de liderazgo de la organización es responsable de definir claramente el tipo de comportamiento laboral esperado por parte de los empleados. Aunque esto parece obvio, pueden presentarse tres tipos de situaciones (Cascio, 1995): 1) Los supervisores pueden desconocer lo que realmente esperan del empleado y les puede parecer difícil discutir este punto con su equipo de trabajo
2) Los supervisores pueden estar preocupados sobre el hecho de que los empleados no estén de acuerdo con los objetivos y los comportamientos esperados
3) Los supervisores pueden sentir que pierden flexibilidad si establecen los objetivos por anticipado
Estas actitudes van en contra de una correcta evaluación de desempeño, ya que se estarían realizando juegos de poder con el empleado afectando la aceptación y la credibilidad de la evaluación de desempeño. Lo correcto es definir y comunicar claramente qué aspectos del trabajo serán evaluados. Solamente de esta manera se puede esperar la aceptación y compromiso hacia la evaluación de desempeño.
Simplicidad. Esto implica que los instrumentos de evaluación deben ser fácilmente entendibles y usados por los supervisores y empleados.
2.1.2 Estándares de desempeño.
Una evaluación de desempeño justa requiere un estándar contra el cual comparar el desempeño del empleado. Entre más claro sea el estándar de desempeño, más precisa será la evaluación. Por lo tanto, el primer paso en administrar efectivamente el desempeño es revisar los estándares existentes o desarrollar otros nuevos si se requiere. De manera incorrecta, muchos supervisores simplemente asumen que los empleados saben lo que se supone deben hacer en sus trabajos. Los estándares de desempeño deben contener dos tipos básicos de información para beneficio tanto del empleado como del supervisor: Qué se tiene que hacer y cómo se tiene que hacer. La identificación de las actividades del trabajo describe lo que tiene que hacerse. Los estándares deben describir el nivel de desempeño que se considera satisfactorio para estas actividades. Al desarrollar las actividades y los estándares de desempeño laboral se toman en cuenta tanto los aspectos cuantitativos y cualitativos del desempeño. Obviamente es más fácil medir el desempeño contra estándares que pueden ser descritos en términos cuantitativos (Cascio, 1995).
2.1.3 Métodos de evaluación de desempeño.
De acuerdo a Cascio (1995), los métodos en la evaluación de desempeño pueden clasificarse en orientados al comportamiento y orientados a resultados. Estos métodos se describen a continuación:
2.1.3.1 Métodos de evaluación orientados al comportamiento.
Ensayo narrativo. Es el método más simple en el cual un evaluador describe por escrito las fortalezas, las debilidades y el potencial de un empleado así como sugerencias para mejorar. Este enfoque asume que un enunciado que sea objetivo por parte de un evaluador que conoce el desempeño del empleado es tan confiable como un método de evaluación más formal y más complejo. La desventaja de este método es que la comparación entre individuos, grupos o departamentos es casi imposible dado que los ensayos tocan diferentes aspectos del desempeño de cada empleado. Esto dificulta que la información del ensayo pueda usarse para decisiones como compensación y promoción ya que los empleados no son comparados objetivamente.
Ranking. El ranking simple requiere solamente que el evaluador ordene a todos los empleados del más alto al más bajo desempeño. El ranking alternado requiere que el evaluador inicialmente enliste a todos los empleados. De esta lista, el evaluador escoge al mejor empleado (Número 1) y al peor empleado (Número n). Después se escoge el segundo mejor empleado (Número 2) y el segundo peor empleado (Número n-1) y así sucesivamente, alternando de principio a fin de la lista hasta que todos los empleados son ordenados.
Comparaciones por pares. Este es un método más sistémico para comparar un empleado con otro. Cada empleado se compara con cada uno de los otros empleados, generalmente en términos de una categoría general tal como “valor presente a la organización”. La tarea del evaluador es simplemente escoger el mejor de cada par, y el ranking de cada empleado se determina contando el número de veces que fue calificado como superior. Sin embargo, dado que estas comparaciones son hechas sobre una base general y no en términos de comportamiento laboral o resultado, estas comparaciones pueden convertirse en un reto legal.
Distribución forzada. Este es otro método de comparar empleados entre sí. Como su nombre lo indica, en la distribución forzada la distribución general de evaluaciones es forzada en una curva normal en forma de campana bajo el supuesto que una proporción relativamente pequeña de empleados es realmente sobresaliente, una relativamente pequeña porción es insatisfactorio, y el resto cae entre ambos extremos. La distribución forzada evita agrupar a casi todos los empleados en la cima de la distribución (evaluador laxo), clasificarlos a todos en la parte baja de la distribución (evaluador severo), o a mitad de la distribución (tendencia central). Este método es más útil cuando una gran cantidad de empleados son evaluados y hay más de un evaluador.
Lista de revisión del comportamiento. En este método el evaluador recibe una lista de enunciados que describen comportamientos relacionados con el trabajo. El evaluador simplemente marca cual de los enunciados describe mejor al empleado. En este método los evaluadores no actúan como tales sino únicamente describen el comportamiento en el trabajo. Las evaluaciones descriptivas son más confiables que las evaluaciones cuyas alternativas de respuesta son únicamente: “bueno” o “malo”. Una de las evaluaciones descriptivas es el método Likert en el cual un enunciado declarativo es seguido por varias categorías de respuestas tales como: “siempre”, “muy frecuentemente”, “frecuentemente”, “ocasionalmente” y “nunca”. El evaluador marca la categoría de respuesta que considera mejor describe al empleado. A cada categoría se le asigna un número como cinco para “siempre” y uno para “nunca”. Sumando las calificaciones para cada respuesta se obtiene una calificación general numérica.
Reportes de hechos relevantes. Estos son reportes anecdóticos breves preparados por los supervisores que enfocan la atención hacia las maneras en las cuales el trabajo se hace exitosamente en especial por la persona evaluada. Este método se ajusta muy bien a las entrevistas de evaluación porque los supervisores se pueden enfocar a comportamientos reales en el trabajo más que en comentarios vagamente definidos. Por lo tanto, se juzga el desempeño no la personalidad. Como cualquier otro método de evaluación, el reporte de hechos relevantes tiene sus desventajas. Su registro regular puede resultar muy demandante y es realmente el supervisor quién establece el estándar para juzgar el desempeño del empleado. Finalmente, en su forma narrativa estos reportes no permiten comparaciones entre individuos o departamentos. Para solucionar este problema se pueden usar escalas gráficas de evaluación.
Escala gráfica de evaluación. Este es probablemente el método de evaluación más usado (Landy y Rastegary, 1988). Las escalas gráficas de evaluación adolecen la profundidad que tienen los reportes de incidentes críticos, pero requieren menos tiempo para desarrollarse y administrarse. Dado que las escalas están estandarizadas se pueden hacer comparaciones entre los empleados.
2.1.3.2 Métodos de Evaluación Orientados a Resultados.
Administración por objetivos. Este es el proceso de administrar a través del establecimiento de metas y objetivos para la organización como un todo, para cada departamento, para cada gerente en cada departamento y para cada empleado. Este método no mide el comportamiento del empleado, más bien es una medida de la contribución de cada empleado al éxito de la organización (Campbell y colaboradores, 1970).
Este método requiere que el equipo de liderazgo de la organización se reúna para acordar cuales son los objetivos para un periodo dado de tiempo, desarrollar los planes que definen cómo y cuándo los objetivos serán alcanzados y acordar cómo determinar si los objetivos han sido logrados. De manera regular se revisa el avance en el logro de los objetivos hasta el final del periodo. En ese momento, aquellos recursos que establecieron los objetivos en cada nivel de la organización se juntan para evaluar los resultados y para acordar los objetivos del siguiente periodo (McConkie, 1979).
Para algunos, la administración por objetivos es un sistema completo de planeación y control además de una filosofía completa de administración. En teoría este sistema promueve el éxito en cada empleado para lograr el éxito de la organización. Pero esto será cierto únicamente si las metas del individuo, del departamento y de la organización son compatibles. Muy pocas aplicaciones de este sistema han adoptado un proceso formal de despliegue para asegurar tal conexión. Toma entre tres y cinco años implementar un sistema de administración por objetivos y dado que muy pocas compañías tienen la voluntad para hacer ese tipo de compromiso, no es de sorprender que los sistemas de administración por objetivos fallan frecuentemente (Kondrasuk, 1981).
Revisión y Planeación del Trabajo. Este método es similar al de administración por objetivos. Sin embargo pone más énfasis en las revisiones periódicas de los planes de trabajo por parte del supervisor y del subordinado para identificar el logro de metas, problemas encontrados y necesidades de entrenamiento (Meyer y colaboradores, 1965). Este método está basado principalmente en el juicio del supervisor para confirmar si una meta fue lograda o no mientras que la administración por objetivos confía más en evidencia cuantificable. En la práctica, los dos métodos son difíciles de distinguir. De los métodos enunciados, la compañía Gas Nacional Zeta solo utiliza la lista de revisión del comportamiento presentada en el apéndice 2 (página 105), usando una escala tipo Likert que va desde excelente hasta deficiente.

Figura 2. Métodos de evaluación del desempeño
Fuente: Elaboración propia basado en Cascio (1995)

2.1.4 Aplicación de cada método.
Cascio (1995) proporciona algunas recomendaciones generales para aplicar cada método como sigue: 1) Si se tiene que comparar a los empleados entre varios evaluadores para decidir incrementos salariales o promociones, la administración por objetivos y las revisiones por plan de trabajo no deben usarse, ya que no están basados en esquemas de evaluación estandarizados para todos los empleados. 2) Si la información del desempeño objetivo está disponible, la administración por objetivos es la mejor estrategia a usar. La investigación indica que la revisión del plan de trabajo no es tan efectivo como la administración por objetivos bajo estas circunstancias. 3) En general los mejores métodos de evaluación, en un sentido organizacional amplio tales como la administración por objetivos, son los más difíciles de usar y mantener. 4) Los métodos que se enfocan a describir más que a evaluar el comportamiento, por ejemplo escalas de evaluación, producen resultados que son más fácilmente interpretables entre evaluadores. Esto ayuda a remover los efectos de las diferencias entre evaluadores. 5) Ningún método de evaluación ha tenido éxito cuando se usa en decisiones de promoción o incrementos.

2.1.5 Responsables de la evaluación de desempeño.
El requisito fundamental para cualquier evaluador es tener una oportunidad adecuada de observar el desempeño del evaluado en un periodo razonable de tiempo (ejemplo-seis meses). Además se sugiere tener varios posibles evaluadores (Cascio, 1995) como sigue: 1) El supervisor inmediato. Lo más probable es que la evaluación sea hecha por esta persona, quien es la que está más familiarizada con el desempeño del individuo. El supervisor inmediato es probablemente el que mejor pueda relacionar el desempeño del empelado con los objetivos organizacionales y es también responsable del reconocimiento o de la confrontación según sea un buen o mal desempeño (Becker y Klimoski, 1989) 2) Compañeros de trabajo. En algunos trabajos, como el de ventas externas, el supervisor inmediato puede tener oportunidad raramente de observar el desempeño real del empleado o tiene que hacerlo indirectamente a través de reportes escritos. Algunas veces los indicadores objetivos, como unidades vendidas, pueden proporcionar información útil relacionada con el desempeño pero en otras circunstancias el juicio de los compañeros de trabajo puede ser aun mejor. Los compañeros pueden proporcionar una perspectiva diferente sobre el desempeño si se compara con la del supervisor inmediato. Sin embargo, para reducir el sesgo potencial por relación y simultáneamente incrementar el valor de la retroalimentación, es importante especificar exactamente que es lo que los compañeros deben evaluar. Otra alternativa es solicitar retroalimentación de diferentes compañeros. Aún si se realiza correctamente, la evaluación de compañeros será mejor si solamente se considera como una parte del sistema de evaluación que incluya retroalimentación también de otras fuentes. 3) Subordinados. La evaluación por parte de subordinados puede ser una retroalimentación útil para el desarrollo del supervisor inmediato. Los subordinados saben de primera mano la extensión en la que el supervisor delega, que tan bien se comunica, el tipo de liderazgo en el que se siente más cómodo y como planea y organiza. La evaluación por subordinados se usa regularmente en compañías grandes donde los gerentes tienen varios subordinados. En pequeñas compañías o en situaciones donde los gerentes tienen pocos subordinados es fácil identificar quien proporcionó la retroalimentación. Por lo tanto se necesita gran confianza y apertura para que valga la pena la evaluación por parte de los subordinados. Al igual que la evaluación por parte de compañeros de trabajo, la retroalimentación de los subordinados es solo una pieza más en el rompecabezas de la evaluación. 4) Autoevaluación. Existen varios argumentos que recomiendan el uso más amplio de las autoevaluaciones. La oportunidad de participar en el proceso de evaluación de desempeño, en particular si la evaluación se combina con el establecimiento de metas, mejora la motivación del evaluado y reduce comportamientos defensivos durante la entrevista de evaluación (Campbell y Lee, 1988). 5) Servicio al cliente. En algunas situaciones “los clientes” de un individuo o de los servicios de la organización pueden proporcionar una perspectiva única sobre el desempeño laboral. Aunque los objetivos de los clientes no corresponden completamente con los objetivos de la organización, la información que los clientes proporcionan pueden servir como una retroalimentación importante para decisiones de promoción y de entrenamiento.
La compañía Gas Nacional Zeta utiliza únicamente la autoevaluación de desempeño lo que puede generar algunos sesgos como se discutirá posteriormente.
2.1.6 Frecuencia de las evaluaciones de desempeño.
Tradicionalmente, una evaluación formal se debe realizar una o dos veces al año. Sin embargo, la investigación ha demostrado que esta frecuencia no es suficiente (Meyer y colaboradores, 1965). A menos que el evaluador mantenga un diario es difícil que recuerde lo que varios empleados hicieron en los seis o doce meses anteriores. Esta es la razón por la que algunas compañías agregan revisiones informales más frecuentes entre las evaluaciones anuales. La investigación indica que si a un evaluador se le pide evaluar el desempeño de un empleado sobre un periodo de seis a doce meses, el resultado de la evaluación puede ser sesgado, especialmente si la información depende de la memoria del evaluador (Mount y Thompson, 1987). Una recomendación común es realizar evaluaciones al término de proyectos o de etapas importantes de los mismos. Este enfoque proporcionará retroalimentación más precisa y enviará mensajes claros a los empleados acerca de su situación. Por lo tanto no habrá sorpresas en las evaluaciones (Cascio, 1995).
2.1.7 Errores en la evaluación de desempeño.
El uso de evaluaciones asume que el observador humano es razonablemente objetivo y preciso. Como ya se ha visto, la memoria del evaluador es bastante falible y se suscribe a su propio conjunto de expectativas acerca de los empelados, expectativas que pueden ser o no válidas. Estos sesgos producen errores de evaluación, o desviaciones entre la calificación verdadera que un empleado se merece y la que realmente recibe (Hogan, 1987). Algunos de los tipos de errores más comunes incluyen: laxitud, severidad y tendencia central. Existen otros tipos que son halo, contraste y errores de parcialidad reciente (Cascio, 1995), que se explican a continuación:
1.- El error de halo no es tan común como se cree (Murphy y colaboradores, 1993). Los evaluadores que cometen este error asignan sus calificaciones sobre la base de una impresión general del evaluado (buena o mala). Un empleado es calificado ya sea alto o bajo en muchos aspectos del desempeño laboral porque el evaluador conoce (o cree conocer) que el empleado es alto o bajo en algún aspecto especifico. Comúnmente, el error del halo se debe a factores situacionales o a la interacción de un evaluador y una situación.
2.- El error de contraste resulta cuando varios empleados se comparan uno a otro más que compararlos contra un objetivo estándar de desempeño (Maurer y colaboradores ,1993). Por ejemplo, si dos empleados tienen un desempeño satisfactorio mientras que el tercero tiene un desempeño promedio, este último puede ser evaluado sobresaliente porque en contraste con los dos primeros su desempeño a nivel promedio se magnifica. De la misma manera, un desempeño promedio puede ser injustamente degradado si los dos primeros empleados son sobresalientes. En ambos casos, el empleado promedio recibe una evaluación sesgada.
3.- Error de parcialidad reciente. Este error resulta cuando los supervisores asignan evaluaciones considerando únicamente el desempeño mas reciente del empleado. Es más probable que ocurra cuando las evaluaciones se realizan después de largos periodos de tiempo.
2.1.8 Proceso de evaluación de desempeño.
Si las organizaciones realmente toman en serio cómo mejorar el desempeño laboral a partir de los resultados de las entrevistas de evaluación, las actividades siguientes son esenciales antes, durante y después de las evaluaciones (Cascio, 1995).
1.- Antes de la evaluación.
Comunicación frecuente. Las evaluaciones de desempeño únicamente anuales son de valor cuestionable ya que la retroalimentación debería realizarse en las actividades del día a día, particularmente con empleados de bajo desempeño o empleados nuevos (Cederblom, 1982). La retroalimentación tiene su máximo impacto cuando se proporciona tan pronto como sea posible respecto al comportamiento evaluado. La conducta del empleado debe ser retroalimentada inmediatamente.
La entrevista de evaluación será más efectiva cuando el empleado tiene ya previamente percepciones precisas de su desempeño antes de la sesión (Ilgen y colaboradores 1981).
Entrenamiento en entrevistas de evaluación. Se debe poner más énfasis en el entrenamiento de los evaluadores para observar el comportamiento de manera más precisa y justa en lugar de proporcionar ilustraciones específicas de cómo evaluar.
Alentar la preparación del empleado. Las investigaciones han demostrado que los empleados que pasan más tiempo analizando sus responsabilidades del trabajo, los problemas que enfrentan y la calidad de su desempeño antes de la evaluación del mismo, quedaran más satisfechos con el proceso de evaluación.
2.- Durante la evaluación.
Alentar la participación. La participación alienta la creencia de que la entrevista fue una actividad constructiva, que los problemas en el trabajo fueron aclarados y que las metas futuras fueron establecidas. La satisfacción del empleado con la entrevista de evaluación se relaciona fuertemente a una percepción de sentido de propiedad, es decir, un sentimiento por el cual el empleado piensa que sus ideas son genuinamente bien recibidas por su supervisor (Nathan y colaboradores, 1991).
Juzgar desempeño, no juzgar personalidad. Es poco probable que un supervisor pueda cambiar la personalidad de un empleado en lugar de enfocarse a cambiar su desempeño (Dorfman y colaboradores, 1986).
Ser específico y escuchar de manera activa. A través de ser honesto y especifico, el supervisor ofrece una clara retroalimentación al empleado. A través de escuchar activamente, el supervisor demuestra un interés genuino en las ideas del empleado. Escuchar de manera activa requiere: 1) Tomar el tiempo para escuchar; 2) Comunicar verbal y no verbalmente que se está genuinamente interesado en ayudar; 3) Cuando el empleado proporcione su punto de vista no se le debe interrumpir ni argumentar; 4) Se debe observar las señales verbales y no verbales que el subordinado muestra para denotar su acuerdo o desacuerdo con el mensaje; 5) Documentar lo que fue dicho y los acuerdos que se alcanzaron (Landy y colaboradores 1980)
Evitar la crítica destructiva. La crítica destructiva conduce a tres consecuencias: 1) Produce sentimientos negativos a quien la recibe y puede iniciar o intensificar el conflicto; 2) Reduce la preferencia del evaluado de manejar futuros desacuerdos de manera conciliadora; 3) Tiene efectos negativos en el auto-establecimiento de metas y sentimientos de confianza en sí mismo (Baron,1988)
3.- Después de la evaluación
Establecer metas acordadas mutuamente. El establecimiento de metas moviliza el esfuerzo a alcanzar mayores niveles de desempeño (Tubss, 1986). El pasado no se puede cambiar, pero las evaluaciones de desempeño que incluyen establecimiento de metas pueden ayudar al desempeño laboral futuro.
Comunicar y evaluar el progreso de las metas de manera regular. La revisión periódica del progreso de las metas tiene tres ventajas: 1) Ayuda a mantener el comportamiento deseado; 2) Proporciona un mejor entendimiento de las razones que soportan el desempeño; 3) Refuerza el compromiso del empleado para desempeñarse efectivamente (Judge y Ferris, 1993)
Conectar las recompensas organizacionales con el desempeño. Si el empleado observa una conexión clara entre los resultados de la evaluación con decisiones de incrementos y promociones, será más probable que el empleado se prepare, participe y quede satisfecho con el sistema de evaluación.
2.1.9 Mejora del desempeño.
Las estrategias para mejorar el desempeño deben coordinar los diferentes elementos de la Administración de Recursos Humanos en un programa unificado que mejore la motivación del empleado hacia el trabajo. Para lograr esto, se deben considerar las diferentes teorías de la motivación que se mencionan a continuación (Cascio, 1995):

Teorías de la motivación.
En el estudio de la motivación laboral, un principio bien establecido es que se realizan las tareas por las que se dan reconocimiento. Así que el problema básico para los supervisores es ¿Qué clase de comportamiento quiero alentar en mis empleados? Los supervisores pueden enfatizar objetivos de corto o largo plazo en el proceso de evaluación. Si los empleados son recompensados por generar resultados de corto plazo, se van a generar resultados de corto plazo. Sin embargo para ser más útil, la administración estratégica del desempeño debe estar ligada a las estrategias que una organización usa para ganar una ventaja competitiva (Beatty, 1989). En general, las teorías pueden ser clasificadas como teorías de las necesidades, teorías del reforzamiento y teorías del establecimiento de metas. Las teorías de las necesidades se enfocan a lo que motiva a la gente mientras que las teorías del reforzamiento y el establecimiento de las metas describen cómo motivar a la gente (Cascio, 1995).
Teorías de las necesidades.
Estas teorías sugieren que los individuos tienen ciertas necesidades físicas y psicológicas que necesitan satisfacer. La motivación es una fuerza que resulta del deseo del individuo de satisfacer esas necesidades. Una vez que se satisface una necesidad esta deja de ser un motivador. Las teorías de las necesidades más conocidas son las siguientes (Cascio, 1995): 1.- Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow, la cual establece que existe un rango de necesidades fisiológicas, tales como seguridad, sentido de pertenencia, estima y necesidades de realización personal (Maslow, 1954)
2.- Teoría de los dos factores de Herzberg, la cual establece que la satisfacción de las necesidades tiene uno de dos efectos: causa que los empleados estén satisfechos con su trabajo o previene que los empleados estén insatisfechos con sus trabajos (Herzberg, 1966)
3.- Clasificación de McClelland de las necesidades. En esta las necesidades se clasifican de acuerdo al efecto que causan que puede ser logro, afiliación o poder (McClelland, 1961).
Los empleados se desempeñan en sus trabajos para cubrir un amplio rango de necesidades que van desde necesidades de seguridad de acuerdo a Maslow hasta necesidades de afiliación, logro y poder de acuerdo a McClelland. Por otra parte, Herzberg introduce los factores de higiene lo cuales previenen que los empleados estén insatisfechos. Ejemplo: un lugar con suficiente luz para trabajar no es un motivador en si mismo pero previene la insatisfacción del empleado.

Teorías del reforzamiento.
También conocidas como teorías de los incentivos o condicionamiento operante. Estas teorías se basan en un principio fundamental del aprendizaje- la ley del efecto cuyo enunciado es simple: el comportamiento que se recompensa tiende a repetirse; el comportamiento que no se recompensa tiende a no repetirse. Su máximo representante es el psicólogo B.F. Skinner y explica la forma en que los actos pasados de un individuo producen variaciones en los comportamientos futuros mediante un proceso de carácter cíclico. Una conducta que tiene consecuencias positivas, tiende a ser repetida (Skinner, 1957).
Como resultado de la evaluación de desempeño se reconoce y recompensa el buen desempeño para que este se repita así como se confronta el mal desempeño para desalentarlo. Esto refuerza la necesidad de que la evaluación de desempeño tenga sensitividad, es decir que permita distinguir entre un buen y un mal desempeño.
Teorías del establecimiento de objetivos.
El establecimiento de metas es una de las estrategias motivacionales mejor aceptadas en la ciencia de la organización. Existen tres razones de por qué esto impacta el desempeño. 1) Se logra un efecto directivo, es decir se enfoca la actividad en una dirección particular; 2) Dado que la meta es aceptada, el empleado tiende a ejercer un esfuerzo proporcional a la dificultad de la meta; 3) Las metas difíciles conducen a un esfuerzo más persistente. Estas tres dimensiones, dirección, esfuerzo y persistencia, constituyen el eje central del proceso motivacional (Locke y Latham, 1990). De estas tres razones resulta el poder de los métodos de evaluación orientados a resultados para mejorar la motivación y el desempeño del empleado.
2.1.10 Integración y aplicación de las teorías de la motivación.
De manera general los supervisores deben enfocarse a tres áreas claves para coordinar e integrar las políticas de recursos humanos (Cascio, 1995):
a) Definición del desempeño. Esto es una descripción de lo que se espera de los empleados, mas una orientación continua de los mismos hacia en desempeño laboral efectivo. La descripción del desempeño incluye tres elementos: metas, medidas y evaluación.
El establecimiento de metas promueve la responsabilidad y clarifica la dirección del esfuerzo del empleado. La sola presencia de metas, sin embargo, no es suficiente. La gerencia debe establecer el significado de las metas en la operación y por lo tanto medir el logro de las mismas. Aquí es donde los estándares de desempeño juegan un papel vital ya que especifican lo que significa un desempeño exitoso. El tercer aspecto de la definición de desempeño es la evaluación. La evaluación regular del progreso en el logro de las metas promueve una orientación continua hacia el desempeño laboral.
b) Facilitación del desempeño. Esta área de responsabilidad involucra la eliminación de los obstáculos del desempeño y considera tres aspectos: remover los obstáculos, proporcionar los medios y recursos adecuados para el desempeño y seleccionar empleados cuidadosamente.
c) Alentar el desempeño. Esta es la ultima responsabilidad clave de la gerencia para motivar el desempeño del empleado. Incluye aspectos tales como: el valor, la cantidad el tiempo y la equidad de los reconocimientos (Cascio, 1995).

2.2 Estrés.
Para efectos de este trabajo, se define el estrés ocupacional como una reacción del individuo hacia las características del ambiente de trabajo que son percibidas como amenazantes por el individuo. Apunta hacía una discordancia entre las capacidades del individuo y su ambiente o demandas de trabajo (French, 1963).
Las características del ambiente de trabajo incluyen: conflicto y ambigüedad en el rol de trabajo, sobrecarga de trabajo, falta de control, presiones relacionadas con el trabajo y conflicto entre responsabilidades fuera y dentro del trabajo (Fields, 2002).
Estas características del ambiente de trabajo se consideran amenazantes por el individuo porque representan un desajuste entre las demandas de su entorno y los recursos que tiene dicho individuo para afrontarlas. Este desajuste entre demandas de trabajo versus los recursos y la capacidad impacta la satisfacción de las necesidades del empleado, que van desde la seguridad laboral de acuerdo a Maslow así como de afiliación, logro y poder de acuerdo a McClelland.

