ბორჯომი მეკობრეთა წინააღმდეგ

გიორგი აბაშიშვილი

(მომზადებულია ჟაკ ფლერის მიერ შექმნილი ქეისის მიხედვით)

შესავალი

საბჭოთა კავშირის დაშლის შემდეგ მინერალური წყალი ბორჯომი, და მასთან ერთად მისი მწარმოებელი უმსხვილესი კომპანია Georgian Glass and Mineral Water (GG&MW)-ი სერიოზული პრობლემების წინაშე დადგა. ყალბმა პროდუქცია ბორჯომის გასაღების ძირითადი ბაზარი - რუსეთი წალეკა. საქმე კიდევ უფრო გაართულა საქართველოს მთავრობის 1997 წელს მიღებულმა გადაწყვეტილებამ. კერძოდ, მთავრობამ ე.წ. დროებითი შეთანხმების საფუძველზე „ბორჯომის“ ჩამოსხმის უფლება რამოდენიმე მცირე კომპანიას მისცა. აღნიშნულმა გადაწყვეტილებამ მნიშვნელოვნად დააბნია მომხმარებელი. ბორჯომი ტრადიციულ მომხმარებელს კარგავდა. მომხმარებლები უპირატესობას უკვე კონკურენტებს ანიჭებდნენ.

1997 წელს დამატებით რამოდენიმე სირთულემ იჩინა თავი - ბორჯომს სწრაფად უნდა მოეგვარებინა ინსვესტიციების მოზიდვისა და ხარისხის კონტროლი პრობლემა. წარმატებაზე ფიქრი ნაადრევი იქნებოდა თუ „ბორჯომის“ წარმოება ერთი კომპანიის ხელში არ მოხვდებოდა. აღნიშნული პრობლემის მოუგვარებლობის შემხვევაში ბრენდის განვითარებაში ინვესტირებას აზრი არ ექნებოდა.

მიუხედავად აღნიშნული პრობლემებისა დაარსებიდან ოთხი წლის შემდეგ GG&MW-მ მოგების მოტანა დაიწყო.

მცირე ისტორია

ბორჯომის სამრეწველო ჩამოსხმა 1894 წლიდან იღებს სათავეს დაახლებით ამ დროს დაიწყო სასმელების წარმოება Heineken -მა. ბორჯომის აღმავლობის პერიოდი დაემთხვა საბჭოთა ეპოქას, როდესაც წელიწადში 450 მლნ. ბოთლი ბორჯომი ისხმებოდა და კიდევ რამოდენიმე მლნ. ლიტრი წყალი ცისტერნებით გადიოდა ლუდისა და ლიმონათის საწარმოებლად. საბჭოთა კავშირის დაშლის შემდეგ ბრენდის პრობლემებიც დაიწყო. მეოცე საუკუნის ოთხმოციანი წლების ბოლოდან 1994 წლამდე აფხაზეთის კონფლიქტის გამო „ბორჯომის“ ძირითად ბაზარზე - რუსეთში ექსპოერტირება შეუძლებელი გახდა. 1995 წელს, როდესაც მამუკა ხაზარაძემ და მისმა ქართველმა პარტნიორებმა “ბორჯომის” ორი უმსხვილესი ქარხანა შეისყიდეს, თუმცა წელიწადში მხოლოდ მილიონ ბოთლს აწარმოებდნენ.

მომდევნო წლებში პარტნიორებმა დაახლოებით მილიონი დოლარი გადაიხადეს ქარხნებში და კიდევ 900 000-მდე ჩადეს რემონატსა და მოწყობილობების მოდერნიზაციაში. თუმცა ეს საკმარისი არ იყო და საჭირო იყო დამატებითი ფინანსების შემოდინება. მიუხედავად იმისა, რომ კომპანიამ ტენდერში გაიმარჯვა (კონკურენტები: ბანკი “ქართუ”, “Nestle”), საქართველოს მთავრობამ ე.წ. დროებითი შეთანხმებების საფუძველზე, “ბორჯომის” ჩამოსხმის უფლება რამოდენიმე მცირე კომპანიასაც მისცა.

