3.2 Structuur
Zoals aangegeven in de organizational chart, heeft DP NL BV een productieproces waarin het gehele proces wordt geleid en begeleid door het management en de diverse ondersteunende afdelingen. Hierbij speelt iedere afdeling een eigen rol in en om de diverse fasen van het primaire proces.

De fundamentele organisatorische structuur die op DP NL BV van toepassing is, is de ‘functional form’. Binnen deze structuur zijn verschillende afdelingen en afdelingsmanagers verantwoordelijk voor een deel van het bedrijfsprocesproces.
Dana Petroleum NL BV richt zich bij productie en exploratie op het Nederlandse vasteland en het Nederlandse deel van de Noordzee. Zoals al eerder is besproken is er in de olie en gasindustrie sprake van centralisatie, omdat bedrijven opereren op wereldschaal. Echter, bij Dana Petroleum NL BV is er geen sprake van centralisatie, omdat het bedrijf zich alleen richt op het Nederlands Continentaal Plat. Er is daarom geen sprake van de zg. “divisional form”, waarbij de structuur gebaseerd is op parameters zoals geografische regios en centralisatie.
‘De focus van de organisatie is vooral gericht geweest op productie van olie en gas. De ontwikkeling van competenties, de management aandacht et cetera is dan ook vooral gericht geweest op productie en de afdelingen die zich daar mee bezighouden en in mindere mate op de andere afdelingen/functies zoals de afdelingen die zich bezighouden met exploratie.’
Hier is dus naast een strategische issue ook sprake van een structurele issue.
Bij Dana Petroleum NL BV ligt zoals eerder vermeld de focus in de structuur vooral op de productieafdelingen. Dit is zowel een kracht, als een zwakte in de structuur van het bedrijf. Aan de ene kant leidt het tot zeer professioneel werk op het terrein van productie, maar aan de andere kant loopt het bedrijf hierdoor het risico dat, door onvoldoende focus op exploratie en onvoldoende aandacht voor de markt voor exploratiedeskundigen, de exploratie afdelingen zich onvoldoende ontwikkelen en exploratiemedewerkers vertrekken naar andere oliebedrijven.
De huidige structuur is op zich goed voor DP NL BV. Zij functioneert goed en dit blijkt dan ook uit de balans en winst en verliesrekening. Echter, om continuïteit te waarborgen zal de sterke nadruk op productie moeten verschuiven naar afdelingen die zich met exploratie bezighouden. Budget zal beschikbaar moeten komen voor werving van exploratiemedewerkers (geologen, geofysici, reservoir ingenieurs) door de HRM afdeling en continue ontwikkeling van deze medewerkers. Zoals in het vijfkrachten model is vermeld is innovatie een must, en het verliezen van deskundig personeel is een bedreiging voor DP NL BV.

3.3 Cultuur
Dana Petroleum Netherlands BV heeft een aantal kenmerkende aspecten van de bedrijfscultuur: 1. In Dana Petroleum Netherlands BV heerst een cultuur waarin veiligheid voor mens en milieu voorop staat in alle activiteiten. De veiligheid en het feit dat er geen gewonden zijn gevallen in de hele geschiedenis komen in alle verhalen (presentaties, interviews enz.) terug. Aan het veiligheidsbeleid zullen ook geen concessies worden gedaan. 2. Ook vereist de cultuur een sterke ‘corporate governance’. Dit houdt in dat er te allen tijde zal worden voldaan aan de geldende wet en regelgeving, er is grote aandacht voor het handhaven van een goed stelsel van interne controle. 3. In het bedrijf is ruimte voor technische innovatie en het benutten van de modernste technieken voor het oplossen van problemen en uitdagende projecten. Er is een sterke sturing op prestatie indicatoren, de beloningsstructuur is hierop afgestemd. 4. De organisatie structuur is eenvoudig, transparant en plat en de onderlinge relaties binnen het bedrijf zijn open en informeel. 5. Door sommigen wordt het bedrijf risicomijdend gevonden wat tot uiting komt in het uitblijven van aankopen van assets of bedrijven en het ontbreken van high risk exploratie.
De cultuur van DP NL BV lijkt het meest op de rolcultuur. Er is een kleine groep van hogere managers die de uiteindelijke beslissingen nemen, maar deze beslissingen zijn afhankelijk van de procedures, systemen en duidelijk omschreven regels.
De meeste cultuur kenmerken (de punten 1 t/m 4) ondersteunen de huidige strategie van het bedrijf om de productie te laten groeien en zo efficiënt en veilig mogelijk te produceren. Echter, het risicomijdende gedrag van de onderneming (punt 5) beperkt de mogelijkheid andere bedrijven over te nemen en te zoeken naar meer risicovolle exploratie gebieden. Het risicomijdende gedrag kan strategische veranderingen in de weg staan.

