ODIN Jean-CharlesMaster Sciences sociales, spécialité Finance option Finance-Contrôle-Diagnostic | Institut des Administrations et EntreprisesUniversité Jean Moulin, Lyon III6, rue Rollet 69008 Lyon | |

Note de synthèse
Stage financier, contrôle de gestion commercial

Application Des Gaz
Le Favier
Route de Bringnais
69563 Saint-Genis-Laval

Tuteur en entreprise : Mme BOURRICAND Catherine, contrôle de gestion commerciale, France

Année universitaire 2012 - 2013
Période du stage : 8 avril 2013 – 14 août 2013

Sommaire I.Introduction 3
1. Présentation de l’entreprise 3
2. Cadre de la mission 4 II. Problématique de gestion 5 III. De l’intérêt des reportings 6
1. Les reportings commerciaux 6 a) Reportings quotidiens 6 b) Reportings hebdomadaires 7
2. Les reportings financiers 8 a) Matrice des budgets 8 b) Suivi des clients 9
3. Les reportings divers 10 a) La déclaration éco-emballage 10 b) La déclaration des quantités de gaz exportés 11 IV. Conclusion 12 V. Bibliographie / Webographie 12 Annexe 1 : Organigramme du service financier 13 Annexe 2: présentation des principaux outils informatiques 14 Annexe 3 : Extrait de la matrice des budgets de vente 16 Annexe 4 : Extrait déclaration éco-emballage 17

I.Introduction
1. Présentation de l’entreprise

Campingaz, la marque reconnue notamment pour son « bidon bleu », a été créée par trois Lyonnais en 1949 à Oullins. En 1961, la raison sociale actuelle Application Des Gaz (ADG) est officiellement déposée. Le siège social est alors basé à Paris et le capital d’ADG ne sera plus majoritairement détenu par les 3 créateurs, suite à un besoin de financement lié à une forte croissance.

C’est en 1994 que Campingaz lance la première gamme de barbecues à gaz en France. La marque devient leader sur de nombreux marchés en Europe et s’est également fortement développé en Europe de l’Est et en Asie.

En 1996, la société américaine Coleman, leader en matériel de camping et de randonnée sur les marchés américains, prend le contrôle de la société ADG. Le siège social de cette dernière est alors rapatrié à Sain-Genis-Laval, sur le site originel.

La multinationale Coleman est alors racheté en 1998 par le groupe American Household Inc. (Anciennement groupe Sunbeam), date à laquelle le siège de Coleman Europe, alors basé à Bruxelle, est déplacé sur le site de Saint-Genis-Laval.

En 2005, c’est au tour de la géante Jarden S.A. d’acheter American Household Inc. et ses filliales, avec l’ambition de créer un groupe mondial leader sur le marché des biens de consommation utilisés « dans et autour » de la maison.

Le rachat des marques Sevylor et Aerobed, respectivement en 2009 et 2011, a permis à ADG de justifier sa stratégie de diversification, en phase avec la stratégie globale du groupe.Aujourd’hui, la SAS Application Des Gaz dispose d’une large gamme de produits commercialisés. En plus de la conception et la vente de bouteilles et cartouches de gaz, la société offre entre autre un large choix de barbecues, lampes, outils de bricolage, produits isothermes, tentes, sacs de couchages ou matelas gonflables.

2. Cadre de la mission

Le site de Saint-Genis est ajourd’hui composé du siège d’ADG ainsi que l’usine de production et de recharge des cartouches et réservoirs de gaz. Il regroupe les services Production et Etablissements, Supply chain, Informatique, Recherche et Développement, Finance ; propres à ADG. De plus les services Ressources Humaines, Juridiques, Ventes & Export sont également fonctionnels au niveau du groupe Coleman EMEA (Europe-Middle East- Africa).

Je suis pour ma part rattaché à Madame Catherine Bourricand, contrôleur de gestion commerciale en charge de la zone France. Cette zone se contrôle en 4 subdivisions distinctes : * Le Nord (comprenant : La Rochelle – Poitiers – Lyon - Annecy) * Le Sud (comprenant : Limoges – Clermont – St-Etienne – Chambéry) * Sevylor, regroupant les agents commerciaux spécialisés dans la vente de la marque aquatique * Autres, propre aux ventes sur internet ou opérations spéciales.

ADG travaille directement avec seize concessionnaires qui se répartissent ensuite la distribution des produits aux différentes centrales d’achats. C’est donc un circuit de distribution très long, ayant pour principal avantage de faciliter la gestion des clients « directs » mais présentant l’inconvénient de réduire fortement la marge de négociation de l’entreprise.