საწყისი (ახალი) პრიორიტეტები კომპანიის მენეჯმენტისათვის

• კომპანიის ნორმალური მუშაობის აღსადგენად საჭირო ინვესტიციების მოზიდვა

• მენეჯერთა გუნდში ნდობის ფაქტორის განმტკიცება

• ფინანსურ სფეროში მკაცრი კონტროლის დაწესება და შენარჩუნება

• დისტრიბუციის სისტემის განახლება და იმ ბაზარზე დაბრუნება, სადაც პროდუქცია ყოველთვის კარგად იყიდებოდა

• ბრენდზე კომპანიის კონტროლის აღდგენა

შიდა პრობლემები და კორუფცია - ადგილობრივი რელობა

• კომპანიის მენეჯერები არ იყვნენ ჩვეულნი თავისუფალი ეკონომიკის პირობებში მუშაობას

• კომპანიის მენეჯერის მოსყიდვა არაერთხელ სცადეს სახელმწიფო მოხელეებმა

• საკუთარი თანამშრომლები იპარავდნენ ყველაფერს რისი მოპარვაც შეიძლებოდა და ამ საქმეში მწვერვალებს აღწევდნენ

• კომპანიის ფინანსური ანგარიშგება სავალალო მდგომარეობაში იყო

ახალი ინვესტიციების მოზიდვა

მენეჯმენტის გათვლებით „ბორჯომის“ მფლობელ კომპანიას მხოლოდ გადარჩენაზე ორიენტირებისათვის 8 მილიონი დოლარი მაინც ესაჭიროებოდა. ეს ფული საჭირო იყო ბოთლისა და შეფუთვის ახალი დიზაინის შესაქმნელად, რუსეთში ახალი საწყობების ასაშენებლად, ახალი სარეკლამო კამპანიების ორგანიზებისათვის და ა.შ. თუმცა, აქციონერები საწყის ეტაპზე ფიქრონდნე, რომ დანადგართა მოდერნიზაციისა და საბრუნავი კაპიტალისათვის 2 მილიონი დოლარი საკმარიი იქნებოდა.

არსებული პერიოდისათვის კომპანიის აქციონერები იყვნენ ქართველი და ჰოლანდიელი კერძ ინვესტორები და საინვესტიციო ფონდი ING Barings-ი. კომპანიის მენეჯმენტს არ სურდა მოქმედი ინვესტორებისათვის დამატებითი სახსრები მოეთხოვა, რადგან ინვესტორთა მიერ ჩადებულ ფულს მოგება ჯერ კიდევ არ მოჰქონდა.

მერე მხრივ, ახალ ინვესტორთა მოსაზიდად აუცილებელი იყო მომავალი განვითარების სტრატეგიის მკაფიო განსაზღვრა. არჩევანი მხოლოდ ორი იყო: კომპანიას ან ქართულ ბაზარზე უნდა გაეკეთებინა აქცენტი, ან რუსეთისკენ აეღო გეზი. კომპანიის მენეჯმენტის კვლევების თანახმად, კომპანია საქართველოში დაახლოებით 36 მლნ. ბოთლის გაყიდვას შეძლებდა, რაც 1997 წელს გამომუშავებული პროდუქციის მოცულობას აღემატებოდა, თუმცა მნიშვნელოვნად ჩამორჩებოდა რუსული ბაზრის პოტენციალს, სადაც „ბორჯომის“ ბრენდი კვლავ ძალიან პოპულარული იყო და კომპანია ამ ბაზარზე სოლიდურ მოგებას პროგნოზირებდა.

