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Ripley Company

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Submitted By vasti83
Words 4141
Pages 17
Curso: Planeamiento estratégico
Tema: Plan estratégico para Ripley corp.

Integrantes: * Cesia Huanca * Francisco Revoreado * Nibardo Cano * Andres Ticona Mendoza

Capítulo I: La empresa 1.1 Breve reseña histórica
Tiendas por departamento Ripley pertenecen a la razón social Ripley Corp. conglomerado empresarial con más de 40 años de operaciones en el rubro de Tiendas por Departamento y que opera además en los rubros financieros e inmobiliarios. En 1997 Ripley comenzó sus operaciones en Perú inaugurando su primera tienda en el centro comercial Jockey Plaza de la ciudad de Lima. El modelo de negocios está enfocado en brindar a los clientes una experiencia de compra extraordinaria a través de tiendas con formatos modernos, grandes superficies de venta y una oferta de productos vanguardista. Al igual que en otros países, el otorgamiento de crédito a través de la Tarjeta Ripley es un motor fundamental para impulsar la venta y potenciar la oferta de valor a sus clientes
En la actualidad, Ripley cuenta con 19 tiendas en Perú. Tiendas que operan bajo el formato tradicional, una tienda en formato express en el exclusivo balneario de Asia al sur de Lima, y finalmente tiendas bajo la marca MAX, con un formato orientado al autoservicio y oportunidad de precio.

1.2 Misión y Visión
Ripley Corp. ha optado por una misión concreta y con un trasfondo profundo:

1.3 Objetivos

Los objetivos planteados son los siguientes:

Capítulo II: Análisis del Entorno 2.1. Las 5 Fuerzas de Porter

La Industria
La Industria

La industria retail Peruana ha tenido un notable crecimiento en los últimos años, en nuestro país esta industria es representada por tres tiendas por departamento, Ripley, Falabella y Oeschle. El siguiente grafico detalla su participación en el mercado:

* En Ripley Perú estiman que el ritmo de incremento de la industria del retail es entre 15 y 20% al año-, se mantendrá durante los próximos cinco años * A pesar de que Lima ya no cuenta con espacios disponibles para negocios comerciales, el representante de Accep dijo que este año se esperaba incrementar en un 11% el área de metros arrendados para retails, lo que equivaldría a 1,589 metros cuadrados. * Los peruanos destinan el 8% de sus ingresos familiares a la compra de ropa. (Accep) * Barreras de entradas: la industria retail ejerce una gran inversión ya que el acondicionamiento tiene costos altos, vale mencionar que se tendría un gran trabajo en el posicionamiento de una nueva marca retail.

Poder del consumidor

Poder del consumidor

Para el negocio retail el cliente cuenta con un gran poder de negociación, la competencia es intensa en cuanto brindarle mejores precios y servicios al cliente, el servicio de Ripley y su principal competidor no es notablemente diferenciado es por ello que se debe enfocar en brindar un producto de excelente calidad , adicionalmente los retail se han esforzado por fijar contratos de exclusividad con ciertas marcas las cuales generan cierto poder sobre el consumidor (Polo Ralph Lauren, QuickSilver, etc), sin embargo la alta creación de centro comerciales en nuestro país está dando pie a la creación de tiendas especializada por marca los cual resta la influencia con el consumidor.

La generación de productos financieros (tarjetas de crédito) por parte de la empresas retail generan poder con los consumidores ya que al usarlas en los establecimientos podrán obtener mayores beneficios y ofertas especiales

Poder del proveedor

Poder del proveedor

Los proveedores juegan un papel fundamental en el funcionamiento del negocio de Ripley, sin embargo no todos cuenta con un alto poder de negociación con la tienda en mención, a continuación una clasificación de los tipos de proveedores.
Proveedor exclusivo: las marcas exclusivas cuenta con una negociación diferente en cuanto a la rotación de sus productos y el plazo de pago. Ya que Ripley tiene alto interés en mantener las relaciones con la marca.
Proveedor extranjero no exclusivo: existen marcas que generan alta rotación, sin embargo no cuentan con contrato de exclusividad con Ripley . La negociación con ellos es tratada a detalle sin embargo suelen aceptar las condiciones propuestas por el retail.
Proveedor extranjero y nacional masivo: marcas que no cuentan con posicionamiento en el mercado, usualmente preferidas por su bajos costos, la condiciones de negociación son bajas de cara al proveedor.

ProductosSustitutos

ProductosSustitutos

Directamente no existe un producto sustituto para un retail como Ripley, sin embargo existen negocios y productos paralelos que podrían entrar en la teoría de sustitutos.

Sustituto por áreas : El área de vestuario como rubro tiene productos sustitutos , Topi Top sería una sustituto en este caso , lo mismo ocurre con el área de electro en donde se pueden encontrar tiendas especializadas como Hiraoka , Tiendas EFE ,

Sustituto por productos: las tiendas por departamento manejan clasificaciones para los productos Ej: en Ripley una de las marcas de valor masivo en la línea deportiva es FILA su contraparte Saga cuenta también con una marca de valor masivo deportivo que es DIADORA. Este ejemplo aplica para mucha de las marcas que maneja Ripley es por ello que se le puede considerar como productos sustitutos.