La mission principale qui m’a été affectée est de participer à l’élaboration des budgets 2014 pour la Zone France. Cependant, de nombreuses missions annexes, notamment des missions de reportings, m’ont été demandée, me permettant ainsi de me familiariser avec les divers outils de gestion ainsi que les nombreux produits vendus sur le territoire français. La période de budget se déroulant au même moment que la rédaction de cette note, mon étude portera sur les missions de reporting annexes. Ces reportings s’effectuent principalement sur Excel à partir des données extraites sur SAP, BI, Essbase

II. Problématique de gestion
Le contrôle de gestion commercial consiste à donner à tous les responsables, les moyens de piloter et de prendre les décisions propres à assurer, avec cohérence, le devenir de l’établissement. Au cours du temps, la fonction et les missions du contrôleur de gestion ont connu d’importantes modifications. En effet, plusieurs facteurs sont à l’origine de cette mutation, notamment l’informatisation des process, faisant du contrôle de gestion une véritable fonction stratégique de l’entreprise.

Les ères internet et informatique rendant la veille concurrentielle de plus en plus décisifs pour les entreprises, il parait maintenant essentielles qu’elles se servent de ces même outils pour gagner en efficacité et en réactivité. Dans ce contexte, les progiciels de gestion intégrés ont notamment un rôle essentiel à jouer, offrant aux entreprises un partage des données plus rapide et plus fiable. Il est également primordial que les décisions concernant la gestion quotidienne de l’entreprise, à tous niveaux, soient prises dans des délais diminués.

Le contrôleur de gestion commercial est donc souvent sollicité par les managers des différents services, afin d’apporter une solution adaptée aux divers besoins, tout en présentant des données chiffrées cohérentes avec les résultats officiels de l’entreprise.

De quelle manière les contrôleurs de gestion commerciaux peuvent répondre efficacement aux diverses demandes de reportings, avec les outils dont ils disposent ?

Dans un premier temps, nous étudierons l’intérêt que représente les différents types de reportings que j’ai pu être amené à élaborer. Nous verrons pour chacun d’entre eux quel était l’objectif principal et les moyens les plus adaptés pour y parvenir. Enfin, nous ferons une synthèse rapide des résultats obtenus.

III. De l’intérêt des reportings
1. Les reportings commerciaux
a) Reportings quotidiens
La première mission du matin est de faire parvenir la mise à jour des ventes et des commandes aux responsables commerciaux et managériaux afin d’avoir un suivi au plus près de l’évolution du chiffre d’affaires par rapport à leurs objectifs commerciaux.

Initialement ce reporting était composé d’un fichier récapitulant le chiffre d’affaires réalisé sur les différentes zones d’ADG (France, Export, Ibérie), avec un comparatif des ventes réalisées depuis le début du mois par rapport : * Au plan du budget N * Au latest flash (budget révisé en début de chaque semaine) * Au CA réalisé sur la même période en N-1.
De plus, un autre fichier faisait état des commandes en-cours permettant d’évaluer le CA non encore facturé. Ces deux fichiers avaient été mis en place afin de répondre aux besoins des différents managers. Les chiffres étaient générés sur SAP et mis en forme à l’aide de tableaux croisés dynamiques. Parallèlement, un autre rapport était envoyé aux responsables de la zone Ibérie.

Avec l’aide du contrôleur de gestion en charge de la zone Ibérie. Nous avons mis en place un nouveau rapport regroupant les ventes et commandes de toutes les zones sur un fichier commun. Ce rapport est généré chaque matin sur BI, et malgré un esthétisme plus basique, il permet d’obtenir le même niveau de détail des données.
Les avantages de la mise en place d’un tel reporting sont : * le gain de temps. La préparation et l’envoi du fichier demande environ 10 min (contre 45 auparavant) * La fiabilité des données. Les manipulations sont limitées et les chiffres sont générés quasi automatiquement, limitant ainsi le risque d’erreurs. * La réduction du nombre de fichier à consulter. Alors qu’un manager d’ADG recevait avant 2 mails et 3 fichiers quotidiennement, il n’en reçoit maintenant plus qu’un et peut observer avec dextérité les données l’intéressant en choisissant l’onglet concerné.
b) Reportings hebdomadaires