3.4 Kapitaal Structuur
De belangrijkste ratio’s om de financiële gezondheid en de continuïteit van DP NL BV te bepalen staan hieronder weergeven.

*Solvability ratio = total assets / total liabilities

*Current ratio = total current assets / total current liabilities

*Quick ratio = total current assets / total current liabilities
Een wenselijke waarde voor de solvabiliteit ligt tussen de 1,5 en 2. In 2011 was de solvabiliteitsratio van DP NL BV 1,78, dit betekent dat het bedrijf voldoende solvabel is. De current ratio van DP NL BV is in 2011 4,35 en de quick ratio was in 2011 4,31 deze twee ratio’s verschillen nauwelijks aangezien DP NL BV weinig voorraden bezit. Beide ratio’s zijn extreem hoog en dit houdt in dat DP NL BV in de korte en middellange niet in liquiditeitsproblemen zal komen. Uit bovenstaande ratio’s kan dus geconcludeerd worden dat het met de financiële gezondheid van het bedrijf zeer goed gesteld is.
Het herstellen van de financiële gezondheid van dit bedrijf heeft dus geen prioriteit bij het formuleren van de strategie aangezien het bedrijf financieel gezond.
Om de continuïteit van DP NL BV te bepalen is de reserve replacement ratio van groot belang. De onderstaande tabel en grafieken laten zien dat, met uitzondering van 2011, de productie steeds hoger is geweest dan de toevoegingen aan de reserves. Dit betekent dat de reserves een voortdurende daling vertonen met een kleine opleving eind 2011. Gedurende de meeste jaren blijkt de replacement ratio kleiner dan 100%. Als deze trend doorzet, dus als de replacement ratio structureel beneden de 100% ligt, zal de continuïteit onder druk komen.

3.5 Financiële prestatie
Financiële prestaties van een bedrijf zijn uitgedrukt in de winstgevendheid van het bedrijf. De belangrijkste ratio’s die de winstgevendheid van DP NL VB weergeven zijn hieronder berekend.

*Average total assets = (total assets berekende jaar + total assets voorgaande jaar)/2
**Return on Investment = net income / average total assets

*Return on Equity = net income / equity

*Return on Sales = net income / total sales Onderstaande tabellen laten een vergelijking zien tussen DP NL BV en andere oliemaatschappijen. Deze oliemaatschappijen zijn geen directe concurrenten van DP NL BV. De directe concurrenten publiceren geen cijfers of zijn geïsoleerd in een grotere onderneming.

De financiële prestaties van DP NL BV zijn erg goed, ook in vergelijking met andere oliemaatschappijen zijn ze erg winstgevend. Het herstellen van de financiële prestaties van het bedrijf hoeft dus geen prioriteit te worden bij het formuleren van de strategie. Er is geen mogelijkheid om te investeren in DP NL BV, maar als dat wel het geval zou zijn is dit bedrijf een aantrekkelijke investeringsmogelijkheid aangezien de ‘return on equity’ van DP NL BV hoog is.