Amenaza de nuevas entradas

Amenaza de nuevas entradas

Está confirmado el ingreso de almacenes París en el mes de marzo, este ingreso confirmado es considerado como una amenaza ya que pone en pie de renegociación los contratos de exclusividad con las marcas y intensifica la pugna de compras de espacios donde crecer.
Existen también cadenas retail que bajos las circunstancias favorables de la industria podrían decidir comenzar operaciones en nuestro país, wallMart, Sears y Target son algunos ejemplos de ello ejemplos de eso.

2.2. Ciclo de vida:

Etapa de crecimiento:
Su expansión en el territorio nacional y el crecimiento del rubro ubica el producto en la etapa del desarrollo

Etapa de crecimiento:
Su expansión en el territorio nacional y el crecimiento del rubro ubica el producto en la etapa del desarrollo

CAPITULO III
3.1. Matriz EFE: Según el análisis, la empresa está respondiendo a los factores externos. | Factores no Controlables | | FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO | Peso | Calificación | Ponderación | | | (0,00-1,00) | (1-4) | (P X Cal.) | | OPORTUNIDADES | | | | 1 | Crecimiento en provincias y mercados del extranjero | 0.20 | 4.00 | 0.80 | 2 | Negociar mejores precios en compras por volumen. | 0.10 | 3.00 | 0.30 | 3 | Negocio retail en etapa de crecimiento. Aumento de la clase media. | 0.10 | 3.00 | 0.30 | 4 | Crecimiento de las ventas por internet. | 0.05 | 4.00 | 0.20 | 5 | Crecimiento del crédito de consumo y comerciales. | 0.10 | 2.00 | 0.20 | 6 | Tipo de cambio con tendencia a la baja ( favorece a las importaciones que se pagan en dólares) | 0.05 | 2.00 | 0.10 | | | | | | | AMENAZAS | | | | 1 | Ingreso de nuevos competidores | 0.15 | 3.00 | 0.45 | 2 | Aumento de los aranceles a las importaciones. | 0.05 | 2.00 | 0.10 | 3 | Crisis económica en Países proveedores (Medio Oriente) | 0.10 | 2.00 | 0.20 | 4 | Fuga de talentos | 0.05 | 1.00 | 0.05 | 5 | Cambios en las leyes para proteger los negocios locales. | 0.05 | 2.00 | 0.10 | | | | | | | TOTAL… | 1.00 | | 2.80 |

3.2. Matriz EFI: Según el análisis, la empresa está respondiendo a los factores internos. | Factores Controlables | | FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO | Peso | Calificación | Ponderación | | | (0,00-1,00) | (1-4) | (Peso x Cal.) | | | | | | | FORTALEZAS | | 1 | Sólida estructura económica y financiera | 0.20 | 4.00 | 0.80 | 2 | Expansión territorial en provincias. | 0.10 | 4.00 | 0.40 | 3 | Marca top of mind en tiendas por departamento | 0.05 | 3.00 | 0.15 | 4 | Poder de compra en negociaciones locales | 0.07 | 4.00 | 0.28 | 5 | RRHH con experiencia en el mercado | 0.05 | 3.00 | 0.15 | 6 | Tarjeta de crédito bien posicionada. | 0.15 | 3.00 | 0.45 | | | | | | | DEBILIDADES | | | | 1 | Crecimiento del sindicato laboral | 0.10 | 1.00 | 0.10 | 2 | Poder de negociación con marcas exclusivas | 0.08 | 2.00 | 0.16 | 3 | Carece de un sistema que integre todos los procesos del negocio. | 0.10 | 2.00 | 0.20 | 4 | Poca disposición al cambio. | 0.05 | 2.00 | 0.10 | 5 | Estancamiento del ingreso de nuevas marcas | 0.05 | 2.00 | 0.10 | | | | | | | TOTAL… | 1.00 | | 2.89 |

3.3. Matriz IE:

Cuadrante V: Penetración de mercado y desarrollo de producto
Penetración de mercado: El desarrollo con tiendas en provincia en fundamental para el éxito de esta estrategia así que como la entrada a nuevos mercados emergentes en Lima gracias al desarrollo económico y el acceso al crédito.
Desarrollo de producto: La Marca Ripley, ya cuenta con un nivel importante de recordación. Se propone utilizar la marca en otras líneas de negocio y diversificar la cartera del grupo. Por ejemplo: Concesionario de autos.

