Вступ..................................................................................................................3
1. Ситуаційний аналіз діяльності підприємства на ринку товарів та послуг..................................................................................................5
1.1 Оцінка характеру і ступеня використання підприємством умов зовнішнього середовища з використанням схеми детермінантів "національного ромба"....................................................5
1.2 Побудова матриці оцінки стратегічного потенціалу підприємства (СПО).................................................................................9
1.3 Зведена оцінка СПО та оцінка конкурентного статусу підприємства............................................................................................18
2. Оцінка майбутнього конкурентного статусу і побудова матриці МсКеnsey – General Еlectric..........................................................................21
2.1 Побудова конкурентної карти ринку......................................................21
2.2 Оцінка принадності стратегічної зони господарювання на основі метода „Дельфі" .....................................................................25
2.3 Визначення ступеня оптимальності діючої стратегії підприємства та оцінка майбутнього конкурентного статусу.............29
3. Оцінка рівня конкурентноздатності підприємств, що входять у кластер...................................................................................................33 3.1 Оцінка рівня конкурентноздатності підприємств методом порівняльного многорівневого аналізу.................................33 3.2 Визначення рівня конкурентноздатності підприємства на основі інтегральної оцінки при застосуванні методу радара......38
Висновок............................................................................................................42
Список літератури ..........................................................................................44
Вступ
Мета виконання роботи - глибше засвоїти теоретичний матеріал, розібратися у вирішенні практичних завдань з досліджуваного курсу, виробити навички вирішення практичних ситуацій у рамках стратегічного управління підприємством. Виконання роботи передбачає знання про те, що стратегічне управління є інструментом побудови системи і реалізації економічної стратегії підприємства, апаратом стратегічного аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища, визначення загальної і конкурентоспроможної стратегії. При виконанні завдань необхідно привести розрахункові формули, дати пояснення використовуваним умовним позначенням і символам, виконати розрахунки, проставити одиниці виміру в отриманих відповідях, дати стислий аналіз результатів рішення. Об’єктом дослідження в даній курсовій роботі є ТВО "Харківкомунпромвод". Це підприємство створено з метою забезпечення водопостачанням м. Харкова та групового водопостачання населених пунктів Харківської області, регулювання водних ресурсів р. Сіверський Дінець та перекидання водних ресурсів, здіснення заходів для поліпшення екологічної обстановки України. Основною метою діяльності ТВО "Харківкомунпромвод" є постачання питної води споживачам м.Харкова та інших населених пунктів від системи групового водопостачання, для чого використовується три незалежних джерела: р. Сіверський Донець з Печенізьким водосховищем, Краснопавлівське водосховище каналу Дніпро-Донбас та артезіанські свердловини. Технологічна схема подачі води споживачам організована таким чином, що водопостачання частини споживачів, які проживають в області, здійснюється безпосередньо від магістральних водогонів на м. Харків, а інших – вже через систему подачі і розподілу води в м. Харкові. Головними завданнями підприємства є раціональне використання та ощадливе витрачання ресурсів. Це може бути досягнуто за рахунок максимальної ефективності споживання та скорочення витрат матеріальних, енергетичних, трудових, фінансових та інших ресурсів на надання послуг встановленої якості з урахуванням соціальних, економічних та інших обмежень Ресурси різних видів необхідні для забезпечення функціонування друкарень та мовних курсів і відповідного рівня технічного стану приміщень та обладнання. Вибір ефективних управлінських рішень неможливий без всебічного аналізу комплексу взаємозалежних чинників, визначення і порівняльної оцінки можливих альтернатив і допустимих планів дій. Тому проблеми, розкриті у цій роботі, актуальні і мають практичне значення.