3.6 Prestatie op functionele gebieden

Functions | Performance indicators | | Target | Actual | | | | | | FY 2011 | FY 2011 | | | HSE1 | Aantal LTI’s (lost time incidents) | | 0 | 0 | | | | Vervuiling replacement water (ppm) | | 10 | <5 | | | | | | | | | | Operations | Production (kboe/d) | | 8,8 | 8,9 | | | | Facility reliability2 | | 94% | 98% | | | | | | | | | | Development | Medway project within budget | | 50,9 | 53,2 | | | | Medway delivery3, project gereed | | succes | Succes | | | | | | | | | | Exploratie | F6 well4 | | discov. | Dry | | | | P8c well4 | | discov. | Dry | | | | v Ghent east well4 | | discov. | Discov. | | | | | | | | | | Drilling | F6 well | | s/it/ wb5 | s/it/ wb | | | | P8c well | | s/it/ wb | s/it/ wb | | | | v Ghent east well | | s/it/ wb | s/it/ wb | | | | | | | | | | New business | Deliver prospects opportunities6 | | 2 | 4 | | | | Acquisition opportunities7 | | if possible | 3 | | | | | | | | | | Financial | Net earnings (mm euro) | | 46 | 35 | | | | Cash flow before tax and exploration | | 125 | 163 | | | | Operating expenditures8 | | 33 | 33 | | | 1HSE: Health Safety & Environment
2 Mate waarin de beschikbare capaciteit werkelijk kon worden benut.
3 Medway project is gereed volgens plan.
4 Verschillende projecten van DP NL BV.
5 s/it/wb: well drilled safely, in time, within budget, drilled confirm plan.
6 Het ontdekken van nieuwe exploratie mogelijkheden.
7 Kopen van licenties, activa of bedrijven.
8 Kosten om een platform te runnen. Uit bovenstaande gegevens kan geconcludeerd worden dat de functies HSE, operations, drilling en financial een sterkte vormen voor het bedrijf omdat ze hier goed presteren. Op het gebied van exploratie en new business presteert het bedrijf echter veel minder goed en daarom vormen deze functies een zwakte voor het bedrijf.
3.7 Sterktes en zwaktes

Sterktes 1. Het bezitten van de nieuwste technieken, een hoge mate van deskundigheid en specifieke kennis. 2. Het hebben van een goede relatie met de overheid door verantwoordelijk en veilig produceren. 3. Sterke financiële performance en hoge cash flow

Zwaktes 1. Bedreiging dat cash via dividendbeleid door de aandeelhouder wordt onttrokken aan de onderneming. 2. Onvoldoende focus op exploratie als gevolg van risicomijdend gedrag 3. Huidige platforms hebben nog maar een relatief korte levensduur.

Het bedrijf is zich, behalve van het risicomijdende gedrag, voldoende bewust van alle sterktes en zwaktes.

Een sterkte van het bedrijf is het bezitten van de nieuwste technieken, hoge mate van deskundigheid en specifieke kennis. Een oorzaak hiervan is dat de overheid strenge eisen stelt aan de bedrijven, voordat ze recht hebben op het verkrijgen van een licentie. Doordat de bedrijven alleen mogen exploreren naar nieuwe olie als ze in het bezit zijn van een licentie is het dus van groot belang dat ze deze krijgen. Een andere reden van de grote mate van deskundigheid is dat het bedrijf alleen maar hoogopgeleid personeel aanneemt.
Gevolg van het bezitten van de nieuwste technieken, hoge mate van deskundigheid en specifieke kennis is dan ook dat ze in de toekomst meer kunnen exploreren naar nieuwe olie- en gasvelden, zodat ze hun strategische doelstellingen ook kunnen volbrengen; namelijk het aanvullen van de olie- en gasreserves.

De goede relatie met de overheid is ook een sterkte van het bedrijf. Zoals hierboven al is toegelicht, bepaalt de overheid of DP NL BV een licentie krijgt voor het exploreren naar nieuwe olie en gas. De oorzaak van de goede band met de overheid is de goede reputatie van het bedrijf. Ze gaan verantwoordelijk te werk en dit schept vertrouwen bij de overheid. Gevolg van deze goede reputatie is dat ze een grotere kans hebben op het verkrijgen van een licentie, zodat de doelstelling van exploreren naar olie en gas bereikt kan worden.

Een andere sterkte van DP NL BV is een sterke financiële performance. In hoofdstuk 3.5 word dit door middel van verschillende tabellen al aangetoond. DP NL BV is vooral in vergelijking met andere bedrijven erg winstgevend. Een oorzaak hiervan is, is dat DP NL BV in het verleden erg goede olievelden heeft gevonden, waar de olie kwalitatief erg goed was. Een gevolg van de sterke financiële performance was een hoge cash flow die in voorgaande jaren als dividend is uitgekeerd, op instructie van het moeder bedrijf. Om de strategische doelstelling “verhogen van de reserves en productie” te realiseren zal er moeten worden geïnvesteerd in exploratie. De huidige financiële performance en hoge cash flow biedt de mogelijkheid om deze investeringen in exploratie te realiseren, mits de cash flow niet weer wordt uitgekeerd als dividend maar in het bedrijf wordt gehouden. De nieuwe aandeelhouder lijkt bereid om in de toekomst te investeren in DP NL BV.