2.2.1 Evolución de las teorías de estrés.
De acuerdo a Karasek y Theorell (1990), la mayoría de las teorías existentes de estrés se desarrollaron para describir las reacciones al estrés agudo en situaciones de amenaza a la supervivencia y no para describir los efectos crónicos de trabajo mal diseñado. Walter Cannon (1914), uno de los primeros investigadores en este campo, se dedicó a estudiar la naturaleza de las respuestas casi instintivas de pelear o huir. La siguiente etapa de la investigación fue iniciada por Hans Selye (1936), que involucraba la exposición de animales a estrés agudo que los humanos rara vez sufrirían. La primera investigación basada en experiencias de vida en humanos involucraban las reacciones de soldados a los traumas ocasionados en el campo de batalla durante la segunda guerra mundial (Grinker y Spiegel, 1945). Posteriormente se realizaron investigaciones sobre las reacciones de la población a desastres naturales. A inicios de la década de 1960, se amplió la investigación para incluir situaciones de crisis personal como divorcio y la muerte de algún familiar. Sin embargo el enfoque se mantuvo en agentes estresantes agudos y catastróficos. Karasek y Theorell (1990) desarrollaron una perspectiva teórica diferente: consideraron el ambiente laboral donde el trabajo incluye agentes estresantes por diseño. Estos agentes estresantes, aunque menos severos, ocurren de manera diaria durante décadas.
2.2.2 Elementos comunes de las teoría de estrés.
Según Karasek y Theorell (1990), diversas teorías de estrés han sido desarrolladas por diferentes investigadores con predicciones aparentemente contradictorias. A pesar de su diversidad, todas estas teorías comparten varias características: a) El ambiente es la fuente que causa el estrés y el individuo es quien recibe el efecto b) La relación causa-efecto entre ambiente y el efecto en el individuo no está claramente determinada c) Un agente estresante puede causar diferentes efectos.
2.2.3 Modelo de estrés de Karasek y Theorell.
El modelo de demanda psicológica y margen de decisión en el trabajo de Karasek y Theorell (1990), establece que las demandas psicológicas del trabajo, uso de habilidades y el control de la tarea pueden predecir un amplio rango de consecuencias en la salud y el comportamiento laboral. Los trabajos pueden clasificarse en cuatro grupos con diferentes niveles de estrés, considerando el nivel de demanda del ambiente así como el control que el empleado tiene sobre su trabajo (Figura 3, p. 35): 1) Trabajos de alta tensión.
Las reacciones más adversas de estrés psicológico (fatiga, ansiedad, depresión y enfermedad física) ocurren cuando las demandas psicológicas en el trabajo son altas y el margen de decisión del trabajador en su tarea es reducido. En esas situaciones la energía se transforma en estrés que daña porque las restricciones ambientales restringen la respuesta óptima de la persona. 2) Trabajos activos.
En estos trabajos el control es alto y la demanda psicológica también es alta. En estos trabajos se logran aprendizaje y crecimiento que conducen a una alta productividad. La energía generada se traduce en acción a través de la solución efectiva de problemas y hay muy poco estrés residual que causa perturbación. La transformación de energía en acción es también un prerrequisito necesario para un proceso de aprendizaje efectivo. Si se le permite al individuo decidir sobre la manera más efectiva de responder a un agente estresante, el individuo puede probar la eficacia del plan de acción escogido. 3) Trabajos de baja tensión.
En este tipo de trabajos las demandas psicológicas son pocas y los niveles de control son altos. Para este tipo de trabajos se tienen bajos niveles de estrés residual psicológico y bajo nivel de enfermedad porque el margen de decisión del individuo le permite responder a cada reto de manera óptima y porque también hay relativamente pocos retos. 4) Trabajos pasivos.
En estos trabajos la demanda psicológica es baja y el nivel de control también por lo que las habilidades de aprendizaje se pueden atrofiar. La perdida de habilidades, la falta de retos en el trabajo y restricciones rígidas no permiten que los trabajadores prueben sus propias ideas de mejora en el trabajo que se vuelve desmotivante y genera pérdida de productividad.
Figura 3. Modelo de demanda psicológica y margen de decisión en el trabajo

Fuente: Karasek y Theorell (1990, p. 32)
Resumiendo, se tiene un modelo con dos mecanismos psicológicos importantes que refuerzan la importancia de la combinación de las demandas psicológicas y el margen de decisión en el trabajo para predecir la salud y el comportamiento laboral. Las revisiones de literatura a mediados de 1970 mostraban que la mayoría de la investigación para predecir estrés laboral estaba basada en las demandas psicológicas del trabajo solamente y mencionaba relativamente poco el control en el lugar de trabajo. Por otro lado, la importancia del control en el lugar de trabajo había sido reconocida claramente en la literatura de satisfacción laboral. La autonomía en la tarea y la variedad de habilidades, que están muy relacionadas, fueron utilizadas principalmente para predecir la satisfacción laboral, el ausentismo y la productividad con muy limitadas adiciones que reflejaran la relación social del trabajador con el trabajo. La literatura de satisfacción laboral mencionaba poco sobre las demandas de trabajo y por lo tanto el impacto en la salud fue escasamente tratado como una preocupación central debido a que se pensaba que este tipo de investigaciones no tenían un fundamento teórico robusto. Lo que realmente sentó las bases para el modelo de Karasek de la demanda y el control fueron las observaciones realizadas por Dement (1969) en las cuales la relajación relacionada a la etapa de sueño REM era inhibida si los animales sujetos de la experimentación eran puestos en una banda caminadora y restringidos en sus acciones de la misma manera como los trabajadores de una línea de ensamble después de periodos de exposición a agentes psicológicos estresantes extremos. Esta combinación de circunstancias eventualmente conducía al colapso mental. La acción combinada de agentes estresantes y de control en el ambiente fueron esenciales para producir estos efectos. Por otra parte se encontró que aquellos trabajos muy demandantes pero con niveles altos de control parecían promover el desarrollo de competencias laborales (Karasek y Theorell, 1990).
El reto parecía necesario para un proceso de aprendizaje en un caso, mientras que en el otro constituía un contribuidor clave al estrés psicológico. Por lo tanto el control se convirtió en una variable moderadora clave que determinada si se obtenían consecuencias de aprendizaje positivo o consecuencias de estrés negativo en respuesta a las demandas de trabajo. El aprendizaje ocurre en situaciones que requieren la aplicación de energía (demandas o retos de trabajo) y el ejercicio de la capacidad para la toma de decisiones. Al tener la posibilidad de escoger el mejor curso de acción para lidiar con una demanda de trabajo causante de estrés, el individuo tiene la capacidad de aprender si la solución fue efectiva, lo que aumenta su repertorio de soluciones e incrementa su potencial para el futuro. El individuo puede arriesgar más, lograr más y la motivación se incrementa (Karasek y Theorell, 1990).
Integrando la personalidad y los factores ambientales.
El modelo de compatibilidad Individuo-Ambiente (French 1974) establece que los antecedentes y la capacidad del individuo deben coincidir con las demandas del ambiente de trabajo. En el modelo “interaccionista” introducido por Cox (1978) y desarrollado posteriormente por Hingley y Cooper (1986), la adaptabilidad de la especie humana le permite ajustarse para enfrentar la adversidad y desarrollar estrategias para sobrellevar el estrés y con frecuencia fortalecerse como resultado de este ajuste. Pero los individuos pueden fallar para adaptarse exitosamente en el caso de la tensión de largo plazo. De hecho los individuos presentan diferencias innatas en su potencial para adaptarse y pueden percibir la misma situación de manera diferente. Lazarus y Folkman (1984) concluyeron que las características de personalidad individual tienen un papel mediador entre los agentes estresantes del ambiente y los síntomas individuales de estrés. Aunque el impacto de la personalidad no puede negarse, se tienen problemas para determinar que características de la personalidad son relevantes. Décadas de investigación no han conseguido identificar estas características de manera confiable. Kobasa (1982) desarrolló un concepto para una característica de la personalidad que enfatiza el sentimiento de control, compromiso y deseo para aceptar retos. Esta característica puede relacionarse con la medida de control en el trabajo usada por Karasek y Theorell (1990).
La crítica más común que ha recibido Karasek y Theorell es que su modelo es demasiado simple y omite algunos aspectos importantes del trabajo. Karasek y Theorell han argumentado que la simplicidad del modelo es esencial para la aplicación práctica interdisciplinaria y para las primeras etapas de investigación científica. 2.2.3 Estrés en la vida laboral. Leal (2010) menciona dos acepciones que tiene el concepto del estrés ocupacional: una negativa (distrés) cuyo prefijo latín “dis” significa “malo”; y otra positiva (eustrés) cuya raíz griega “eu” significa “bueno” (Campbell y colaboradores 1997). En ésta última, la persona mantiene el control, las demandas del trabajo igualan su capacidad y los recursos que tiene disponibles para enfrentar las expectativas del trabajo. Esta situación fomenta el aprendizaje y equivale al cuadrante 2 del modelo de Karasek y Theorell revisado anteriormente.
De acuerdo a Reynolds y Shapiro (1991), se han identificado numerosas fuentes de estrés laboral. Entre estos se identifican 5 tipos de agentes causantes de estrés ocupacional: 1) Intrínsecos al trabajo (sobrecarga laboral, presiones de tiempo y responsabilidades de costo), 2) Conflicto y ambigüedad en el rol, 3) Relaciones interpersonales, 4) Desarrollo de una carrera y 5) Estructura organizacional. Los procesos internos que tienen influencia en las experiencias de estrés de los individuos incluyen diferencias tales como la personalidad tipo A, audacia, percepciones de control así como valoración y enfrentamiento.
Leong, Furham y Cooper (1996), caracterizan al estrés ocupacional como un fenómeno indeseable ocasionado por no enfrentar adecuadamente los agentes estresantes asociados con un trabajo particular, lo cual resulta en consecuencias mentales negativas y de salud. En adición a los precursores ambientales y organizacionales, las diferencias individuales (concentración del control, patrón de comportamiento tipo A) pueden contribuir a enfermedades ocupacionales. Es la interacción de estos dos determinantes centrales en el estrés ocupacional (presiones organizacionales y diferencias individuales) lo que determina el comportamiento para enfrentar y la consecuente incidencia de enfermedades relacionadas con el estrés. Sin embargo, aún cuando se ha establecido una relación estadísticamente significativa entre el estrés y la enfermedad, algunos individuos tienden a mantener el bienestar aun en situaciones extremadamente tensas. Una cantidad creciente de estudios se han dirigido a examinar los mediadores potenciales y/o moderadores de la relación del estrés, especialmente en el área de estrés ocupacional (Cooper y Bramwell, 1992; Travers y Cooper, 1994).
De acuerdo a Leong, Furham y Cooper (1996), el estrés laboral es un problema mayor tanto para los individuos como para la organización a la que pertenecen. Aunque se han citado diferentes estadísticas, se estima que una organización grande puede perder hasta 60 millones de dólares anualmente debido a enfermedades relacionadas con el estrés. Por otra parte, Sullivan y Bhagat (1992) proporcionan estimados del costo relacionado del estrés a la economía de los Estados Unidos de alrededor del 10% del PIB en dólares a valor actual.
2.2.4 Relación entre desempeño y estrés.
De Sullivan y Bhagat (1992), mencionan que existen 4 grandes teorías para explicar la relación entre el estrés y el desempeño.
La primera teoría (Figura 4, p.41) es la que más tiempo lleva y está basada en una variación de la ley de Yerkes-Dobson (1908). Esta teoría sugiere una relación de tipo U invertida entre el estrés y el desempeño. A bajos niveles de estrés, los individuos no están activados suficientemente para el alto desempeño. Similarmente, a altos niveles de estrés, los individuos gastan demasiada energía en enfrentar el estrés más que dirigir los esfuerzos hacía la mejora del desempeño. El desempeño es alto cuando una cantidad moderada de estrés está presente ya que los individuos no solamente están activados para desempeñarse sino que además dedican energía sustancial hacía la mejora del desempeño más que a enfrentar el estrés. Este modelo de U invertida es difícil de refutar porque cualquier relación encontrada en un estudio puede ajustarse de alguna manera a la curva (Beehr y Baghat, 1985). Adicionalmente, mucha de la investigación que apoya esta hipótesis está basada en estudios de laboratorio o estudios que involucran arreglos únicos de trabajo tales como emprendedores de pequeños negocios (Jamal, 1985). Por lo tanto, es el atractivo intuitivo de este modelo, más que una fuerte evidencia empírica, lo que lo ha hecho la más popular explicación de la relación entre estrés y desempeño.

Figura 4. Relación entre estrés y desempeño en U invertida

Fuente: Elaboración propia basada en Sullivan y Baghat (1992)

La segunda teoría (Figura 5, p.42) sugiere que el estrés y el desempeño tienen una relación lineal positiva. A bajos niveles de estrés, los individuos no enfrentan ningún reto y por lo tanto es poco probable que mejoren su desempeño. A niveles moderados de estrés, los individuos experimentan algo de reto y es probable que un desempeño promedio ocurra. En contraste, los altos niveles de estrés resultan tanto en un reto óptimo como en un desempeño óptimo. Está teoría sufre de algunas fallas conceptuales, especialmente no considera los aspectos disfuncionales del estrés y las diferencias individuales. Por ejemplo, aunque los individuos con alta necesidad de logro pueden desempeñarse bien en situaciones de reto, la tarea debe ser también percibida como alcanzable. Es poco probable que los individuos con baja necesidad de logro se desempeñen bien en condiciones de reto y de alto estrés.

Figura 5. Relación lineal positiva entre estrés y desempeño

Fuente: Elaboración propia basada en Sullivan y Baghat (1992)

La tercera teoría (Figura 6, p.43) sugiere que el estrés y el desempeño tienen una relación lineal negativa. Se ve al estrés como disfuncional tanto para los individuos como para las organizaciones. Los individuos que se enfrentan con el estrés pasan tiempo enfrentando o involucrándose en actividades indeseables tales como el sabotaje o la pérdida de tiempo. Uno de los problemas con esta teoría es que falla para examinar los resultados positivos posibles del estrés. El experimentar estrés puede preparar a los individuos para eventos importantes y tomar acciones apropiadas.

Figura 6. Relación lineal negativa entre estrés y desempeño

Fuente: Elaboración propia basada en Sullivan y Baghat (1992)

La cuarta teoría (Figura 7, p.44) sugiere que no existe relación entre el estrés laboral y el desempeño. Esta corriente está basada en la idea del contrato psicológico. Se ve a los individuos como seres racionales que están preocupados por su desempeño porque se les paga por desempeñarse bien. De acuerdo a esta corriente, los individuos ignoran los agentes estresantes y no les permiten afectar su productividad. La premisa básica de que los individuos se comportan racionalmente y que pueden ignorar los agentes estresantes, hace que está teoría sea cuestionable.

Figura 7. Estrés y desempeño no relacionados

Fuente: Elaboración propia basada en Sullivan y Baghat (1992)

Para probar estás teorías, Jamal (1984) estudió a 440 enfermeras en dos hospitales canadienses. Sus resultados apoyaron más la relación negativa lineal entre estrés y desempeño más que la U invertida o relación lineal positiva. Otro estudio realizado por Jamal en 1985 con una muestra de 225 gerentes medios y 283 obreros en una firma de manufactura canadiense, también apoya la validez de la relación negativa lineal. Se encontró apoyo limitado para la relación de la U invertida y de la corriente de que el estrés y el desempeño no están relacionados. No se encontró evidencia que apoye la relación positiva entre estrés y desempeño.

2.3 Compromiso Organizacional.
El compromiso organizacional (Organizational Commitment: OC) se ha definido y medido de varias maneras. Sin embargo, todas ellas comparten un tema en común en el sentido de que el OC se considera como un lazo del individuo con la organización. El OC se mide frecuentemente usando el cuestionario de compromiso organizacional (Organizational Commitment Questionnaire: OCQ) desarrollado por Mowday, Steers y Porter (1979). Conceptualmente, el OC puede ser caracterizado por al menos tres factores: a) Una fuerte creencia y aceptación de las metas y valores de la organización; b) Una voluntad para ejercer esfuerzo considerable en beneficio de la organización; y c) Un fuerte deseo de mantener la membresía en la organización (Leong, Furnham y Cooper, 1996).
Por otro lado, Meyer y Allen (1991) notaron que las diferentes definiciones reflejan 3 amplios temas: (1) El compromiso ha sido visto como reflejo de una orientación afectiva hacia la organización, (2) Como un reconocimiento a los costos asociados con dejar a la organización y (3) Una obligación moral de permanecer con la organización.
2.3.1 Análisis del compromiso organizacional.
Los esfuerzos que recientemente se han realizado para aclarar el significado del compromiso se pueden clasificar en dos direcciones. La primera considera que la naturaleza del compromiso, definido como la relación entre un empleado y alguna otra entidad, puede variar. La segunda se enfoca a distinguir entre las entidades con las cuales un empleado se compromete. Estos enfoques son compatibles y en su conjunto ayudan a aclarar el entendimiento del compromiso, la manera como se desarrolla y sus implicaciones para los individuos y las organizaciones (Meyer y Allen 1997).
Antes de revisar la clasificación anterior es importante distinguir entre compromiso en la actitud y compromiso en el comportamiento. Mowday y colaboradores (1982) describen estos enfoques a continuación:
Compromiso en la actitud. Proceso por el cual los individuos piensan sobre su relación con la organización. Es un estado mental en el que los individuos consideran el grado al que sus propios valores y metas son congruentes con los de la organización.
Compromiso en el comportamiento. Proceso por el cual los individuos se atan a cierta organización y cómo se maneja esta situación.
Según Meyer y Allen (1997), el estudio del compromiso en la actitud típicamente ha considerado su medición (como actitud o estado mental), junto con otras variables que parecían ser los antecedentes o las consecuencias del compromiso (Buchanan, 1974; Steers, 1977). Los objetivos de este estudio eran: (a) demostrar que un fuerte compromiso estaba asociado con resultados que se deseaban (desde una perspectiva organizacional) tales como menor ausentismo y deserción así como mayor productividad y (b) determinar que características personales y condiciones situacionales contribuían al desarrollo de un alto compromiso. En el mejor de los casos, esta clase de investigación permite establecer si las variables relevantes están relacionadas entre sí. La causalidad no puede establecerse claramente.
Por otro lado, en el enfoque del compromiso en el comportamiento, se ve a los empleados comprometiéndose con un curso de acción (ejemplo: mantenerse empleado dentro de una organización) más que comprometido hacia una entidad. Si se desarrollaba una actitud, se le consideraba como consecuencia del compromiso a un curso de acción. Por ejemplo, los empleados que se comprometían a permanecer en su organización podrían desarrollar una imagen más positiva de esta organización consistente con su comportamiento para evitar la disonancia cognoscitiva o para mantener una auto-percepción positiva (Meyer y Allen 1997).
2.3.2 Modelo de compromiso de tres componentes de Meyer y Allen.
Meyer y Allen (1991) propusieron un modelo de tres componentes del compromiso organizacional: afectivo, de continuidad y normativo.
El compromiso afectivo se refiere al lazo emocional, involucramiento e identificación del empleado con la organización. Los empleados con un fuerte compromiso afectivo, continúan empleados con la organización porque ellos así quieren hacerlo. El compromiso de continuidad se refiere a estar conscientes de los costos que implica dejar a la organización por lo que los empleados necesitan permanecer en la organización. Finalmente, el compromiso normativo refleja un sentimiento de obligación a continuar empleado. Estos empleados sienten que deben permanecer en la organización.
Meyer y Allen (1991) argumentaron que es más apropiado considerar estos 3 elementos como componentes y no como tipos de compromiso.

2.3.3 Modelo de Compromiso de O’Reilly y Chatman.
O’Reilly y Chatman (1986), argumentaron que el lazo psicológico entre un empleado y su organización puede tomar tres formas distintas: cumplimiento, identificación e internalización.
El cumplimiento ocurre cuando las actitudes y comportamientos se adoptan no por creencias compartidas sino simplemente para ganar reconocimientos específicos. En este caso las actitudes públicas y privadas pueden diferir. Por otro lado, la identificación sucede cuando un individuo acepta la influencia para establecer o mantener una relación satisfactoria. Esto significa que un individuo puede sentirse orgulloso de ser parte de un grupo, respetando sus valores y logros sin adoptarlos como propios. Finalmente, la internalización ocurre cuando la influencia se acepta porque las actitudes y comportamientos inducidos son congruentes con los valores propios. Esto significa que los valores de los individuos y la organización son los mismos (O’Reilly y Chatman, 1986).
O’Reilly y Chatman (1986) propusieron que el lazo psicológico del empleado hacia una organización puede reflejar diferentes combinaciones de estos tres elementos psicológicos. Al igual que Meyer y Allen (1991), notaron que las consecuencias en el comportamiento de las diversas formas de compromiso pueden ser muy diferentes. Para ilustrar, examinaron las relaciones entre las mediciones de cumplimiento, identificación e internalización y varios resultados (comportamiento pro-social, intención de dejar la organización, etc.). La identificación y la internalización presentan una relación inversa a la intención de dejar la organización y una relación directa al comportamiento pro-social. El cumplimiento mostró el patrón opuesto de relaciones.
De acuerdo a Meyer y Allen (1997), a pesar de que la clasificación de O’Reilly permitió sensibilizar a los investigadores acerca de la naturaleza multidimensional del compromiso, su impacto ha sido debilitado por la dificultad de distinguir la identificación y la internalización. Estas medidas tienden a tener una alta correlación entre ellas y muestran patrones similares de correlación con las mediciones de otras variables. De hecho, en investigaciones más recientes, O’Reilly y sus colegas combinaron la identificación y la internalización para formar una medida que llamaron compromiso normativo. Es importante notar que este constructo corresponde más cercanamente al compromiso afectivo del modelo de Meyer y Allen y no deberá ser confundido con el uso posterior del término compromiso normativo. Aun más, aunque el cumplimiento (también referido como compromiso instrumental en un trabajo más reciente) es claramente diferente al compromiso de identificación e internalización podría cuestionarse si realmente es compromiso. No solamente es diferente de otras definiciones comunes de compromiso sino también es considerada por algunos como la antítesis del compromiso. Scholl (1981) por ejemplo ha argumentado que el compromiso sirve para mantener el comportamiento en la ausencia de la recompensa. Finalmente se ha encontrado que la forma de compromiso llamado de cumplimiento se correlaciona positivamente con la deserción de empleados (O’Reilly y Chatman, 1986) mientras que el compromiso en general se asume mejora la retención (Mowday y colaboradores, 1982)
2.3.4 El enfoque del compromiso.
Cuando se dice que alguien está comprometido, se entiende implícita o explícitamente que se está comprometido con algo. Dentro de la literatura de comportamiento organizacional mucho del trabajo sobre compromiso se ha enfocado en compromiso a la organización. Este énfasis ha generado dos amplias preocupaciones. La primera (Morrow, 1983) es que el constructo compromiso organizacional sea potencialmente redundante con otros constructos de compromiso en el trabajo como involucramiento en el trabajo, ética de trabajo y compromiso con la carrera profesional. Afortunadamente, se ha demostrado que el compromiso organizacional contribuye de manera única a la predicción de importantes variables de salida. La segunda preocupación fue generada por Reichers (1985), quien notó que en la literatura de compromiso organizacional, la organización se ve típicamente como una entidad monolítica y no-diferenciada. Sin embargo, Reichers ha argumentado que en realidad las organizaciones comprenden varios “constituyentes y coaliciones” (dueños, gerentes, empleados, clientes) cada uno con sus propias metas y valores que pueden o no ser compatibles con las metas de la organización por sí mismas. Por lo tanto, el compromiso organizacional puede entenderse mejor como una colección de múltiples compromisos (Meyer y Allen 1997).
Reichers (1986) probó su estructura de constituyentes múltiples a través de evaluar el compromiso a la organización en general, usando el OCQ y para cuatro constituyentes de relevancia en una institución de salud. Reichers (1986) encontró que el compromiso a la organización se correlacionó significativamente solamente con el compromiso a las metas y valores de la alta gerencia y los miembros de la organización estaban menos comprometidos con la organización si las metas y valores de esta eran diferentes de los de la alta gerencia. Otros hallazgos han proporcionado apoyo adicional al enfoque de Reichers al demostrar que los compromisos de los empleados hacia la alta gerencia, al supervisor o a los equipos de trabajo contribuían significativamente más allá de lo que contribuía el compromiso organizacional a la predicción de la satisfacción laboral, intención de renunciar y comportamiento organizacional pro-social (Meyer y Allen 1997).
2.3.5 Relación entre compromiso organizacional y comportamiento.
De acuerdo a Meyer y Allen (1997), se han encontrado las siguientes relaciones:
Compromiso y retención del empleado. Las relaciones entre compromiso organizacional y las variables de retención del empleado están bien establecidas. Varias revisiones reportan correlaciones negativas entre el compromiso organizacional y la intención de dejar la organización así como con la deserción (Mathieu y Zajac, 1990). Aunque las correlaciones son más fuertes para el compromiso afectivo, se encontraron relaciones significativas entre compromiso y variables de retención para las tres conceptualizaciones de compromiso.
Compromiso y desempeño en el trabajo. Se pueden evaluar muchos aspectos del desempeño en el trabajo: asistencia, cumplimiento de los trabajos asignados, comportamiento organizacional ciudadano, etc. Las fuentes para obtener esta información pueden ser distintas: los empleados mismos, sus supervisores y los resultados entregados. Este trabajo se enfoca al desempeño en la función asignada.
Desempeño en el puesto. Tanto en la literatura como entre los gerentes se hace una distinción entre los aspectos del desempeño en el trabajo que representan tareas, actividades y logros considerados como “parte del trabajo” y aquellos que en esencia van más allá de la descripción del trabajo. Aunque esta descripción no está clara, proporciona una manera útil de categorizar el desempeño en el trabajo. En este caso, el desempeño en el puesto se utiliza para referirse al desempeño de las características requeridas del trabajo.
2.3.6 Relaciones con el compromiso afectivo.
Los resultados de varios estudios recientes sugieren que, en general, los empleados con compromiso afectivo fuerte hacia la organización trabajan más duro en sus puestos y se desempeñan mejor que aquellos con un compromiso débil (Figura 8, p.51)

Figura 8. Relación entre Desempeño y Compromiso Organizacional Afectivo

Fuente: Elaboración propia basada en Meyer y Allen (1997)