1. СИТУАЦІЙНИЙ АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА НА РИНКУ ТОВАРІВ ТА ПОСЛУГ
Оцінка характеру і ступеня використання підприємством умов зовнішнього середовища з використанням схеми детермінантів "національного ромба". Спочатку проводиться аналіз схеми детермінантів "національного ромба" (НР) і формується перелік чинників зовнішнього середовища, щодо кожного детермінанту НР і що впливають на стратегію організації. Для оцінки чинників зовнішнього середовища, що впливають на рівень конкурентної переваги і на формування стратегії організації, треба відзначити існування концепції конкурентної переваги країни, висунутої відомим економістом Майклом Портером. Основу цієї концепції складає ідея так званого "НР", що розкриває чотири властивості (детермінанту) країни, що формують конкурентне середовище, в якому діють організації (рис. 1). НР характеризує систему детермінантів конкурентної переваги, компоненти якої (як і в будь-якій системі), знаходячись у взаємодії, створюють ефект цілісності, тобто або посилюють, або послабляють потенційний рівень конкурентної переваги підприємств країни. Параметри чинників. Чинники являють собою матеріальні й нематеріальні умови, необхідні для формування конкурентної переваги у самому виробничому процесі організації, а також у країні. Залежно від конкретних значень (параметрів) цих чинників, організація може одержати сприятливі або несприятливі для створення і підтримки конкурентної переваги умови виробництва. Стратегії організацій, їхня структура і суперництво. Мова йде про конкурентну боротьбу на "центральному рингу", де акції і контракції організацій-суперників приводять до створення нових умов функціонування організацій. Параметри попиту. Це вимогливість покупців до якості товарів і послуг; еластичність попиту за ціною; рівень прибутку, перехресна еластичність; ступінь усвідомлення різноманітними соціальними групами актуальності тієї або іншої потреби; національні традиції і звичаї; фази життєвого циклу попиту та інші параметри, що характеризують попит, розмір попиту і його динаміку. Родинні й підтримуючі галузі. Наявність у національній економіці розвинутих родинних і підтримуючих галузей, тобто галузей, які забезпечують організацію потрібними матеріалами, напівфабрикатами, комплектують виробами та іншими матеріальними засобами і необхідними інформаційними об'єктами, є неодмінною умовою створення і підтримки конкурентної переваги кожного окремого підприємства в країні порівняно з підприємствами інших країн. У систему детермінантів включаються "випадкові події "' і "дії уряду", що можуть або посилювати, або послабляти конкурентну перевагу країни й істотно впливати на стратегію підприємств.
Рис. 1 - Детермінанти конкурентної переваги країни ("національний ромб") Далі оцінюється ступінь використання умов зовнішнього середовища за допомогою чинників, що формуються детермінантами НР, вписавши основні й додаткові ("випадкові події" і "дії уряду") детермінанти НР у графу 1 табл. 1.1, заповнивши графу 2, і сформувавши в такий спосіб набір чинників зовнішнього середовища організації, формованих кожним детермінантом. Таблиця 1.1 Детермінанти і чинники середовища
|Детермінант НР |Чинники, формовані детермінантом НР | Коефіцієнт вагомості |Коефіцієнт, що |Розраху-нок, |
| | |детермінанта для |характеризує відношення|(ст.3*ст.4) |
| | |організації (вимірюється у|числа сприятливих для | |
| | |частках одиниці) |організації чинників до| |
| | | |загального числа | |
| | | |чинників | |
|1 |2 |3 |4 |5 |
|1.Детермінанти |1.1 несучасна техніка |0,25 |3/7 |0,11 |
|чинників | | | | |
| |1.2 обсяг робіт, що задовольняє наявний попит | | | |
| | 1.3 недосконалі зв’язки з постачальниками | | | |
| |1.4 замало інформаційних джерел | | | |
| |1.5 висока кваліфікація кадрів | | | |
|2. Стратегія фірми |2.1 відсутність стратегії |0,15 |3/4 |0,12 |
| |2.2 наявність конкурентів практично нема | | | |
| |2.3 ефективна структура управління | | | |
| |2.4 неможливість повної ліквідації | | | |
| |2.5 постійний попит | | | |
|3. Параметри попиту |3.1 наявність постійного попиту |0,15 |2/4 |0,075 |
| |3.2 відсутність досліджень ринку | | | |
| |3.3 доступність послуги | | | |
| |3.4 несвоєчасність оплати послуг | | | |
| |3.5 великий відсоток втрат | | | |
|4. Споріднені і |4.1 розвиток ринку ресурсів |0,05 |1/4 |0,013 |
|підтримуючі галузі | | | | |
| |4.2 розвиток хімічної галузі | | | |
| |4.3 НТП | | | |
| |4.4 розвиток енергетичної галузі | | | |
|5. Уряд |5.1 наявність контролю |0,30 |3/5 |0,18 |
| |5.2 підтримка соціальної політики | | | |
| |5.3. тарифна політика | | | |
|6. Випадок |6.1 підвищення цін на ресурси |0,10 |3/4 |0,075 |
| |6.2 аварійні ситуації | | | |
|Разом | |1 | |0,00000017 |
|Детермінант НР |0,073 |
Оцінюється ступінь впливу чинників зовнішнього середовища, формованих детермінантами НР, за формулою: DHP=[pic], де аг - коефіцієнт вагомості y-го детермінанта для організації (вимірюється у частках одиниці); Qy - коефіцієнт, що характеризує відношення числа сприятливих для організації чинників до загального числа чинників.