Het risicomijdende gedrag dat tot uitdrukking komt in onvoldoende exploratieactiviteiten is een zwakte van het bedrijf. Dit word ook behandeld in hoofdstuk 3.2. Het bedrijf wordt als risicomijdend beschouwd omdat er de afgelopen jaren: * onvoldoende exploratie plaatsvindt binnen de bestaande licenties en * er geen tot weinig nieuwe assets/licenties worden aangekocht die de mogelijkheid zouden bieden tot exploratie.
Een oorzaak hiervan is dat er vooral geld en aandacht wordt besteed aan de productie van olie en gas en de cash flow als dividend uit het bedrijf verdwijnt en niet wordt aangewend voor het door middel van exploratie aanvullen van reserves. Een reden is dat DP NL BV het niet aandurft om te gaan zoeken naar meer risicovolle exploratiegebieden. Door deze aanpak kan de strategische doelstelling, het aanvullen van de reserves, in het gedrang komen, waardoor zelfs de continuïteit van het bedrijf in gevaar komt.

Een derde zwakte is een relatief korte resterende levensduur van de platforms. Een oorzaak hiervan is dat de platforms op een plek staan waar de meerderheid van de reserves reeds zijn geproduceerd en zij dus over enkele jaren aan het eind van de economische levensduur zullen komen. Een gevolg hiervan is dat de productie zal teruglopen hetgeen nogmaals de noodzaak tot exploratie en/of acquisitie voor het aanvullen van de reserves benadrukt.

4.8 SWOT analyse

| Sterktes | Zwaktes | | Het bezitten van de nieuwste technieken, hoge mate van deskundigheid en kennis. | Het hebben van een goede relatie met de overheid door verantwoordelijk en veilig produceren | Sterke financiële performance en hoge cashflow | Bedreiging dat cash via dividendbeleid door de aandeelhouder wordt onttrokken aan de onderneming | Onvoldoende focus op exploratie als gevolg van risicomijdend gedrag. | Huidige platforms hebben nog maar een relatief korte levensduur. | Kansen | Grote bedrijven trekken zich terug | |
X | |
X | X | | | Er is nog een groot exploratie-potentieel in Nederland | |
X |
X |
X |
X | | | Belasting-maatregelen ter stimulering van investeringen in kleine velden* | X | | |

|

X | | Bedreigingen | Beperkte beschikbaar-heid en groeiende macht van drilling companies | |

| X | X |

|

X | | Beperkte mogelijkheid om voldoende bekwame deskundigen aan te trekken. | | |
X | X | | | | | | |
Door een goede relatie met de overheid kan het bedrijf sneller licenties verkrijgen voor de gebieden waar de grote bedrijven zich terugtrekken en het grote exploratiepotentieel in Nederland. De sterke financiële performance zorgen ervoor dat Dana kan investeren in het grote exploratiepotentieel dat nog aanwezig is. Naast deze kansen kunnen beide bedreigingen van beperkte beschikbaarheid en groeiende macht van drilling companies en beperkte mogelijkheden om voldoende bekwame deskundigen aan te trekken, worden tegengegaan door het feit dat Dana Petroleum NL BV goede financiële prestaties heeft, er worden grote winsten gemaakt.

* De belastingmaatregel ter stimulering van de investeringen in kleine velden worden gehanteerd zodat ook de olie uit kleine velden wordt gehaald. Deze maatregel is nodig omdat voor de meeste bedrijven het niet rendabel is om olie uit deze kleine velden te halen. Dana Petroleum NL BV beschikt over de nieuwste technieken en hoge mate van deskundigheid en kennis en daarom is zij wel in staat om de olie winstgevend te produceren uit de kleine velden.