2.3.6.1 Estudios con medidas reportadas por los participantes. a) El compromiso afectivo ha sido correlacionado positivamente con varias medidas de esfuerzo de trabajo reportadas por los mismos empleados (ejemplo, Bycio, Hackett y Allen, 1995) b) El compromiso afectivo también ha sido ligado al seguimiento de políticas organizacionales como lo reportan los mismos gerentes a cargo de estos empleados (Kim y Mauborgne, 1993) c) Finalmente el compromiso afectivo ha sido correlacionado positivamente con medidas auto-reportadas de desempeño en el trabajo en varios estudios (Baugh y Roberts, 1994)
2.3.6.2 Estudios con evaluaciones independientes de desempeño. a) En algunos estudios el compromiso afectivo ha sido ligado a indicadores objetivos como cifras de ventas (Bashaw y Grant 1994) y el control de costos operativos (DeCotiis y Summers, 1987). b) Se han reportado relaciones significativas positivas entre el compromiso afectivo de los empleados y los ratings para promoción otorgados por sus supervisores (Meyer y colaboradores, 1989) y su desempeño general en el trabajo (Konovsky y Cropanzano 1991; Meyer y colaboradores, 1989; Moorman, Niehoff y Organ, 1993)
En algunos estudios, el compromiso afectivo y los indicadores de desempeño no están relacionados (Ganster y Dwyer, 1995; Williams y Anderson, 1991), mientras que en otros se relaciona con un indicador de desempeño pero no con otro. De acuerdo a Meyer y Allen (1997), estos estudios son particularmente interesantes por el hecho de que pueden resaltar las razones potenciales por las cuales el compromiso afectivo no está relacionado positivamente con el desempeño en cada caso: 1) Las relaciones entre compromiso afectivo y las medidas subjetivas de desempeño puedan ser moderadas por la seriedad con la que dichas medidas subjetivas sean preparadas. 2) Los empleados con compromiso afectivo enfoquen sus esfuerzos a aquellos aspectos del trabajo que ellos consideran que la organización valora más. 3) El impacto del compromiso en el desempeño será observado en la medida en que el indicador de desempeño refleje la motivación del empleado y que la medida no sea restringida por otros factores como acceso a recursos. 4) Para que el compromiso afectivo tenga una influencia particular sobre el desempeño el empleado debe tener un control adecuado sobre el resultado.
2.3.7 Relaciones con compromiso de continuidad.
Al igual que aquellos empleados con un fuerte compromiso afectivo, los empleados con un fuerte compromiso de continuidad es más probable que permanezcan en la organización que aquellos con un débil compromiso. Pero la similitud termina aquí. De hecho, la investigación disponible que examina el compromiso de continuidad sugiere que este lazo psicológico a la organización tiene pocas relaciones positivas con los indicadores de desempeño (Meyer y Allen 1997).
Varios investigadores han reportado correlaciones no significativas entre el compromiso de continuidad y diferentes medidas de desempeño (Bycio y colaboradores., 1995; Moorman y colaboradores, 1993).
2.3.8 Relaciones con compromiso normativo.
Solamente unos pocos estudios han examinado el compromiso normativo y los indicadores de desempeño. El compromiso normativo ha sido correlacionado positivamente con resultados auto-reportados de desempeño general. Hackett y colaboradores (1994) sin embargo no reportaron relaciones entre el compromiso normativo e indicadores de desempeño calificados independientemente (Meyer y Allen 1997).
2.3.9 Compromiso y bienestar del empleado.
Varios estudios han reportado correlaciones significativas negativas entre compromiso afectivo y varios índices auto-reportados de estrés psicológico, físico y laboral (Begley y Czajka, 1993; Jamal, 1990; Ostroff y Kozlowsky, 1992; Reilly y Orzak, 1991). En uno de estos estudios (Reilly y Orzak), el compromiso de continuidad y normativo fueron también examinados. Al igual que el compromiso afectivo, el compromiso normativo fue correlacionado negativamente con diferentes medidas de variables relacionadas con el estrés (ejemplo: estrés laboral, agotamiento emocional, despersonalización); sin embargo, no se encontraron correlaciones significativas entre el compromiso de continuidad y estas medidas (Meyer y Allen 1997).
Begley y Czajka (1993) condujeron un estudio longitudinal de empleados de hospital durante un periodo de re-estructura organizacional que fue descrito como muy tenso. En este estudio, los investigadores midieron el compromiso afectivo y el desagrado por el trabajo (una combinación de insatisfacción en el trabajo, irritación e intención de dejar el trabajo) antes y después de la re-estructura. El estrés que los empleados atribuyeron a los cambios organizacionales fue correlacionado positivamente con el desagrado que ellos sentían, pero solamente para aquellos empleados con un bajo compromiso afectivo con la organización. En otras palabras, aquellos empleados con un alto compromiso afectivo parecieron estar amortiguados en contra del impacto del estrés asociado con el desagrado laboral (Meyer y Allen 1997).
2.3.10 Relación entre Estrés y Compromiso Organizacional.
De acuerdo a Leong, Furnham y Copper (1996), un moderador potencial del estrés es el compromiso organizacional (Mathieu y Zajac, 1990; Mowday, Porter y Steers, 1982; Somers, 1995; Tubbs, 1994). Esencialmente dos perspectivas que compiten, han sido propuestas para predecir el efecto de compromiso organizacional (OC) sobre el estrés. Estas perspectivas se presentan para fines ilustrativos en la Figura 9 página 57 en donde se denota el CO en el eje horizontal y el estrés en el eje vertical representando una relación lineal positiva o negativa dependiendo de la perspectiva que se trate. La primera perspectiva (Mathieu y Zajac, 1990) establece que la gente con alto OC siente más el efecto del estrés que aquellos con menor OC. Los primeros sufren más por las dificultades organizacionales debido al esfuerzo que han invertido y a su identificación con la organización. El OC supuestamente incrementa la vulnerabilidad de la persona ante las amenazas psicológicas (Lazarus y Folkman, 1984) ocasionadas por problemas organizacionales específicos. Como resultado, ellos pueden sufrir más consecuencias negativas.
La segunda perspectiva, totalmente opuesta, establece que el OC protege a los individuos de los efectos negativos del estrés porque los habilita a mantener la dirección y el significado de su trabajo (Kobasa, 1982). De acuerdo a Mowday y colaboradores (1982) el OC puede proveer a la gente de la estabilidad y sentimientos de pertenencia. Este engrandecido sentido de seguridad y pertenencia puede atenuar los efectos negativos del estrés en la actitud hacía el trabajo y la salud. Sin dicho compromiso, una fuente importante de protección contra el estrés y sus consecuencias no estaría disponible. El OC es por lo tanto un recurso crucial que habilita a los individuos a resistir los efectos de la tensión en el ambiente organizacional. Esta perspectiva por lo tanto asume que el estrés conduce a resultados negativos cuando el OC es bajo. Begley y Czajka (1993) probaron estas predicciones y encontraron que el OC atenuó la relación entre estrés e insatisfacción en el trabajo durante una crisis organizacional. Sin embargo, el rol que el OC juega como un moderador de la relación entre el estrés ocupacional crónico y los resultados de tal estrés no ha sido empíricamente probado. De hecho, los resultados de los estudios de Leong, Furnham y Cooper (1996) fallaron en demostrar algún efecto mediador del OC sobre el estrés. Por lo tanto hay poca evidencia para apoyar los hallazgos de Begley y Czajka (1993) relacionados con el efecto atenuante de OC durante una crisis organizacional que pueda ser extendido al estrés ocupacional crónico medido transversalmente.
Por otra parte, de acuerdo a Mc.Farlane Shore y Martin (1989), el desempeño en el largo plazo está más relacionado con el compromiso organizacional, mientras que la satisfacción en el trabajo, la cual es naturalmente más transitoria, tiene una influencia más fuerte en el desempeño actual.

Figura 9. Relacion entre estrés y compromiso organizacional

Fuente: Elaboración propia basada en Mathieu y Zajac (1990) y Kobasa (1982)

3. MARCO METODOLOGICO.
A continuación se describen el marco metodológico del presente trabajo así como las variables, sus definiciones y escalas usadas.
3.1 Diseño de la investigación.
La investigación es cuantitativa a través de cuestionarios para correlacionar variables. El diseño empleado es ex post facto, ya que no se posee control directo de las variables y las inferencias que se hacen sobre las relaciones entre variables independiente y dependiente ya han ocurrido.
3.2 Población y muestra.
La población está conformada por 281 trabajadores de una empresa de servicios de distribución y venta de Gas LP en Costa Rica.; personal operativo (obreros que trabajan en la planta) y de confianza, (administrativos que trabajan en oficinas y mandos medios que trabajan en la planta) incluyendo todas las áreas, departamentos y puestos. Se pactó una semana para aplicar los cuestionarios durante el primer turno para el personal operativo y durante el turno mixto para el personal administrativo por indicaciones de la gerencia de la compañía. Durante ese tiempo se aplicaron los cuestionarios al 61% del personal (172 empleados). Se trata de una muestra no probabilística por conveniencia. El universo considera personal del Grupo Corporativo Central, y personal operativo de Planta.
3.3 Técnica.
Con ayuda de la Dirección de Recursos Humanos de la compañía, se reunieron a los empleados por grupo natural de trabajo en salas de juntas de tamaño apropiado para cada grupo. Se les explicó el objetivo del estudio y la forma como debían contestarse los cuestionarios así como el tiempo que tenían disponible. También se les aclaró que se recogerían los cuestionarios en urna cerrada para asegurar la confidencialidad y darles la confianza para contestar de manera objetiva los instrumentos. A cada uno de los encuestados, se les pidió que completaran su autoevaluación de desempeño (ver apéndice 2) y los cuestionarios de estrés y compromiso organizacional (ver apéndice 1).
3.4 Temporalidad.
En relación al tiempo esta es una investigación sincrónica. La autoevaluación de desempeño y los cuestionarios aplicaron en Noviembre de 2010. Previo a la aplicación de los cuestionarios se compartió la explicación de la investigación a los grupos gerenciales del corporativo y de Planta.

3.5 Preguntas de investigación.
Pregunta central.
¿Cómo están relacionados entre sí el desempeño, el estrés laboral y el compromiso organizacional?
Preguntas secundarias
1) ¿Cómo afecta el estrés laboral al desempeño del empleado?
La variable independiente es el estrés laboral. La variable dependiente es el desempeño. 2) ¿Cómo afecta al desempeño del empleado el compromiso organizacional?
La variable independiente es el compromiso organizacional. La variable dependiente es el desempeño. 3) ¿Cómo afecta al estrés del empleado su nivel de compromiso organizacional?
La variable independiente es el compromiso organizacional. La variable dependiente es el estrés.
3.5.1 Hipótesis 1) H1: Existe una relación negativa entre estrés laboral y desempeño: A mayor estrés menor desempeño
H0: No existe relación entre estrés laboral y desempeño 2) H1: Existe una relación positiva entre compromiso organizacional y desempeño: A mayor compromiso organizacional mayor desempeño
H0: No existe relación entre compromiso organizacional afectivo y desempeño 3) H1:Existe una relación negativa entre estrés laboral y compromiso organizacional: A mayor compromiso organizacional menor estrés
H0: No existe relación entre estrés laboral y compromiso organizacional
3.6 Variables.
Las definiciones de las variables a evaluar así como su escala se presentan a continuación:
Desempeño. El desempeño laboral puede ser visto como una actividad en la cual un individuo puede alcanzar exitosamente la tarea y meta asignada, sujeto a la restricción normal de la utilización razonable de los recursos disponibles (Jamal, 1984).
Estrés. El estrés ocupacional se define como una reacción del individuo hacia las características del ambiente de trabajo que son percibidas como amenazantes por el individuo. Apunta hacía una discordancia entre las capacidades del individuo y su ambiente o demandas de trabajo (French, 1963).
Compromiso Organizacional. Se define como un lazo del individuo con la organización (Leong, Furnham y Cooper, 1996).
Tabla 1. Variables y escalas a usar en la investigación Variable | Escala a usar | Estrés | Índice de Tensión relacionada al Trabajo (Job-Related Tension Index)(Kahn, Wolfe, Quinn,y Snoek 1964) | Compromiso Organizacional (OC) | Cuestionario abreviado de Compromiso Organizacional (Shortened Organizational Commitment Questionnaire) (SOCQ; Mowday y colaboradores, 1982) | Desempeño | Cumplimiento de autoevaluación de desempeño |

Fuente: Elaboración propia
3.7 Estadística pertinente.
Se usaron 3 modelos de regresión simple para correlacionar las siguientes variables usando el software SPSS.
Tabla 2. Variables independientes y dependientes Variable independiente | Variable dependiente | Estrés | Desempeño | Compromiso Organizacional | Desempeño | Compromiso Organizacional | Estrés |

Fuente: Elaboración propia
3.8 Discusión sobre las escalas a usar.
3.8.1 Desempeño. Se usó la autoevaluación de desempeño de cada uno de los empleados participantes en la investigación aplicando el formato implantado por el Departamento de Recursos Humanos de la empresa investigada. El cuestionario de evaluación de desempeño de la empresa incluye 2 partes: 1) Rendimiento en la función. Evalúa 6 factores: la cantidad y la calidad del trabajo así como la capacidad de organizar, el conocimiento del trabajo, la disciplina en el cumplimiento de las normas y la capacidad de servicio al cliente tanto interno como externo. 2) Características personales. Evalúa 7 factores: Relaciones humanas, madurez, iniciativa, adaptabilidad, cooperación, creatividad y responsabilidad.
3.8.2 Compromiso Organizacional.
Cuestionario abreviado de Compromiso Organizacional (Shortened Organizational Commitment Questionnaire)
Descripción. Esta medida de 9 preguntas es una versión abreviada del OCQ de 15 preguntas (Mowday y colaboradores 1982). Mide compromiso afectivo. Este cuestionario abreviado ha mostrado tener una alta correlación positiva con el cuestionario OCQ de 15 preguntas (Huselid y Day 1991)
Confiabilidad. Los coeficientes de los valores alfa presentaron rangos 0.74 a 0.92 (Aryee, Luk y Stone, 1998; Cohen, 1995, 1996; Dulebohn y Mortechio, 1998; Huselid y Day, 1991; Jones, Scarpello y Bergmann, 1999; Kirchmeyer, 1992; Mathieu y Farr, 1991)
Validez. Compromiso organizacional fue correlacionado positivamente con satisfacción del empleado y negativamente con intención de dejar la organización
Fuente. Mowday, R.T., Steers, R.M. y Porter, L.W. (1979). La medida del compromiso organizacional. Journal of Vocational Behavior, 14, 224-247. Los reactivos fueron tomados de la Tabla 1, pag. 228.
Reactivos. Las respuestas se obtienen de un escala de 7 tipo Likert (ver apéndice 3) donde:

Instrucciones. Abajo están listados una serie de enunciados que representan posibles sentimientos que un individuo podría tener acerca de la compañía u organización para la cual el individuo trabaja. Con respecto a sus propios sentimientos acerca de la organización para la cual está usted trabajando, favor de indicar el grado de su acuerdo o desacuerdo con cada enunciado a través de marcar una de las 7 alternativas de abajo para cada enunciado.
3.8.3 Índice de Tensión relacionada al Trabajo (Job-Related Tension Index).
Descripción. La medida fue desarrollada por Kahn, Wolfe, Quinn,y Snoek (1964). Describe las percepciones sobre estrés del empleado usando 15 reactivos preguntando acerca de la frecuencia de situaciones estresantes y la magnitud de la sobrecarga de trabajo. Esta medida evalúa síntomas psicológicos del estrés, tales como sentimientos de tener demasiada carga de trabajo, no tener los medios y materiales para alcanzar las encomiendas o proyectos, y en general estar imposibilitado para manejar todo el trabajo.
Confiabilidad. Los coeficientes de los valores alfa presentaron rangos 0.80 a 0.89 (Abraham y Hansson, 1996; Bennet, Lehman, y Forst 1999)
Validez. La tensión relacionada con el trabajo se correlacionó positivamente con problemas de control en el trabajo, involucramiento en el trabajo, falta de soporte psicológico de un mentor y expectativas familiares (Abraham y Hansson, 1996; Duxbury y Higgins, 1991; Seibert, 1999). La tensión relacionada con el trabajo se correlacionó negativamente con calidad en la vida laboral, satisfacción laboral, logro de metas, compromiso organizacional, autoestima en el trabajo, calidad de vida familiar y satisfacción en la vida (Abraham y Hansson, 1996; Duxbury y Higgins, 1991; Seibert, 1999).
Fuente. Kahn, R.L. Wolfe, D.M., Quinn, R.P. & Snoek, J.D. (with Rosenthal, R.A.). (1964). Organizational Stress: Studies in Role Conflict & Ambiguity. New York: John Wiley. Los reactivos fueron tomados de las pags. 424-425.
Reactivos. Las opciones para respuesta son:

Instrucciones. Todos nosotros ocasionalmente nos sentimos molestos por cierta clase de cosas en nuestro trabajo. ¿Qué tan frecuentemente te sientes molesto por cada una de estas?
3.9 Plan de aplicación de cuestionarios.
Durante la tercera semana de Noviembre se aplicaron los cuestionarios para el estudio en sesiones grupales, en lugares y horas predeterminadas con la gerencia del área a estudiar, usando la siguiente agenda: * Explicación durante 10 minutos por parte de la Directora de Recursos Humanos del propósito del estudio y de la manera como se deben completar los instrumentos * Se dieron 20 minutos para contestar los 3 cuestionarios * Se metieron los cuestionarios contestados en urna cerrada para asegurar el anonimato

4. ENTORNO DE LA INVESTIGACION.
El presente caso de estudio está enfocado a la empresa Gas Nacional Zeta división Costa Rica que se dedica a la distribución y venta de Gas LP en dicho país. A continuación se describe el contexto de dicha industria y empresa de acuerdo a Loaiza (2010) y Pacheco (2010).
4.1 Gas LP en Costa Rica.
En Costa Rica, la distribución y venta de GLP, data desde 1954 con la llegada de la empresa Tropical Gas Company, Inc. Posteriormente esta empresa se convierte en los años setenta en Tropigas de Costa Rica S.A. Para esa misma época la Refinadora Costarricense de Petróleo S.A. (RECOPE), pasa a administrar el monopolio a favor del Estado para la importación, refinación y distribución al mayoreo de petróleo crudo, sus combustibles derivados, asfaltos y naftas, incluyendo en este caso el GLP. De esta manera, las empresas gaseras radicadas en el territorio nacional a partir de esa época, deben comprar diariamente el GLP a RECOPE y mediante el uso de camiones cisternas trasladarse a Moín en Limón, a cargar el GLP y llevarlo de regreso a las plantas ubicadas en las diferentes zonas en el territorio nacional. Una vez que el GLP es almacenado en los tanques fijos en cada una de las plantas, se procede con el envasado de tanques portátiles y llenado de auto-tanques, para su respectiva distribución a los diferentes segmentos de clientes: comerciales, industriales y consumidores finales.
4.1.2 El mercado de GLP en Costa Rica.
Costa Rica se ubica en el tercer lugar a nivel regional en el consumo de GLP “per cápita” con un monto de 0.25 barriles aproximadamente, superado por Panamá con 0.38 barriles per cápita y El Salvador con 0.30 per cápita. Además, dicho consumo representa entre el 9 y 10% del consumo energético total de los hogares costarricenses. La demanda del Gas Licuado de Petróleo (GLP) se clasifica en tres tipos: la residencial/comercial, la industrial y transporte. En cuanto al uso residencial y comercial, el GLP se destina principalmente para la cocción de los alimentos. Por su parte, el GLP en el uso industrial se orienta a hornos de altas temperaturas y calderas y en cuanto al uso en transporte es incipiente pero dinámico en los últimos años. Se ha identificado que el GLP tiene una creciente aceptación, sustituyendo otras como la electricidad, leña comprada, kerosene y en menor grado a la leña recolectada. En el uso de tipo comercial destaca aquel asociado con el sector hotelero. El GLP es utilizado en todos los estratos de la sociedad. Sin embargo conforme aumenta el nivel de ingresos familiares, disminuye el uso absoluto de esta fuente de energía, siendo sustituido por la electricidad, que a nivel residencial se encuentra subsidiada.
4.1.3 Participantes del mercado de GLP.
Los participantes en el mercado local de GLP, en orden alfabético, son los siguientes: Gas Nacional Zeta S.A., Gas Tomza de Costa Rica S.A., Petrogas S.A. y Tropigás de Costa Rica S.A. Las empresas más importantes y consolidadas en el mercado: Tropigás de Costa Rica con 39%, y Gas Nacional Zeta con un 37%, que representan aproximadamente el 76% del mercado nacional y en donde se ubican las mayores inversiones nacionales en almacenamiento, planta y equipo. Más recientemente dos operadores, cuyas inversiones en el mercado nacional resultan de baja cuantía: Gas Tomza con un 18% y Petrogas con un 7% del mercado.
4.1.4 El marco legal del mercado de GLP.
La operación del GLP es considerada en Costa Rica un servicio público y por lo tanto, se encuentra sujeta a los lineamientos de la Autoridad Reguladora de los Servicios Públicos (ARESEP). Asimismo, la actividad del transporte, envasado, distribución y comercialización del GLP es por su naturaleza compleja, por lo que el Estado costarricense a través del MINAET, concede licencias de operación (concesión) a un grupo reducido de empresas, las cuales deben cumplir con una gran cantidad de requisitos, tanto de inversión como de funcionamiento (Figura 8, p. 71).

Figura 10. Giro comercial de una empresa gasera en Costa Rica.

Fuente: ARESEP.

4.1.5 El entorno político del mercado de GLP.
En cuanto al entorno político, se destaca en la actualidad la falta de reglas claras por parte de las instituciones de gobierno que regulan la actividad del GLP, y que se agrava más aún, por la ausencia de roles y la presencia de algunos vacíos en la regulación y reglamentación por parte del MINAET y ARESEP. En este sentido son múltiples las demandas judiciales que se han tramitado por competencia desleal. En este momento las entidades regulatorias trabajan en un reglamento para precisamente normar varias de las deficiencias antes indicadas. El mismo se encuentra en proceso de consulta y los operadores le señalaron importantes espacios de mejora y ajuste
4.2 Gas Nacional Zeta.
La empresa Gas Nacional Zeta, S.A. inició sus operaciones en Costa Rica en el año 1991; perteneciente al grupo mexicano Miguel Zaragoza que tiene operaciones en México, Perú, Colombia, Nicaragua, Guatemala, Honduras, Belice, El Salvador y Costa Rica. Se dedica al envasado y comercialización de gas LP; debido a la amplia trayectoria que tenía esta compañía a nivel internacional aproximadamente desde 1946, cuando abre sus operaciones en México, su éxito se ha consolidado en el mercado costarricense. En 1991 incursiona en Costa Rica con una planta en la Lima, Cartago Tiene 281 empleados.
La organización utiliza diferentes medios tanto para evaluar el rendimiento de sus colaboradores, así como para mejorar el clima laboral; por ejemplo las evaluaciones de desempeño que se realizan aproximadamente cada año (ver apéndice 2); las mismas son otorgadas por el Departamento de Recursos Humanos a los jefes de cada departamento; dichas evaluaciones evalúan tanto el rendimiento laboral como las actitudes de sus subalternos.
La compañía se encuentra conformada en varios departamentos, los cuales tienen a su cargo las diferentes actividades o funciones necesarias para el alcance de los objetivos de la organización.

Figura 11. Organigrama de la Empresa
Organigrama General Fuente: Dirección de Recursos Humanos. Gas Nacional Zeta

Gerencia general: Le corresponde controlar y dirigir las operaciones de la empresa, coordinando con las diferentes áreas. Coordina las actividades de la empresa con el grupo corporativo Zeta Internacional; además, ejecuta políticas de coordinación con el área contable, financiera y administrativa. Dirige y coordina con el grupo gestor el sistema de gestión ambiental (ISO 14001) y apoya de manera permanente la comisión de emergencias y brigadas.
Departamento de operaciones: Tiene a su cargo la descarga de cisternas, la carga de auto tanques, la descarga de combustible, el manejo de desechos, manejo de materiales peligrosos, proveedores y contratistas y el mantenimiento de la planta.
Departamento de transportes: Son los encargados de velar por el mantenimiento de la flotilla de la compañía; realizan las pruebas de manejo al nuevo personal que tendrá a su cargo un vehículo o un camión de la empresa; además, velar que los camiones tengan todos los permisos de circulación al día.
Departamento de Contabilidad: Internamente se encuentra dividido en varias secciones, debido a la complejidad, así como a la cantidad de información que el departamento tiene que procesar. Se mencionan las áreas de: digitación, planillas, inventarios de materiales, cuentas por pagar, cajas e inventarios de gas. Les corresponden el registro y el procesamiento de la información que le genere a la compañía ingresos, gastos y otros; donde el resultado final es la entrega de los estados financieros al grupo corporativo cada mes.
Departamento de crédito y cobro: Les corresponden llevar la cartera de los clientes, tanto para la aprobación del crédito, así como el cobro respectivo. Debe coordinar reuniones de forma constante con su equipo de trabajo, como el departamento de ventas comerciales y granel.
Departamento de ventas comerciales: Su función más importante es dar servicio y atención al cliente. Consiste en gestionar las diferentes acciones para proveer a los clientes de gas L.P. en cilindros de 10, 20, 25, 35, 48 y 100 libras; a través de las rutas de reparto. Además, debe mantenerse en comunicación constante con la gerencia de mercadeo y gerencia general, en relación con los resultados de ventas.
Departamento de ventas a granel: tienen a su cargo la programación y coordinación de las rutas de ventas a granel, como la atención y servicio a los clientes que tienen en sus negocios o casas de habitación tanques estacionarios, con capacidades de 50 hasta 18000 galones. Además, de confeccionar, analizar y desarrollar el proceso de contrataciones administrativas con el gobierno.
Departamento de servicio técnico: Le corresponde estudiar las órdenes de servicio para la asignación de los trabajos a los instaladores; además, de revisar los presupuestos de las instalaciones técnicas y el material por utilizar. Debe preparar los informes estadísticos semanales del rendimiento de campo de los instaladores.
Departamento de proyectos: Le incumbe todo lo relacionado a los proyectos y clientes nuevos, le informa a la gerencia de mercadeo y ventas y gerencia general. Elabora los planos de cada proyecto, los presupuestos y realiza presentaciones a los clientes prospectos. Además, brinda apoyo, capacitación técnica y asesoría a los instaladores, ayudantes y clientes externos.
4.3 Aspectos filosóficos-estratégicos de la empresa.
A continuación la descripción correspondiente de la misión, su filosofía de empresa, los valores y la política de gestión ambiental.
Misión de la empresa.
La misión de Gas Nacional Zeta S.A., es la siguiente:
“Ser Líderes en nuestros productos y servicios, principalmente en la comercialización del Gas L. P., mediante la satisfacción y seguridad de nuestros clientes.
Mejorar la calidad de vida de nuestros trabajadores y sus familias, satisfaciendo sus necesidades materiales y espirituales.
Apoyar el crecimiento y desarrollo de la comunidad. Participar en la conservación y mejoramiento del medio ambiente.
Generar un rendimiento económico superior que garantice el crecimiento continuo y que compense la inversión y confianza de nuestros accionistas.
Dirigir todos nuestros esfuerzos al logro de la Excelencia”
Filosofía de la empresa.
De acuerdo con su filosofía, se visualiza una empresa siempre moderna y actualizada, con reacciones inmediatas a los cambios rápidos del mundo moderno. A continuación se transcribe la filosofía de la empresa: Satisfacción total a nuestros clientes internos y externos.
Para ésta empresa, todas las personas son nuestra mejor riqueza y siempre serán tomadas en cuenta. Seremos una empresa con reacciones inmediatas a los cambios rápidos del mundo moderno.
Apoyar el desarrollo de nuestros empleados a través de programas de capacitación y sistemas educativos orientados a la mejora de sus habilidades y conocimientos.
Buscamos mejorar el desempeño en nuestro trabajo y, en consecuencia, nuestro crecimiento personal y el bienestar en cada familia.
Practicamos el Trabajo en Equipo, pues estamos convencidos que es la base del éxito.
Y para poder cumplir con lo anterior, somos una empresa donde todos estamos en constante capacitación.
Valores.
Tanto la Misión, como la Filosofía de la empresa están soportadas por los siguientes valores que influyen dentro del marco cultural de la organización y que se detallan a continuación: “Honradez. Conduce a actuar con honor y vergüenza. Responsabilidad.
Significa responder con habilidad. Lealtad Personas sinceras y honestas, tienen la cualidad de guardar fidelidad, por eso sus acciones son rectas, fieles y veraces. Compañerismo
Personas que conviven y comparten entre sí, conservando la solidaridad y el respeto. Entusiasmo y excelencia
La persona se apasiona en sus labores y actividades y las realiza de manera ferviente, eficaz y diligente. Disciplina.
Requiere práctica y dominio de sí mismo.