En plus des reportings quotidiens, les directeurs de vente de la zone France reçoivent chaque vendredi un reporting présentant les ventes depuis le début du mois, par catégorie de produit et par zone (Nord & Sud). Les catégories regroupent les principales gammes de produits : Le gaz, les barbecues, les glacières, les articles de nautisme, les matériels de bricolage, etc… il en existe au total une vingtaine. Ce compte-rendu apporte des informations complémentaires au reporting quotidien et est un outil essentiel pour mener des actions de ventes sur certaines gammes de produit. Il permet d’avoir un regard des ventes en Month-To-Date et Year-To-Date ainsi qu’un comparatif avec le Plan N et les résultats N-1. Ce rapport est structuré de la même manière que l’ancien reporting quotidien France. Il présente une matrice avec les données fixes (Plan et Réel N-1) qui est réalisé à chaque début de mois, ainsi qu’une matrice présentant les résultats réels N généré à partir d’un Tableau Croisé Dynamique, regroupant les ventes extraites à partir de SAP en M-T-D.

Afin de limiter les erreurs, j’ai modifié des formules et créé des liens vers d’autres fichiers pour certifier la véracité et la cohérence des chiffres présentés. Je travaille actuellement sur la mise en place d’un rapport BI, présentant les mêmes données mais apportant les mêmes avantages que pour le rapport quotidiens.

La difficulté principale est d’accompagner le changement, et faire comprendre son avantage, pour l’ensemble des utilisateurs. Ces derniers ont une habitude de travaille ancrée et doivent faire face à différentes contraintes sur leur poste, ce qui explique leur manque d’engouement pour un changement qui à première vue ne leur apporte rien. Globalement l’entreprise utilise de plus en plus les rapports BI et tend à développer son fonctionnement aux filiales et ainsi se rapprocher du fonctionnement du groupe mère américain. C’est un atout pour faire accepter le changement, fortement promu par le contrôleur de gestion chargé de la zone Ibérie.

2. Les reportings financiers
a) Matrice des budgets

Le budget des ventes est un outil classique du pilotage de l’entreprise qui correspond généralement à une vision à un an. Selon le plan comptable, la gestion budgétaire est un « mode de gestion consistant à traduire en programme d’action chiffrées appelés budgets, les décisions prises par la direction avec la participation des responsables ». Il permet de maitriser le développement des actions et de contrôler les réalisations par rapport aux objectifs. Il permet d’harmoniser les objectifs et prévoir l’activité généré pour l’exercice à venir. Il sera ensuite révisé régulièrement afin de prendre en considération les facteurs externes imprévisibles. A tout moment, la direction est en mesure de comparer les résultats réels et prévisionnels afin de rechercher les causes des écarts, d’informer ou prendre des mesures correctives et apprécier l’activité des responsables.

La réalisation de cette matrice est effectuée en partenariat avec le responsable des ventes, basé à Paris. Elle répertorie toutes les références vendues sur le territoire français, du 1er janvier N-1 au 31 mai N ; ainsi que les nouvelles références qui seront vendus en N+1. Pour chaque référence, il s’agit de fournir plusieurs données : * Le statut du produit : Nouveau, pas de changement, obsolète… * La hiérarchie : Sa catégorie, sous-catégorie * La référence SKU : tel qu’il est répertorié sous SAP * Le coût de production unitaire N et N+1, ainsi que le prix de vente unitaire N et N+1 * Enfin, il faut préciser la quantité vendue, le coût de production et le chiffre d’affaires de chaque référence.
Ces données (quantité, coût, CA), présentes les ventes réelles pour les périodes de janvier à mai N-1 et N, et juin à décembre N-1. Les périodes de juin à décembre N sont réalisées à partir des prévisions de vente révisées et les périodes de N+1 sont calculées à partir des estimations de ventes, en quantité des responsables des ventes.

Afin de réaliser cette matrice avec exactitude, je me suis basé sur les reporting de chiffre d’affaires, réalisés à chaque clôture et servant de point de repère pour l’ensemble des responsables. Il a été nécessaire de décortiquer la substantifique moelle de ces chiffres pour les présentés sous la forme décrite ci-dessus. Ainsi, à chaque étape je pouvais vérifier la cohérence de mon travail avec la base des chiffres, permettant de cibler rapidement les erreurs ou oublis commis. La nature des diverses informations à renseigner diffère pour chacune d’entre elle, c’est un jonglage constant entre les différentes personnes détenant l’information demandée et la cohérence de celle-ci avec les chiffres à trouver. Il est donc essentiel de réaliser des autocontrôles tout au long de la procédure.