Hoofdstuk 4: Strategie formuleren

4.2 Strategische opties: doorgaan met huidige strategie
DP NL BV heeft een focus strategie, zij is een niche player en richt zich op kleinere olievelden die voor grote oliebedrijven als SHELL niet rendabel genoeg zijn. DP NL BV is in staat om door haar innovatieve technieken in tegenstelling tot haar concurrenten winstgevend olie uit kleine velden te halen. DP NL VB hanteert dus ook een differentiatie techniek.
Het is de huidige strategie van de onderneming dat het gat tussen de bestaande afnemende productie en de nagestreefde 15.000 BOE per dag wordt gevuld. Dit door te zoeken naar nieuwe exploratiegebieden, eventueel bedrijven en licenties over te nemen, efficiënt te blijven produceren en bij alle activiteiten de veiligheid van mens en milieu als belangrijke prioriteit in acht te nemen.

Bovenstaande grafiek toont de productie van DP NL BV. Zoals eerder vermeld staat bij DP NL BV de productie gelijk aan sales. ‘GAP’ waarmee DP NL BV te maken heeft. Als zij deze gap, onstaan in 2011, niet opvult zal over vijf jaar de productie, en dus de verkoop, enorm gedaald zijn.
Als drilling companies beperkt beschikbaar worden en meer macht krijgen, en als er te weinig bekwaam personeel op het terrein van exploratie wordt aangetrokken, en als cash via dividendbeleid door de aandeelhouder wordt onttrokken aan de onderming, spreken we van een worst-case scenario. Wanneer deze bedreigingen uitkomen heeft DP NL BV geen kans meer van bestaan. Er zal te veel geld moeten worden uitgegeven aan het aantrekken van drilling companies en dit in combinatie met het geld dat naar aandeelhouders verdwijnd zorgt dat er niet meer geinvesteerd kan worden in exploratie. Daarnaast zal deze exploratie niet meer kunnen worden uitgevoerd als er niet voldoende bekwaam personeel kan worden aangetrokken. Reserves zullen niet aangevuld worden en over een aantal jaar (+/- 15 jaar) zal DP NL BV ophouden te bestaan.
De strategische doelen van DP NL BV worden in grote mate behaald. Zo worden huidige reserves effectief en efficient geproduceerd, stijgt de rendabele bedrijfsvoering ver uit boven de vereiste waarde en wordt er een veilige bedrijfsvoering gehanteerd. Echter, de belangrijkste doelstelling, de groei van de reserves, ligt ver onder de vereiste waarde.
In theorie lijkt de huidige strategie perfect overeen te komen met de huidige doelen van DP NL BV. Echter wordt in de praktijk niet gehandeld naar de op papier geschreven strategie en hierdoor wordt een belangrijke doelstelling als de groei van reserves niet behaald. De strategie moet verbeterd worden, er moet meer nadruk komen te liggen op exploratie en het agressiever op de markt treden bij overname van assets. De afgelopen periode heeft DP NL BV namelijk al drie keer misgegrepen bij de overname van eventuele assets. Ook moet er meer nadruk komen te liggen op dat de verdiende cash flow aangewend moet worden om in het bedrijf te investeren in plaats van dividend uit te keren aan aandeelhouders. Uit het businessplan wordt 40 miljoen geinvesteerd, terwijl 180 miljoen wordt verdiend.