Política de Gestión Ambiental.
La empresa ha tenido un adecuado desempeño ambiental y de seguridad, lo que le ha permitido mantenerse certificada en ISO-14001 durante los últimos cinco años y hasta la actualidad. A continuación se describe la política ambiental, la cual sirve de guía y soporte de su desempeño ambiental: “Gas Nacional Zeta S.A. empresa dedicada al almacenamiento y envasado de G.L.P, se compromete a desarrollar sus actividades en armonía con el Medio Ambiente, para ello se ha enfocado en: * Programas de Mejoramiento Continuo * La Prevención de la Contaminación Ambiental * El Cumplimiento de la Legislación Ambiental * El Cumplimiento de otros requisitos suscritos
El personal de Gas Nacional Zeta S.A. se capacita y está consciente del compromiso y la responsabilidad que representa el cumplimiento y seguimiento constante del sistema de Gestión Ambiental.
Gas Nacional Zeta S.A. mantiene procedimientos, programas y equipos ambientalmente efectivos que fortalecen y dan soporte a las operaciones en el cumplimiento del Sistema de Gestión Ambiental.”
4.4 El Departamento de Recursos Humanos
Dada la actividad que desarrolla la empresa, en donde se transporta, envasa y distribuye un producto inflamable, como es el GLP, además de que es una actividad totalmente regulada y con el compromiso por Ley de cumplir un servicio público, es fundamental la existencia del compromiso y la dedicación por parte de todos los empleados de Gas Nacional Zeta S.A. en cada una de las tareas que se desarrollan desde el punto de vista operativo y con sus clientes, bajo excelentes estándares de seguridad y calidad. Por lo tanto, un objetivo estratégico central es precisamente el desarrollar el compromiso de los empleados, fomentando en ellos y mediante capacitaciones y seguimiento, los siguientes objetivos estratégicos específicos: 1) La seguridad; 2) El logro de competencias y 3) El compromiso de sus empleados con sus clientes internos y externos, clara y adecuadamente.
Las medidas tomadas para apoyar cada uno de estos objetivos estratégicos, se establecen de acuerdo con los siguientes indicadores propuestos:
Para el objetivo estratégico de seguridad, se determina que la tasa de frecuencia de todo tipo de lesiones, es un indicador clave para medir el desenvolvimiento del personal en ese aspecto; para su control y seguimiento, la empresa cuenta con un Centro Clínico Externo que presta el servicio de médico de empresa y que mes a mes prepara informe estadísticos de lesiones, enfermedades, incapacidades y otros de los empleados.
Con respecto del logro de competencias, el área de Recursos Humanos, ha desarrollado una planeación integral anual de capacitación, la cual se encuentra debidamente registrada, cumpliendo con los requerimientos exigidos de ISO 14001, la cual viene ejecutándose razonablemente y orientada, no solo a la seguridad, sino a desarrollar el conocimiento necesario y requerido para cumplir adecuadamente con las tareas administrativas, tecnológicas y de servicio al cliente. Basados en los registros del ISO 14001 y el control del área de Recursos Humanos, los indicadores que se pueden utilizar, para la medición de este objetivo estratégico, son: el porcentaje de empleados con plan de desarrollo; a este indicador se le suma el indicador, porcentaje de empleados con plan de desarrollo que han alcanzado uno o más objetivos de desarrollo.
El objetivo estratégico, compromiso de los empleados, es fundamental para cerrar el círculo en cuanto al cumplimiento del desempeño esperado por los empleados, ya que eso permite a la empresa desarrollar su misión y su filosofía bajo una perspectiva de crecimiento real, de tal forma que permita destacar el desarrollo de los procesos internos y la entrega de valor a los clientes y por ende, en la articulación equilibrada entre el crecimiento y la productividad esperada (Figura 10, p. 80). Para medir este objetivo, se debe de desarrollar una encuesta para medir de compromiso de los empleados y sus resultados.
Figura 12. Indicadores Estratégicos Perspectiva de Gestión de Recursos Humanos
Fuente: Dirección de Recursos Humanos Gas Nacional Zeta

5. RESULTADOS.
La media y la desviación típica de todos los elementos usados en el presente estudio se muestran en las tablas 3, 4 y 5. Las correlaciones entre elementos se presentan en las tablas 6, 7 y 8. Las correlaciones entre elementos son en general modestas.
Tabla 3. Estadísticos de los elementos de la autoevaluación de desempeño

Fuente: Elaboración propia
Tabla 4. Estadísticos de los elementos del cuestionario de estrés

Fuente: Elaboración propia
Tabla 5. Estadísticos de los elementos de Compromiso Organizacional

Fuente: Elaboración propia

Tabla 6. Matriz de correlaciones entre elementos de la autoevaluación de desempeño

Fuente: Elaboración propia

Tabla 7. Matriz de correlaciones entre elementos del cuestionario de estrés

Fuente: Elaboración propia

Tabla 8. Matriz de correlaciones entre elementos de compromiso organizacional

Fuente: Elaboración propia
Resultados de las encuestas por departamento.
En las figuras 13 (p. 82), 14 y 15 (p. 83) se presentan los resultados de las encuestas por departamento de la empresa. El resultado de la autoevaluación de desempeño va desde 3.4 en el departamento de ventas de la división T hasta 4.5 en el departamento de administración de la división Z que de acuerdo a la escala corresponde al rango de desempeño entre bueno y muy bueno. Los resultados de compromiso organizacional fluctúan entre 5.4 para el departamento mecánico de la división Z hasta 6.5 en el departamento de operaciones de esa misma división. Esto indica, según la escala, que los departamentos presentan una gama que va entre estar ligeramente hasta moderadamente de acuerdo en que sus empleados muestran los comportamientos que describen un empleado comprometido con su organización. En lo que respecta al estrés, los resultados van desde 1.8 en el departamento de operaciones de la división T hasta 2.7 en el departamento técnico de la división Z, lo cual significa que la frecuencia con que los encuestados se sienten afectados por situaciones de estrés va desde raramente hasta algunas veces.
Resumiendo, de acuerdo a los resultados de la estadística descriptiva, los diferentes departamentos de la empresa en promedio perciben su desempeño como bueno, se sienten comprometidos con la organización y se consideran poco afectados por situaciones de estrés.
Figura 13. Resultados de la autoevaluación de desempeño por departamento.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 14. Resultados del cuestionario de compromiso organizacional por departamento

Fuente: Elaboración propia.

Figura 15. Resultados del cuestionario de estrés por departamento.

Elaboración propia.

5. 1 Confiabilidades Alfa de Cronbach
Las 3 escalas usadas tuvieron confiabilidades Alfa de Cronbach superiores a 0.8 y de acuerdo a Romero (2009) si el coeficiente Alpha de Cronbach es mayor que 0.9 el instrumento de medición es excelente. En el intervalo de 0.9 a 0.8 se considera que el instrumento es bueno. Usando estos criterios podemos concluir que los instrumentos usados en este estudio: la autoevaluación de desempeño, Índice de Tensión relacionada al Trabajo y Cuestionario de Compromiso Organizacional abreviado tienen consistencia interna. La escala de autoevaluación de desempeño resulto con una alfa de Cronbach de 0.928.
La escala de estrés obtuvo una confiabilidad Alfa de Cronbach de 0.825 que se encuentra alineada con las confiabilidades reportadas en estudios previos en los cuales los coeficientes de los valores alfa presentaron rangos 0.80 a 0.89 (Abraham y Hanson, 1996; Bennet, Lehman, y Forst 1999).
La escala de compromiso organizacional obtuvo una confiabilidad Alfa de Cronbach de 0.862 que está dentro de los rangos mencionados en la bibliografía de 0.74 a 0.92 (Aryee, Luk y Stone, 1998; Cohen, 1995, 1996; Dulebohn y Martocchio, 1998:; Huselid y Day, 1991; Jones, Scarpello y Bergmann, 1999; Kirchmeyer, 1992; Mathieu y Farr, 1991)

Tabla 9. Confiabilidades Alfa de Cronbach para los tres instrumentos

Fuente: Elaboración propia
5.2 Relaciones resultantes entre las variables.
Se obtuvo el coeficiente de correlación de Pearson para las 3 relaciones estudiadas. El coeficiente de correlación de Pearson mide el grado de asociación lineal entre las variables y se usa para detectar relaciones crecientes o decrecientes. Indica si existe una relación entre las variables analizadas, cuantifica esa relación y el signo del coeficiente muestra la relación entre las mismas. Cuando el coeficiente de Pearson está entre 0 y 0.2 se dice que la correlación es débil o no existe relación. (Romero, 2009).
5.2.1 Relación entre Desempeño y Estrés.
El coeficiente de correlación de Pearson entre las 2 variables fue de -0.111 lo que significa que la correlación es débil o no existe correlación. El signo negativo sugiere una relación inversa entre ambas variables para este caso de estudio, lo cual apoya los resultados obtenidos por Jamal (1984 y 1985) así como la teoría en la cual se ve al estrés como disfuncional tanto para los individuos como para las organizaciones. Los individuos que se enfrentan con el estrés pasan tiempo enfrentando o involucrándose en actividades indeseables tales como el sabotaje o la pérdida de tiempo.
5.2.2 Relación entre Desempeño y Compromiso Organizacional.
El coeficiente de correlación de Pearson fue de +0.143 entre ambas variables. El signo positivo sugiere una relación positiva que coincide con los resultados obtenidos por Baugh y Roberts (1994). Sin embargo, la débil correlación encontrada no alcanza a demostrar algún efecto significativo del compromiso organizacional sobre el desempeño.
5.2.3 Relación entre Estrés y Compromiso Organizacional.
El coeficiente de correlación de Pearson entre las 2 variables fue de -0.17 lo que significa que la correlación es débil o no existe correlación. El signo negativo sugiere una relación inversa entre ambas variables para este caso de estudio, lo cual apoya los resultados obtenidos por Kobasa (1982), donde se establece que el compromiso organizacional protege a los individuos de los efectos negativos del estrés porque los habilita a mantener la dirección y el significado de su trabajo.

Tabla 10. Coeficientes de Correlación entre las variables de estudio

Fuente: Elaboración propia

6. DISCUSION. 6.1 Relación entre Desempeño y Estrés. Al inicio de este estudio, se encontraron cuatro posibles tipos de relaciones entre el estrés laboral y el desempeño en el trabajo: U invertida, lineal negativa, lineal positiva y no correlacionada. Los resultados del presente estudio apoyan que existe una débil relación lineal negativa o probablemente inexistente entre las dos variables. Por lo tanto, se acepta la hipótesis nula Ho: No existe relación entre estrés y desempeño.
6.2 Relación entre Desempeño y Compromiso Organizacional.
Al comenzar este estudio, se propusieron tres posibles tipos de relaciones entre el desempeño laboral y el compromiso organizacional: lineal positiva, lineal negativa y no existente. Los resultados del presente estudio apoyan que existe una débil relación lineal positiva o probablemente inexistente entre las dos variables. Luego entonces, se acepta la hipótesis nula Ho: No existe relación entre desempeño y compromiso organizacional.
6.3 Relación entre Estrés y Compromiso Organizacional.
Al inicio de este estudio, se propusieron tres posibles tipos de relaciones entre el estrés laboral y el compromiso organizacional: lineal negativa, lineal positiva y no correlacionada. Los resultados del presente estudio apoyan que existe una débil relación lineal negativa o probablemente inexistente entre las dos variables. Por lo tanto, se acepta la hipótesis nula Ho: No existe relación entre estrés y compromiso organizacional.

Tabla 11. Evaluación de las hipótesis Variables relacionadas | Evaluación de la hipótesis | Desempeño y Estrés. | Se acepta la hipótesis nula Ho: No existe relación entre estrés y desempeño | Desempeño y Compromiso Organizacional. | Se acepta la hipótesis nula Ho: No existe relación entre desempeño y compromiso organizacional | Estrés y Compromiso Organizacional. | Se acepta la hipótesis nula Ho: No existe relación entre estrés y compromiso organizacional |

Fuente: Elaboración propia
Las razones potenciales por las cuales las 3 correlaciones encontradas son débiles o probablemente inexistentes en este estudio pueden ser las siguientes: 1) La autoevaluación de desempeño puede ser una medida subjetiva. Los empleados tienden a darse mayores calificaciones en sus autoevaluaciones que sus supervisores por lo que pueden resultar un instrumento subjetivo para medir el desempeño. Las autoevaluaciones son más apropiadas para complementar el proceso de evaluación de desempeño pero no lo pueden sustituir por los sesgos que se pueden inducir. Jamal (1985) utilizo calificaciones de desempeño otorgadas por los supervisores para evitar este sesgo. 2) Falta de claridad en los estándares de desempeño. Una evaluación de desempeño objetiva requiere un estándar contra el cual comparar el desempeño del empleado. Entre más claro es el estándar de desempeño mas precisa será la evaluación. Los estándares de desempeño deben contener dos tipos básicos de información para beneficio tanto del empleado como del supervisor: Lo que se tiene que hacer y cómo se tiene que hacer. La identificación de las actividades del trabajo describe lo que tiene que hacerse. Los estándares deben describir el desempeño completamente satisfactorio para estas actividades. Al desarrollar las actividades y los estándares de desempeño laboral se toman en cuenta tanto los aspectos cuantitativos y cualitativos del desempeño. Obviamente es más fácil medir el desempeño contra estándares que pueden ser descritos en términos cuantitativos. Los estándares de desempeño incluidos en las autoevaluaciones usadas en este caso de estudio tienen un carácter general para permitir su aplicación a diferentes áreas por lo que no ofrecen un modelo claro para evaluar el desempeño objetivamente. 3) El cuestionario usado en este estudio para medir el estrés laboral considera únicamente los aspectos disfuncionales del estrés. De acuerdo a Leal (2010) existe una acepción positiva del estrés laboral llamada “eustres”, que el instrumento usado no considera. Adicionalmente, las preguntas usadas en el cuestionario de estrés están enfocadas a confirmar si el empleado se siente frustrado ante la presencia de precursores ambientales del estrés ocupacional y no a la medición del estrés en sí mismo. En el cuestionario se asume que el nivel de estrés es determinado por el grado en que están presentes los precursores del estrés y la frustración que causan sin considerar las diferencias individuales en los recursos para lidiar con el estrés. 4) El cuestionario aplicado para medir el compromiso organizacional únicamente mide el componente afectivo, mientras que de acuerdo al modelo de Meyer y Allen (1997) existen tres componentes del compromiso organizacional: afectivo, de continuidad y normativo. 5) Existencia de otros factores que atenúen la relación entre las variables. Entre estos factores podemos citar el apoyo social. De acuerdo a Karasek y Theorell (1990), un nivel alto de apoyo social en el trabajo disminuye el efecto del estrés, mientras un nivel bajo lo aumenta.
6.4 Recomendaciones
Se recomienda para futuros estudios investigar la correlación entre las tres variables utilizando:
1) Instrumentos de evaluación de desempeño tales como Revisión y Planeación del Trabajo que pone más énfasis en las revisiones periódicas de los planes de trabajo por parte del supervisor y el subordinado para identificar el logro de metas y se basa principalmente en el juicio del supervisor para confirmar si una meta fue lograda o no. La gerencia debe implantar evaluaciones de desempeño objetivas e identificar las fuentes de estrés más importantes en su equipo de trabajo para desarrollar planes de acción que las mitiguen.
2) Instrumentos que incluya elementos de “distress” como de “eustres” para medir el estrés.
3) Instrumentos de evaluación que consideren los 3 componentes de compromiso del modelo de Meyer y Allen.
4) Considerar modelos alternativos que expliquen el efecto mediador sobre el estrés de otros factores organizacionales tales como el apoyo social según lo proponen Karasek y Theorell (1990) quienes amplían el modelo de interacción demandas-control, introduciendo la dimensión de apoyo social como moduladora, de tal forma que un nivel alto de apoyo social en el trabajo disminuye el efecto del estrés, mientras un nivel bajo lo aumenta.
5) Evaluar la utilización de cuestionarios con opciones de respuesta “si” o “no”, “falso o verdadero” o con escala de respuesta numérica o porcentual como alternativa a los cuestionarios tipo Likert, para minimizar una potencial ambigüedad en las respuestas de los encuestados. Los siete instrumentos para medir el CO que se encontraron en la bibliografía consultada, utilizan escalas tipo Likert por lo que el desarrollo de algún instrumento alterno que no esté basado en este tipo de escalas constituiría un buen tema para futuras investigaciones.
Asimismo se sugiere que además de los estudios paramétricos, se realicen entrevistas a profundidad con muestras cualitativas de las personas que están a cargo de elevar los estándares de calidad y producción en la planta así como de aquellos empleados donde la teoría sugiere evidencia de estrés.
Por último este trabajo sugiere que deben llevarse a cabo investigaciones sobre cultura organizacional y/o conducta en el trabajo que puedan explicar la percepción sobre el desempeño entre los miembros de la empresa. También se sugiere que los indicadores de desempeño estadístico y/o de estrés deben evaluarse periódicamente en función de las necesidades que enfrenta la empresa en mercados competidos.

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8. APENDICES.
Apéndice 1

Apéndice 2

Zeta Internacional
Autoevaluación de desempeño

| | | | | | Departamento /Sección | | Lugar /Sede del trabajo | |

Fecha de Ingreso: __________________ Tiempo Laborado: _______________

Tipo de nombramiento: Fijo X Temporal Contrato

INSTRUCCIONES: 1. Con el presente instrumento se autocalificará, en el período establecido (anual o semestral), a los funcionarios que laboren para las empresas que conforman EL GRUPO ZETA - DIVISIÓN COSTA RICA. 2. El funcionario hará su auto evaluación y hará entrega de la misma al departamento de Recursos Humanos. 3. La auto evaluación debe ser objetiva y cada factor debe ser evaluado por separado.

RENDIMIENTO EN LA FUNCION:
Considere sólo el desempeño de su función durante el periodo evaluado. FACTORES DE EVALUACIÓN | DEFICIEN-TE | ACEPTA-BLE | BUENO | MUY BUENO | EXCELEN-TE | CANTIDAD DE TRABAJO O PRODUCCION:Volumen de trabajo producido y/o cantidad de servicios realizado normalmente. | | | | | | CALIDAD DE TRABAJO:Exactitud, precisión, orden, dedicación y eficacia en la ejecución de las tareas que se le asignan. | | | | | | ORGANIZACIÓN:Capacidad para disponer y ordenar los recursos y sus esfuerzos para lograr los objetivos. | | | | | | CONOCIMIENTO DEL TRABAJO:Grado de conocimiento del trabajo que debe realizar | | | | | | DISCIPLINA:Cumplimiento exacto de las normas que regulan su actuación y de las órdenes que recibe, con apego a los principios éticos de la función que desarrolla. | | | | | |

CARACTERÍSTICAS PERSONALES:
Considere solamente sus características personales y comportamiento en la organización de acuerdo con la valoración de los siguientes factores.

FACTORES DE EVALUACIÓN | DEFICIEN-TE | ACEPTA-BLE | BUENO | MUY BUENO | EXCELEN-TE | RELACIONES HUMANAS: Calidad del trato que brinda a los demás. Relaciones que logra establecer entre sus compañeros. Esfuerzo por propiciar un ambiente armonioso en el trabajo | | | | | | MADUREZ:Capacidad para establecer por sí mismo criterio de cada uno de los asuntos, hechos y circunstancias y actuar con ecuanimidad y mesura ante los diversos acontecimientos. | | | | | | INICIATIVA:Confianza en sí mismo, ingenio y capacidad para actuar ante diversas circunstancias, procurando respuestas adecuadas, respetuosas y oportunas. | | | | | | ADAPTABILIDAD:Capacidad para responder a requisitos y condiciones cambiantes. | | | | | | COOPERACIÓN:Capacidad para trabajar con y para otras personas. Actitud hacia la empresa, jefatura y ayuda que presta a los compañeros de trabajo. | | | | | | CREATIVIDAD:Capacidad de crear y proponer ideas y proyectos para la organización | | | | | | RESPONSABILIDAD:Manera como el empleado asume el trabajo y ejecuta el servicio dentro del plazo estipulado | | | | | |

Apéndice 3

Organigramas y descripción de puestos
Gerente General. Coordina control, promoción y venta de Gas LP con la Dirección General. De igual manera desarrolla y proyecta su trabajo con las Gerencias, Jefaturas y encargados de las diferentes áreas; además dirige y apoya el Sistema de Gestión Ambiental. Cuenta con el apoyo de un Asistente de Gerencia, quien coordina acciones operativas y administrativas. La Gerencia General actualmente cuenta con seis áreas, quienes le reportan, apoyan y proponen acciones de mejoramiento continuo, estrategias de proyección al mercado y nuevos modelos de administración. Las áreas interactúan y de manera conjunta desarrollan acciones tendientes al fortalecimiento y proyección empresarial.
Organigrama General Elaborado por: Dirección de Recursos Humanos

Áreas
Gerente de Mercadeo y Ventas.
Coordina las actividades de comercialización y venta del producto en cilindros y granel, soporte técnico, proyectos y desarrollo de los mismos. Apoya de manera constante el Sistema de Gestión Ambiental. A continuación el organigrama de dicha área:
Organigrama
Área de mercadeo

Elaborado por: Dirección Recursos Humanos

Jefe de Operaciones.
Administra, controla, coordina y da seguimiento al funcionamiento operativo de la empresa en lo que corresponde a flotilla, andenes y bodegas. Apoya el Sistema de Gestión Ambiental y está atento al mantenimiento constante en lo que a equipos, sistemas e infraestructura se refiere. Tiene la responsabilidad de la seguridad y manipulación correcta de los equipos y sistemas de operación del GLP. Mantiene una comunicación constante con los jefes de planta, flotilla y seguridad en las plantas.
El organigrama de dicha área es el siguiente:

Organigrama
Área de operaciones

Elaborado por: Dirección Recursos Humanos

Jefe de Contabilidad General.
Coordina sus acciones con la Gerencia General y es responsable del resguardo de los recursos mediante procedimientos de control contable. Cumple con las normas y políticas del SGA. Cuenta con un asistente, quien mantiene un enlace constante con las dependencias del área; entre ellas, control bancario, inventarios, nómina, cajas, cuentas por pagar y otros. A continuación el organigrama de dicha área:
Organigrama
Área de Contabilidad

Elaborado por: Dirección de Recursos Humanos

Jefe de Crédito y Cobro.
Dirige y coordina el desarrollo de políticas y procedimientos para regular las actividades de Crédito y Cobro; de igual manera propone estrategias agresivas para limpiar la cartera. Cuenta con un Gestor de Cobros, mensajero y cobradores, los cuales mantienen una comunicación directa con su jefatura y a la vez apoyan e informan sobre los diferentes clientes en cartera de crédito.
Jefe de Custodia
Custodia los contratos, cilindros y tanques existentes en las diferentes plantas y ubicaciones en el país. Responsable de la apertura, modificación y otros de códigos en la Base de Datos. Coordina las acciones de resguardo de tanques con el encargado, apoya el sistema de Gestión Ambiental y dirige la supervisión de contratos, mediante la programación y seguimiento de resultados por parte del supervisor.
Asistente de RRHHO.
Asiste a la Gerencia General y apoya a las gerencias y jefaturas en lo concerniente al personal a cargo y resolución de conflictos. Encargado de la seguridad, coordinando sus acciones con los encargados y jefes de las Plantas y la Seguridad Privada.
Coordinación con empresas filiales y área de informática.
Taller Mecánica Diesel Zeta, es una empresa de apoyo y coordinación con la Gerencia General, que ofrece un servicio profesional, ágil y de calidad permanente: al cuido, reparación y mantenimiento correctivo y preventivo de la flotilla de la empresa.

Transportadora Parismina S.A., es una empresa que transporta el GLP hacia las diferentes plantas de la compañía, que se encuentran localizadas en diferentes zonas del país.
Área de Informática, se encuentra bajo el control de Zeta Internacional S.A., empresa que brinda el servicio clave de las TIC.

Apéndice 4. Artículos publicados | TIPO DE REVISTA | PAGINA | Articulo 1. Cabrera Lazarini (2012). Relación entre desempeño laboral y compromiso organizacionalUn estudio de caso. Revista Universidad del Valle de Atejamac. 72. ISSN 0187-5981 | Indizada en CLASE | 114 | Articulo 2. Cabrera Lazarini (2012). Reseña de “Healthy work stress productivity and reconstruction of working life “.Ide@s Concyteg, 7(82), pp. 534-551. .Guanajuato: Concyteg. ISSN 2007-2716 | Indizada en Latindex | 135 | Articulo 3. Cabrera Lazarini (2012). Compromiso Organizacional y estrés ocupacional: estudio de caso de una empresa de distribución y venta de gas LP en Costa Rica. Revista Gestión y estrategia. Año 20, No.41, Enero-Junio 2012. ISSN 0188-8234 | Arbitrada | 158 | Articulo 4. Cabrera Lazarini (2011). La parte oculta de la organización: relación entre desempeño y estrés. Vol 7, No. 28. Julio-Septiembre 2011. Revista Negotia. ISSN 1870-865x | Arbitrada | 187 |

ARTICULO 1
RELACION ENTRE DESEMPEÑO LABORAL Y COMPROMISO ORGANIZACIONAL. UN ESTUDIO DE CASO.
RESUMEN
Al inicio de esta investigación realizada en una empresa centroamericana, se propusieron dos posibles tipos de relaciones entre desempeño laboral y compromiso organizacional: lineal positiva o relación inexistente. El coeficiente de correlación de Pearson resultante en este estudio fue de +0.143 entre ambas variables. El signo sugiere una relación lineal positiva. Sin embargo, la débil correlación encontrada no alcanza a demostrar algún efecto significativo del compromiso organizacional sobre el desempeño.
Palabras clave: Desempeño laboral, compromiso organizacional.