3.4. Matriz FODA Ampliado: | Fortalezas - Oportunidades Debilidades Amenazas | | | | | | | | | FORTALEZAS - F | DEBILIDADES - D | | | 1 | SOLIDA ESTRUCTURA ECONOMICA Y FINANCIERA | 1 | CRECIMIENTO DEL SINDICATO LABORAL | | | 2 | EXPANSION TERRITORIAL EN PROVINCIAS. | 2 | PODER DE NEGOCIACION CON MARCAS EXCLUSIVAS | | | 3 | MARCA TOP OF MIND EN TIENDAS POR DEPARTAMENTO | 3 | CARECE DE UN SISTEMA QUE INTEGRE TODOS LOS PROCESOS DEL NEGOCIO. | | | 4 | PODER DE COMPRA EN NEGOCIACIONES LOCALES | 4 | POCA DISPOSICION AL CAMBIO. | | | 5 | RRHH CON EXPERIENCIA EN EL MERCADO | 5 | ESTANCAMIENTO DEL INGRESO DE NUEVAS MARCAS | | | 6 | TARJETA DE CREDITO BIEN POSICIONADA. | | | OPORTUNIDADES - O | ESTRATEGIAS - FO | ESTRATEGIAS - DO | 1 | CRECIMIENTO EN PROVINCIAS Y MERCADOS DEL EXTRANJERO | 1 | Crecimiento de 5 tiendas por año en lima y provincias para poder ubicarse en las mejores plazas para el retail (F1,F2 ,F3, O1, O3) | 1 | Mejorar el clima laboral y por ende reducir el impacto del sindicato haciendo reclutamiento interno para las nuevas plazas que se generaran con el crecimiento en sucursales y procesos. (D1, D4, O1) | 2 | NEGOCIAR MEJORES PRECIOS EN COMPRAS POR VOLUMEN. | 2 | Centralizar las compras a nivel corporativo (Peru, Chile y Colombia para lograr mejores precios en el exterior) (F1, O2, O5) | 2 | Ingreso de nuevas marcas via tienda virtual (Internet) (D5, O4) | 3 | NEGOCIO RETAIL EN ETAPA DE CRECIMIENTO. AUMENTO DE LA CLASE MEDIA. | 3 | Potenciar el uso de la tarjeta Ripley con descuentos exclusivos por compras en internet. (F6,O3,O4) | | | 4 | CRECIMIENTO DE LAS VENTAS POR INTERNET. | | | | | 5 | TIPO DE CAMBIO CON TENDENCIA A LA BAJA ( FAVORECE A LAS IMPORTACIONES QUE SE PAGAN EN DOLARES) | | | | | | | | | | | AMENAZAS - A | ESTRATEGIAS - FA | ESTRATEGIAS - DA | 1 | INGRESO DE NUEVOS COMPETIDORES | 1 | Asegurar la permanencia de las marcas locales que generen mayor rentabilidad al negocio (A1,F4) | 1 | Implementar un sistema de informacion que integre todos los procesos del negocio y permita tomar decisiones mas rapidas (D3, A1) | 2 | AUMENTO DE LOS ARANCELES A LAS IMPORTACIONES. | 2 | Generar sinergias con el grupo Interbank para armar Malls entre Ripley y Oeschle. (A3, F3) | | | 3 | CRISIS ECONOMICA EN PAISES PROVEEDORES (MEDIO ORIENTE) | 3 | Nueva estructura salarial para asegurar plazas claves (A4, F5) | | | 4 | FUGA DE TALENTOS | | | | | 5 | CAMBIOS EN LAS LEYES PARA PROTEGER LOS NEGOCIOS LOCALES. | | | | |

3.5. Matriz CPM – Ripley | Perfil Competitivo | | | | PERU | PERU | PERU | | COMPETIDORES | RIPLEY | FALABELLA | OECHSLE | | FACTORES CLAVES DE EXITO | Peso | Calificación | Ponderación | Calificación | Ponderación | Calificación | Ponderación | | | (0,00-1,00) | (1-4) | (P X Cal.) | (1-4) | (P X Cal.) | (1-4) | (P X Cal.) | | | | | | | | | | 1 | SOLIDEZ FINANCIERA | 0.15 | 3 | 0.45 | 3 | 0.45 | 2 | 0.30 | 2 | CALIDAD DE PRODUCTO | 0.25 | 4 | 1.00 | 4 | 1.00 | 3 | 0.75 | 3 | SERVICIO AL CLIENTE | 0.10 | 3 | 0.30 | 4 | 0.40 | 3 | 0.30 | 4 | PARTICIPACION EN EL MERCADO | 0.08 | 4 | 0.32 | 4 | 0.32 | 3 | 0.24 | 5 | EFECTIVIDAD PUBLICITARIA | 0.10 | 4 | 0.40 | 3 | 0.30 | 2 | 0.20 | 6 | RELACIONES CON DITRIBUIDORES | 0.13 | 4 | 0.52 | 4 | 0.52 | 3 | 0.39 | 7 | PRECIO COMPETITIVO | 0.19 | 4 | 0.76 | 4 | 0.76 | 3 | 0.57 | | | | | | | | | | | TOTAL… | 1.00 | | 3.75 | | 3.75 | | 2.75 | | | | | | | | | | | PUNTAJE | | | | | | | | RIPLEY | 3.75 | | | | | | | | FALABELLA | 3.75 | | | | | | | | OECHSLE | 2.75 | | | | | | |