საბოლოო აქცენტი რუსულ ბაზარზე გაკეთდა. ამასთან, კომპანიის მენეჯმენტმა საკუთარი სტრატეგიის სისწორეში დაარწმუნა ორი პოტენციური ინვესტორი: ევროპის რეკონსტრუქციისა და განვითარების ბანკი (EBRD) და საერთაშორისო საფინანსო კორპორაცია (IFC). ამავე პერიოდში IFC-იმ საკუთარი კვლევა ჩაატარა და დაადგინა, რომ GG&MW-ის შეუძლია რუსეთის ფედერაციის ბაზარზე კვლავ დაიმკვიდროს ლიდერის პოზიცია. ხანგრძლივი მოლაპარაკებებისა და დამატებითი კვლევების შემდეგ, GG&MW-იმ შეიძინა ახალი აქციონერები, რომლებმაც კომპანიაში დაახლოებით 15 მილიონი დოლარი ჩადეს.

ოპერაცია „ბებიები“

მიუხედავად იმისა, რომ კომპანიას მიზანი გასაზღვრული ჰქონდა, მის მიღწევაში ერთი სერიოზული პრობლემა უშლიდა ხელს. 1997 წლისათვის რუსეთში “ბორჯომად” გაყიდული პროდუქციის 95 პროცენტი მარილისა და წყლის სუროგატული ხსნარი იყო.

კომპანიამ გადაწყვიტა სერიოზული ბრძოლა გამოეცხადებინა ფალსიფიკაციის წინააღმდეგ სხვადასხვა პრომოაქციების მეშვეობით. კომპანიის მენეჯმენტმა გადაწყვიტა „ღიად ესაუბრა“ მომხმარებელთან.

პირველი ნაბიჯი „ბორჯომის“ ახალი ბოთლი იყო ირმის რელიეფური გამოსახულებით. ამგვარი ჭურჭლის გაყალბებმა საკმაოდ რთული იყო და შესაბამისად, მყიდველსაც გაუადვილდებოდა ნამდვილი ბორჯომის გარჩევა ფალსიფიცირებულისაგან.

1997 წლის ბოლოს, როდესაც კომპანიამ მოსკოვში ოფისი გახსნა, სულ 7 თანამშრომელი ჰყავდა, რომელთაც „ბორჯომის“ მიწოდებასთან დაკავშირებული ხელშეკრულებების დადება და ფალსიფიცირებულ პროდუქციასთან ბრძოლა ევალებოდათ.

1997 წლის ბოლოს, კომპანიამ ხელშეკრულება გაუფორმა მოსკოვის 15 უმსხვილეს სუპერმარკეტს. კომპანიის მენეჯმენტს აღარ უჭირდა მოლაპარაკებები მაღაზიების მეპატრონეებთან მას შემდეგ, რაც წარუდგენდა ყველა დამდასტურებელ სერთიფიკატს ბორჯომის ნამდვილობასთან დაკავშირებით. თუმცა, სამუშაო ძალიან ბევრი იყო, იმ პერიოდისათვის მოსკოვში დაახლოებით 18000 მაღაზია იყო, სადაც შეიძლებოდა „ბორჯომის“ რეალიზაცია.

ბორჯომის რელიზაციის თანმდევი პრომოაქციის ნაწილი იყო ის, რომ კომპანია საშუალებას აძლევდა მომხმარებლებს ნამდვილი ბორჯომი გაესინჯათ და პარალელურად ენახათ თუ როგორ მზადდებოდა ფალსიფიკატორების მიერ ბორჯომის სუროგატი. პრომოუტერები, გაოცებული მყიდველების თვალწინ, სოდასა და მარილს წყალში ხსნიდნენ, შემდეგ კი სთხოვდნენ მომხმარებლებს ერთმანეთისათვის შეედარებინათ „ბორჯომისმაგვარი“ წყალი და ნამდვილი „ბორჯომი“. პრომოაქციებმა საკმაოდ ეფექტური შედეგი გამოიღო. ძალიან სწრაფად იზრდებოდა „ბორჯომის“ რეალიზატორი სუპერმარკეტების რიცხვი. თუმცა, ყველაზე ეფექტური კამპანია მაინც ბებიებს უკავშირდება.