Connection between job performance and organizational commitment.
A Case Study

ABSTRACT
At the beginning of this research, carried out in a Central American company, two possible kinds of associations between job performance and organizational commitment were proposed: a positive linear association or no association. The resulting Pearson’s correlation coefficient in this study was +0.143 between both variables. The sign shows a positive linear association. However, the correlation is not enough to prove a significant effect of organizational commitment over performance.

Key words: Job Performance, Organizational Commitment

1. INTRODUCCION
El propósito de este trabajo es entender cómo se relacionan el desempeño y el compromiso organizacional (CO) en una empresa dedicada a la distribución y venta de Gas LP en Costa Rica. El establecimiento de estándares de desempeño y el proceso de evaluación del mismo ha constituido siempre un elemento básico en la administración de las organizaciones. En lo que respecta al CO, existen percepciones diferentes respecto a las relaciones que los empleados actualmente tienen con sus organizaciones y las implicaciones que esas relaciones tienen. Algunos piensan que las alianzas entre los empleados y sus organizaciones han desaparecido. En contraposición, hay quienes piensan que la lealtad no ha muerto y que continúa siendo uno de los motores más importantes del éxito del negocio. Considerando la importancia que tienen ambas variables en la dinámica organizacional es importante entender su relación. El contenido de este trabajo expone para las dos variables a investigar sus definiciones, sus implicaciones organizacionales, las diferentes relaciones que se han encontrado en estudios previos, así como los resultados obtenidos en este estudio de caso.
1.1 Desempeño. El desempeño laboral puede ser visto como una actividad en la cual un individuo puede alcanzar exitosamente la tarea y meta asignada, sujeto a la restricción normal de la utilización razonable de los recursos disponibles (Jamal, 1984). La evaluación de desempeño es la descripción sistemática de las fortalezas y de las debilidades que son relevantes al trabajo de un individuo o un grupo (Cascio, 1995).

1.1.2 Requisitos de un sistema efectivo de evaluación de desempeño.
De acuerdo a Cascio (1995) los requerimientos claves de un sistema de evaluación son relevancia, sensitividad y confiabilidad. Según Zedeck y Cascio (1982), en el contexto operativo, los requisitos claves son aceptación y que sea práctico. A continuación se considera cada uno de estos requisitos.

Relevancia. Esto considera que existan: 1) ligas claras entre el estándar de desempeño para un puesto particular y los objetivos de la organización 2) ligas claras entre los elementos críticos del puesto identificados a través de un análisis de puesto y las dimensiones a ser calificadas en la evaluación. Sensitividad. Esto implica que un sistema de evaluación de desempeño es capaz de distinguir entre empleados efectivos e inefectivos.

Confiabilidad. En este contexto confiabilidad se refiere a la consistencia de juicio. Para un empleado dado, la evaluación hecha por cualquier evaluador trabajando independiente debe coincidir muy cercanamente.

Aceptación. En la práctica, la aceptación es el requisito más importante de todos ya que cualquier programa de recursos humanos debe tener el apoyo de los usuarios.

Simplicidad. Esto implica que los instrumentos de evaluación deben ser fácilmente entendibles y usados por los supervisores y empleados.

1.1.2 Responsables de la evaluación de desempeño.
De acuerdo a Cascio (1995), el requisito fundamental para cualquier evaluador es tener una oportunidad adecuada de observar el desempeño del evaluado en un periodo razonable de tiempo (ejemplo-seis meses). Además se sugiere tener varios posibles evaluadores:

a) El supervisor inmediato. Lo más probable es que la evaluación sea hecha por esta persona, quien es la que esta más familiarizada con el desempeño del individuo y quien además tiene la mejor oportunidad de observar el desempeño laboral real. El supervisor inmediato es probablemente el que mejor pueda relacionar el desempeño del individuo a los objetivos organizacionales o departamentales. Dado que el supervisor es también responsable del reconocimiento o del castigo, no es de sorprender que la retroalimentación del supervisor esta relacionada mayormente con el desempeño que la de cualquier otra fuente (Becker y Klimoski, 1989).

b) Compañeros de trabajo. En algunos trabajos, como el de ventas externas, el supervisor inmediato puede tener oportunidad raramente de observar el desempeño real del subordinado o tiene que hacerlo indirectamente a través de reportes escritos. Algunas veces los indicadores objetivos, como unidades vendidas, pueden proporcionar información útil relacionada con el desempeño pero en otras circunstancias el juicio de los compañeros de trabajo puede ser aun mejor. Los compañeros pueden proporcionar una perspectiva diferente sobre el desempeño si se compara con la del supervisor inmediato. Sin embargo, para reducir el sesgo potencial por amistad y simultáneamente incrementar el valor de la retroalimentación, es importante especificar exactamente que es lo que los compañeros deben evaluar. Otra alternativa es solicitar retroalimentación de diferentes compañeros. Aún si se realiza correctamente, la evaluación de compañeros será mejor si solamente se considera como una parte del sistema de evaluación que incluya retroalimentación también de otras fuentes.

c) Subordinados. La evaluación por parte de subordinados puede ser una retroalimentación útil para el desarrollo del supervisor inmediato. Los subordinados saben de primera mano la extensión en la que el supervisor delega, que tan bien se comunica, el tipo de liderazgo en el que se siente mas cómodo y como planea y organiza. La evaluación por subordinados se usa regularmente en compañías grandes donde los gerentes tienen varios subordinados. En pequeñas compañías o en situaciones donde los gerentes tienen pocos subordinados es fácil identificar quien dijo que. Por lo tanto se necesita gran confianza y apertura para que valga la pena la evaluación por parte de los subordinados. Al igual que la evaluación por parte de compañeros de trabajo, la retroalimentación de los subordinados es solo una pieza más en el rompecabezas de la evaluación.

d) Autoevaluación. Existen varios argumentos que recomiendan el uso más amplio de las autoevaluaciones. La oportunidad de participar en el proceso de evaluación de desempeño, en particular si la evaluación se combina con el establecimiento de metas, mejora la motivación del evaluado y reduce comportamientos defensivos durante la entrevista de evaluación (Campbell y Lee, 1988). e) Servicio al cliente. En algunas situaciones “los clientes” de un individuo o de los servicios de la organización pueden proporcionar una perspectiva única sobre el desempeño laboral. Aunque los objetivos de los clientes no corresponden completamente con los objetivos de la organización, la información que los clientes proporcionan puede servir como una retroalimentación importante para decisiones de promoción y de entrenamiento.

1.2 La naturaleza del compromiso organizacional.
Existen varias definiciones para el CO. Sin embargo, Meyer y Allen (1991) notaron que las diferentes definiciones reflejan 3 amplios temas: (1) El compromiso ha sido visto como reflejo de una orientación afectiva hacia la organización, (2) Como un reconocimiento a los costos asociados con dejar a la organización y (3) Una obligación moral de permanecer con la organización.
1.2.1 Un modelo de compromiso organizacional de tres componentes. Meyer y Allen (1997) propusieron un modelo de tres componentes del CO: afectivo, de continuidad y normativo.
El compromiso afectivo se refiere al lazo emocional hacia el involucramiento e identificación con la organización. Los empleados con un fuerte compromiso afectivo, continúan empleados con la organización porque ellos así quieren hacerlo. La cultura organizacional y los elementos simbólicos al interior de la organización funcionan como herramientas para reforzar este tipo de compromiso.
Por otra parte, el compromiso de continuidad se refiere a estar conscientes de los costos que implica dejar a la organización por lo que los empleados necesitan permanecer en la organización.
Finalmente el compromiso normativo refleja un sentimiento de obligación a continuar empleado. Estos empleados sienten que deben permanecer en la organización. Meyer y Allen argumentaron que es más apropiado considerar estos 3 elementos como componentes y no como tipos de compromiso.

1.2.2 Otros esquemas de clasificación.
O’Reilly y Chatman (1986), argumentaron que el lazo psicológico entre un empleado y su organización puede tomar tres formas distintas: cumplimiento, identificación e internalización.
El cumplimiento ocurre cuando las actitudes y comportamientos se adoptan no por creencias compartidas sino simplemente para ganar reconocimientos específicos. En este caso las actitudes públicas y privadas pueden diferir.
La identificación ocurre cuando un individuo acepta la influencia para establecer o mantener una relación satisfactoria. Esto significa que un individuo puede sentirse orgulloso de ser parte de un grupo, respetando sus valores y logros sin adoptarlos como propios evitando el conflicto con el resto del grupo.
La internalización ocurre cuando la influencia se acepta porque las actitudes y comportamientos inducidos son congruentes con los valores propios. Esto significa que los valores de los individuos y la organización son los mismos. O’Reilly y Chatman (1986) propusieron que el lazo psicológico del empleado hacia una organización puede reflejar diferentes combinaciones de estos tres elementos psicológicos.
A pesar de que esto permitió sensibilizar a los investigadores acerca de la naturaleza multidimensional del CO, el impacto de la clasificación de O’Reilly ha sido debilitado por la dificultad de distinguir la identificación y la internalización. Estas medidas tienden a tener una alta correlación entre ellas y muestran patrones similares de correlación con las mediciones de otras variables. De hecho, en investigaciones más recientes, O’Reilly y sus colegas combinaron la identificación y la internalización para formar una medida que llamaron compromiso normativo. Hay que notar que este constructo corresponde más cercanamente al compromiso afectivo del modelo de Meyer y Allen y no deberá ser confundido con el uso posterior del término compromiso normativo. Aun más, aunque el cumplimiento (también referido como compromiso instrumental en un trabajo más reciente) es claramente diferente al compromiso de identificación e internalización, se podría cuestionar si realmente es CO. No solamente es diferente de otras definiciones comunes de compromiso sino también considerada por algunos como la antítesis del compromiso. Scholl (1981) por ejemplo ha argumentado que el compromiso sirve para mantener el comportamiento en la ausencia de la recompensa.

Tabla 1. Elementos del desempeño laboral y compromiso organizacional Variables | Elementos de las variables | Elementos comunes de las variables | Desempeño laboral | Rendimiento en la función: cantidad y calidad del trabajo, capacidad de organizar, conocimiento del trabajo, disciplina en el cumplimiento de las normas y capacidad de servicio al cliente interno y externo.Características personales: relaciones humanas, madurez, iniciativa, adaptabilidad, cooperación, creatividad y responsabilidad. | Compromiso afectivo = Internalización Identificación | Compromiso organizacional | AfectivoDe continuidadNormativo Identificación Internalización | Compromiso afectivo = internalización |

Fuente: Elaboración propia

1.3. Relación entre desempeño y compromiso organizacional. Evidencias obtenidas de la investigación.
1.3.1 Relaciones con el compromiso afectivo. Los resultados de varios estudios recientes sugieren que, en general, los empleados con compromiso afectivo fuerte hacia la organización trabajan mas duro en sus puestos y se desempeñan mejor que aquellos con un compromiso débil.

Figura 1. Relación entre desempeño y compromiso organizacional

Elaboración propia basada en Meyer y Allen (1997)

1.3.1.2. Estudios con medidas reportadas por los participantes d) El compromiso afectivo ha sido correlacionado positivamente con varias medidas de esfuerzo de trabajo reportadas por los mismos empleados ( Bycio, Hackett y Allen, 1995) e) El compromiso afectivo también ha sido ligado al seguimiento de políticas organizacionales como lo reportan los mismos gerentes a cargo de estos empleados (Kim y Mauborgne, 1993) f) Finalmente el compromiso afectivo ha sido correlacionado positivamente con medidas auto-reportadas de desempeño en el trabajo en varios estudios (Baugh y Roberts, 1994; Darden, Hampton y Howell,1989) g) 1.3.1.3 Estudios con evaluaciones independientes de desempeño. c) En algunos estudios el compromiso afectivo ha sido ligado a indicadores objetivos como cifras de ventas (Bashaw y Grant 1994) y el control de costos operativos (DeCotiis y Summers, 1987). d) Se han reportado relaciones significativas positivas entre el compromiso afectivo de los empleados y los ratings para promoción otorgados por sus supervisores (Meyer y colaboradores, 1989) y su desempeño general en el trabajo (Konovsky y Cropanzano 1991) e) En algunos estudios, el compromiso afectivo y los indicadores de desempeño no están relacionados (Ganster y Dwyer, 1995; Williams y Anderson, 1991), mientras que en otros se relaciona con un indicador de desempeño pero no con otro. Estos estudios son particularmente interesantes por el hecho de que pueden resaltar las razones potenciales por las cuales el compromiso afectivo no esta relacionado positivamente con el desempeño en cada caso: 5) Las relaciones entre compromiso afectivo y las medidas subjetivas de desempeño puedan ser moderadas por la seriedad con la que dichas medidas subjetivas sean preparadas. 6) Los empleados con compromiso afectivo enfoquen sus esfuerzos a aquellos aspectos del trabajo que ellos consideran que la organización valora más. 7) El impacto del compromiso en el desempeño será observado en la medida en que el indicador de desempeño refleje la motivación del empleado y que la medida no sea restringida por otros factores como acceso a recursos. 8) Para que el compromiso afectivo tenga una influencia particular sobre el desempeño el empleado debe tener un control adecuado sobre el resultado.

1.3.2 Relaciones con compromiso de continuidad. Varios investigadores han reportado correlaciones no significativas entre el compromiso de continuidad y diferentes medidas de desempeño (Angle y Lawson, 1994; Bycio et al., 1995; Moorman et al, 1993).
1.3.3 Relaciones con compromiso normativo. Solamente unos pocos estudios han examinado el compromiso normativo y los indicadores de desempeño. El compromiso normativo ha sido correlacionado positivamente con resultados auto-reportados de desempeño general (Ashford y Saks, 1996; Hackett y colaboradores, 1994) sin embargo no reportaron relaciones entre el compromiso normativo e indicadores de desempeño calificados independientemente.

2. MÉTODOS Y MATERIALES
El trabajo que aquí se presenta se realizó en San José de Costa Rica. La planta es de Gas LP. En Costa Rica la distribución de gas es privada, por lo que las empresas responden a las presiones propias del mercado. Para ser competitivos se requiere tener un producto en tiempo de acuerdo a las necesidades del cliente. Eso implica que al interior de la planta se requiere poner especial atención en las eficiencias de los procesos de almacenamiento, envasado y distribución del producto (Loaiza, 2010 y Pacheco, 2010).
El trabajo se realizó durante el otoño de 2010 con un diseño paramétrico que busca relacionar dos variables en forma cuantitativa: el desempeño y el CO, considerando que, en el caso analizado, las presiones del mercado obligan a tener estándares de calidad basados directamente en el desempeño laboral. El diseño empleado es ex post facto, ya que no se posee control directo de las variables y las inferencias que se hacen sobre las relaciones entre variables ya han ocurrido. La población está conformada por 281 trabajadores incluyendo personal operativo (obreros que trabajan en la planta) y de confianza, (administrativos que trabajan en oficinas y mandos medios que trabajan en la planta) incluyendo todas las áreas, departamentos y puestos. Se pactó una semana para aplicar los cuestionarios. Durante ese tiempo se aplicaron los cuestionarios al 61% del personal (172 empleados). Se trata de una muestra no probabilística por conveniencia. A cada uno de los encuestados, se les pidió que completaran su autoevaluación de desempeño (ver apéndice 1) y el cuestionario de compromiso organizacional (ver apéndice 2). Ambos instrumentos se aplicaron concurrentemente en Noviembre de 2010. Previo a la aplicación de los cuestionarios se compartió el objetivo de la investigación a la gerencia de la empresa.
Un modelo de regresión simple fue usado para correlacionar las variables usando el software SPSS, utilizando las siguientes escalas: Variable | Escala a usar | Desempeño | Cumplimiento de autoevaluación de desempeño usando el formato de la empresa | Compromiso Organizacional (CO) | Shortened Organizational Commitment Questionnaire (SOCQ; Mowday y colaboradores, 1979) |

2.1 Desempeño. Se le pidió a cada empleado encuestado que completara su autoevaluación de desempeño usando el formato implantado por el Departamento de Recursos Humanos de la empresa investigada. El cuestionario de evaluación de desempeño de la empresa incluye 2 partes: 3) Rendimiento en la función. Evalúa 6 factores: la cantidad y la calidad del trabajo así como la capacidad de organizar, el conocimiento del trabajo, la disciplina en el cumplimiento de las normas y la capacidad de servicio al cliente tanto interno como externo. 4) Características personales. Evalúa 7 factores: Relaciones humanas, madurez, iniciativa, adaptabilidad, cooperación, creatividad y responsabilidad.
2.2 Compromiso Organizacional.
Cuestionario abreviado de Compromiso Organizacional (Shortened Organizational Commitment Questionnaire)
Descripción. Esta medida de 9 preguntas es una versión abreviada del OCQ de 15 preguntas. Mide compromiso afectivo. Este cuestionario abreviado ha mostrado tener una alta correlación positiva con el cuestionario OCQ de 15 preguntas (Huselid y Day 1991).
Confiabilidad. Los coeficientes de los valores alfa presentaron rangos 0.74 a 0.92 (Aryee, Luk y Stone, 1998; Cohen, 1995:239; Dulebohn y Martocchio, 1998:469 ; Huselid y Day, 1991:380; Jones, Scarpello y Bergmann, 1999:129; Kirchmeyer, 1992:775; Mathieu y Farr, 1991:127)
Validez. El compromiso organizacional fue correlacionado positivamente con satisfacción del empleado y negativamente con intención de dejar la organización.
Fuente. Mowday, R.T., Steers, R.M. y Porter, L.W. (1979). The measurement of organizational commitment. Journal of Vocational Behavior, 14, 224-247. Los reactivos fueron tomados de la Tabla 1, página 228.
Reactivos. Las respuestas se obtienen de una escala de 7 puntos tipo Likert donde los entrevistados pueden optar entre las siguientes respuestas:

En el cuestionario se indican las instrucciones que incluyen una serie de enunciados que representan posibles sentimientos que un individuo podría tener acerca de la compañía u organización para la cual trabaja. En el cuestionario se explico lo siguiente: con respecto a sus propios sentimientos acerca de la organización para la cual usted está trabajando, favor de indicar el grado de acuerdo o desacuerdo con cada enunciado a través de marcar una de las 7 alternativas de abajo para cada enunciado.

3. RESULTADOS
Los resultados obtenidos sugieren que la correlación es débil o no existe correlación entre las variables analizadas: desempeño y compromiso organizacional. La media y la desviación típica de todos los elementos usados en el presente estudio se muestran en las tablas 1 y 2. Las correlaciones inter-elementos se presentan en las tablas 3 y 4. La correlaciones inter-elementos son en general modestas.

Tabla 2. Estadísticos de los elementos de autoevaluación de desempeño

Fuente: Elaboración propia

Tabla 3. Estadísticos de los elementos de compromiso organizacional

Fuente: Elaboración propia

Tabla 4. Matriz de correlaciones inter-elementos de autoevaluación de desempeño

Fuente: Elaboración propia

Tabla 5. Matriz de correlaciones inter-elementos de compromiso organizacional

Fuente: Elaboración propia

La autoevaluación de desempeño obtuvo una confiabilidad Alfa de Cronbach de 0.928. La escala de compromiso organizacional obtuvo una confiabilidad Alfa de Cronbach de 0.862 que está dentro de los rangos mencionados en la bibliografía de 0.74 a 0.92 (Aryee, Luk y Stone, 1998:73; Cohen, 1995:239, 1996; Dulebohn y Martocchio, 1998:469; Huselid y Day, 1991:380; Jones, Scarpello y Bergmann, 1999:129; Kirchmeyer, 1992:775; Mathieu y Farr, 1991:127)
George y Mallery (1995) indican que si el coeficiente Alpha de Cronbach es mayor que 0.9 el instrumento de medición es excelente. En el intervalo de 0.9 a 0.8 se considera que el instrumento es bueno. Usando estos criterios podemos concluir que los instrumentos usados en este estudio, tanto la autoevaluación de desempeño como el de compromiso organizacional tienen consistencia interna.
El coeficiente de correlación de Pearson fue de 0.143 entre ambas variables. Este coeficiente mide el grado de asociación lineal entre las variables y se usa para detectar relaciones crecientes o decrecientes. Indica si existe una relación entre las variables analizadas, cuantifica esa relación y el signo del coeficiente muestra la relación entre las mismas. Cuando el coeficiente de Pearson esta entre 0 y 0.2 se dice que la correlación es débil o no existe relación. (Romero, 2009).
4. CONCLUSIONES
Al inicio de este estudio, se propusieron dos posibles tipos de relaciones entre el desempeño laboral y el compromiso organizacional: lineal positiva o relación inexistente en una muestra de empleados de una empresa en Costa Rica. Los instrumentos usados, la autoevaluación de desempeño y Cuestionario de Compromiso Organizacional, mostraron consistencia interna resultando con Alfas de Cronbach de 0.928 y 0.862 respectivamente. El coeficiente de correlación de Pearson fue de 0.143 entre ambas variables. El signo positivo sugiere una relación positiva que coincide con los resultados obtenidos por Baugh y Roberts 1994 así como Durden, Hampton y Howell,1989. Sin embargo, la débil correlación encontrada no alcanza a demostrar algún efecto significativo del compromiso organizacional sobre el desempeño.
Las razones por las cuales la correlación es positiva débil o probablemente inexistente en este estudio pueden ser las siguientes: 1) La autoevaluación de desempeño puede ser una medida subjetiva. Los empleados tienden a darse mayores calificaciones en sus autoevaluaciones que sus supervisores por lo que pueden resultar un instrumento subjetivo para medir el desempeño. Las autoevaluaciones son más apropiadas para complementar el proceso de evaluación de desempeño pero no lo pueden sustituir por los sesgos que se pueden inducir. Jamal (1985) utilizo calificaciones de desempeño otorgadas por los supervisores para evitar este sesgo. 2) Falta de claridad en los estándares de desempeño. Una evaluación de desempeño objetiva requiere un estándar contra el cual comparar el desempeño del empleado. Entre mas claro es el estándar de desempeño mas precisa será la evaluación. Los estándares de desempeño deben contener dos tipos básicos de información para beneficio tanto del empleado como del supervisor: Lo que se tiene que hacer y cómo se tiene que hacer. La identificación de las actividades del trabajo describe lo que tiene que hacerse. Los estándares deben describir el desempeño completamente satisfactorio para estas actividades. Al desarrollar las actividades y los estándares de desempeño laboral se toman en cuenta tanto los aspectos cuantitativos y cualitativos del desempeño. Obviamente es más fácil medir el desempeño contra estándares que pueden ser descritos en términos cuantitativos. Los estándares de desempeño incluidos en las autoevaluaciones usadas en este caso de estudio tienen un carácter general para permitir su aplicación a diferentes áreas por lo que no ofrecen un modelo claro para evaluar el desempeño objetivamente. 3) El cuestionario aplicado para medir el compromiso organizacional únicamente mide el componente afectivo, mientras que de acuerdo al modelo de Meyer y Allen (1997:25) existen tres componentes del compromiso organizacional: afectivo, de continuidad y normativo.
Se recomienda para futuros estudios investigar la correlación entre ambas variables utilizando instrumentos de evaluación que consideren los 3 componentes de compromiso del modelo de Meyer y Allen. Asimismo se sugiere que además de los estudios paramétricos, se realicen entrevistas a profundidad con muestras cualitativas de aquellos empleados con altos niveles de desempeño o de compromiso organizacional.

5. REFERENCIAS
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ARTICULO 2
RESEÑA DE “Healthy work stress productivity and reconstruction of working life “.

Resumen.
En la obra reseñada, Karasek y Theorell (1990) proponen un modelo con dos mecanismos psicológicos importantes que refuerzan la importancia de la combinación de las demandas psicológicas y el margen de decisión en el trabajo para predecir la salud y el comportamiento laboral. La investigación del estrés se había mantenido en agentes estresantes agudos y catastróficos hasta que Karasek y Theorell (1990) desarrollaron una perspectiva teórica diferente: consideraron el ambiente laboral donde el trabajo incluye agentes estresantes por diseño. Estos agentes estresantes, aunque menos severos, ocurren de manera diaria durante décadas. Del análisis de la obra reseñada, se puede concluir que no solo el diseño del trabajo es relevante en el estrés laboral del empleado como establece Karasek y Theorell en su modelo. Existen otros factores importantes como el proceso de evaluación de desempeño y factores atenuantes como el apoyo social y el compromiso organizacional.
Palabras clave: Estrés, Desempeño, Evaluación de desempeño, Productividad, Compromiso organizacional
Abstract.
In their book, Karasek and Theorell (1990) propose a model with two important psychological mechanisms which reinforce the importance of the combination of psychological demands and decision making latitude at work to predict health and labor behavior. Stress research had been kept on catastrophic and acute stress events until Karasek and Theorell developed a different theoretical perspective: they considered the work environment that includes stressors by design. This stressors, although less severe, happen on a daily basis over decades. From the analysis of this book, we can conclude that not only the work design is relevant for the stress at work as Karasek and Theorell established in their model. There are other important factors such as performance appraisal and mediating factors such as social support and organizational commitment.
Key words: Stress, Performance, Performance Appraisal, Productivity, Organizational Commitment.