4.3 Strategische optie: verkopen van het bedrijf
Dana Petroleum Netherlands BV is in 2010 verkocht na een biedingsproces. Uiteindelijk zijn er zeven harde biedingen binnengekomen tussen 290 en 387 miljoen euro. Het bedrijf is uiteindelijk verkocht voor het hoogste bod van 387 miljoen euro. Dit geeft aan dat verschillende potentiële kopers op verschillende manieren naar een bedrijf kunnen kijken en er verschillende waarden aan toe kennen.
De gemiddelde nettowinst na belastingen over de jaren 2008-2010, ontleend aan de jaarrekeningen, bedraagt 105 miljoen euro. Op basis van de ‘simpele waarderingsmethode’ van X maal de gemiddelde jaarwinst zou X een waarde van 3.7 hebben gehad.
Wij zijn van mening dat deze ‘simpele methode’ weinig zinvol is voor oliebedrijven. Als bijvoorbeeld de winst van een olie producerend bedrijf over de afgelopen 5 jaar gemiddeld 105 miljoen euro is geweest maar dat hierbij vrijwel alle reserves zijn opgebruik en er geen nieuwe reserves zijn ontdekt, dan is de waarde van de onderneming in feite nihil en zou op basis van de ‘simpele X-factor methode’ een te hoge prijs worden betaald. Ook kunnen bedrijven die nog nooit wist hebben gemaakt, maar wel hebben geïnvesteerd in exploratie en daarmee reserves hebben ontdekt, een hoge waarde hebben terwijl ze op basis van de ‘winstfactor methode’ negatief gewaardeerd zouden zijn.
Vergelijking met andere bedrijven is nauwelijks mogelijk om bovengenoemde reden en omdat er onvoldoende inzicht bestaat in de omvang van de bewezen en met name van de mogelijk aanwezige reserves.
De waarde van oliebedrijven wordt, zoals is aangeven in een interview met de onderneming, berekend door middel van veel ingewikkeldere methoden. Enkele aspecten van deze methoden zijn: * De basis van de waardeberekening zijn schattingen van de cash flows van de toekomstige jaren. * De cash flows worden geschat op basis van schattingen van de toekomstige olieprijzen. Er worden meestal diverse scenario’s gemaakt met meerdere (hoog, middel, laag) toekomstige olieprijzen. * De cash flows worden geschat op basis van de aanwezige en mogelijk te ontdekken reserves. Tijdens het overname proces gaat het er dus met name om dat geologen en geofysici zich een beeld vormen, op basis van beschikbaar seismisch materiaal, van de aanwezige economisch te ontwikkelen reserves. Ook hier worden verschillende scenario’s gemaakt waarin kansberekeningen worden gemaakt met betrekking tot de mate waarin nieuwe reserves zullen worden ontdekt. * Deze cash flows worden contant gemaakt om de huidige waarde van de toekomstige cash flows te berekenen. De contant gemaakte cash flows geven een indicatie van de waarde (in geval van scenario’s van de diverse mogelijke waarden) van de onderneming,

De waarde van Dana Petroleum Netherlands BV is recent (maart 2012) berekend met behulp van de hiervoor beschreven cash flow methode op 290 miljoen euro. In deze waarde komt de afname van de reserves tot uitdrukking. Als we de waarde hadden berekend met behulp van de X-factor van 3.7 zou de waarde ongeveer 100 miljoen hoger zijn geweest. Wanneer de onderneming wordt verkocht zou de onderneming 290 miljoen kunnen opbrengen. Afgezien van een mogelijke premie die een koper overheeft voor specifieke technische expertise die het bedrijf in huis heeft als operator.

4.4 Strategische opties: strategische verandering
Agressiever de markt betreden en meer investeren in exploratie in Nederland (licenties, personeel, activa)
De algemene basis van deze strategische verandering blijft gelijk met de huidige strategie. Het is de huidige strategie van de onderneming om het gat tussen de bestaande afnemende productie en de nagestreefde 15.000 BOE per dag te vullen. Dit door te zoeken naar nieuwe exploratiegebieden, eventueel bedrijven en licenties over te nemen, efficiënt te blijven produceren. En bij alle activiteiten de veiligheid van mens en milieu als belangrijke prioriteit in acht te nemen.
Het is bij de nieuwe strategie van groot belang dat er veel meer nadruk komt te liggen op het vergroten van de reserves omdat er op dit moment in de praktijk te weinig aan dit deel van de strategie wordt gewerkt. In de nieuwe strategie moet dus specifieker worden beschreven hoe het aantal reserves moet worden vergroot. In de strategie moet worden opgenomen dat het bedrijf risicovoller en agressiever de markt moet betreden en meer moet investeren in exploratie.
Als de strategie succesvol wordt uitgevoerd zullen er meer bedrijven worden overgenomen en meer licenties worden verkregen. Ook door het investeren in exploratie zal het aantal succesvolle ontdekkingen toenemen waardoor de reserves toe zullen nemen. Wanneer het aantal reserves toeneemt zal ook de productie stijgen en aangezien in de olie industrie productie gelijk is aan verkoop zal ook de verkoop stijgen. Echter is het onmogelijk om de verkoop van de olie na invoering van deze strategie te schatten, aangezien de verkoop afhangt van de productie en de productie afhangt van het aantal gevonden reserves, en dit is erg onzeker.