ფალსიფიცირებული მაღაზიების რიცხვი იმდენად დიდი იყო, რომ კომპანიის საშტატო თანამშრომლები სიტუაციას ვერ უმკლავდებოდნენ, ამიტომ, კომპანიამ გადაწყვიტა დაექირავებინათ მერჩანდაიზერები, რომლებიც ივლიდნენ მაღაზიიდან მაღაზიაში და შეამოწმედნენ, სად როგორ წყალს ყიდნენ და რა ფასად. ამ იდეაში ყველაზე ჭკვიანური პენსიონერი ბებისების დაქირავება იყო. კომპანია დაქირავებულ ბებიებს 100 დოლარს უხდიდა. იდეის უპირატესობა ისიც იყო, რომ ბებოები გამყიდველებში განსაკუთრებულ ეჭვს არ აღძრავდნენ.

კომპანიამ თავდაპირველად 30 პენსიონერი დაიქირავა, რომელთაც მთელი კვირის განმავლობაში 50 სავაჭრო ობიექტი უნდა შემოევლოთ. ყოველი შემოვლის შემდეგ ისინი კომპანიას ანგარიშ აბარებდნენ თუ სად როგორი ბორჯომით ვაჭრობნენ. საწყისი ტაქტიკის თანახმად, ფალსიფიცირებული პროდუქციის აღმოჩენის შემთხვევაში, უსგავსობით აღშფოთებული ბებიები მაღაზიაში ბრუნდებოდნენ და დიდ ამბავს ტეხტდნენ, თან გამყიდველებს ნამდვილი „ბორჯომის“ განმასხვავებელ ნიშნებზე მიუთითებდნენ, დირექტორებს კი გადასცემდნენ ბროშურებს, სადაც დაწვრილებით იყო ჩამოთვლილი, რა პრობლემები შეექმნებოდა მაღაზიას სამართალდამცავ ორგანოებთან, თუკი ფალსიფიცირებული პროდუქციით ივაჭრდბნენ. ბროშურებზე მითითებული იყო ასევე იმ დისტრიბუტორების ტელეფონები, რომლებიც ნადვილ მინერალურ წყალს ყიდდნენ.

იმ დროს, როდესაც ბებიების გაფრთხილება არ ჭრიდა მაღაზიებს სამართალდამცველები აკითხავდნენ და კონტრაბანდული საქონლის კონფისკაციას ახდენდნენ. თუმცა, ბებიების ეფექტური მუშაობის გამო სამართალდამცველთა ჩარევა ნაკლებად საჭირო ხდებოდა.

მერჩანდაიზერების კვალდაკვალ, მაღაზიას კომპანიის დისტრიბუტორებიც აკითხავდნენ და მოვაჭრეებს დეტალურად უხსნიდნენ, როგორ გაერჩიათ ყალბი პროდუქტი ნამდვილისაგან. ზოგადად, მაღაზიების დირექტორების დაყოლიება ნამდვილი „ბორჯომის“ რეალიზაციაზე არ ჭირდა. თუ ფალსიფიცირებულ ბორჯომზე მათ 50 კაპიკიდან ერთ რუბლამდე რჩებოდათ, ნამდვილი ბორჯომის რეალიზაციის შემთხვევაში ისინი ერთ-ერთნახევარ რუბლს იგებდნენ. შესაბამისად, ყალბი „ბორჯომი“ თანდათანობით გაქრა სავაჭრო ქსელიდან.

პროექტი „ბებიები“ მხოლოდ 2003 წლის ბოლოს შეწყდა, როცა მოსკოვში ფალსიფიცირებული პროდუქციის რაოდენობა ძალიან უმნიშვნელო ზღვარზე დავიდა. შემდგომში ბორჯომის დილერებმა მსგავსი ოპერაციების დაგეგმვა რეგიონებშიც დაიწყეს.

პარალელურად, იურისტების დახმარებით მიმდინარეობდა თანამშრომლობა სამართალდამცავ ორგანოებთან, რათა აღკვეთილიყო ყალბი „ბორჯომის“ დამამზადებლი საწარმოების ფუქნციონირება. შედეგად, 40 ასეთი ტიპის საწარმო დაიხურა.