Introducción.
El libro reseñado en este articulo lleva por título: “Healthy work stress productivity and reconstruction of working life”, de la editorial “Basic Books”. Este libro está dirigido a los estudiosos del estrés y la productividad en las organizaciones. Dado la importancia que el tema reviste en la actualidad, tanto para empleados como para sus organizaciones, se considera un libro importante en el estudio de este campo. La obra gira en torno al modelo de demanda psicológica y margen de decisión en el trabajo propuesto por los autores, que constituye una aportación muy importante en el campo del estudio del estrés y el desempeño laboral. El libro presenta una amplia evidencia documental y empírica para sustentar el modelo propuesto. La mayoría de las teorías existentes de estrés se desarrollaron para describir las reacciones al estrés agudo en situaciones de amenaza a la supervivencia y no para describir los efectos crónicos de trabajo mal diseñado, que constituye la principal aportación de los autores en esta obra. Se recomienda ampliamente la adquisición de este libro a los estudiosos del tema y público interesado en entender cómo el diseño del trabajo afecta el nivel de estrés en los empleados. Para dar contexto al libro reseñado se requiere profundizar en el entendimiento del desempeño y la productividad laboral. La obra de W.F. Cascio (1995). Managing Human Resources. Productivity, Quality of Work Life, Profits. New York: McGraw-Hill, Inc. ofrece una recopilación muy completa acerca del desempeño y la productividad por lo que se presenta como parte del desarrollo. Esto nos permitirá relacionar el desempeño con los dos elementos del modelo de Karasek y Theorell (1990) sobre demanda y margen de decisión en el trabajo. La crítica más común que ha recibido Karasek y Theorell es que su modelo es demasiado simple y omite algunos aspectos importantes del trabajo. Los autores han argumentado que la simplicidad del modelo es esencial para la aplicación práctica interdisciplinaria y para las primeras etapas de investigación científica. 1. Desarrollo.
De acuerdo a Jamal (1984), el desempeño laboral puede ser visto como una actividad en la cual un individuo puede alcanzar exitosamente la tarea y la meta asignada, sujeto a la restricción normal de la utilización razonable de los recursos disponibles.
Esta definición incluye dos elementos que son fundamentales para entender la relación entre el desempeño y el estrés laboral: 1) Logro de metas y 2) Restricción en el uso de los recursos disponibles. Estos elementos se pueden relacionar con el modelo de estrés de Karasek y Theorell (1990) que incluye dos componentes interrelacionados en el proceso de estrés: 1) Demandas psicológicas en el trabajo y 2) Margen de decisión y control que el empleado tiene en dicho trabajo. Las demandas psicológicas en el trabajo están relacionadas con las metas que el empleado necesita alcanzar para tener un desempeño exitoso. Por otro lado, el margen de decisión y control está relacionado con la facultad que el empleado tiene para usar los recursos humanos, técnicos y materiales de la organización en el logro de las metas asignadas.
2.1 Evaluación de Desempeño.
La evaluación de desempeño es el medio para confirmar si las demandas de trabajo están siendo satisfechas por el empleado. Cascio (1995) nos presenta las siguientes definiciones relacionadas con este punto:
La evaluación de desempeño es la descripción sistemática de las fortalezas y de las debilidades que son relevantes al trabajo de un individuo o un grupo. La relevancia se refiere a la importancia que dichas fortalezas y debilidades tienen para el cumplimiento de las tareas y objetivos del trabajo que se trate.
El periodo de evaluación es la longitud de tiempo durante la cual se observa la evaluación de trabajo del empleado para hacer un reporte formal del mismo.
La administración del desempeño es el proceso de observar y comparar el desempeño de un empleado en relación a los requerimientos del trabajo durante un periodo de tiempo (aclarar expectativas, establecer metas, proporcionar asesoramiento en el trabajo, mantener disponible la información sobre el desempeño) y después hacer una evaluación del mismo. La información obtenida de este proceso puede ser compartida a través de una entrevista de evaluación para determinar cómo contribuyó el empleado hacia los propósitos de la organización, mejorar la efectividad de la organización, y mejorar el desempeño laboral de los empleados.
De acuerdo a Cascio (1995), la evaluación de desempeño tiene los siguientes objetivos:
Objetivos generales:
1) Mejorar el desempeño laboral del empleado a través de ayudarlo a comprender su potencial pleno y usarlo para alcanzar los objetivos de la compañía.
2) Proporcionar información a los empleados y a los supervisores para tomar decisiones relacionadas con el trabajo.
Objetivos específicos:
1) Las evaluaciones proporcionan la justificación legal y formal en la organización para tomar decisiones laborales tales como promover a los mejores empleados, depurar a los empleados de bajo desempeño, entrenar, transferir o disciplinar empleados, justificar incrementos salariales basados en el logro de objetivos, y en general para mejorar la productividad de la organización. Resumiendo, la evaluación de desempeño es un insumo clave para administrar un sistema organizacional formal de recompensa y penalización en la organización.
2) Las evaluaciones se usan como un criterio en la validación de los exámenes de selección de personal. Los estándares de desempeño deben considerarse para diseñar los exámenes de selección y posteriormente los resultados de estos exámenes se correlacionan con las evaluaciones correspondientes de desempeño para validar la hipótesis de que sus resultados predicen el desempeño laboral. Sin embargo, si las evaluaciones no se realizan cuidadosamente o si otras consideraciones diferentes al desempeño influyen en sus resultados, las evaluaciones no pueden usarse con este propósito.
3) Las evaluaciones proporcionan retroalimentación a los empleados y por lo tanto sirven como un medio para su desarrollo personal y profesional, incluyendo programas de entrenamiento.
4) Las evaluaciones proporcionan una base para distinguir entre empleados efectivos e inefectivos. Los estándares de desempeño deben considerarse para diseñar los exámenes de selección.
2.2 Métodos de evaluación de desempeño.
De acuerdo a Cascio (1995), los métodos en la evaluación de desempeño pueden clasificarse en orientados al comportamiento y orientados a resultados. Estos métodos se describen a continuación:
Métodos de evaluación orientados al comportamiento.
Ensayo narrativo. Es el método más simple en el cual un evaluador describe por escrito las fortalezas, las debilidades y el potencial de un empleado así como sugerencias para mejorar. Este enfoque asume que un enunciado que sea objetivo por parte de un evaluador que conoce el desempeño del empleado es tan confiable como un método de evaluación más formal y más complejo. La desventaja de este método es que la comparación entre individuos, grupos o departamentos es casi imposible dado que los ensayos tocan diferentes aspectos del desempeño de cada empleado. Esto dificulta que la información del ensayo pueda usarse para decisiones como compensación y promoción ya que los empleados no son comparados objetivamente.
Ranking. El ranking simple requiere solamente que el evaluador ordene a todos los empleados del más alto al más bajo desempeño. El ranking alternado requiere que el evaluador inicialmente enliste a todos los empleados. De esta lista, el evaluador escoge al mejor empleado (Número 1) y al peor empleado (Número n). Después se escoge el segundo mejor empleado (Número 2) y el segundo peor empleado (Número n-1) y así sucesivamente, alternando de principio a fin de la lista hasta que todos los empleados son ordenados.
Comparaciones por pares. Este es un método más sistémico para comparar un empleado con otro. Cada empleado se compara con cada uno de los otros empleados, generalmente en términos de una categoría general tal como “valor presente a la organización”. La tarea del evaluador es simplemente escoger el mejor de cada par, y el ranking de cada empleado se determina contando el número de veces que fue calificado como superior. Sin embargo, dado que estas comparaciones son hechas sobre una base general y no en términos de comportamiento laboral o resultado, estas comparaciones pueden convertirse en un reto legal.
Distribución forzada. Este es otro método de comparar empleados entre sí. Como su nombre lo indica, en la distribución forzada la distribución general de evaluaciones es forzada en una curva normal en forma de campana bajo el supuesto que una proporción relativamente pequeña de empleados es realmente sobresaliente, una relativamente pequeña porción es insatisfactorio, y el resto cae entre ambos extremos. La distribución forzada evita agrupar a casi todos los empleados en la cima de la distribución (evaluador laxo), clasificarlos a todos en la parte baja de la distribución (evaluador severo), o a mitad de la distribución (tendencia central). Este método es más útil cuando una gran cantidad de empleados son evaluados y hay más de un evaluador.
Lista de revisión del comportamiento. En este método el evaluador recibe una lista de enunciados que describen comportamientos relacionados con el trabajo. El evaluador simplemente marca cual de los enunciados describe mejor al empleado. En este método los evaluadores no actúan como tales sino únicamente describen el comportamiento en el trabajo. Las evaluaciones descriptivas son más confiables que las evaluaciones cuyas alternativas de respuesta son únicamente: “bueno” o “malo”. Una de las evaluaciones descriptivas es el método Likert en el cual un enunciado declarativo es seguido por varias categorías de respuestas tales como: “siempre”, “muy frecuentemente”, “frecuentemente”, “ocasionalmente” y “nunca”. El evaluador marca la categoría de respuesta que considera mejor describe al empleado. A cada categoría se le asigna un número como cinco para “siempre” y uno para “nunca”. Sumando las calificaciones para cada respuesta se obtiene una calificación general numérica.
Reportes de hechos relevantes. Estos son reportes anecdóticos breves preparados por los supervisores que enfocan la atención hacia las maneras en las cuales el trabajo se hace exitosamente en especial por la persona evaluada. Este método se ajusta muy bien a las entrevistas de evaluación porque los supervisores se pueden enfocar a comportamientos reales en el trabajo más que en comentarios vagamente definidos. Por lo tanto, se juzga el desempeño no la personalidad. Como cualquier otro método de evaluación, el reporte de hechos relevantes tiene sus desventajas. Su registro regular puede resultar muy demandante y es realmente el supervisor quién establece el estándar para juzgar el desempeño del empleado. Finalmente, en su forma narrativa estos reportes no permiten comparaciones entre individuos o departamentos. Para solucionar este problema se pueden usar escalas gráficas de evaluación.
Escala gráfica de evaluación. De acuerdo a Landy y Rastegary (1988), este es probablemente el método de evaluación más usado Las escalas gráficas de evaluación adolecen la profundidad que tienen los reportes de incidentes críticos, pero requieren menos tiempo para desarrollarse y administrarse. Dado que las escalas están estandarizadas se pueden hacer comparaciones entre los empleados.
Métodos de Evaluación Orientados a Resultados.
Administración por objetivos. Basados en Campbell y colaboradores (1970), este es el proceso de administrar a través del establecimiento de metas y objetivos para la organización como un todo, para cada departamento, para cada gerente en cada departamento y para cada empleado. Este método no mide el comportamiento del empleado, más bien es una medida de la contribución de cada empleado al éxito de la organización
Este método requiere que el equipo de liderazgo de la organización se reúna para acordar cuales son los objetivos para un periodo dado de tiempo, desarrollar los planes que definen cómo y cuándo los objetivos serán alcanzados y acordar cómo determinar si los objetivos han sido logrados. De manera regular se revisa el avance en el logro de los objetivos hasta el final del periodo. En ese momento, aquellos recursos que establecieron los objetivos en cada nivel de la organización se juntan para evaluar los resultados y para acordar los objetivos del siguiente periodo (McConkie, 1979: 29-40).
Para algunos, la administración por objetivos es un sistema completo de planeación y control además de una filosofía completa de administración. En teoría este sistema promueve el éxito en cada empleado para lograr el éxito de la organización. Pero esto será cierto únicamente si las metas del individuo, del departamento y de la organización son compatibles. Muy pocas aplicaciones de este sistema han adoptado un proceso formal de despliegue para asegurar tal conexión. Toma entre tres y cinco años implementar un sistema de administración por objetivos y dado que muy pocas compañías tienen la voluntad para hacer ese tipo de compromiso, no es de sorprender que los sistemas de administración por objetivos fallan frecuentemente (Kondrasuk, 1981: 419-430).
Revisión y Planeación del Trabajo. Este método es similar al de administración por objetivos. Sin embargo pone más énfasis en las revisiones periódicas de los planes de trabajo por parte del supervisor y del subordinado para identificar el logro de metas, problemas encontrados y necesidades de entrenamiento (Meyer y colaboradores, 1965). Este método está basado principalmente en el juicio del supervisor para confirmar si una meta fue lograda o no mientras que la administración por objetivos confía más en evidencia cuantificable. En la práctica, los dos métodos son difíciles de distinguir.
Figura 1. Métodos de evaluación del desempeño
Fuente: Elaboración propia basado en Cascio (1995)

2.3 Aplicación de cada método.
Cascio (1995) proporciona algunas recomendaciones generales para aplicar cada método como sigue: 6) Si se tiene que comparar a los empleados entre varios evaluadores para decidir incrementos salariales o promociones, la administración por objetivos y las revisiones por plan de trabajo no deben usarse, ya que no están basados en esquemas de evaluación estandarizados para todos los empleados. 7) Si la información del desempeño objetivo está disponible, la administración por objetivos es la mejor estrategia a usar. La investigación indica que la revisión del plan de trabajo no es tan efectivo como la administración por objetivos bajo estas circunstancias. 8) En general los mejores métodos de evaluación, en un sentido organizacional amplio tales como la administración por objetivos, son los más difíciles de usar y mantener. 9) Los métodos que se enfocan a describir más que a evaluar el comportamiento, por ejemplo escalas de evaluación, producen resultados que son más fácilmente interpretables entre evaluadores. Esto ayuda a remover los efectos de las diferencias entre evaluadores. 10) Ningún método de evaluación ha tenido éxito cuando se usa en decisiones de promoción o incrementos.
2.4 Frecuencia de las evaluaciones de desempeño.
Tradicionalmente, una evaluación formal se debe realizar una o dos veces al año. Sin embargo, la investigación ha demostrado que esta frecuencia no es suficiente (Meyer y colaboradores, 1965). A menos que el evaluador mantenga un diario es difícil que recuerde lo que varios empleados hicieron en los seis o doce meses anteriores. Esta es la razón por la que algunas compañías agregan revisiones informales más frecuentes entre las evaluaciones anuales. La investigación indica que si a un evaluador se le pide evaluar el desempeño de un empleado sobre un periodo de seis a doce meses, el resultado de la evaluación puede ser sesgado, especialmente si la información depende de la memoria del evaluador (Mount y Thompson, 1987). Una recomendación común es realizar evaluaciones al término de proyectos o de etapas importantes de los mismos. Este enfoque proporcionará retroalimentación más precisa y enviará mensajes claros a los empleados acerca de su situación. Por lo tanto no habrá sorpresas en las evaluaciones (Cascio, 1995).
2.5 Errores en la evaluación de desempeño.
El uso de evaluaciones asume que el observador humano es razonablemente objetivo y preciso. Como ya se ha visto, la memoria del evaluador es bastante falible y se suscribe a su propio conjunto de expectativas acerca de los empelados, expectativas que pueden ser o no válidas. Estos sesgos producen errores de evaluación, o desviaciones entre la calificación verdadera que un empleado se merece y la que realmente recibe (Hogan, 1987). Algunos de los tipos de errores más comunes incluyen: laxitud, severidad y tendencia central. Existen otros tipos que son halo, contraste y errores de parcialidad reciente (Cascio, 1995), que se explican a continuación:
1.- El error de halo no es tan común como se cree (Murphy y colaboradores, 1993). Los evaluadores que cometen este error asignan sus calificaciones sobre la base de una impresión general del evaluado (buena o mala). Un empleado es calificado ya sea alto o bajo en muchos aspectos del desempeño laboral porque el evaluador conoce (o cree conocer) que el empleado es alto o bajo en algún aspecto especifico. Comúnmente, el error del halo se debe a factores situacionales o a la interacción de un evaluador y una situación.
2.- El error de contraste resulta cuando varios empleados se comparan uno a otro más que compararlos contra un objetivo estándar de desempeño (Maurer y colaboradores ,1993). Por ejemplo, si dos empleados tienen un desempeño satisfactorio mientras que el tercero tiene un desempeño promedio, este último puede ser evaluado sobresaliente porque en contraste con los dos primeros su desempeño a nivel promedio se magnifica. De la misma manera, un desempeño promedio puede ser injustamente degradado si los dos primeros empleados son sobresalientes. En ambos casos, el empleado promedio recibe una evaluación sesgada.
3.- Error de parcialidad reciente. Este error resulta cuando los supervisores asignan evaluaciones considerando únicamente el desempeño mas reciente del empleado. Es más probable que ocurra cuando las evaluaciones se realizan después de largos periodos de tiempo.
2.6 Proceso de evaluación de desempeño.
Si las organizaciones realmente toman en serio cómo mejorar el desempeño laboral a partir de los resultados de las entrevistas de evaluación, las siguientes actividades son esenciales antes, durante y después de las evaluaciones (Cascio, 1995).
1.- Antes de la evaluación.
Comunicación frecuente. Las evaluaciones de desempeño únicamente anuales son de valor cuestionable ya que la retroalimentación debería realizarse en las actividades del día a día, particularmente con empleados de bajo desempeño o empleados nuevos (Cederblom, 1982). La retroalimentación tiene su máximo impacto cuando se proporciona tan pronto como sea posible respecto al comportamiento evaluado. La conducta del empleado debe ser retroalimentada inmediatamente.
La entrevista de evaluación será más efectiva cuando el empleado tiene ya previamente percepciones precisas de su desempeño antes de la sesión (Ilgen y colaboradores 1981).
Entrenamiento en entrevistas de evaluación. Se debe poner más énfasis en el entrenamiento de los evaluadores para observar el comportamiento de manera más precisa y justa en lugar de proporcionar ilustraciones específicas de cómo evaluar.
Alentar la preparación del empleado. Las investigaciones han demostrado que los empleados que pasan más tiempo analizando sus responsabilidades del trabajo, los problemas que enfrentan y la calidad de su desempeño antes de la evaluación del mismo, quedaran más satisfechos con el proceso de evaluación.
2.- Durante la evaluación.
Alentar la participación. La participación alienta la creencia de que la entrevista fue una actividad constructiva, que los problemas en el trabajo fueron aclarados y que las metas futuras fueron establecidas. La satisfacción del empleado con la entrevista de evaluación se relaciona fuertemente a una percepción de sentido de propiedad, es decir, un sentimiento por el cual el empleado piensa que sus ideas son genuinamente bien recibidas por su supervisor (Nathan y colaboradores, 1991).
Juzgar desempeño, no juzgar personalidad. Es poco probable que un supervisor pueda cambiar la personalidad de un empleado en lugar de enfocarse a cambiar su desempeño (Dorfman y colaboradores, 1986).
Ser específico y escuchar de manera activa. A través de ser honesto y especifico, el supervisor ofrece una clara retroalimentación al empleado. A través de escuchar activamente, el supervisor demuestra un interés genuino en las ideas del empleado. Escuchar de manera activa requiere: 1) Tomar el tiempo para escuchar; 2) Comunicar verbal y no verbalmente que se está genuinamente interesado en ayudar; 3) Cuando el empleado proporcione su punto de vista no se le debe interrumpir ni argumentar; 4) Se debe observar las señales verbales y no verbales que el subordinado muestra para denotar su acuerdo o desacuerdo con el mensaje; 5) Documentar lo que fue dicho y los acuerdos que se alcanzaron (Landy y colaboradores, 1980: 355-356)
Evitar la crítica destructiva. La crítica destructiva conduce a tres consecuencias: 1) Produce sentimientos negativos a quien la recibe y puede iniciar o intensificar el conflicto; 2) Reduce la preferencia del evaluado de manejar futuros desacuerdos de manera conciliadora; 3) Tiene efectos negativos en el auto-establecimiento de metas y sentimientos de confianza en sí mismo (Baron,1988: 199-207)
3.- Después de la evaluación
Establecer metas acordadas mutuamente. El establecimiento de metas moviliza el esfuerzo a alcanzar mayores niveles de desempeño (Tubss, 1986: 474-483). El pasado no se puede cambiar, pero las evaluaciones de desempeño que incluyen establecimiento de metas pueden ayudar al desempeño laboral futuro.
Comunicar y evaluar el progreso de las metas de manera regular. La revisión periódica del progreso de las metas tiene tres ventajas: 1) Ayuda a mantener el comportamiento deseado; 2) Proporciona un mejor entendimiento de las razones que soportan el desempeño; 3) Refuerza el compromiso del empleado para desempeñarse efectivamente (Judge y Ferris, 1993:80-105)
Conectar las recompensas organizacionales con el desempeño. Si el empleado observa una conexión clara entre los resultados de la evaluación con decisiones de incrementos y promociones, será más probable que el empleado se prepare, participe y quede satisfecho con el sistema de evaluación.
2.7 Estrés.
De acuerdo a French (1963), el estrés ocupacional se define como una reacción del individuo hacia las características del ambiente de trabajo que son percibidas como amenazantes por el individuo. Apunta hacía una discordancia entre las capacidades del individuo y su ambiente o demandas de trabajo
Evolución de las teorías de estrés.
De acuerdo a Karasek y Theorell (1990), la mayoría de las teorías existentes de estrés se desarrollaron para describir las reacciones al estrés agudo en situaciones de amenaza a la supervivencia y no para describir los efectos crónicos de trabajo mal diseñado. Walter Cannon (1914), uno de los primeros investigadores en este campo, se dedicó a estudiar la naturaleza de las respuestas casi instintivas de pelear o huir. La siguiente etapa de la investigación fue iniciada por Hans Selye (1936), que involucraba la exposición de animales a estrés agudo que los humanos rara vez sufrirían. La primera investigación basada en experiencias de vida en humanos involucraban las reacciones de soldados a los traumas ocasionados en el campo de batalla durante la segunda guerra mundial (Grinker y Spiegel, 1945). Posteriormente se realizaron investigaciones sobre las reacciones de la población a desastres naturales. A inicios de la década de 1960, se amplió la investigación para incluir situaciones de crisis personal como divorcio y la muerte de algún familiar. Sin embargo el enfoque se mantuvo en agentes estresantes agudos y catastróficos. Karasek y Theorell (1990) desarrollaron una perspectiva teórica diferente: consideraron el ambiente laboral donde el trabajo incluye agentes estresantes por diseño. Estos agentes estresantes, aunque menos severos, ocurren de manera diaria durante décadas.
2.8 Elementos comunes de las teorías de estrés.
Según Karasek y Theorell (1990), diversas teorías de estrés han sido desarrolladas por diferentes investigadores con predicciones aparentemente contradictorias. A pesar de su diversidad, todas estas teorías comparten varias características: d) El ambiente es la fuente que causa el estrés y el individuo es quien recibe el efecto e) La relación causa-efecto entre ambiente y el efecto en el individuo no está claramente determinada f) Un agente estresante puede causar diferentes efectos.
2.9 Modelo de estrés de Karasek y Theorell.
El modelo de demanda psicológica y margen de decisión en el trabajo de Karasek y Theorell (1990), establece que las demandas psicológicas del trabajo, uso de habilidades y el control de la tarea pueden predecir un amplio rango de consecuencias en la salud y el comportamiento laboral. Los trabajos pueden clasificarse en cuatro grupos con diferentes niveles de estrés, considerando el nivel de demanda del ambiente así como el control que el empleado tiene sobre su trabajo (Figura 2, p. 12): 5) Trabajos de alta tensión.
Las reacciones más adversas de estrés psicológico (fatiga, ansiedad, depresión y enfermedad física) ocurren cuando las demandas psicológicas en el trabajo son altas y el margen de decisión del trabajador en su tarea es reducido. En esas situaciones la energía se transforma en estrés que daña porque las restricciones ambientales restringen la respuesta óptima de la persona. 6) Trabajos activos.
En estos trabajos el control es alto y la demanda psicológica también es alta. En estos trabajos se logran aprendizaje y crecimiento que conducen a una alta productividad. La energía generada se traduce en acción a través de la solución efectiva de problemas y hay muy poco estrés residual que causa perturbación. La transformación de energía en acción es también un prerrequisito necesario para un proceso de aprendizaje efectivo. Si se le permite al individuo decidir sobre la manera más efectiva de responder a un agente estresante, el individuo puede probar la eficacia del plan de acción escogido. 7) Trabajos de baja tensión.
En este tipo de trabajos las demandas psicológicas son pocas y los niveles de control son altos. Para este tipo de trabajos se tienen bajos niveles de estrés residual psicológico y bajo nivel de enfermedad porque el margen de decisión del individuo le permite responder a cada reto de manera óptima y porque también hay relativamente pocos retos. 8) Trabajos pasivos.
En estos trabajos la demanda psicológica es baja y el nivel de control también por lo que las habilidades de aprendizaje se pueden atrofiar. La perdida de habilidades, la falta de retos en el trabajo y restricciones rígidas no permiten que los trabajadores prueben sus propias ideas de mejora en el trabajo que se vuelve desmotivante y genera pérdida de productividad.
Figura 2. Modelo de demanda psicológica y margen de decisión en el trabajo

Fuente: Karasek y Theorell (1990, p. 32)
Resumiendo, se tiene un modelo con dos mecanismos psicológicos importantes que refuerzan la importancia de la combinación de las demandas psicológicas y el margen de decisión en el trabajo para predecir la salud y el comportamiento laboral. Las revisiones de literatura a mediados de 1970 mostraban que la mayoría de la investigación para predecir estrés laboral estaba basada en las demandas psicológicas del trabajo solamente y mencionaba relativamente poco el control en el lugar de trabajo. Por otro lado, la importancia del control en el lugar de trabajo había sido reconocida claramente en la literatura de satisfacción laboral. La autonomía en la tarea y la variedad de habilidades, que están muy relacionadas, fueron utilizadas principalmente para predecir la satisfacción laboral, el ausentismo y la productividad con muy limitadas adiciones que reflejaran la relación social del trabajador con el trabajo. La literatura de satisfacción laboral mencionaba poco sobre las demandas de trabajo y por lo tanto el impacto en la salud fue escasamente tratado como una preocupación central debido a que se pensaba que este tipo de investigaciones no tenían un fundamento teórico robusto. Lo que realmente sentó las bases para el modelo de Karasek de la demanda y el control fueron las observaciones realizadas por Dement (1969) en las cuales la relajación relacionada a la etapa de sueño REM era inhibida si los animales sujetos de la experimentación eran puestos en una banda caminadora y restringidos en sus acciones de la misma manera como los trabajadores de una línea de ensamble después de periodos de exposición a agentes psicológicos estresantes extremos. Esta combinación de circunstancias eventualmente conducía al colapso mental. La acción combinada de agentes estresantes y de control en el ambiente fueron esenciales para producir estos efectos. Por otra parte se encontró que aquellos trabajos muy demandantes pero con niveles altos de control parecían promover el desarrollo de competencias laborales (Karasek y Theorell, 1990:39-40).
El reto parecía necesario para un proceso de aprendizaje en un caso, mientras que en el otro constituía un contribuidor clave al estrés psicológico. Por lo tanto el control se convirtió en una variable moderadora clave que determinada si se obtenían consecuencias de aprendizaje positivo o consecuencias de estrés negativo en respuesta a las demandas de trabajo. El aprendizaje ocurre en situaciones que requieren la aplicación de energía (demandas o retos de trabajo) y el ejercicio de la capacidad para la toma de decisiones. Al tener la posibilidad de escoger el mejor curso de acción para lidiar con una demanda de trabajo causante de estrés, el individuo tiene la capacidad de aprender si la solución fue efectiva, lo que aumenta su repertorio de soluciones e incrementa su potencial para el futuro. El individuo puede arriesgar más, lograr más y la motivación se incrementa (Karasek y Theorell, 1990:36).
Integrando la personalidad y los factores ambientales.
El modelo de compatibilidad Individuo-Ambiente (French 1974) establece que los antecedentes y la capacidad del individuo deben coincidir con las demandas del ambiente de trabajo. En el modelo “interaccionista” introducido por Cox (1978) y desarrollado posteriormente por Hingley y Cooper (1986), la adaptabilidad de la especie humana le permite ajustarse para enfrentar la adversidad y desarrollar estrategias para sobrellevar el estrés y con frecuencia fortalecerse como resultado de este ajuste. Pero los individuos pueden fallar para adaptarse exitosamente en el caso de la tensión de largo plazo. De hecho los individuos presentan diferencias innatas en su potencial para adaptarse y pueden percibir la misma situación de manera diferente. Lazarus y Folkman (1984) concluyeron que las características de personalidad individual tienen un papel mediador entre los agentes estresantes del ambiente y los síntomas individuales de estrés. Aunque el impacto de la personalidad no puede negarse, se tienen problemas para determinar que características de la personalidad son relevantes. Décadas de investigación no han conseguido identificar estas características de manera confiable. Kobasa (1982) desarrolló un concepto para una característica de la personalidad que enfatiza el sentimiento de control, compromiso y deseo para aceptar retos. Esta característica puede relacionarse con la medida de control en el trabajo usada por Karasek y Theorell (1990).