Huidige platforms (Hanze, De Ruyter) verkopen en specialiseren op productie van gas
Olie in Nederland is zeer schaars en Nederland is in principe een gas land met nog voldoende gasreserves te ontdekken. Vandaar dat het richten op gas een uitkomst kan bieden.
De nieuwe strategie houdt het volgende in: verkoop van de olielicenties en olieplatforms. De opbrengst wordt geïnvesteerd in exploratie gericht op gas. De olie productie van DP NL BV kan worden verkocht aan zogenaamde ‘tail-end producers’, dit zijn bedrijven gespecialiseerd in het produceren van de laatste resten van oliereserves.
Stel, de opbrengst van de platforms leveren 150 miljoen dollar op. Met dit geld kunnen 15 putten geboord worden die ongeveer circa 10 miljoen per put kosten. Als uitgangspunt nemen we de kans op succes 1/3. Hiermee zijn dus 5 putten succesvol wat ongeveer 6 miljoen BOE per put oplevert. Verkoop wordt dan, 5 x 6 miljoen BOE = 30 miljoen BOE.

Het opkopen van alle bestaande olievelden in Nederland
In Nederland zijn er hele olievelden (ontdekte velden) waar op dit moment niets mee gebeurt. Deze velden zijn in handen van diverse oliemaatschappijen (chevron, NAM, Wintershall). DP NL BV zou een bod kunnen doen op deze velden. Gefinancierd met deels verkoop van enkele gasvelden, deels met eigen cashflow en deels met vreemd vermogen.
DP NL BV is in staat met nieuwe technieken deze velden te ontwikkelen terwijl de huidige eigenaren van die velden dat niet kunnen en daarom deze velden braak laten liggen. Er is geen goede schatting te maken van de verkoop, aangezien het vooraf onzeker is hoe succesvol DP NL zal zijn bij het overnemen van desbetreffende olievelden. Als DP NL BV enkele van deze olievelden zou weten op te kopen dan zou de productie op zijn minst verdubbelen.

4.5 Overzicht
Algemene informatie
Dana petroleum Netherlands BV houdt zich bezig met de opsporing, productie en verkoop van Olie en Gas in Nederland, alsmede met de opslag van Gas. De activiteiten vinden plaats in joint ventures met andere oliemaatschappijen. De belangrijkste klanten zijn grote olieraffinaderijen zoals BP, Shell, Total, etc. Hiernaast is Gasterra de klant van aardgas.
Dana Petroleum Netherlands BV genereert inkomen uit: 1. Exploratie (opsporing), productie (winning) en verkoop van ruwe olie door middel van off shore “operated assets” (olie platforms). 2. Exploratie, productie en verkoop van aardgas door middel van on- and offshore “operated and non-operated assets” (gas platforms en productie installaties). 3. Verkoop van (beperkte hoeveelheden) condensaat (olie achtig bijproduct van de gas winning) 4. On shore gas opslag (in een leeg gasveld)
In de onderneming wordt het meeste inkomen gegenereerd uit olie, waardoor dit het belangrijkste product is.

Essentieel voor de continuïteit van de onderneming is de aanwezigheid van bewezen olie-en gas reserves in de velden waarin de onderneming een exploratie- en/of winning vergunning heeft. Zonder reserves is er geen cash flow en geen continuïteit. De Nederlandse overheid verleent vergunningen aan oliemaatschappijen die zich daarvoor kwalificeren om in bepaalde gebieden te mogen exploreren en olie en gas te winnen. Zodra de olie en het gas zijn gewonnen wordt de olie en/of het gas eigendom van de onderneming (of ondernemingen in de joint venture) die de vergunning heeft (hebben).
Dana Petroleum Netherlands BV is actief in de industrie “exploratie en productie van olie en gas”. Deze industrie opereert in principe op wereld schaal, marktprijzen komen tot stand op de wereld markt en de z.g. “Super majors” zoals Shell en Esso en de “majors” zoals Marathon oil, Statoil ed. opereren daadwerkelijk op wereldschaal. Zij houden zich slechts bezig met grote en zeer grote projecten en laten de kleine velden en projecten over aan de kleinere oliemaatschappijen die veelal regionaal of landelijk (Dana Petroleum Netherlands BV) opereren.