გასული საუკუნის 90-იანი წლების ბოლოს, კომპანიამ მიაღწია შეეჩერებინა ე.წ. „ბორჯომის“ ტიპის ხელოვნური წყლის მწარმოებლის - ლუკოშკინის მიერ წარმოებული „ბორჯომის“ ჩამოსხმა. 1997 წლის მიწურულს, უკვე მაშინ, როდესაც კომპანიის პროდუქცია უკვე ბევრ სავაჭრო ობიექტზე იყიდებოდა, კომპანიამ მოსკოვის მეტროში წამოიწყო კამპანია სლოგანით: „იპოვეთ ხუთი განსხვავება“ ამ აქციის მიზანი იყო მომხმარებლისათვის ესწავლებინათ როგორ განესხვავებინათ ნამდვილი „ბორჯომი“ ყალბისაგან. ამ კამპანიისათვის კომპანიამ დაახლოებით 90 ათასი დოლარი დახარჯა, თუმცა მეორე მხრივ, ეფექტური შედეგი მიიღო - ვაჭრობა ათჯერ გაიზარდა.

უკვე 2000 წელს ჩატარებულმა მონიტორინგმა კომპანიას აჩვენა, რომ მოსკოვისა და სანკტ-პეტერბურგის ბაზარზე გატანილი „ბორჯომის“ მხოლოდ ორი პროცენტი იყო ფალსიფიცირებული. ძალიან მალე კი რუსეთში არც სუპერმარკეტებში და არც პროდუქციის ჩვეულებრივ მაღაზიებში ფალსიფიცირებული „ბორჯომი“ პრაქტიკულად აღარ იყიდებოდა.

ფინანსური კრიზისი

1998 წლის ზაფხულისათვის კომპანიის რეიტინგი მომძლავრდა და გაყიდვების რაოდენობამ იმატა, თუმცა, სწორედ ამ დროს იფეთქა რუსეთში ფინანსურმა კრიზისმა. რუსული რუბლის კურსი მნიშვნელოვნად დაეცა. კომპანიის დისტრიბუტორებს უჭირდათ სარეალიზაციოდ გაცემული საქონლის საფასურის გადახდა, შედეგად, 1998-1999 წლებში კომპანიამ 6 მილიონი დოლარი დაკარგა. მაგალითად, ნახევარლიტრიანი „ბორჯომის“ საბითუმო ფასი 56 ცენტიდან 22 ცენტამდე დაეცა. კომპანია დიდი სირთულეების წინაშე აღმოჩნდა, რომელიც როგორმე უნდა დაეძლია.

თავდაპირველად კომპანიამ ხარჯები შეკვეცა: სერიოზულად შეამცირა თანამშრომელთა ხელფასები, გადავიდა პროდუქციის შეფუთვის უფრო იაფ სახეობაზე, თუმცა, ეს საკმარისი არ აღმოჩნდა.

კრიზისულ ვითარებაში კომპანიამ ახალი სეგმენტების ათვისება გადაწყვიტა. კომპანიამ დაიწყო მარილების მცირე რაოდენობით შემცვლელი სუფრის წყლის „ბორჯომი ლაითის“, აგრეთვე, „ბორჯომის წყაროების“ გამოშვება. კომპანიის ძირითადი ბრენდი - კლასიკური „ბორჯომი“ ძირითადად პრემიულ სეგმენტში პოზიციონირებდა, ორი სიახლე კი - სუფრის წყლების უფრო დინამიკურად განვითარებად სეგმენტში.

კრიზისის პერიოდში წარმოქმნილი სოლიდური დანაკარგების შეჩერება და ასევე, 6 მილიონიო დოლარის დანაკლისის სრულად შევსება კომპანიამ მხოლოდ 2000 წელს შეძლო.

ბაზარზე წყლის წინ წაწევის სტრატეგიამ გაამართლა. 2000 წლიდან რუსეთის ყველა რეგიონში იმატა ნამდვილი „ბორჯომით“ მოვაჭრე მაღაზიათა რიცხვმა. გაყიდვების ზრდა კი წელიწადში 40 პროცენტს შეადგენდა.