2. Conclusiones.
Del análisis de la obra reseñada, se puede concluir que no solo el diseño del trabajo es relevante en el estrés laboral del empleado como establece Karasek y Theorell en su modelo. Existen otros factores importantes como el proceso de evaluación de desempeño y factores atenuantes como el apoyo social y el compromiso organizacional como sigue:
Evaluación del desempeño.
Durante la evaluación de desempeño se confirma si las demandas del trabajo, articuladas como estándares de trabajo, fueron cubiertas usando el margen de decisión que tiene el empleado. De allí la importancia que tienen el establecimiento de estándares, el método de evaluación, la frecuencia y los errores en la evaluación en el bienestar del empleado. De acuerdo a Cascio (1995), una evaluación de desempeño justa requiere un estándar contra el cual comparar el desempeño del empleado. Entre más claro sea el estándar de desempeño, más precisa será la evaluación. Por lo tanto, el primer paso en administrar efectivamente el desempeño y evitar la generación de estrés laboral, es revisar los estándares existentes o desarrollar otros nuevos si se requiere. De manera incorrecta, muchos supervisores simplemente asumen que los empleados saben lo que se supone deben hacer en sus trabajos. Los estándares de desempeño deben contener dos tipos básicos de información para beneficio tanto del empleado como del supervisor: Qué se tiene que hacer y cómo se tiene que hacer. La identificación de las actividades del trabajo describe lo que tiene que hacerse. Los estándares deben describir el nivel de desempeño que se considera satisfactorio para estas actividades. Al desarrollar las actividades y los estándares de desempeño laboral se toman en cuenta tanto los aspectos cuantitativos y cualitativos del desempeño. Obviamente es más fácil medir el desempeño contra estándares que pueden ser descritos en términos cuantitativos (Cascio, 1995:282-283)
Apoyo Social.
Se deben considerar modelos alternativos que expliquen el efecto mediador sobre el estrés de otros factores organizacionales tales como el apoyo social de tal forma que un nivel alto de apoyo social en el trabajo disminuye el efecto del estrés, mientras un nivel bajo lo aumenta.
Compromiso Organizacional
De acuerdo a Kobasa (1982), el compromiso organizacional protege a los individuos de los efectos negativos del estrés porque los habilita a mantener la dirección y el significado de su trabajo.
Resumiendo, la obra reseñada ofrece una aportación importante para predecir ya sea los efectos crónicos de trabajo mal diseñado o el círculo virtuoso de aprendizaje cuando las demandas de trabajo y el margen de decisión del empleado son altos. Sin embargo, deben considerarse otros factores que afectan estas dos situaciones como son el apoyo social y el compromiso organizacional.

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ARTICULO 3
Compromiso Organizacional y estrés ocupacional: estudio de caso de una empresa de distribución y venta de gas LP en Costa Rica.
1. INTRODUCCION
El propósito de este trabajo es entender cómo se relacionan el compromiso organizacional (CO) y el estrés laboral en una empresa dedicada a la distribución y venta de Gas LP en Costa Rica. En relación al estrés, la velocidad de cambio organizacional en las empresas causa incertidumbre en los trabajadores acerca de su capacidad para adaptarse al cambio. Los trabajadores pueden desarrollar estrategias conscientes e inconscientes para reducir el estrés causado por el cambio organizacional. Algunas de estas estrategias se reflejan en un apartamiento psicológico de la situación que causa el estrés como son menos compromiso, menos satisfacción en el trabajo y una más pronunciada intención de dejar la organización (Chirumbolo y Hellgren, 2003:235). En lo que respecta al CO, existen percepciones diferentes respecto a las relaciones que los trabajadores actualmente tienen con sus organizaciones y las implicaciones que esas relaciones tienen. Algunos piensan que las alianzas entre los empleados y sus organizaciones han desaparecido. En contraposición, hay quienes piensan que la lealtad no ha muerto y que continúa siendo uno de los motores más importantes del éxito del negocio. Considerando la importancia que tienen ambas variables en la dinámica organizacional es importante entender su relación, El contenido de este trabajo expone para las dos variables a investigar sus definiciones, sus implicaciones organizacionales así como las diferentes relaciones que se han encontrado en estudios previos, así como los resultados obtenidos en este estudio de caso.

2. DEFINICIONES Y RELACIONES
La presión laboral y el perfil de la ocupación son causas comunes de estrés entre los trabajadores. Esta condición puede ser manejada y utilizada al interior de cada organización siempre y cuando se utilice en forma positiva (eustrés), permitiendo a los empleados hacer uso de sus capacidades y recursos para enfrentar las situaciones de cambio y adaptación subsecuente que se demanda en condiciones de cambio organizacional. El manejo adecuado del estrés así como la disfuncionalidad que puede representar el cambio organizacional ha sido relacionado con el nivel de CO que se desarrolle entre los empleados.
A continuación se presentan las definiciones de ambas variables:
2.1 Estrés. Para efectos de este trabajo, se define el estrés ocupacional como una reacción del individuo hacia las características del ambiente de trabajo que son percibidas como amenazantes por el individuo. Apunta hacía una discordancia entre las capacidades del individuo y su ambiente o demandas de trabajo (French, 1963:39).
Las características del ambiente de trabajo incluyen: conflicto y ambigüedad en el rol de trabajo, sobrecarga de trabajo, falta de control, presiones relacionadas con el trabajo y conflicto entre responsabilidades fuera y dentro del trabajo (Fields, 2002:122).
Estas características del ambiente de trabajo se consideran amenazantes por el individuo porque representan un desajuste entre las demandas de su entorno y los recursos que tiene dicho individuo para afrontarlas.
2.1.1 Estrés en la vida ocupacional. Leal (2010:7) menciona dos acepciones que tiene el concepto del estrés ocupacional: una negativa (distrés) cuyo prefijo latín “dis” significa “malo”; y otra positiva (eustrés) cuya raíz griega “eu” significa “bueno”. En esta última, la persona tiene el control de la situación, percibe que las exigencias del trabajo igualan sus capacidades, recursos y necesidades. Puede experimentar el trabajo como un reto que la vigoriza psicológica y físicamente. Se motiva a aprender habilidades nuevas para llegar a dominarlas y se siente relajada y satisfecha; entonces, el reto es un ingrediente importante del trabajo sano y productivo. Aunque las diferencias individuales demuestran que lo que puede ser estresante para una persona podría no ser problema para otra, cuando se habla de que existe estrés en una empresa (distrés), la evidencia estadística sugiere que un número importante de trabajadores están sometidos a ciertas condiciones estresantes.
De acuerdo a Reynolds y Shapiro (1991:719), se han identificado numerosas fuentes de estrés ocupacional tales como 1) Intrínsecos al trabajo (sobrecarga laboral, presiones de tiempo y responsabilidades de costo), 2) Conflicto y ambigüedad en el rol, 3) Relaciones interpersonales, 4) Desarrollo de una carrera y 5) Estructura organizacional. Los procesos internos que tienen influencia en las experiencias de estrés de los individuos incluyen diferencias tales como la personalidad tipo A.
Leong, Furnham y Cooper (1996:1346), caracterizan al estrés ocupacional como un fenómeno indeseable ocasionado por no enfrentar adecuadamente los agentes estresantes asociados con un trabajo particular, lo cual resulta en consecuencias mentales negativas y de salud. La bibliografía consultada reporta como las más importantes las siguientes: A nivel corporal, aparecen molestias múltiples: insomnio, dolor de cabeza, mareos, dolores musculares, trastornos digestivos, infecciones, manchas en la piel, trastornos respiratorios y circulatorios o variaciones en el peso. El problema del estrés es que sigue una espiral viciosa, pues puede generar otros problemas como infartos, diabetes, hipertensión, insomnio y trastornos y sexuales.
En adición a los precursores ambientales y organizacionales, las diferencias individuales (personalidad tipo A) pueden contribuir a enfermedades ocupacionales. Es la interacción de estos dos determinantes centrales en el estrés ocupacional (presiones organizacionales y diferencias individuales) lo que determina el comportamiento para enfrentar y la consecuente incidencia de enfermedades relacionadas con el estrés (Cooper y Baglioni, 1988:87). Sin embargo, aun cuando se ha establecido una relación estadísticamente significativa entre el estrés y la enfermedad, algunos individuos tienden a mantener el bienestar aun en situaciones extremadamente tensionantes (Turner, 1981: 357; Slater y Depue, 1981: 275; O´Driscoll y Cooper, 1994:67). Una cantidad creciente de estudios se han dirigido a examinar los mediadores potenciales y/o moderadores de la relación del estrés, especialmente en el área de estrés ocupacional (Cooper y Bramwell, 1992:127; Travers y Cooper, 1994:137).
2.2 La naturaleza del compromiso organizacional.
Existen varias definiciones para el CO. Sin embargo, Meyer y Allen (1991:61) notaron que las diferentes definiciones reflejan 3 amplios temas: (1) El compromiso ha sido visto como reflejo de una orientación afectiva hacia la organización, (2) Como un reconocimiento a los costos asociados con dejar a la organización y (3) Una obligación moral de permanecer con la organización.
2.2.1 Un modelo de compromiso organizacional de tres componentes.
Meyer y Allen (1997, 11) propusieron un modelo de tres componentes del CO: afectivo, de continuidad y normativo.
El compromiso afectivo se refiere al lazo emocional hacia el involucramiento e identificación con la organización. Los empleados con un fuerte compromiso afectivo, continúan empleados con la organización porque ellos así quieren hacerlo. La cultura organizacional y los elementos simbólicos al interior de la organización funcionan como herramientas para reforzar este tipo de compromiso. Por otra parte, el compromiso de continuidad se refiere a estar conscientes de los costos que implica dejar a la organización por lo que los empleados necesitan permanecer en la organización.
Finalmente el compromiso normativo refleja un sentimiento de obligación a continuar empleado. Estos empleados sienten que deben permanecer en la organización. Meyer y Allen argumentaron que es más apropiado considerar estos 3 elementos como componentes y no como tipos de compromiso.
2.2.2 Otros esquemas de clasificación.
O’Reilly y Chatman (1986:492), argumentaron que el lazo psicológico entre un empleado y su organización puede tomar tres formas distintas: cumplimiento, identificación e internalización.
El cumplimiento ocurre cuando las actitudes y comportamientos se adoptan no por creencias compartidas sino simplemente para ganar reconocimientos específicos. En este caso las actitudes públicas y privadas pueden diferir.
La identificación ocurre cuando un individuo acepta la influencia para establecer o mantener una relación satisfactoria. Esto significa que un individuo puede sentirse orgulloso de ser parte de un grupo, respetando sus valores y logros sin adoptarlos como propios evitando el conflicto con el resto del grupo.
La internalización ocurre cuando la influencia se acepta porque las actitudes y comportamientos inducidos son congruentes con los valores propios. Esto significa que los valores de los individuos y la organización son los mismos. O’Reilly y Chatman (1986:492) propusieron que el lazo psicológico del empleado hacia una organización puede reflejar diferentes combinaciones de estos tres elementos psicológicos.
Al igual que Meyer y Allen (1991:61), ellos notaron que las consecuencias en el comportamiento de las diferentes formas de CO pueden ser muy diferentes. Para ilustrar, examinaron las relaciones entre las mediciones de cumplimiento, identificación e internalización y varios resultados (comportamiento pro-social, intención de dejar la organización, etc.). La identificación y la internalización presentan una relación inversa a la intención de dejar la organización y una relación directa al comportamiento prosocial. El cumplimiento mostró el patrón opuesto de relaciones.
A pesar de que esto permitió sensibilizar a los investigadores acerca de la naturaleza multidimensional del CO, el impacto de la clasificación de O’Reilly ha sido debilitado por la dificultad de distinguir la identificación y la internalización. Estas medidas tienden a tener una alta correlación entre ellas y muestran patrones similares de correlación con las mediciones de otras variables. De hecho, en investigaciones más recientes, O’Reilly y sus colegas combinaron la identificación y la internalización para formar una medida que llamaron compromiso normativo. Hay que notar que este constructo corresponde más cercanamente al compromiso afectivo del modelo de Meyer y Allen y no deberá ser confundido con el uso posterior del término compromiso normativo. Aun más, aunque el cumplimiento (también referido como compromiso instrumental en un trabajo más reciente) es claramente diferente al compromiso de identificación e internalización, se podría cuestionar si realmente es CO. No solamente es diferente de otras definiciones comunes de compromiso sino también considerada por algunos como la antítesis del compromiso. Scholl (1981,589) por ejemplo ha argumentado que el compromiso sirve para mantener el comportamiento en la ausencia de la recompensa.
2.2.3 Compromiso organizacional y bienestar del empleado.
Varios estudios han reportado correlaciones negativas significativas entre compromiso afectivo y varios índices auto-reportados de estrés psicológico, físico y laboral (Begley y Czajka, 1993:552; Jamal, 1990:727; Ostroff y Kozlowsky, 1992:849; Reilly y Orzak, 1991:311). En uno de estos estudios (Reilly y Orzak), el compromiso de continuidad y el compromiso normativo fueron también examinados. Al igual que el compromiso afectivo, el compromiso normativo fue correlacionado negativamente con diferentes medidas de variables relacionadas con el estrés (ejemplo: estrés laboral, agotamiento emocional y despersonalización); sin embargo, no se encontraron correlaciones significativas entre el compromiso de continuidad y estas medidas.
Otros autores como Begley y Czajka (1993:552) condujeron un estudio longitudinal de empleados de hospital durante un periodo de re-estructura organizacional que fue descrito como muy tenso. En este estudio, los investigadores midieron el compromiso afectivo y el desagrado por el trabajo (una combinación de insatisfacción en el trabajo, irritación e intención de dejar el trabajo) antes y después de la re-estructura. El estrés que los empleados atribuyeron a los cambios organizacionales fue correlacionado positivamente con el desagrado que ellos sentían, pero solamente para aquellos empleados con un bajo compromiso afectivo con la organización. En otras palabras, aquellos empleados con un alto compromiso afectivo parecieron estar amortiguados en contra del impacto del estrés asociado con el desagrado laboral.
2.3 Relación entre Estrés y Compromiso Organizacional.
De acuerdo a Leong, Furnham y Copper (1996:1347), un moderador potencial del estrés es el CO (Mathieu y Zajac, 1990:171; Somers, 1995:49). Esencialmente dos perspectivas que compiten, han sido propuestas para predecir el efecto de CO sobre el estrés. Estas perspectivas se presentan para fines ilustrativos en la Gráfica I en donde se denota el CO en el eje horizontal y el estrés en el eje vertical representando una relación lineal positiva o negativa dependiendo de la perspectiva que se trate. La primera perspectiva (Mathieu y Zajac, 1990:171) establece que la gente con alto CO siente más el efecto del estrés que aquellos con menor CO. Los primeros sufren más por las dificultades organizacionales debido al esfuerzo que han invertido y a su identificación con la organización. El CO al parecer incrementa la vulnerabilidad de la persona ante las amenazas psicológicas. La segunda perspectiva, totalmente opuesta, establece que el CO protege a los individuos de los efectos negativos del estrés porque los habilita a mantener la dirección y el significado de su trabajo (Kobasa, 1982:707). Sin dicho compromiso, una fuente valuable de protección contra el estrés y sus consecuencias no estaría disponible. Esta perspectiva por lo tanto asume que el estrés conduce a resultados negativos cuando el compromiso es bajo. Begley y Czajka (1993:552) probaron estas predicciones y encontraron que el CO atenuó la relación entre estrés e insatisfacción en el trabajo durante el tumulto organizacional. Sin embargo, el rol que el CO juega como un moderador de la relación entre el estrés ocupacional crónico y los resultados de tal estrés no ha sido empíricamente probado. De hecho, los resultados de los estudios de Leong, Furnham y Cooper (1996:1346) fallaron en demostrar algún efecto mediador del CO sobre el estrés. Por lo tanto hay poca evidencia para apoyar los hallazgos de Begley y Czajka (1993:552) relacionados con el efecto atenuante de CO durante el tumulto organizacional que pueda ser extendido al estrés ocupacional crónico medido transversalmente.
Gráfica I

Elaboración propia basada en Mathieu y Zajac (1990) y Kobasa (1982)

3. MÉTODOS Y MATERIALES
El trabajo que aquí se presenta se realizó en San José de Costa Rica en una empresa de distribución y venta de Gas LP. En Costa Rica la distribución de gas es privada, por lo que las empresas responden a las presiones propias del mercado. Para ser competitivos se requiere tener un producto en tiempo de acuerdo a las necesidades del cliente. Eso implica que al interior de la planta se requiere poner especial atención en las eficiencias de los procesos de almacenamiento, envasado y distribución del producto. En el caso que aquí nos ocupa, el mercado es competitivo. Existen 4 empresas que almacenan, envasan y distribuyen gas LP, siendo la empresa que se analizó la más fuerte por su volumen de venta. (Pacheco, 2010:27).

El trabajo se realizó durante el otoño de 2010 con un diseño paramétrico para relacionar dos variables en forma cuantitativa: el estrés laboral y el compromiso organizacional afectivo. El diseño empleado es ex post facto, ya que no se posee control directo de las variables y las inferencias que se hacen sobre las relaciones entre variables ya han ocurrido. La población está conformada por 281 trabajadores incluyendo personal operativo (obreros que trabajan en la planta) y de confianza, (administrativos que trabajan en oficinas y mandos medios que trabajan en la planta) incluyendo todas las áreas, departamentos y puestos. Se pactó una semana para aplicar los cuestionarios. Durante ese tiempo se aplicaron los cuestionarios al 61% del personal (172 trabajadores). Se trata de una muestra no probabilística por conveniencia. A cada uno de los encuestados, se les pidió que completaran el cuestionario de compromiso organizacional (ver apéndice 1) y el cuestionario de estrés (ver apéndice 2). Ambos cuestionarios se aplicaron de manera concurrente en Noviembre de 2010. Previo a la aplicación de los cuestionarios se compartió el objetivo de la investigación a la gerencia de la empresa.
Se usó un modelo de regresión simple para correlacionar las variables usando el software SPSS, utilizando las siguientes escalas: Variable | Escala a usar | Compromiso Organizacional (CO) | Shortened Organizational Commitment Questionnaire (SOCQ; Mowday y colaboradores, 1982) | Estrés | Índice de Tensión relacionada al Trabajo (Job-Related Tension Index)(Kahn, Wolfe, Quinn,y Snoek 1964) |

En los apartados 3.1 y 3.2 se explican para los cuestionarios usados: su descripción, la confiabilidad que han mostrado en estudios previos, su validez en cuanto a correlaciones encontradas con otras variables organizacionales, la fuente de la cual fueron tomados, así como las instrucciones y opciones de respuesta correspondientes.
3.1 Compromiso Organizacional.
Cuestionario abreviado de Compromiso Organizacional (Shortened Organizational Commitment Questionnaire)
Descripción. Esta medida de 9 preguntas es una versión abreviada del OCQ de 15 preguntas. Mide compromiso afectivo. Este cuestionario abreviado ha mostrado tener una alta correlación positiva con el cuestionario OCQ de 15 preguntas (Huselid y Day 1991,380).
Confiabilidad. Los coeficientes de los valores alfa presentaron rangos 0.74 a 0.92 (Aryee, Luk y Stone, 1998:73; Cohen, 1995:239; Dulebohn y Martocchio, 1998:469 ; Huselid y Day, 1991:380; Jones, Scarpello y Bergmann, 1999:129; Kirchmeyer, 1992:775; Mathieu y Farr, 1991:127)
Validez. El compromiso organizacional fue correlacionado positivamente con satisfacción del empleado y negativamente con intención de dejar la organización.
Fuente. Mowday, R.T., Steers, R.M. y Porter, L.W. (1979). The measurement of organizational commitment. Journal of Vocational Behavior, 14, 224-247. Los reactivos fueron tomados de la Tabla 1, página 228.
Reactivos. Las respuestas se obtienen de una escala de 7 puntos tipo Likert donde los entrevistados pueden optar entre las siguientes respuestas:

En el cuestionario se indican las instrucciones que incluyen una serie de enunciados que representan posibles sentimientos que un individuo podría tener acerca de la compañía u organización para la cual trabaja. En el cuestionario se hizo la siguiente aclaración: con respecto a sus propios sentimientos acerca de la organización para la cual usted está trabajando, favor de indicar el grado de acuerdo o desacuerdo con cada enunciado a través de marcar una de las 7 alternativas de abajo para cada enunciado.
3.2 Índice de Tensión relacionada al Trabajo (Job-Related Tension Index).
Descripción. La medida fue desarrollada por Kahn, Wolfe, Quinn y Snoek (1964). Describe las percepciones sobre estrés del empleado usando 15 reactivos preguntando acerca de la frecuencia de situaciones estresantes y la magnitud de la sobrecarga de trabajo. Esta medida evalúa síntomas psicológicos del estrés, tales como sentimientos de tener demasiada carga de trabajo, no tener los medios y materiales para alcanzar las encomiendas o proyectos, y en general estar imposibilitado para manejar todo el trabajo.
Confiabilidad. Los coeficientes de los valores alfa presentaron rangos 0.80 a 0.89 (Abraham y Hansson, 1996:657; Bennet, Lehman, y Forst 1999:188)
Validez. La tensión relacionada con el trabajo se correlaciona positivamente con problemas de control en el trabajo, involucramiento en el trabajo, falta de soporte psicológico de un mentor y expectativas familiares (Abraham y Hansson, 1996:657; Duxbury y Higgins, 1991:60; Seibert, 1999:54). La tensión relacionada con el trabajo se correlaciona negativamente con calidad en la vida laboral, satisfacción laboral, logro de metas, compromiso organizacional, autoestima en el trabajo, calidad de vida familiar y satisfacción en la vida (Abraham y Hansson, 1996:657; Duxbury y Higgins, 1991:60; Seibert, 1999:54).
Fuente. Kahn, R.L. Wolfe, D.M., Quinn, R.P. & Snoek, J.D. (with Rosenthal, R.A.). (1964). Organizational Stress: Studies in Role Conflict & Ambiguity. New York: John Wiley. Los reactivos fueron tomados de las páginas. 424-425.
Reactivos. En este caso, los reactivos tienen como opciones para respuesta los siguientes:

La pregunta a manera de instrucción fue la siguiente: Todos nosotros ocasionalmente nos sentimos molestos por cierta clase de cosas en nuestro trabajo. ¿Qué tan frecuentemente te sientes molesto por cada una de éstas?

4. RESULTADOS
La media y la desviación típica de todos los elementos usados en el presente estudio se muestran en las tablas 1 y 2. Las correlaciones inter-elementos se presentan en las tablas 3 y 4. La correlaciones inter-elementos son en general modestas.
Tabla 1. Estadísticos de los elementos de compromiso organizacional

Tabla 2. Estadísticos de los elementos del cuestionario de estrés

Tabla 3. Matriz de correlaciones inter-elementos de compromiso organizacional

Tabla 4. Matriz de correlaciones inter-elementos del cuestionario de estrés

La escala de estrés obtuvo una confiabilidad Alfa de Cronbach de 0.825 que está alineada con las confiabilidades reportadas en estudios previos en los cuales los coeficientes de los valores alfa presentaron rangos 0.80 a 0.89 (Abraham y Hanson, 1996:657; Bennet, Lehman, y Forst 1999:188)
La escala de compromiso organizacional obtuvo una confiabilidad Alfa de Cronbach de 0.862 que está dentro de los rangos mencionados en la bibliografía de 0.74 a 0.92 (Aryee, Luk y Stone, 1998:73; Cohen, 1995:239, 1996; Dulebohn y Martocchio, 1998:469; Huselid y Day, 1991:380; Jones, Scarpello y Bergmann, 1999:129; Kirchmeyer, 1992:775; Mathieu y Farr, 1991:127)
Romero (2009:32) indica que si el coeficiente Alpha de Cronbach es mayor que 0.9 el instrumento de medición es excelente. En el intervalo de 0.9 a 0.8 se considera que el instrumento es bueno. Usando estos criterios podemos concluir que los instrumentos usados en este estudio, tanto el Índice de Tensión relacionada al Trabajo como el cuestionario de compromiso organizacional, tienen consistencia interna.
El coeficiente de correlación de Pearson entre las 2 variables fue de -0.17 lo que significa que la correlación es débil o no existe correlación. El signo negativo sugiere una relación inversa entre ambas variables para este caso de estudio, lo cual apoya los resultados obtenidos por Kobasa (1982:707), donde se establece que el CO protege a los individuos de los efectos negativos del estrés porque los habilita a mantener la dirección y el significado de su trabajo.
El coeficiente de correlación de Pearson mide el grado de asociación lineal entre las variables y se usa para detectar relaciones crecientes o decrecientes. Indica si existe una relación entre las variables analizadas, cuantifica esa relación y el signo del coeficiente muestra la relación entre las mismas. Cuando el coeficiente de Pearson está entre 0 y 0.2 se dice que la correlación es débil o no existe relación. (Romero, 2009:5)
5. DISCUSION
Al inicio de este estudio, se propusieron dos posibles tipos de relaciones entre el estrés laboral y el compromiso organizacional: lineal negativa y lineal positiva en una muestra de empleados de una empresa en Costa Rica. Los instrumentos usados, Índice de Tensión relacionada al Trabajo y Cuestionario de Compromiso Organizacional, mostraron consistencia interna resultando con Alfas de Cronbach de 0.825 y 0.862 respectivamente. El coeficiente de correlación de Pearson fue de -0.17 entre ambas variables. El signo negativo sugiere una relación inversa que coincide con los resultados obtenidos por Kobasa (1982:707), quien propone que el compromiso organizacional protege a los individuos de los efectos negativos del estrés porque los habilita a mantener la dirección y el significado en su trabajo. Sin embargo, la débil correlación encontrada no alcanza a demostrar algún efecto mediador del compromiso organizacional sobre el estrés. Por lo tanto no hay evidencia para apoyar los hallazgos de Begley y Czajka (1993:552) relacionados con el efecto atenuante del CO durante el tumulto organizacional, que pueda ser extendido al estrés ocupacional crónico medido transversalmente. La débil correlación mostrada puede significar que existan otros factores atenuando la relación entre ambas variables. Entre estos factores podemos citar el apoyo social. De acuerdo a Karasek y Theorell (1990), un nivel alto de apoyo social en el trabajo disminuye el efecto del estrés, mientras un nivel bajo lo aumenta. En adición las preguntas usadas en el cuestionario de estrés están enfocadas a confirmar si el empleado se siente frustrado ante la presencia de precursores ambientales del estrés ocupacional y no a la medición del estrés en si mismo. En el cuestionario se asume que el nivel de estrés es determinado por el grado en que están presentes los precursores del estrés y la frustración que causan sin considerar las diferencias individuales en los recursos para lidiar con el estrés.
Otras razones por las cuales la correlación es inversa débil o probablemente inexistente en este estudio pueden ser las siguientes: 4) El cuestionario usado en este estudio para medir el estrés laboral considera únicamente los aspectos disfuncionales del estrés. De acuerdo a Leal (2010:7) existe una acepción positiva del estrés laboral llamada “eutres”, que el instrumento usado no considera. 5) El cuestionario aplicado para medir el compromiso organizacional únicamente mide el componente afectivo, mientras que de acuerdo al modelo de Meyer y Allen (1997:25) existen tres componentes del compromiso organizacional: afectivo, de continuidad y normativo.
Para futuros estudios se plantean las siguientes recomendaciones:
1) Considerar modelos alternativos que expliquen el efecto mediador sobre el estrés de otros factores organizacionales tales como el apoyo social según lo proponen Karasek y Theorell (1990) quienes amplían el modelo de interacción demandas-control, introduciendo la dimensión de apoyo social como moduladora, de tal forma que un nivel alto de apoyo social en el trabajo disminuye el efecto del estrés, mientras un nivel bajo lo aumenta.
2) Investigar la correlación entre ambas variables utilizando instrumentos de evaluación que consideren los 3 componentes de compromiso del modelo de Meyer y Allen.
3) Realizar en forma paralela una investigación cualitativa con entrevistas a profundidad con aquellos empleados con evidencia de estrés.
4) Usar una escala que incluya elementos de “distress” como de “eustres”. Esto es necesario para observar la relación entre ambas variables en condiciones holísticas, más adecuadas a la realidad organizacional.
5) Evaluar la utilización de cuestionarios con opciones de respuesta “si” o “no”, “falso o verdadero” o con escala de respuesta numérica o porcentual como alternativa a los cuestionarios tipo Likert, para minimizar una potencial ambigüedad en las respuestas de los encuestados. Los siete instrumentos para medir el CO que se encontraron en la bibliografía consultada, utilizan escalas tipo Likert por lo que el desarrollo de algún instrumento alterno que no este basado en este tipo de escalas constituiría un buen tema para futuras investigaciones.