1.2 Побудова матриці оцінки стратегічного потенціалу підприємства (СПО)
Складається матриця для оцінки потенціалу організації. Для цього попередньо формується набір елементів СП на підставі логіко-економічного аналізу, для чого складаються допоміжні таблиці (анкети опитування експертів). Далі представлені анкети опитування експертів для визначення коефіцієнта відповідності, що являє собою наявність в організації ресурсу певного виду для реалізації і розвитку певного елементу СПО.
Таблиця 1.2. Визначення відповідності і-того ресурсу вимогам ТВО "Харківкомунпромвод" на етапі зародження конкурентної переваги.
Маємо : КСО=[pic]=0,7821*0,073= [pic]=0,239 Згідно аналізу за допомогою градацій значень конкурентного статусу організації Ігоря Ансоффа бачимо, що ТВО "Харківкомунпромвод" займає слабку позицію т.б. значення конкурентного статусу знаходиться у межах від 0 до 0,4. Серед ресурсів можна виділити найбільш ті, що потребують поліпшення: маркетингові, інноваційні, фінансові, просторові. Можна запропонувати наступні заходи: посилення контролю за сплатою дебіторської заборгованості підприємству, проведення дослідження ринку збуту продукції, впровадження і розробка інновацій і ін. Проте кадри на підприємстві професійні, а це цінується за кордоном. Серед елементів СПО найбільш слабкий – 1 (Визначення відповідності і-того ресурсу вимогам ТВО "Харківкомунпромвод" на етапі зародження конкурентної переваги), найбільш сильний – 11 (Здатність забезпечити випуск продукції у обсягах, що відповідають потенційному попиту на них). Покращення процесу вивчення ринку завдяки майстерності топ-менеджерів може поліпшити ситуацію. Для даного підприємства найважливішим є попит на продукцію та послуги, головним критерієм зростання якого може стати співвідношення ціна і якості.
2. ОЦІНКА МАЙБУТНЬОГО КОНКУРЕНТНОГО СТАТУСУ І ПОБУДОВА МАТРИЦІ McKensey – General Electric
Розмір середнього темпу приросту ринкової частки, Тср,%,:
Тср.= ((16578,9/14883,83) – 1) * 100 = 11,39 %
Визначаються мінімальне (Ттіn)= -5 і максимальне (Ттax)=15,38 значення темпу приросту частки по всіх значеннях. Розраховується середньоквадратичне відхилення (Ti від тср) за формулою:
[pic],
σ = [pic] = 12,32
За результатами розрахунків складається матриця формування конкурентної карти підприємств, заснована на перехресній класифікації розміру і динаміки їх ринкових часток реалізованих Т і П Вона дозволяє виділити 16 типових положень підприємств, що відрізняються ступенем використання конкурентних переваг і потенційними можливостями протистояти тиску конкурентів. Найбільш вагомим статусом володіють підприємства 1-ї групи (лідери ринку з ринковою позицією, що поліпшується швидко), найбільш слабким - підприємства 16-ї групи (аутсайдери ринку з позицією, що швидко погіршується). Положення підприємства всередині кожної групи визначається розміром його ринкової частки.
Таблиця 2.4. Матриця формування конкурентної карти ринку
Найбільш конкурентноздатне П1. Підприємство №3 має не найкращу, але й не найгіршу позицію, а саме - дев’яту, що характерна для підприємств зі слабкою КП, проте такою, що швидко поліпшується. П3 обрало вірний шлях до посилення конкурентоспроможності.