3.6. Matriz BCG: Producto Estrella

Eje X: Participación en el mercado (alto)
Eje Y: Tasa de crecimiento de la industria (alto, según pág. 42 memoria anual Ripley, expansión a mercados de provincias)
3.7. Matriz PEYEA: POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE LA ACCION | FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO | Calificación | PROMEDIO | | | | FUERZA FINANCIERA (FF) | | | RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSION | 6 | | LIQUIDEZ | 6 | | APALANCAMIENTO | 5 | | CAPITAL DE TRABAJO | 4 | | USO DE LAS ECONOMIAS DE ESCALA Y DE LA EXPERIENCIA | 4 | | FACILIDAD DE SALIDA DEL MERCADO | 2 | | RIESGOS IMPLICITOS DEL NEGOCIO | 5 | | RENTABILIDAD | 6 | | SUB TOTAL | 38 | 4.75 | FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI) | | | POTENCIAL DE CRECIMIENTO | 6 | | POTENCIAL DE UTILIDADES | 6 | | FACILIDAD DE ENTRADA AL MERCADO | 5 | | BARRERAS DE INGRESO | 5 | | PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES | 3 | | ESTABILIDAD FINANCIERA | 6 | | CONOCIMIENTOS TECNOLOGICOS | 4 | | SUB TOTAL | 35 | 5.00 | ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA) | | | CAMBIOS TECNOLOGICOS | -1 | | CAMBIOS EN LOS PRECIOS DE PRODUCTOS | -1 | | TASA DE INFLACION | -1 | | ESCALA DE PRECIOS DE LOS COMPETIDORES | -1 | | PRESION COMPETITIVA Y RIVALIDAD | -2 | | ELASTICIDAD DE PRECIOS DE LA DEMANDA | -2 | | RIESGO / PAIS | -1 | | DEPENDENCIA DE PROVEEDORES | -2 | | SUB TOTAL | -11 | -1.38 | VENTAJA COMPETITIVA (VC) | | | PARTICIPACION EN EL MERCADO | -1 | | CALIDAD DEL SERVICIO | -2 | | CALIDAD DEL PRODUCTO | -1 | | LEALTAD DEL CONSUMIDOR | -2 | | CONTROL SOBRE LOS PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES | -2 | | VELOCIDAD DE INTRODUCCION DE NUEVOS PRODUCTOS | -1 | | CONOCIMIENTOS DEL NEGOCIO | -1 | | PRODUCTOS EXCLUSIVOS | -2 | | SUB TOTAL | -12 | -1.50 | | | | CONCLUSION: | | | Vector Eje X | 3.50 | | Vector Eje Y | 3.38 | | La empresa deberá seguir estrategias de tipo agresivo | | |

Ripley es una empresa fuerte financieramente, las utilidades y rentabilidad va creciendo y las inversiones proyectadas están dando sus frutos en el corto y mediano plazo.
Es fuerte como industria y está preparado para los cambios del entorno.
Cuenta con ventajas competitivas a pesar de la presión de la competencia directa como Saga Falabella y Oeshle.

POSICION
COMPETITIVA
DEBIL
POSICION
COMPETITIVA
DEBIL
3.8. Matriz Gran Estrategia | | | | | CRECIMIENTO
RAPIDO DEL MERCADO
CRECIMIENTO
RAPIDO DEL MERCADO | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | Cuadrante II | | | | | Cuadrante I | | | | | | | | | | | | | Penetración de mercado | | * | Penetración en el mercado | | | | | | | | | | | Desarrollo de mercado | | * | Desarrollo de mercado | | | | | | | | | | | Desarrollo de producto | | * | Integración horizontal | | | | | | | | | | | Integración horizontal | | | * | Diversificación concéntrica | | | | | | | | | | | Desinversión | | | | | Desarrollo de producto | | | | | | | | | | | Liquidación | | | | | Integración hacia atrás | | | | | | | | | | | | | | | | Integración hacia delante | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | POSICION
COMPETITIVA
FUERTE
POSICION
COMPETITIVA
FUERTE
| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | Cuadrante III | | | | Cuadrante IV | | | | | | | | | | | Atrincheramiento | | | | Diversificación concéntrica | | | | | | | | | | | Diversificación concéntrica | | | Diversificación horizontal | | | | | | | | | | | Diversificación horizontal | | | Diversificación en conglomerados | | | | | | | | | | | Diversificación en conglomerados | | | Empresas de riesgo compartido | | | | | | | | | | | Desinversión | | | | | | | | | | | | | | | | | | Liquidación | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | CRECIMIENTO
LENTO DEL MERCADO
CRECIMIENTO
LENTO DEL MERCADO | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |

3.9. RESUMEN DE MATRICES – RIPLEY | FODA | PEYEA | BCG | IE | GRAN ESTRATEGIA | | | | | | | | ESTRATEGIAS FO | | | | | 1 | Crecimiento de 5 tiendas por año en lima y provincias para poder ubicarse en las mejores plazas para el retail (F1,F2 ,F3, O1, O3) | Desarrollo y Penetración de mercado | Conservación y penetración de mercado | Penetración de Mercado | Desarrollo y Penetración de mercado | 2 | Centralizar las compras a nivel corporativo (Perú, Chile y Colombia para lograr mejores precios en el exterior) (F1, O2, O5) | Desarrollo y Penetración de mercado | | Desarrollo de Producto | Diversificación Concéntrica | 3 | Potenciar el uso de la tarjeta Ripley con descuentos exclusivos por compras en internet. (F6,O3,O4) | Desarrollo y penetración de mercado | Conservación y penetración de mercado | Penetración de Mercado | Desarrollo y penetración de mercado | | ESTRATEGIAS FA | | | | | 1 | Asegurar la permanencia de las marcas locales que generen mayor rentabilidad al negocio (A1,F4) | Penetración de mercado | Conservación y penetración de mercado | Penetración de Mercado | Penetración de Mercado | 2 | Generar sinergias con el grupo Interbank para armar Malls entre Ripley y Oeschle. (A3, F3) | Integración Horizontal | Conservación y penetración de mercado | Penetración de Mercado | Integración Horizontal | 3 | Nueva estructura salarial para asegurar plazas claves (A4, F5) | Penetración de mercado | Conservación y penetración de mercado | Penetración de Mercado | | | ESTRATEGIAS DO | | | | | 1 | Mejorar el clima laboral y por ende reducir el impacto del sindicato haciendo reclutamiento interno para las nuevas plazas que se generaran con el crecimiento en sucursales y procesos. (D1, D4, O1) | | | | | 2 | Ingreso de nuevas marcas via tienda virtual (Internet) (D5, O4) | Desarrollo y Penetración de mercado | Conservación y penetración de mercado | Desarrollo de Producto | Desarrollo y Penetración de mercado | | ESTRATEGIAS DA | | | | | 1 | Implementar un sistema de informacion que integre todos los procesos del negocio y permita tomar decisiones más rapidas (D3, A1) | | Conservación y penetración de mercado | Penetración de Mercado | Penetración de Mercado |