In Nederland is de olie- en gasindustrie beland in de “mature” fase. De totale productie zal geleidelijk af gaan nemen en er worden minder grote vondsten gedaan. Door de geleidelijke afname zullen grote oliemaatschappijen zich geleidelijk terug gaan trekken uit Nederland. Dit biedt grote mogelijkheden tot groei en winstgevendheid van Dana Petroleum NL BV omdat de onderneming als kleinere niche player expertise heeft in het snel, en efficiënt en winstgevend ontwikkelen van relatief kleine olie- en gasvelden.

Balans

Financiele ratio’s
De financiële prestaties van DP NL BV zijn erg goed, ook in vergelijking met andere oliemaatschappijen zijn ze erg winstgevend. Het herstellen van de financiële prestaties van het bedrijf hoeft dus geen prioriteit te worden bij het formuleren van de strategie. Er is geen mogelijkheid om te investeren in DP NL BV, maar als dat wel het geval zou zijn is dit bedrijf een aantrekkelijke investeringsmogelijkheid aangezien de ‘return on equity’ van DP NL BV hoog is.
SWOT analyse
Kansen
1. Grote bedrijven trekken zich terug. 2. Er is nog een groot exploratiepotentieel in Nederland. 3. Belastingmaatregelen ter stimulering van investeringen in kleine velden.
Bedreigingen
1. Beperkte beschikbaarheid en groiende macht van drilling compies. 2. Beperkte mogelijkheid om voldoende bekwame deskundigen (geologen, geofysici, drilling engineers) op het terrain van exploratie aan te trekken.
Sterktes
1. Het bezitten van de nieuwste technieken, een hoge mate van deskundigheid en specifieke kennis. 2. Het hebben van een geode realtie met de overheid door verantwoordelijk en veilig produceren. 3. Sterke financiele performance.
Zwaktes
1. Bedreiging dat cash via dividendbeleid door de aandeelhouder wordt onttrokken aan de onderneming. 2. Onvoldoende focus op exploratie als gevolg van risicomijdend gedrag. 3. Huidige platforms hebben nog maar een relatief korte levensduur.

Strategische opties
1. Agressiever de markt betreden en meer investeren in exploratie in Nederland (licenties, personeel, activa)
De algemene basis van deze strategische verandering blijft gelijk met de huidige strategie. Het is de huidige strategie van de onderneming om het gat tussen de bestaande afnemende productie en de nagestreefde 15.000 BOE per dag te vullen. Dit door te zoeken naar nieuwe exploratie gebieden, eventueel bedrijven en licenties over te nemen, efficiënt te blijven produceren. En bij alle activiteiten de veiligheid van mens en milieu als belangrijke prioriteit in acht te nemen.
2. Huidige platforms (Hanze, De Ruyter) verkopen en specialiseren op productie van gas
Olie in Nederland is zeer schaars en Nederland is in principe een gas land met nog voldoende gas reserves te ontdekken. Vandaar dat het richten op gas een uitkomst kan bieden.
De nieuwe strategie houdt het volgende in: verkoop van de olie licenties en olie platforms. De opbrengst wordt geïnvesteerd in exploratie gericht op gas. De olie productie van DP NL BV kan worden verkocht aan zogenaamde ‘tail-end producers’, dit zijn bedrijven gespecialiseerd in het produceren van de laatste resten van olie reserves.
3. Het opkopen van alle bestaande olievelden in Nederland
In Nederland zijn er hele olievelden (ontdekte velden) waar op dit moment niets mee gebeurt. Deze velden zijn in handen van diverse oliemaatschappijen (chevron, NAM, Wintershall). DP NL BV zou een bod kunnen doen op deze velden. Gefinancierd met deels verkoop van enkele gasvelden, deels met eigen cashflow en deels met vreemd vermogen. DP NL BV is in staat met nieuwe technieken deze velden te ontwikkelen terwijl de huidige eigenaren dat niet kunnen en daarom deze velden braak laten liggen.

--------------------------------------------
[ 1 ]. Informatie afkomstig van W. Mourits, commercieel manager en A.C. Vos, financieel directeur
[ 2 ]. Informatie verkregen uit interview met A.C. Vos, financieel directeur
[ 3 ]. Informatie verkregen uit interview met A.C. Vos, financieel directeur
[ 4 ]. Informatie verkregen uit interview met A.C. Vos, financieel directeur