2.2. Оцінка принадності стратегічної зони господарювання на основі метода „Дельфі"
Потрібно побудувати прогноз перспектив зростання СЗГ і підвищення рентабельності організації в СЗГ. Потім аналізуються можливі сприятливі / несприятливі для організації тенденції, що укладаються у можливій СЗГ, на підставі отриманого значення принадності СЗГ зробимо висновок про можливість діяльності у даній зоні. Принадність СЗГ визначається за формулою: Принадність СЗГ= аG+ßР+ γQ+ δQ '.. де а, ß, у, δ - коефіцієнти, значення яких встановлюються керівниками організації, виходячи із вагомості того або іншого, що складається для організації у даній СЗГ; G - зміни в прогнозованому зростанні СЗГ; Р - зміни в рентабельності СЗГ; + (Q,…Q) - відповідно оцінки можливостей і небезпек для організації в СЗГ. Значення показників G і Р можна одержати, застосовуючи метод експертних оцінок (метод "Дельфі"). Алгоритм цього методу складається з таких ітерацій:
Кожному досліджуваному параметру експерти виставляють бал за шкалою інтенсивності від -5 до +5 у такий спосіб: оцінка (-5, ..., -1) свідчить про рівень несприятливих для організації тенденцій; оцінка (+1,..., +5) говорить про силу позитивних тенденцій; оцінка "О" виставляється у випадку, якщо зміна параметра не очікується. Для одержання результуючого значення показника підсумовують бали інтенсивності складових параметрів. Слід відзначити, що показники G і Р, отримані методом "Дельфі", повинні мати позитивну спрямованість, оскільки поява негативних значень буде свідчити про погані перспективи діяльності організації у можливій СЗГ. Одержуємо значення оцінки змін у прогнозованому зростанні СЗГ методом "Дельфі", використовуючи табл.2.6. Таблиця 2.6. Оцінка змін у прогнозованому зростанні СЗГ методом Дельфі
|Параметри |Шкала інтенсивності |
| |-5 |
Одержуємо значення оцінки змін рентабельності СЗГ (Р), виходячи з табл. 2.7. Таблиця 2.7. оцінка змін рентабельності СЗГ (Р)
|Параметри |Шкала інтенсивності |
| |-5 |
Визначаємо ступінь впливу небезпек і використання можливостей зовнішнього середовища для організації в можливій СЗГ. Аналіз небезпек і можливостей можна зробити, сформувавши допоміжну табл. 2.8. Таблиця 2.8. Допоміжна таблиця для розрахунків
У графі Б фіксують чинники, що відносяться до кожної з груп чинників (графа А). Оцінка кожного чинника подається у вигляді балів -1, 0 або +1. Зважена оцінка розраховується як результат множення оцінки чинника на вагомість групи, до якої цей чинник належить. Негативна зважена оцінка розглядається як потенційна небезпека, позитивна - як можливість для підприємства в даній СЗГ. Отже, розраховується значення принадності СЗГ за формулою і оцінюється за такими градаціями: від 0 до 3 - слабка принадність СЗГ; від 3 до 7 - середня принадність СЗГ; від 7 до 10 - висока принадність СЗГ
Принадність СЗГ = 0,35*11+0,25*13+0,20*29-0,20*23=8,3 Принадність стратегічної зони господарювання, згідно проведеного аналізу, можна оцінити як високою. Якщо ураховувати можливість диверсифікації виробництва та диференціації виробленої продукції, то можна запропонувати ТВО "Харківкомунпромвод" виробляти газовану воду в відповідних тарах, займатися наповненням басейнів домогосподарств.