3.10. MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA | MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | FACTORES CRITICOS PARA EL EXITO | |
PUNTUACION::
ESTRATEGIA 1 4.60
ESTRATEGIA 3 4.45
ESTRATEGIA 6 4.33
ESTRATEGIA 5 4.17
ESTRATEGIA 4 3.92
ESTRATEGIA 2 3.53
PUNTUACION::
ESTRATEGIA 1 4.60
ESTRATEGIA 3 4.45
ESTRATEGIA 6 4.33
ESTRATEGIA 5 4.17
ESTRATEGIA 4 3.92
ESTRATEGIA 2 3.53 | PESO | Crecimiento de 5 tiendas por año en lima y provincias para poder ubicarse en las mejores plazas para el retail (F1,F2 ,F3, O1, O3) | Centralizar las compras a nivel corporativo (Peru, Chile y Colombia para lograr mejores precios en el exterior) (F1, O2, O5) | Potenciar el uso de la tarjeta Ripley con descuentos exclusivos por compras en internet. (F6,O3,O4) | Asegurar la permanencia de las marcas locales que generen mayor rentabilidad al negocio (A1,F4) | Generar sinergias con el grupo Interbank para armar Malls entre Ripley y Oeschle. (A3, F3) | Ingreso de nuevas marcas via tienda virtual (Internet) (D5, O4) | | | ESTRATEGIA 1 | ESTRATEGIA 2 | ESTRATEGIA 3 | ESTRATEGIA 4 | ESTRATEGIA 5 | ESTRATEGIA 6 | | | Calificación | Total Calificación | Calificación | Total Calificación | Calificación | Total Calificación | Calificación | Total Calificación | Calificación | Total Calificación | Calificación | Total Calificación | FACTORES EXTERNOS | | | | | | | | | | | | | | OPORTUNIDADES | | | | | | | | | | | | | | Crecimiento en provincias y mercados del extranjero | 0.20 | 4 | 0.80 | 3 | 0.60 | 3 | 0.60 | 4 | 0.80 | 4 | 0.80 | 3 | 0.60 | Negociar mejores precios en compras por volumen. | 0.10 | 2 | 0.20 | 4 | 0.40 | 2 | 0.20 | 3 | 0.30 | 3 | 0.30 | 4 | 0.40 | Negocio retail en etapa de crecimiento. Aumento de la clase media. | 0.10 | 3 | 0.30 | 2 | 0.20 | 2 | 0.20 | 2 | 0.20 | 3 | 0.30 | 2 | 0.20 | Crecimiento de las ventas por internet. | 0.05 | 3 | 0.15 | 2 | 0.10 | 4 | 0.20 | 2 | 0.10 | 2 | 0.10 | 4 | 0.20 | Crecimiento del crédito de consumo y comerciales. | 0.10 | 3 | 0.30 | | 0.00 | 3 | 0.30 | 2 | 0.20 | 2 | 0.20 | 2 | 0.20 | Tipo de cambio con tendencia a la baja ( favorece a las importaciones que se pagan en dólares) | 0.05 | 1 | 0.05 | 3 | | 2 | 0.10 | | | | 0.00 | 1 | 0.05 | AMENAZAS | | | | | | | | | | | | | | Ingreso de nuevos competidores | 0.15 | 1 | 0.15 | 1 | 0.15 | 1 | 0.15 | 1 | 0.15 | 1 | 0.15 | 1 | 0.15 | Aumento de los aranceles a las importaciones. | 0.05 | 1 | 0.05 | 1 | 0.05 | 2 | 0.10 | 2 | 0.10 | 2 | 0.10 | | 0.00 | Crisis económica en Países proveedores (Medio Oriente) | 0.10 | 2 | 0.20 | 1 | 0.10 | 2 | 0.20 | 1 | 0.10 | 2 | 0.20 | 1 | 0.10 | Fuga de talentos | 0.05 | 1 | 0.05 | | 0.00 | | 0.00 | 1 | 0.05 | 1 | 0.05 | 3 | 0.15 | Cambios en las leyes para proteger los negocios locales. | 0.05 | 1 | 0.05 | 2 | 0.10 | 2 | 0.10 | 1 | 0.05 | 1 | 0.05 | 1 | 0.05 | FACTORES INTERNOS | | | | | | | | | | | | | | FORTALEZAS | | | | | | | | | | | | | | Sólida estructura económica y financiera | 0.20 | 4 | 0.80 | 3 | 0.60 | 4 | 0.80 | 3 | 0.60 | 4 | 0.80 | 3 | 0.60 | Expansión territorial en provincias. | 0.10 | 4 | 0.40 | 3 | 0.30 | 2 | 0.20 | 2 | 0.20 | 3 | 0.30 | 2 | 0.20 | Marca top of mind en tiendas por departamento | 0.05 | 3 | 0.15 | 2 | 0.10 | 3 | 0.15 | 3 | 0.15 | 4 | 0.20 | 2 | 0.10 | Poder de compra en negociaciones locales | 0.07 | 2 | 0.14 | 2 | 0.14 | 2 | 0.14 | 2 | 0.14 | 2 | 0.14 | 1 | 0.07 | RRHH con experiencia en el mercado | 0.05 | 2 | 0.10 | | 0.00 | | 0.00 | 2 | 0.10 | 2 | 0.10 | 2 | 0.10 | Tarjeta de crédito bien posicionada. | 0.15 | 2 | 0.30 | | 0.00 | 4 | 0.60 | 2 | 0.30 | | 0.00 | 4 | 0.60 | DEBILIDADES | | | | | | | | | | | | | | Crecimiento del sindicato laboral | 0.10 | 1 | 0.10 | 2 | 0.20 | | 0.00 | | 0.00 | 1 | 0.10 | 2 | 0.20 | Poder de negociación con marcas exclusivas | 0.08 | 2 | 0.16 | 3 | 0.24 | 2 | 0.16 | 1 | 0.08 | 1 | 0.08 | 2 | 0.16 | Carece de un sistema que integre todos los procesos del negocio. | 0.10 | | 0.00 | 1 | 0.10 | 1 | 0.10 | 2 | 0.20 | 1 | 0.10 | 1 | 0.10 | Poca disposición al cambio. | 0.05 | 1 | 0.05 | 1 | 0.05 | 1 | 0.05 | 1 | 0.05 | 1 | 0.05 | 1 | 0.05 | Estancamiento del ingreso de nuevas marcas | 0.05 | 2 | 0.10 | 2 | 0.10 | 2 | 0.10 | 1 | 0.05 | 1 | 0.05 | 1 | 0.05 | TOTAL | 2.00 | | 4.60 | | 3.53 | | 4.45 | | 3.92 | | 4.17 | | 4.33 |
Conclusión: SE DEBE SEGUIR LA ESTRATEGIA 1

CAPITULO IV: IMPLEMENTACION
4.1 Estructura organizacional
Los cambios en la estructura organizacional de Ripley Corp, obedecen a dos estrategias, la implementación de la Gerencia de Negocios Corporativos y la Gerencia Regional Sur y Norte.

1) Gerente de Negocios Corporativos
Una de las estrategias para reducir los costos, será la de nombrar un Gerente de Negocios Corporativos. Su función principal será la de consolidar las necesidades logísticas de los tres países, Colombia, Chile y Perú, aprovechando el crecimiento internacional. Esta estrategia apunta a obtener precios mucho más competitivos para el desarrollo de promociones y campañas al comprar a sus proveedores en China, aplicando la economía de escala. Esta implementación de estrategia en varios países, busca reducir costos a la vez que centraliza las funciones de creación de valor. Este proceso crítico se ejecutará unificado, más rápidamente, y con un menor costo para Ripley Corp.

2) Gerencia Regional Norte y Sur
Otra estrategia que se implementará, es la de incorporar dos gerencias en la filial peruana, regional sur y regional norte, quienes estarán al mando de los gerentes de tienda y a su vez, serán subordinados del gerente de operaciones. Esta estrategia tiene como objetivo descentralizar las operaciones debido al crecimiento a nivel nacional, optimizando los procesos de operatividad y control. Son cinco el número de tiendas que se han incrementado a saber: Piura 2, Salaverry (Lima), Arequipa Cayma, Ica y Cajamarca.