2003 წლისათვის GG&MW-ის პროდუქტი „ბორჯომი“ ყოფილი საბჭოთა კავშირის მთელს ტერიტორიაზე ერთ-ერთი ყველაზე უფრო მეტად დინამიურად განვითარებადი ბრენდი გახდა.

კონკურენცია საკუთარ თავთან

საქართველოში 1990 წლიდან 20 სხვადასხვა მწარმოებელი ცდილობდა ბორჯომის ჩამოსხმას და რეალიზაციას. აღნიშნული პრობლემა კომპანიას უამრავ თავსატეხს უჩენდა.

1995 წელს ამ უნიკალური წყლის წარმოება მინიმალურ ნიშნულამდე დაეცა, ქვეყანაში ოფიციალურად 100-ჯერ ნაკლებ მინერალურ წყალს ასხამდნენ, ვიდრე საბჭოთა კავშირის დროს.

1997 წელს საქართველოს მთავრობამ ჩაატარ შესაბამისი ტენდერი წყლის მოპოვებასა და სახელწოდება „ბორჯომის“ ათწლიან გამოყენებაზე ექსკლუზიური უფლების მოსაპოვებლად.

GG&MW-ი უკვე დაკავებული იყო საწარმოო ჩამოსხმებით და, შესაძლოა, სწორედ ამან განაპირობა კომპანიის გამარჯვება ამ ტენდერში. თუმცა, კომპანიის მენეჯმენტის სიხარული ნაადრევი იყო. ტენდერიდან სულ რამოდენიმე თვეში ხელისუფლებამ დაიწყო სხვა კომპანიებისათვის „ბორჯომის“ ჩამოსასხმელად საჭირო ლიცენზიების გაცემა. აღსანიშნავია ისიც, რომ ლიცენზიების გაცემა ყოველწლიურად ხდებოდა. საქართველოში „ბორჯომ“ GG&MW-ის გარდა კიდევ ათამდე სხვადასხვა მცირე კომპანია ასხამდა.

2001 წელს კომაპანიამ სახელმწიფოს სასამართლოში უჩივლა, სადაც სახელმწიფო ჩინოვნიკები ტენდერის პირობების დარღვევაში დაადანაშაულა. სასამართლომ მიიჩნია, რომ GG&MW იყო ტენდერში გამარჯვებული ერთადერთი კომპანია.

სახელმწიფოსთან დავა ზოგადად ძნელია, იმ პერიოდის საქართველოში კი განსაკუთრებით ძნელი იყო. შესაბამისად, კომპანიას მოუხდა კომპრომისზე წასვლა. კომპანია იძულებული გახდა დაედო ე.წ. პარნიორული ხელშეკრულებები მცირე საწარმოებთან, რომელთა მიხედვითაც მცირე საწარმოებს შეეძლოთ GG&MW-დან წაეღოთ კომპანიის მიერ მოპოვებული, ოღონდ, ბოთლებში ჩამოუსხმელი მინერალური წყალი. მართალია, ამ ფაქტმა კომპანიის მოგებაზე ასახვა თითქმის ვერ ჰპოვა, მაგრამ გარკვეულწილად მაინც გაზარდა ბრენდის კონტროლის შესაძლებლობები.

თუმცა, მიუხედავად ყველაფრისა, კომპანია ვერ ურიგდებოდა სახელმწიფოს პოზიციას ბრენდის კონტროლთან დაკავშირებით. შესაბამისად, კომპანიის მენეჯმენტი გამუდმებით ცდილობდა დაერწმუნებინა ხელისუფლება, რომ „ბორჯომის“ ჩამოსხმის უფლება წყლის მომპოვებელი მხოლოდ ერთი კომპანიის ხელში უნდა ყოფილიყო.

ირმისგამოსახულებიანი ბოთლებით „ბორჯომის“ გამოშვებამ კომპანიას შესაძლებლობა მისცა ბაზრის საკმაოდ მნიშვნელოვანი წილი მოეპოვებინა.