2.3 Визначення ступеня оптимальності діючої стратегії підприємства та оцінка майбутнього конкурентного статусу
На даному етапі визначаємо ступінь відповідності поточного СПО потенціалу, необхідному для реалізації майбутньої оптимальної стратегії (табл..2.9). Визначаємо ефективність поточного потенціалу підприємства , для чого заповнюємо табл.. 2.9 вербальними характеристиками по кожному елементу СПО: Таблиця 2.9. Вербальні характеристики по кожному елементу СПО
|Елемент СПО |Поточний потенціал |Потенціал, необхідний для |Норматив оцінки |
| |(Сf) |реалізації оптимальної |потенційних |
| | |стратегії (Со) |можливостей (Сf/ С0)|
| | | | |
|А |1 |2 |3 |
|1. Спроможність до макроекономічного аналізу ситуації в |Висока з повільною реакцією |Висока зі швидкою реакцією |0,85 |
|країні і за її межами | | | |
|2. Здатність до своєчасного визначення актуальних потреб |Висока з повільною реакцією |Висока через переозброєння |0,75 |
|споживача і запитів потенційних споживачів | |виробництва | |
|3. Здатність до аналізу економічної кон'юнктури ринків |Висока з задовільною реакцією |Висока для захоплення |0,7 |
|товарів і послуг, що дозволяє ефективно задовольняти | |лідерства | |
|визначені потреби. | | | |
|4. Здатність до аналізу економічної кон'юнктури ринків |Висока, пасивна |Висока зі швидкою реакцією на|0,5 |
|факторів виробництва і аналізу діяльності групи стратегічного| |потенційні загрози | |
|спливу. | | | |
|5. Здатність до реалізації конкурентних ідей у процесі |оптимальна |Висока |0,4 |
|виробництва. | | | |
|6. Здатність до підтримання конкурентного статусу КП „Вода” |Висока через наявність |Висока при наявності |0,9 |
|за рахунок керування стратегічними зонами господарювання. |незначної кількості конкурентів|конкурентів | |
|7. Здатність забезпечити внутрішню гнучкість виробничої |Середня через відсутність |Вище середньої |0,5 |
|системи за рахунок озброєння виробництва адаптивними |коштів | | |
|засобами. | | | |
|8. Здатність забезпечити внутрішню гнучкість виробничої |Середня через відсутність |Вище середньої |0,4 |
|системи за рахунок використання прогресивної технології. |коштів | | |
|А |1 |2 |3 |
|9. Здатність забезпечити внутрішню гнучкість виробничої |Висока |Висока без плинності кадрів |0,37 |
|системи за рахунок формування кадрового потенціалу. | | | |
|10. Здатність забезпечити рівень конкурентноздатності, що |Висока (відсутність |Висока при наявності |0,95 |
|необхідно для захвату лідерства у сегменті ринку. |конкурентів) |конкурентів | |
|11. Здатність забезпечити випуск продукції у обсягах, що |Висока на базі старих |Висока на базі новітніх |0,8 |
|відповідають потенційному попиту на них. |технологій |технологій | |
|12. Здатність забезпечити ефективну розробку і реалізацію |Середня |Висока |0,5 |
|стратегічної програми технологічного і соціального розвитку | | | |
|фірми. | | | |
|Ω =Σ(СІ/Со)/п |0,635 |
Таблиця 2.10. Визначення ступеню оптимальності чинної стратегії
|Чинники успіху у майбутньому |Діюча стратегія, Sf |Стратегії майбутнього |Рівень діючої |
| | |S1 |S2 |S3 |
|3. Ступінь відновлення продукції |незначна |Залежить від вимог споживачів і держави |0,1 |
|4. Підвищення якості продукції |відповідна |змінюється за |змінюється в залежності від майбутнього |0,6 |
| | |рахунок нових | | |
| | |технологій | | |
|5. Приріст чисельності споживачів |стабільний, незначне |Збільшення шляхом агресивного маркетингу |0,7 |
|даного сектора ринку |зростання | | |
|6. Ступінь відновлення технології |відсутнє |можливе при наявності прибутків |0,25 |
|7. Рівень насичення попиту |попит задовольняється майже повністю |0,97 |
|8. Суспільна прийнятність товару і |послуга необхідна завжди |0,98 |
|послуг | | |
|9. Коливання цін |передбачуване через |Стабільність |0,45 |
| |інфляцію | | |
|10. Стабільність структури ринку |стабільність |виникнення конкурентів |0,85 |
|φ=ΣSf/So/n |0,640 |
Таким чином, у табл. 2.10., крім діючої стратегії, даються вербальні характеристики трьох стратегій майбутнього. Оптимальною з цих стратегій визнається та, що найбільш наближена до діючої і потребує найменших стратегічних вкладень. Оцінка рівня оптимальності за табл. 2.10., що дорівнює 0,640, означає, що діюча стратегія відповідає оптимальній за чинником збільшення обсягів робіт на 64,0%. Після поведених розрахунків визначається значення майбутнього конкурентного статусу організації. Будується матриця МсКеnsey – General Еlectric і визначається напрямок подальшої діяльності організації. Оцінка майбутнього конкурентного статусу організації розраховується за формулою: КСО*= ω*φ*RF/RO*KП , де ω - ступінь оптимальності поточного потенціалу організації; φ - ступінь оптимальності чинної стратегії RF / RO - відношення фактичної рентабельності до оптимальної; RF / RO = 0,5; KП - поправочний коефіцієнт, що дорівнює 1,04 Для значень майбутнього конкурентного статусу організації встановлені такі градації:
0.512 і вище - "гарний" статус;
0.125 і вище - "середній" статус;
0.016 або нижче - "слабкий" статус.