A continuación se muestra el organigrama con los cambios propuestos:

Balanced Scorecard: Ripley
Misión: Cumplir los sueños de la gente
Visión: Ser el retail financiero líder en el país. Tema: Eficiencia operativa | Objetivos | Medidas | Targets | Iniciativas | Financieras: | Crecimiento en ventasRentabilidad | * Rotación del inventario * Crecimiento del EBITDA * GM% * Crecimiento en ventas * Rentabilidad por m2 | * <6 meses antigüedad * 6% por año * >30% * 5% por año * >3% por temporada | Control semanal Visitas a tiendas Control de preciosReportes de seguimiento de negocio | Clientes: | Reconocimiento de marcaExperiencia de compraIncremento de participación | * Encuesta de ranking de mercado * Ranking de comprador misterioso * % Market Share | * Mantener el top of mind * Recuperacion del servicio > 90%. * >50% | Promocion via facebookEvaluación periódica del nivel de servicio. | Procesos internos | Mejora en Supply Chain Management | * % en stock vs cubicaje * Niveles de inventario en CD | * Exceso <20% * Almacenar solo el producto por la temporada vigente. | Control de stocks desde las tiendasControl de retrazos en ingresos por temporada | Clima laboral | Mejora en el clima laboral | * Ranking GPTW * Rotación de personal | * 10 primeros puestos * <6% | Ingreso al sistemaPrograma de beneficios mejorado |

Capítulo VI: CONCLUSIONES * Ripley debe aprovechar el crecimiento de compras por internet para ser agresivos en la penetración de este mercado. Difundir más la compra por internet mediante promociones con la tarjeta de crédito de Ripley, enviar mensajes masivos por internet, Facebook y television.

* Ripley ha iniciado su plan de expansión en provincias y paralelamente a Colombia. Gracias a ello, habrá un entorno de negociación favorable con los proveedores, dada la magnitud de las compras pedidos y a su vez obtener productos en exclusiva de marcas reconocidas. A su vez, esto requerirá de mecanismos de control más descentralizado, lo que obliga a dividir las tiendas por regiones.

* La empresa Ripley debe penetrar el mercado agresivamente, puesto que es producto Estrella y tiene solidez financiera. Gracias al aumento de ingresos de la clase media, el negocio del retail está en etapa de crecimiento lo cual le permite tener las herramientas necesarias para ser agresivos en las estrategias de integración horizontal para tener economías de escala; asimismo, tener estrategias de diversificación concéntrica ya que la misión de la empresa no pone parámetros sino por el contrario, da carta libre a usar todas las herramientas para diversificar si esto servirá para ser el Mejor Retail del Perú.

* Asimismo, debe hacer Alianza Estratégica con Oeschle para armar Malls que permitan tener público masivo dentro de ellos y captar nuevos clientes que aun sienten temor de comprar en retails por imaginar que serán absorbidos por la insistencia de tener tarjeta de dicho retail para comprar (personas temerosas de crédito financiero).

ANEXOS

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The Talented Mr Tom Ripley Essay

...Does Wealth Determine How Dignified People Are? The Talented Mr. Tom Ripley written by Patricia Highsmith is a crime novel about a young New Yorker named Tom Ripley, a con man and master manipulator with very little sense of morality. Tom Ripley lies and murders people to steal their money and even their identity. He values objects more than people and his supposed friends, yet he fears loneliness most of all. He does not understand family and still he has a longing for family to take care of him. In contrast to Tom’s twisted idea of world, Dickie Greenleaf shows generosity in friendship, he values people more than objects. Dickie is sociable and kind he lives a simple life and enjoys simple things like painting and company of his friends....

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Film Critique

...hurt from a violent childhood. he studied at the Engineering Trade School, where he earned a degree in engineering. Prior to his posting aboard the Nostromo, Brett served aboard the USCSS Hurd. After the crew member -Kane was killed by the alien organism, which was implanted inside him, Brett constructed several sturdy nets to help catch the alien creature, and with assistance of several catching electronic detectors the crew set about finding it. The crew members, Brett, Parker and Ripley soon detected a signal,but it was a ship cat. Brett let him go. During a following attempting to find a newborn alien creature, Brett was killed by fully growing organism.He masterfully played short, but psychologically stressful role and brilliantly performed his acting role Actor: Sigourney Weaver Actress Sigourney Weaver is known as a leading actor for her roles in films sequel Aliens ,Ghost Busters, Working Girl and super blockbuster –Avatar. Her role in the movie Alien .At the beginning of the movie Ripley with a role as a security officer does not stand out against the other team members. Her star role begins from the...