La matrice des budgets de vente est la base de travail pour la phase de budgétisation. En effet, elle sera ensuite nécessaire pour l’élaboration des budgets d’investissement, d’approvisionnement, de charge ou de trésorerie et détient donc un caractère déterminant. Les budgets de l’année N+1 sont réalisés en fonction d’un calendrier fixé à l’avance et débute début juin pour terminer en septembre. Le respect des délais fixé par le calendrier est primordial pour le bon fonctionnement de cette phase. Effectivement, une navette se met en place entre les opérationnels et la hiérarchie afin d’assurer la cohérence et l’adéquation des plans locaux avec les objectifs globaux. Les étapes du budget se succèdent et monopolise l’attention de différents services tout au long de sa conception. Les échéances sont donc à respecter rigoureusement et les erreurs sont à proscrire, afin d’éviter une erreur en chaîne qui pourrait ralentir le processus et être difficile à réparer.

Bien que le management par le budget soit une technique très utilisée, elle n’en reste pas moins inexacte et les écarts entre le plan et le réel sont récurrents, c’est pourquoi des ajustements sont ensuite faits tout au long de l’année.
b) Suivi des clients

Le contexte économique européen difficile contraint la direction financière à porter une attention particulière à certains clients. L’une de mes missions est de mettre régulièrement à jour le fichier de suivi d’un client grec. Ce suivi permet de connaître l’état des commandes, factures et paiements passés et à venir. Il s’agit de rapprocher les montants facturés aux ordres de commande correspondants pour, d’une part éviter le non-paiement de certains produits et d’autre part, déterminer le montant du crédit client acceptable et certifié par la direction du groupe mère.

C’est un outil ad’hoc facilitant la communication des données entre le siège de Coleman EMEA et celui d’ADG et optimisant la prise de décision concernant la position à adopter face à ce client. C’est également un travail permettant de souligner le difficile arbitrage entre la course au chiffre d’affaires et la course au résultat effectif, qui a priori semblables sont différents. En effet, certaines commandes sont refusées pour ne pas dépasser un seuil de risque client, limitant en contrepartie une source de chiffre d’affaires.
3. Les reportings divers

Au-delà des reportings commerciaux et financiers, le contrôleur de gestion dispose également des outils nécessaires à la confection et l’élaboration d’autres comptes-rendus, ponctuels ou récurrents. Il doit alors être en mesure de comprendre et analyser les besoins afin d’y répondre le plus efficacement possible.
a) La déclaration éco-emballage

Chaque année depuis 1993, les entreprises sont responsables de la gestion des emballages de produits, consommées ou utilisés par des ménages sur tout le territoire français. La S.A. Eco-emballage met donc chaque année, un guide de déclaration, permettant d’accompagner les entreprises dans le déroulement de cette étape, résumant les principes généraux et décrivant avec plus de précisions les nouveautés de chaque année. De plus, la société de collecte remet une matrice que chaque entreprise doit remplir rigoureusement, permettant un calcul au plus juste, du montant de la taxe. Un aperçu est disponible en annexe 4. Cette contribution est calculée sur la base de la masse de l’emballage final du produit, en tenant compte des matériaux utilisés dans sa conception et de leur prédisposition à pouvoir être recyclées.

Pour mener à bien ce compte-rendu il faut tout d’abord prendre connaissance des règles de déclaration imposées par Eco-Emballage afin de déterminé le moyen le plus aisé de remplir la matrice. Il faut ensuite répertorier l’ensemble des produits vendus par ADG en métropole et en Dom – Tom puis déterminer la liste exhaustive de ceux qui contiennent un emballage et sont susceptibles d’être utilisés par un ménage. A partir de cette liste, il faut déterminer la composition de l’emballage finale du produit. Permettant ainsi de calculer la contribution de chacun des produits. La société ADG a, depuis cette année, mis en place une requête spécifique pour faciliter la déclaration éco-emballage. Cependant, encore à l’état « d’essai » cette base a été très utile pour récupérer les données concernant la composition des emballages mais à due être retraité afin d’avoir une quantité de produits déclarés cohérente avec les chiffres officiels (i.e. les mêmes fichiers utilisés comme point de repère pour l’ensemble des reportings effectués). De plus, cette base de travail ne donnant pas les informations concernant la totalité des références à déclarer (environ 600) ou donnant des données aberrantes, un travail laborieux a été réalisé afin de récolter ces données, toujours dans le souci de l’exactitude des chiffres présentés. Après cette étape, il s’agissait de déterminer les emballages composés à plus ou à moins de 80 % du même matériau. La chartre Eco-emballage stipule qu’un emballage composé à plus de 80 % du même matériau contribue à 100 % du poids de ce dernier. Sinon, la contribution de chaque matériau d’un emballage est proportionnelle à la masse de chacun d’entre eux. Enfin, chaque produit doit présenter un certain nombre d’informations utiles à Eco-emballage pour fournir des statistiques. Nous retrouvons par exemple, la nature et la quantité du produit contenu dans l’emballage, la part des matériaux recyclés dans la composition de l’emballage, le type d’emballage (exemple : coque thermoformé, blister, film plastique…) Ces données étant déjà demandés l’année précédente, la déclaration 2012 s’est donc révélée être une source de données très utile.