КСО* = 0,635*0,640*0,5*1,04=0,211
Значення майбутнього конкурентного статусу організації, що розраховане, відповідає середньому статусу. Використовуючи отримані в розрахунках значення принадності СЗГ і майбутнього КСО*, встановимо, яким квадрантом матриці МсКеnsey-General Еlectric (табл.. 2.11) описується стратегія організації.
Так як, за розрахунком КСО підприємство отримало середній статус (0,211), то ТВО "Харківкомунпромвод" у матриці МсКеnsey - General Еlectric займає середню позицію, яка дозволяє такі варіанти руху: 1. Реінвестувати прибуток/ вилучити максимальну вигоду; 2. Повільно іти; 3. Залишитися/ Повільно піти; 4. Інвестувати і реінвестувати прибуток. Якщо виходити із місії та цілей діяльності підприємства, соціального значення підприємства спрямованого на задоволення суспільних потреб населення окремого міста, області, то скоріш всього підприємство останеться та буде шукати шляхи інвестування в свою діяльність.
3. ОЦІНКА РІВНЯ КОНКУРЕНТНОЗДАТНОСТІ ПІДПРИЄМСТВ, ВХОДЯЧИХ У КЛАСТЕР
3.1 Оцінка рівня конкурентноздатності підприємства методом порівняльного многорівневого аналізу (таксономічний аналіз)
Виконується кількісна оцінка рівня конкурентоспроможності підприємств методом порівняльного багатомірного аналізу (таксономічний аналіз). Таблиця 3.1. Матриця спостережень
Матриця спостережень для визначення таксономічного показника рівня розвитку (КСП підприємства) характеризується певним набором показників, наявними т елементами, що описуються п ознаками. Вищевказану матрицю можна подати за таким уявленням:
де т - число підприємств; п - число показників; Хк - значення показника ДО для одиниці і.
Ознаки, включені до матриці спостережень, неоднорідні, оскільки описують різні властивості об'єктів і різняться одиницями виміру. Тому необхідно виконати попередні перетворення для стандартизації ознак відповідно за формулами:
[pic]
[pic]
[pic] де хk - середнє арифметичне значення ознаки k; Sk- стандартне відхилення ознаки k; Zіk - стандартизоване значення ознаки k для одиниці І.
Ознаки, отримані в стандартизованій матриці поділяються на стимулятори і дестимулятори. Дестимуляторів на даному етапі немає. Еталон, що являє собою точку Fo з координатами:
Розраховуються значення відстаней (Сiо) між окремими точками і точкою Fо, що подає еталон, і дані заносяться до матриці (табл. 3.3).
Таблиця 3.3 Матриця відстаней до еталону
|Підприємство |
Розраховується стандартне відхилення відстаней до еталонної точки за формулою:
[pic]= [pic]
[pic]
Розраховано відстані до еталонної точки з урахуванням відхилень за формулою С0 = С0 + 2S0.= 4,36 + 2 * 1,44 = 7,24
Розраховується значення інтегрального показника оцінки рівня КСП підприємства D1 та значення модифікованого показника оцінки рівня КСП підприємства D2
D1=Cio*/Co- інтегральний показник КСП D1=1,58/7,24=0,22 D2=1-D1 - модифікований показник оцінки рівня КСП
|Підприємство |D1 |D2 |
|П1 |0,22 |0,78 |
|П2 |0,61 |0,39 |
|П3 |0,77 |0,23 |
|П4 |0,70 |0,30 |
|П5 |0,71 |0,29 |
Найкращій інтегральний показник має підприємство №3 (0,77/0,23) за рахунок найбільшого наближення до обраного еталону за фондовіддачею та оборотністю оборотних коштів. Якщо пам’ятати про слабкі сторони та всіляко намагатися послабити їх вплив на результати діяльності, можна вдосконалити роботу підприємтва.