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Deconstruction of Ridley Scott's Alien

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George Michael Schwab Chapter Summaries

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Quatitative Lit

...of college. She is anticipating a large expense on books but is hoping to save some money on purchasing school supplies by looking at discount retailers instead of the college bookstore. Misty has found two companies, Company A and Company B, with some great back to school deals on school supplies. Company A is offering ten percent off each dollar spent on school supplies with no minimum purchase required. While that sounds like a great deal, Company B is offering twenty-five percent off all school supplies purchased after spending an initial one hundred dollars. While both options offer a great discount, Misty wants to determine which would save her the most money. Before moving any further, Misty must determine what her total bill for school supplies might be by identifying the items she will need to purchase and then totaling the final cost. Once that has been ascertained, she will need to calculate the possible savings on each plan to determine which one will be most cost effective. Task B In order to calculate the savings, Misty is going to let (y) represent to total cost of her school supplies after all discounts have been applied. She will use (d) to represent the discount percent she is going to receive from the company. As prices from each company are comparable, she has calculated the total cost of her school supplies to be $230.00 which will be represented as the variable (x). The following is an...

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Qlt 1 Task 5

...of college. She is anticipating a large expense on books but is hoping to save some money on purchasing school supplies by looking at discount retailers instead of the college bookstore. Misty has found two companies, Company A and Company B, with some great back to school deals on school supplies. Company A is offering ten percent off each dollar spent on school supplies with no minimum purchase required. While that sounds like a great deal, Company B is offering twenty-five percent off all school supplies purchased after spending an initial one hundred dollars. While both options offer a great discount, Misty wants to determine which would save her the most money. Before moving any further, Misty must determine what her total bill for school supplies might be by identifying the items she will need to purchase and then totaling the final cost. Once that has been ascertained, she will need to calculate the possible savings on each plan to determine which one will be most cost effective. Task B In order to calculate the savings, Misty is going to let (y) represent to total cost of her school supplies after all discounts have been applied. She will use (d) to represent the discount percent she is going to receive from the company. As prices from each company are comparable, she has calculated the total cost of her school supplies to be $230.00 which will be represented as the variable (x). The following is an algebraic...

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...determination. Southwest’s operations involves low cost methods to get customer to places while the culture focuses on promotion of its satisfaction-based culture- both internally and externally; people seem to love giving into the company more than they love the company’s returns. A big airline is most likely to be the competitor. It is very likely that the corporation can introduce a system of short-haul, cheap flights via a standardized fleet with ease. The billions in revenue generated from other divisions can provide the capital required; they can even have the option to operate at a loss for a while. The question, then, turns to one of sustaining this division by attracting customers from companies like Southwest. Besides setting low prices and attempt to maximize efficiency, the question becomes: can the division’s efficiency outstrip that of Southwest’s? As stated, Southwest’s culture inspires employees to work, thus productivity and efficiency increases. This is the key behind the company’s success: fostering culture and turning the results into profit. Can a big company replicate or build the culture? Replication is difficult because usually big wigs are reluctant to change their own culture of following rules to the letter like traditional big companies to an upbeat style of Southwest. Instead of satisfying customers, maximizing shareholder value takes priority and this choice could be detrimental to the divisions’ cause (shareholders may also not be happy at the prospect...

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Addidas Issues

...Although the imminent success in the last few years,some issues have brought the company down. The pending issues that are troubling the company are the employees conditions abroad, the buying of reebok and it's sales drop last year 2012. In the website oxfam, which analyses the conditions of workers abroad, it is stated:" we asked Adidas to implement worker's rights in Indonesia". (Oxfam 1). The complaints relate to the the ongoing problems of not matching wages with the rising prices of food and supporting work abroad. This can become a greater issues because most manufacturing is done abrasive and foreign countries could rebel against western companies hence slowing down productions or damaging products. Source: https://www.oxfam.org.au/explore/workers-rights/adidas/talking-with-adidas/ Another issue is the acquisition of Reebok, although buying another company cuts competition it also bring greater responsibilities. According to article on sportsdailybusiness.com Adidas has not gained any profit from Reebok rather loss. As it states in the article that since the acquisition in 2006, Adidas has struggled to raise to power the brad, commercial irregularities have been caught and it has suffered through the NHL lockout. Buying companies may eliminate competition but can bring great loss to the company if the other company itself is doing midly poor. Source: http://m.sportsbusinessdaily.com/Daily/Issues/2012/11/09/Finance/adidas-Reebok.aspx Lastly but not least...

Words: 315 - Pages: 2

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...Examination Paper ESI Companies is a small company in Bartlett, Tennessee. ESI Companies is proud of their credit of providing tactical security specialist, and solutions to relieve threats to the environment. They install and build security systems in courthouse, detention facility, transportation hub, office building, and production plant. The company has partnered with private industry, law enforcement, military agencies, and correctional and detention facilities to keep their operating environments safe and secure from the threats of criminal activity and terrorism. Organizational Structure ESI Companies small business organizational structure is or can be a partnership. They are comfort of knowing their professional posses the needed skills and expertise to assist with the customers design and build techniques with courthouse, detention facility, office building, production plant, and others. They also partner with customers for facilities renovations, and maintenance of their security system regardless of any unique and challenging security needs.    ESI Companies requires the customer partner in the design and implementation of their standards of operation intended to reduce the risks of security catastrophes. ESI Companies believe in working together to design, implement, build, install, and support state – of – the – art electronic surveillance and security equipment for the business run smoothly and successfully. Management and Leadership ESI Companies employs culturally...

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