6. REFERENCIAS
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Apéndice 1

Articulo 4
La parte oculta de la organización: relación entre desempeño y estrés.
RESUMEN
El propósito de este trabajo es entender cómo se relacionan el desempeño y el estrés laboral en los empleados de una empresa de distribución de Gas LP en Costa Rica. Este trabajo expone para las dos variables a investigar sus definiciones y las diferentes relaciones que estudios previos han encontrado: U invertida, lineal negativa, lineal positiva y no correlacionada. Los instrumentos usados en este estudio, el Índice de Tensión relacionada al Trabajo y la autoevaluación de desempeño, mostraron consistencia interna resultando con Alfas de Cronbach de 0.825 y 0.928, al aplicarse a 172 empleados de una población total de 281. El coeficiente de correlación de Pearson entre las 2 variables fue de -0.111 lo que significa que la correlación es débil o no existe correlación. El signo negativo sugiere una relación inversa entre ambas variables para este caso de estudio, lo cual apoya los resultados obtenidos por Jamal (1984 y 1985). Las razones potenciales por las cuales la correlación es negativa débil o probablemente inexistente en este estudio incluyen la subjetividad que puede presentar la autoevaluación de desempeño, la falta de claridad en los estándares de desempeño y finalmente el cuestionario de estrés laboral considera únicamente los aspectos disfuncionales del estrés sin incluir sus aspectos positivos. Se recomienda para futuros estudios investigar la correlación entre ambas variables utilizando instrumentos de evaluación de desempeño tales como Revisión y Planeación del Trabajo que pone más énfasis en el juicio del supervisor para confirmar si una meta fue lograda o no. También se recomienda usar una escala que incluya tanto los aspectos positivos como disfuncionales del estrés.
1. Introducción
Durante la vida laboral es prácticamente inevitable el enfrentar cierto nivel de estrés en la medida que las actividades y tareas asignadas tienen un objetivo o meta que es necesario cumplir. Derivado de lo anterior, la forma como se enfrenta el estrés y el tipo del mismo puede desembocar en un determinado desempeño laboral. En algunos casos se habla de estrés ocupacional con una carga negativa aunque también puede ser positiva y que sin embargo, conduce al éxito laboral. En este trabajo se realiza un estudio sobre desempeño y estrés considerando que el individuo al interior de la organización es sujeto a múltiples estímulos que de acuerdo a su tipo de personalidad y necesidad de logro y aprobación van a ser procesados por el mismo. Indudablemente, la mayoría de los estímulos pueden resultar negativos si el estrés es demasiado alto o las exigencias laborales sobrepasan la capacidad del individuo.
1.1 Desempeño. El desempeño laboral puede ser visto como una actividad en la cual un individuo puede alcanzar exitosamente la tarea y meta asignada, sujeto a la restricción normal de la utilización razonable de los recursos disponibles (Jamal, 1984). La evaluación de desempeño es la descripción sistemática de las fortalezas y de las debilidades que son relevantes al trabajo de un individuo o un grupo (Cascio, 1995).
1.2 Estrés. Para efectos de este trabajo, se define el estrés ocupacional como una reacción del individuo hacia las características del ambiente de trabajo que son percibidas como amenazantes por el individuo. Apunta hacía una discordancia entre las capacidades del individuo y su ambiente o demandas de trabajo (French, 1963).
1.2.1. Estrés en la vida ocupacional. Leal (2010) menciona dos acepciones que tiene el concepto del estrés ocupacional: una negativa (distrés) cuyo prefijo latín “dis” significa “malo”; y otra positiva (eustrés) cuya raíz griega “eu” significa “bueno” (Campell y cols 1997). En ésta última, la persona tiene el control de la situación, percibe que las exigencias del trabajo igualan sus capacidades, recursos y necesidades. Puede experimentar el trabajo como un reto que la vigoriza psicológica y físicamente. Se motiva a aprender habilidades nuevas para llegar a dominarlas y se siente relajada y satisfecha; entonces, el reto es un ingrediente importante del trabajo sano y productivo. Aunque las diferencias individuales demuestran que lo que puede ser estresante para una persona podría no ser problema para otra, cuando se habla de que existe estrés en una empresa (distrés), la evidencia estadística sugiere que un número importante de trabajadores están sometidos a ciertas condiciones estresantes (percepción colectiva y social).
De acuerdo a Reynolds y Shapiro (1991), se han identificado numerosas fuentes de estrés ocupacional tales como 1) Intrínsecos al trabajo (sobrecarga laboral, presiones de tiempo y responsabilidades de costo), 2) Conflicto y ambigüedad en el rol, 3) Relaciones interpersonales, 4) Desarrollo de una carrera y 5) Estructura organizacional. Los procesos internos que tienen influencia en las experiencias de estrés de los individuos incluyen diferencias tales como la personalidad tipo A.
Leong, Furham y Cooper (1996), caracterizan al estrés ocupacional como un fenómeno indeseable ocasionado por no enfrentar adecuadamente los agentes estresantes asociados con un trabajo particular, lo cual resulta en consecuencias mentales negativas y de salud (Cooper & Payne, 1988). En adición a los precursores ambientales y organizacionales, las diferencias individuales (concentración del control, patrón de comportamiento tipo A) pueden contribuir a enfermedades ocupacionales (Cooper & Payne, 1991). Es la interacción de estos dos determinantes centrales en el estrés ocupacional (presiones organizacionales y diferencias individuales) lo que determina el comportamiento para enfrentar y la consecuente incidencia de enfermedades relacionadas con el estrés (Cooper & Baglioni, 1988). Sin embargo, aun cuando se ha establecido una relación estadísticamente significativa entre el estrés y la enfermedad (Holmes & Masuda, 1974), algunos individuos tienden a mantener el bienestar aun en situaciones extremadamente tensionantes (Turner, 1981; Slater & Depue, 1981; O´Driscoll & Cooper, 1994). Una cantidad creciente de estudios se han dirigido a examinar los mediadores potenciales y/o moderadores de la relación del estrés, especialmente en el área de estrés ocupacional (Cooper & Bramwell, 1992; Travers & Cooper, 1994).
La velocidad de cambio organizacional en las empresas causa incertidumbre en los trabajadores acerca de su capacidad para adaptarse al cambio. Los trabajadores pueden desarrollar estrategias conscientes e inconscientes para reducir el estrés causado por el cambio organizacional. Algunas de estas estrategias se reflejan en un apartamiento psicológico de la situación que causa el estrés como son menos compromiso, menos satisfacción en el trabajo y una más pronunciada intención de dejar la organización (Chirumbolo y Hellgren 2003).
1.3 Relación entre desempeño y estrés. En Sullivan y Bhagat (1992), se menciona que existen 4 teorías para explicar la relación entre el desempeño y el estrés. La primera teoría (Figura 1) es la más vieja y está basada en una variación de la ley de Yerkes-Dobson (1908). Está teoría sugiere una relación de tipo U invertida entre el estrés y el desempeño. A bajos niveles de estrés, los individuos no están activados suficientemente para el alto desempeño. Similarmente, a altos niveles de estrés, los individuos gastan demasiada energía en enfrentar el estrés más que en dirigir los esfuerzos hacía la mejora del desempeño. El desempeño es alto cuando una cantidad moderada de estrés está presente ya que los individuos no solamente están activados para desempeñarse sino que además dedican energía sustancial hacía la mejora del desempeño más que a enfrentar el estrés. Este modelo de U invertida es difícil de refutar porque cualquier relación encontrada en un estudio puede ajustarse de alguna manera a la curva (Beehr, 1985). Adicionalmente, mucha de la investigación que apoya esta hipótesis está basada en estudios de laboratorio o estudios que involucran arreglos únicos de trabajo tales como emprendedores de pequeños negocios (Jamal, 1985). Por lo tanto, es el atractivo intuitivo de este modelo, más que una fuerte evidencia empírica, lo que lo ha hecho la más popular explicación de la relación entre desempeño y estrés.
Figura 1. Relación entre desempeño y estrés en U invertida

Elaboración propia basada en Sullivan y Baghat (1992)

La segunda teoría (Figura 2) sugiere que el desempeño y el estrés tienen una relación lineal positiva. A bajos niveles de estrés, los individuos no enfrentan ningún reto y por lo tanto es poco probable que mejoren su desempeño. A niveles moderados de estrés, los individuos experimentan algo de reto y es probable que un desempeño promedio ocurra. En contraste, los altos niveles de estrés resultan tanto en un reto óptimo como en un desempeño óptimo. Está teoría sufre de algunas fallas conceptuales, especialmente falla para considerar los aspectos disfuncionales del estrés y las diferencias individuales. Por ejemplo, aunque los individuos con alta necesidad de logro pueden desempeñarse bien en situaciones de reto, la tarea debe ser también percibida como alcanzable. Es poco probable que los individuos con baja necesidad de logro se desempeñen bien en condiciones de reto y de alto estrés.
Figura 2. Relación lineal positiva entre desempeño y estrés

Elaboración propia basada en Sullivan y Baghat (1992)

La tercera teoría (Figura 3) sugiere que el desempeño y el estrés tienen una relación lineal negativa. Se ve al estrés como disfuncional tanto para los individuos como para las organizaciones. Los individuos que se enfrentan con el estrés pasan tiempo enfrentando o involucrándose en actividades indeseables tales como el sabotaje o la pérdida de tiempo. Uno de los problemas con está hipótesis es que falla para examinar los resultados positivos posibles del estrés. El experimentar estrés puede preparar a los individuos para eventos importantes y tomar acciones apropiadas.

Figura 3. Relación lineal negativa entre desempeño y estrés

Elaboración propia basada en Sullivan y Baghat (1992)

La cuarta teoría (Figura 4) sugiere que no existe relación entre el desempeño y el estrés. Esta corriente esta basada en la idea del contrato psicológico. Se ve a los individuos como seres racionales que están preocupados por su desempeño porque se les paga por desempeñarse bien. De acuerdo a está corriente, los individuos ignoran los agentes estresantes y no les permiten afectar su productividad. La premisa básica de que los individuos se comportan racionalmente y que pueden ignorar los agentes estresantes, hace que está hipótesis sea cuestionable.

Figura 4. Desempeño y estrés no relacionados

Elaboración propia basada en Sullivan y Baghat (1992)

Para probar estas teorías, Jamal (1984) hizo un estudio con 440 enfermeras en dos hospitales canadienses. Sus resultados apoyaron más la relación negativa lineal entre el desempeño y el estrés más que la U invertida o relación lineal positiva. Otro estudio realizado por Jamal en 1985 con una muestra de 225 gerentes medios y 283 obreros en una firma de manufactura canadiense, también apoya la validez de la relación negativa lineal. Se encontró apoyo limitado para la relación de la U invertida y de la corriente de que el estrés y el desempeño no están relacionados. No se encontró evidencia que apoye la relación positiva entre el desempeño y el estrés.
2. Métodos y Materiales.
El trabajo que aquí se presenta se realizó en San José de Costa Rica. La planta es de Gas LP. En Costa Rica la distribución de gas es privada, por lo que las empresas responden a las presiones propias del mercado. Para ser competitivos se requiere tener un producto en tiempo de acuerdo a las necesidades del cliente. Eso implica que al interior de la planta se requiere poner especial atención en las eficiencias de los procesos de almacenamiento, envasado y distribución del producto (Loaiza, 2010 y Pacheco, 2010).
El trabajo se realizó durante el otoño de 2010 con un diseño paramétrico que busca relacionar dos variables en forma cuantitativa: el desempeño y el estrés laboral, considerando que, en el caso analizado, las presiones del mercado obligan a tener estándares de calidad basados directamente en el desempeño laboral. El diseño empleado es ex post facto, ya que no se posee control directo de las variables y las inferencias que se hacen sobre las relaciones entre variables ya han ocurrido. La población está conformada por 281 trabajadores incluyendo personal operativo (obreros que trabajan en la planta) y de confianza, (administrativos que trabajan en oficinas y mandos medios que trabajan en la planta) incluyendo todas las áreas, departamentos y puestos. Se pactó una semana para aplicar los cuestionarios. Durante ese tiempo se aplicaron los cuestionarios al 61% del personal (172 empleados). Se trata de una muestra no probabilística por conveniencia. A cada uno de los encuestados, se les pidió que completaran su autoevaluación de desempeño (ver apéndice 1) y los cuestionarios de estrés (ver apéndice 2). La autoevaluación de desempeño y los cuestionarios se aplicaron en Noviembre de 2010. Previo a la aplicación de los cuestionarios se compartió el objetivo de la investigación a la gerencia de la empresa.
Un modelo de regresión simple fue usado para correlacionar las variables usando el software SPSS, utilizando las siguientes escalas: Variable | Escala a usar | Desempeño | Cumplimiento de autoevaluación de desempeño usando el formato de la empresa | Estrés | Índice de Tensión relacionada al Trabajo (Job-Related Tension Index)(Kahn, Wolfe, Quinn,y Snoek 1964) |

2.1 Desempeño. Se le pidió a cada empleado encuestado que completara su autoevaluación de desempeño usando el formato implantado por el Departamento de Recursos Humanos de la empresa investigada. El cuestionario de evaluación de desempeño de la empresa incluye 2 partes: 5) Rendimiento en la función. Evalúa 6 factores: la cantidad y la calidad del trabajo así como la capacidad de organizar, el conocimiento del trabajo, la disciplina en el cumplimiento de las normas y la capacidad de servicio al cliente tanto interno como externo. 6) Características personales. Evalúa 7 factores: Relaciones humanas, madurez, iniciativa, adaptabilidad, cooperación, creatividad y responsabilidad.
2.2 Índice de Tensión relacionada al Trabajo. Job-Related Tension Index. (Fields, 2002).
Descripción. La medida fue desarrollada por Kahn, Wolfe, Quinn,y Snoek (1964). Describe las percepciones sobre estrés del empleado usando 15 reactivos preguntando acerca de la frecuencia de situaciones estresantes y la magnitud de la sobrecarga de trabajo. Esta medida evalúa síntomas psicológicos del estrés, tales como sentimientos de tener demasiada carga de trabajo, no tener los medios y materiales para alcanzar las encomiendas o proyectos, y en general estar imposibilitado para manejar todo el trabajo.
Confiabilidad. Los coeficientes de los valores alfa presentaron rangos 0.80 a 0.89 (Abraham y Hansson, 1996; Bennet, Lehman, y Forst 1999)
Validez. La tensión relacionada con el trabajo fue correlacionada positivamente con problemas de control en el trabajo, involucramiento en el trabajo, falta de soporte psicológico de un mentor y expectativas familiares (Abraham y Hansson, 1996; Duxbury y Higgins, 1991; Seibert, 1999). La tensión relacionada con el trabajo fue correlacionada negativamente con calidad en la vida laboral, satisfacción laboral, logro de metas, compromiso organizacional, autoestima en el trabajo, calidad de vida familiar y satisfacción en la vida (Abraham y Hansson, 1996; Duxbury y Higgins, 1991; Seibert, 1999).
Fuente. Kahn, R.L. Wolfe, D.M., Quinn, R.P. & Snoek, J.D. (with Rosenthal, R.A.). (1964). Organizational Stress: Studies in Role Conflict & Ambiguity. New York: John Wiley. Los reactivos fueron tomados de las pags. 424-425.
Reactivos. Las opciones para respuesta son:

Instrucciones. Todos nosotros ocasionalmente nos sentimos molestos por cierta clase de cosas en nuestro trabajo. ¿Qué tan frecuentemente te sientes molesto por cada una de estas?
3. Resultados.
Los resultados obtenidos sugieren que la correlación es débil o no existe correlación entre las variables analizadas: desempeño y estrés laboral. La media y la desviación típica de todos los elementos usados en el presente estudio se muestran en las tablas 1 y 2. Las correlaciones inter-elementos se presentan en las tablas 3 y 4. La correlaciones inter-elementos son en general modestas.
Tabla 1. Estadísticos de los elementos de la autoevaluación de desempeño

Tabla 2. Estadísticos de los elementos del cuestionario de estrés

Tabla 3. Matriz de correlaciones inter-elementos de la autoevaluación de desempeño

Tabla 4. Matriz de correlaciones inter-elementos del cuestionario de estrés

La escala de estrés obtuvo una confiabilidad Alfa de Cronbach de 0.825 que se encuentra alineada con las confiabilidades reportadas en estudios previos en los cuales los coeficientes de los valores alfa presentaron rangos 0.80 a 0.89 (Abraham y Hanson, 1996; Bennet, Lehman, y Forst 1999)
La autoevaluación de desempeño obtuvo una confiabilidad Alfa de Cronbach de 0.928.
George y Mallery (1995) indican que si el coeficiente Alpha de Cronbach es mayor que 0.9 el instrumento de medición es excelente. En el intervalo de 0.9 a 0.8 se considera que el instrumento es bueno. Usando estos criterios podemos concluir que los instrumentos usados en este estudio, tanto el Índice de Tensión relacionada al Trabajo como la autoevaluación de desempeño, tienen consistencia interna.
El coeficiente de correlación de Pearson entre las 2 variables fue de -0.111 lo que significa que la correlación es débil o no existe correlación. El signo negativo sugiere una relación inversa entre ambas variables para este caso de estudio, lo cual apoya los resultados obtenidos por Jamal (1984 y 1985) así como la teoría en la cual se ve al estrés como disfuncional tanto para los individuos como para las organizaciones. Los individuos que se enfrentan con el estrés pasan tiempo enfrentando o involucrándose en actividades indeseables tales como el sabotaje o la pérdida de tiempo.
El coeficiente de correlación de Pearson mide el grado de asociación lineal entre las variables y se usa para detectar relaciones crecientes o decrecientes. Indica si existe una relación entre las variables analizadas, cuantifica esa relación y el signo del coeficiente muestra la relación entre las mismas. Cuando el coeficiente de Pearson esta entre 0 y 0.2 se dice que la correlación es débil o no existe relación. (Romero, 2009).
4. Discusión
Al inicio de este estudio, se propusieron cuatro posibles tipos de relaciones entre el estrés laboral y el desempeño en el trabajo: U invertida, lineal negativa, lineal positiva y no correlacionada. Los resultados del presente estudio apoyan que existe una débil relación lineal negativa o probablemente inexistente entre las dos variables. Las razones potenciales por las cuales la correlación es negativa débil o probablemente inexistente en este estudio pueden ser las siguientes: 6) La autoevaluación de desempeño puede ser una medida subjetiva. Los empleados tienden a darse mayores calificaciones en sus autoevaluaciones que sus supervisores por lo que pueden resultar un instrumento subjetivo para medir el desempeño. Las autoevaluaciones son mas apropiadas para complementar el proceso de evaluación de desempeño pero no lo pueden sustituir por los sesgos que se pueden inducir. Jamal (1985) utilizo calificaciones de desempeño otorgadas por los supervisores para evitar este sesgo. 7) Falta de claridad en los estándares de desempeño. Una evaluación de desempeño objetiva requiere un estándar contra el cual comparar el desempeño del empleado. Entre mas claro es el estándar de desempeño mas precisa será la evaluación. Los estándares de desempeño deben contener dos tipos básicos de información para beneficio tanto del empleado como del supervisor: Lo que se tiene que hacer y cómo se tiene que hacer. La identificación de las actividades del trabajo describe lo que tiene que hacerse. Los estándares deben describir el desempeño completamente satisfactorio para estas actividades. Al desarrollar las actividades y los estándares de desempeño laboral se toman en cuenta tanto los aspectos cuantitativos y cualitativos del desempeño. Obviamente es más fácil medir el desempeño contra estándares que pueden ser descritos en términos cuantitativos. Los estándares de desempeño incluidos en las autoevaluaciones usadas en este caso de estudio tienen un carácter general para permitir su aplicación a diferentes áreas por lo que no ofrecen un modelo claro para evaluar el desempeño objetivamente. 8) El cuestionario usado en este estudio para medir el estrés laboral considera únicamente los aspectos disfuncionales del estrés. De acuerdo a Leal (2010) existe una acepción positiva del estrés laboral llamada “eutres”, que el instrumento usado no considera.
Se recomienda para futuros estudios investigar la correlación entre ambas variables utilizando instrumentos de evaluación de desempeño tales como Revisión y Planeación del Trabajo que pone más énfasis en las revisiones periódicas de los planes de trabajo por parte del supervisor y el subordinado para identificar el logro de metas y se basa principalmente en el juicio del supervisor para confirmar si una meta fue lograda o no. Asimismo se sugiere que además de los estudios paramétricos, se realicen entrevistas a profundidad con muestras cualitativas de las personas que están a cargo de elevar los estándares de calidad y producción en la planta así como de aquellos empleados donde la teoría sugiere evidencia de estrés. También se recomienda usar una escala que incluya elementos de “distress” como de “eustres”. En resumen el presente estudio apoya la relación lineal negativa o inexistente debida probablemente al uso de la autoevaluación del empleado como medida de su desempeño además del uso de estándares generales de desempeño. Por lo tanto se recomienda que la gerencia implante evaluaciones de desempeño objetivas e identifique las fuentes de estrés más importantes en su equipo de trabajo para desarrollar planes de acción que las mitiguen.
Por último este trabajo sugiere que deben llevarse a cabo investigaciones sobre cultura organizacional y/o conducta en el trabajo que puedan explicar la percepción sobre el desempeño entre los miembros de la empresa. También se sugiere que los indicadores de desempeño estadístico y/o de estrés deben evaluarse periódicamente en función de las necesidades que enfrenta la empresa en mercados competidos.

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Apéndice 1
Zeta Internacional
Autoevaluación de desempeño

| | | | | | Departamento /Sección | | Lugar /Sede del trabajo | |

Fecha de Ingreso: __________________ Tiempo Laborado: _______________

Tipo de nombramiento: Fijo X Temporal Contrato

INSTRUCCIONES: 4. Con el presente instrumento se autocalificará, en el período establecido (anual o semestral), a los funcionarios que laboren para las empresas que conforman EL GRUPO ZETA - DIVISIÓN COSTA RICA. 5. El funcionario hará su auto evaluación y hará entrega de la misma al departamento de Recursos Humanos. 6. La auto evaluación debe ser objetiva y cada factor debe ser evaluado por separado.

RENDIMIENTO EN LA FUNCION:
Considere sólo el desempeño de su función durante el periodo evaluado. FACTORES DE EVALUACIÓN | DEFICIEN-TE | ACEPTA-BLE | BUENO | MUY BUENO | EXCELEN-TE | CANTIDAD DE TRABAJO O PRODUCCION:Volumen de trabajo producido y/o cantidad de servicios realizado normalmente. | | | | | | CALIDAD DE TRABAJO:Exactitud, precisión, orden, dedicación y eficacia en la ejecución de las tareas que se le asignan. | | | | | | ORGANIZACIÓN:Capacidad para disponer y ordenar los recursos y sus esfuerzos para lograr los objetivos. | | | | | | CONOCIMIENTO DEL TRABAJO:Grado de conocimiento del trabajo que debe realizar | | | | | | DISCIPLINA:Cumplimiento exacto de las normas que regulan su actuación y de las órdenes que recibe, con apego a los principios éticos de la función que desarrolla. | | | | | |

CARACTERÍSTICAS PERSONALES:
Considere solamente sus características personales y comportamiento en la organización de acuerdo con la valoración de los siguientes factores.

FACTORES DE EVALUACIÓN | DEFICIEN-TE | ACEPTA-BLE | BUENO | MUY BUENO | EXCELEN-TE | RELACIONES HUMANAS: Calidad del trato que brinda a los demás. Relaciones que logra establecer entre sus compañeros. Esfuerzo por propiciar un ambiente armonioso en el trabajo | | | | | | MADUREZ:Capacidad para establecer por sí mismo criterio de cada uno de los asuntos, hechos y circunstancias y actuar con ecuanimidad y mesura ante los diversos acontecimientos. | | | | | | INICIATIVA:Confianza en sí mismo, ingenio y capacidad para actuar ante diversas circunstancias, procurando respuestas adecuadas, respetuosas y oportunas. | | | | | | ADAPTABILIDAD:Capacidad para responder a requisitos y condiciones cambiantes. | | | | | | COOPERACIÓN:Capacidad para trabajar con y para otras personas. Actitud hacia la empresa, jefatura y ayuda que presta a los compañeros de trabajo. | | | | | | CREATIVIDAD:Capacidad de crear y proponer ideas y proyectos para la organización | | | | | | RESPONSABILIDAD:Manera como el empleado asume el trabajo y ejecuta el servicio dentro del plazo estipulado | | | | | |

Apéndice 2