3.2. Визначення рівня конкурентноздатності підприємства на основі інтегральної оцінки при застосуванні методу радара.
Надалі проводиться оцінка рівня конкурентоспроможності підприємства методом інтегральної оцінки. Як інтегральний показник оцінки КСП підприємства пропонується відносна площа радара (ДО), побудованого всередині оцінного кола за порівнюваними показниками:
ДО=Sp/S, де Sp - площа радара, см2; S - загальна площа оцінного кола дорівнює ПR2; R - довільний радіус оцінного кола, см. F , ...F, - фактори, числові значення яких наведені у табл.
Площа радара ДО, у свою чергу, визначається за формулою:
[pic], де α – значення показників, переведені в сантиметри; sin – кут між найближчими показниками. Радар КСП підприємства будують з дотриманням таких принципів: 1. Всі оцінні показники мають однакову «вагу», тому коло поділяється радіальними оцінними шкалами на рівні сектори, число яких дорівнює числу оцінюваних параметрів. Значення кута а =360 °/п, де п - число показників. 2. У міру віддалення від центра кола значення показника поліпшується, якщо показник є стимулятором (тобто позитивно впливає на рівень КСП підприємства), і погіршується, якщо показник є дестимулятором. 3. Шкали на радіальних прямих градуюють так, щоб усі значення показників лежали всередині оцінного кола. Переведення вартісних значень показників у сантиметри здійснюють за такою пропорцією Фондовіддача (/): 2 грн. -10 см, 1,82грн.-хсм, х= 1,82x10/2 = 9,31 см та ін. Для значень собівартості (С), оскільки вона є дестимулятором (чим вище С, тим менше КСГГ), переведення у сантиметри здійснюють за формулою х=10-х. Як бачимо, чим більш конкурентноздатним є порівнюване підприємство, тим більше площа, займана радаром і, отже, коефіцієнт КСП підприємства ближче до одиниці. Вихідні дані приведені в табл.3.4.
Таким чином кожне підприємство має свої власні сильні та слабкі сторони, тому немає однозначної оцінки його діяльності та конкурентоспроможності. Проте за методом інтегральної оцінки явно видно, що найбільш конкурентоспроможне підприємство №1, бо має найбільшу площу радара (0,54 см2); найменш - №4. Для підприємства №2 потрібно зменшити собівартість одиниці продукції, бо в нього вона найвища серед аналізованих підприємств, тим самим збільшивши прибуток і рівень конкурентоспроможності. Підприємству № 3 необхідно збільшити обсяг продажу своєї продукції, хоча прибуток на одиницю у цього підприємства високий. Також необхідно розглянути пропозицію щодо збільшення чисельності робітників підприємства. П’яте підприємство має найменший коефіцієнт оборотності зворотних засобів, який потрібно збільшити, тим самим збільшивши обсяг продажу.
№1, бо має найбільшу площу радара (0,42 см2); найменш - №3.
ВИСНОВОК
У процесі написання курсової роботи була проаналізована ринкова ситуація на прикладі ТВО "Харківкомунпромвод". На ТВО впливає дуже багато зовнішніх та внутрішніх факторів, таких як сучасність техніки та обладнання, професійність кадрів, структура управління підприємством, попит, можливі конкуренти тощо. Згідно аналізу за допомогою градацій значень конкурентного статусу організації Ігоря Ансоффа бачимо, що ТВО "Харківкомунпромвод" займає слабку позицію т.б. значення конкурентного статусу знаходиться у межах від 0 до 0,4. Серед ресурсів можна виділити найбільш ті, що потребують поліпшення: фінансові, маркетингові, технологічні, просторові. Проте кадри на підприємстві професійні, а це цінується за кордоном. Серед елементів СПО найбільш слабкий – 1 (Визначення відповідності і-того ресурсу вимогам ТВО "Харківкомунпромвод" на етапі зародження конкурентної переваги), найбільш сильний – 11 (Здатність забезпечити випуск продукції у обсягах, що відповідають потенційному попиту на них). Найбільш конкурентноздатне П1. Підприємство №3 має не найкращу, але й не найгіршу позицію, а саме - дев’яту, що характерна для підприємств зі слабкою КП, проте такою, що швидко поліпшується. П3 обрало