Des vérifications ont ensuite été réalisées pour justifier la cohérence des données et préparer la visite d’auditeurs externes certifiant le montant de la déclaration. Bien que ce fût une démarche parfois redondante, le travail de recherche et l’analyse des données rentrées à permis d’obtenir une contribution totale à 70 % de celle prévue par le budget. Réalisée vers le début du stage elle a également été utile pour me familiariser avec les différents produits vendus par l’entreprise mais également les différents outils et fichiers à ma disposition.
b) La déclaration des quantités de gaz exportés
Tout comme pour la déclaration Eco-emballage, l’entreprise est tenue d’informer les autorités nationales de la quantité de gaz qu’elle exporte chaque mois. Le contrôleur de gestion détient les clés pour regrouper ces données et les synthétiser à la demande du Customer service, chargé de relater ces informations. Cette déclaration fera l’objet de ma soutenance, permettant ainsi de balayer une grande partie des outils et méthodologies utilisés lors de la création ou l’amélioration de reporting.

IV. Conclusion

Après 11 semaines de stage, il serait prétentieux de tirer une conclusion trop hâtive de mes résultats. Je considère que c’est environ le temps qui m’a été nécessaire pour prendre en main les outils informatiques mis à disposition par ADG. C’est également le temps qui m’a été nécessaire pour appréhender l’environnement dans lequel l’entreprise évolue. Enfin, c’est le temps qui m’a été nécessaire pour gagner la confiance de mes dirigeants et obtenir des tâches avec plus de responsabilité.

Je peux cependant affirmer que mon travail réalisé jusqu’à présent au sein d’ADG se révèle être fructueux pour aborder avec sérénité les nouvelles tâches qui me sont demandées. Apporter des réponses adaptées à chacun demande un jonglage constant entre la manipulation des outils informatiques, l’écoute des besoins et la réflexion sur la mise en œuvre des moyens disponibles pour l’élaboration de la tâche. En commençant sans connaissances pratiques de cette fonction, j’ai du faire preuve de patience, d’écoute et de négociation afin d’acquérir le savoir indispensable à la pérennité de ma mission.

V. Bibliographie / Webographie * Pilotage de l’entreprise et Contrôle de gestion, R. Demeestère, P.Lorino, N.Mottis – édition Dunod * Les fondamentaux du contrôle de gestion, F.Giraud, P.Zarlowski – Edition Pearson * Cours de contrôle de gestion du semestre 7, S. Lépine-Bachelard * Note de synthèse « stage en contrôle de gestion », 2012, O Bonneton * http://www.maformationsap.com/sap.html * http://www.coleman-eur.com * Données disponible sur le réseau interne du groupe Coleman EMEA

Annexe 1 : Organigramme du service financier

Annexe 2: Introduction des principaux outils informatiques
SAP®* : système dans lequel les différentes fonctions de l'entreprise sont reliées entre elles par l'utilisation d'un système d'information centralisé sur la base d'une configuration client/serveur * Centralisation de l’information sur SAP :

BI (Business Intelligence)
De son vrai nom Bex Analyser®, BI est une extension de SAP. C’est une application qui permet de collecter, consolider, modéliser et restituer les données d'une entreprise en vue d'offrir une aide à la décision et de permettre à un décideur d’avoir une vue d’ensemble de l’activité traitée.

Illustration du rapport BI quotidien

Essbase (Extended Spread Sheet dataBASE) de Oracle®
Est un moteur de base de données multidimensionnelle, permettant de représenter, stocker et manipuler les données sous forme de tableaux à plusieurs dimensions.

Illustration d’une base de données créée avec l’application Essbase

Annexe 3 : Extrait de la matrice des budgets de vente

Annexe 4 : Extrait déclaration éco-emballage

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[ 1 ]. Ces logiciels seront explicités avec plus de précision lors de la soutenance, une note explicative succincte est cependant disponible en annexe 2.
[ 2 ]. Month-To-Date (M-T-D) : Chiffres cumulés du début du mois à la date de l’extraction des données
[ 3 ]. Year-To-Date (Y-T-D) : Chiffres cumulés du début de l’année à la date de l’extraction des donnés