вірний шлях до посилення конкурентоспроможності. Принадність стратегічної зони господарювання, згідно проведеного аналізу (8,3), можна оцінити як високу. Так як за розрахунком КСО підприємство отримало середній статус (0,211), то ТВО "Харківкомунпромвод" у матриці МсКеnsey - General Еlectric займає середню позицію, яка дозволяє такі варіанти руху: 1. Реінвестувати прибуток/ вилучити максимальну вигоду; 2. Повільно іти; 3. Залишитися/ Повільно піти; 4. Інвестувати і реінвестувати прибуток. Найкращій інтегральний показник має підприємство №3 (0,77/0,23) за рахунок найбільшого наближення до обраного еталону за фондовіддачею та оборотністю оборотних коштів. Якщо пам’ятати про слабкі сторони та всіляко намагатися послабити їх вплив на результати діяльності, можна вдосконалити роботу підприємтва. Кожне підприємство має свої власні сильні та слабкі сторони, тому немає однозначної оцінки його діяльності та конкурентоспроможності. Проте за методом інтегральної оцінки явно видно, що найбільш конкурентоспроможне підприємство №1, бо має найбільшу площу радара (0,54 см2); найменш - №4. Покращення процесу вивчення ринку завдяки майстерності топ-менеджерів може поліпшити ситуацію також необхідно проводити підприємству чітку і прозору дебіторську політику. Для даного підприємства найважливішим є попит на продукцію, який є завжди і буде, якщо не з’являться конкуренти на даному ринку, головним критерієм зростання прибутковості пыдприэмтсва може стати співвідношення ціна-якість.
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
1. Азоев ГЛ. Конкуренция: анализ, стратегия, практика. - М.: Центр зкономики й маркетинга, 199б.-208с. 2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресе, 1985. 3. Алексеева М.М Планирование деятельности фирмьі: Уч.-метод. - М.: Финансый статистика, 1997.- 248с. 4. Ансофф Й. Новая корпоративная стратегия. -СПб.: ПитерКом, 1999. 5. Ансофф Й. Стратегическое управление. - М.: Зкономика,1989.-519с. 6. Блинов В.И. Математические основи менеджмента. -К.: МАУП, 1997. 7. Винокуров В.А. Организация стратегического управлення на предприятии.- М.: Центр зкономики й маркетинга, 1996.-160с. 8. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 1998. 9. Забелин П.В. Основи корпоративного управлення концернами. -М.: Изд-во ПРИОР, 1998.-176с. 10. Забелин П.В., Мойсеева Н.Н. Основи стратегического управлення: Учеб. Іюсобие. - М.: Информ.-внедренческий центр "Маркетинг", 1998.-195с. 11. Иванов Ю.Б. Конкурентоспособность предприятия в условиях формирования рьшочньїх отношений. - Харьков: ХГЗУ, 1997.-248с. 12. Идрисов А.Б., Картмшев С.В., Постников А.В. Стратегическое Ішанирование й анализ зффективности инвестиций. -М.: Информ.-изд. дом "Филинь", 1998.-272с. 13. Карлофф Б. Деловая стратегия. Концепция, содержание, символьї. - М.: Зкономика, 1991.-239с. 14. Н.Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник. М.: Русская деловая литература, 1998.-768с. 15. Маренич А., Астахова Й. Управление конкурентоспособностью предприятия // Бизнес-информ. - 1996. - №5. - С. 23-27. 16. Обер-Крис Дж. Управление предприятием. - М.: Сирин, 1998.- 257с. 17. И.Петров А.М. Методология выработки стратегии предприятия. - СПб.: УЭФ, 1992.-127С. 18. Портер М. Международная конкуренция. - М.: Междунар. отношения, 1993.-896с. 19. Райан Б. Стратегический учет для руководителей. - М.: Лудит, ЮНИТИ, 1998.-616С. 20. Стратегическое планирование/ Под ред. Э.А. Уткина. - М.: ААиИ "Тандем", изд-во ЭКМОС, 1998.-440с. 21. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой/ Под общ. ред. А.П. Градова, - СПб.: Спецлитература, 1996.- 510с. 22. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.-576С. 23. Уткин Э.А. Антикризисное управление. - М.: ААиИ "Тандем", Изд-во ЭКМОС, 1997.-400с. 24. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Уч. пособие. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-синтез", 1997. - 304с.
-----------------------
[pic]