2004 წლისათვის კომპანია რუსეთის ბუტილირებული წყლის ბაზრის მთელი მოცულობის ორ და ღირებულებულების რვა პროცენტს აკონტროლებდა. ამასთან, ისიც აღსანიშნავია, რომ დსთ-ის ქვეყნებში გაყიდვების მიხედვით კომპანია მესამე ადგილს იკავებდა.

GG&MW-იმ ჯამში იმასაც მიაღწია, რომ „ბორჯომის“ მხოლოდ ათი პროცენტი ეწარმოებინათ მცირე კომპანიებს. ამ მცირე კომპანიებს შორის კონკურენციამ იმატა. ამ პერიოდისათვის, პარტნიორული შეთანხმების საფუძველზე, მინერალური წყლის ჩამოსხმის მნიშვნელოვან ნაწილს ხუთი კომპანია აკონტროლებდა: „ბორჯომი ბიგი“, „ლიკანი 95“, ML-ი, Raindi და მცირე კომპანია BP.

GG&MW-ის მიერ გადადგმული შემდგომი ნაბიჯები უკვე ამ მცირე საწარმოთა შესყიდვა იყო. თანდათანობით, კომპანიამ შეისყიდა „ლიკანი - 95“-ისა და „ბორჯომი ბიგი“-ს საწესდებო კაპიტალის 50 პროცენტი. სექტემბერში კი კომპანია გაერთიანდა ძირითად კონკურენტთან ML Ltd-თან, რომელიც რუსეთში „ბორჯომის“ რეალიზაციის დაახლოებით 7 პროცენტს აკონტროლებდა.

ML-ის პროდუქცია, მუქ მწვანე ბოთლებში ჩამოსხმული „ოქროს ბორჯომი“ მოსკოვსა და სანკტ-პეტერბურგის HoReCa-ს სეგმენტში იყიდებოდა. ML-ის დამფუძნებლებმა შეიძლება ითქვას GG&MW-ზე უკეთესადაც კი მოახერხეს სავაჭრო ქსელში საკუთარი პროდუქციის წარმოჩენა.

ML-თან შეთანხმების საფუძველზე GG&MW-იმ მოიპოვა უფლება „ოქროს ბორჯომის“ სავაჭრო ნიშანზე და ამ წყლის ჩამოსასხმელი ქარხნის გაკონტროლება დაიწყო. ამ კომპანიის დამფუძნებელი კი GG&MW-ის მრჩეველი გახდა და HoReCa-ს სეგმენტში კომპანიის მთელი პროდუქციის გაყიდვების პასუხისმგებლობაც აიღო.

ML-თან გაერთიანებით კომპანიამ უმთავრესი პრობლემა გადაწყვიტა. ამ პერიოდიდან GG&MW-ი მთლიანად აკონტროლებდა „ბორჯომის“ წარმოებასა და დისტრუბუციას.

ახალი შესაძლებლობები

GG&MW-იმ 2000 წლისათვის ბაზარზე „ბორჯომის“ ბრენდის პოზიციების აღდგენა შეძლო და ჩაატარა ქარხნების მოდერნიზაცია, რაშიც 20 მილიონი დოლარი დახარჯა. საბოლოოდ კომპანია უფრო შემოსავლიანი გახდა და შესაბამისად, ახალი სტრატეგიული მიზნებიც გაუჩნდა. მენეჯმენტმა გადაწყვიტა, რომ GG&MW ყოფილი საბჭოთა კავშირის ტერიტორიაზე მინერალური წყლების უმსხვილეს მწარმოებლად გადაექციათ.

2002 წელს კომპანიის ზოგიერთმა აქციონერმა ING Barings-იმ, EBRD-იმ და IFC-იმ კომპანიის დამფუძნებელთა საბჭო დატოვა. გაფორმებული ხელსეკრულებების თანახმად GG&MW-ის მიერ მათთვის გადახდილი თანხების ოდენობის დაკოკრეტება არ შეიძლება.

დაახლოებით იგივე პერიოდისათვის, კომპანიის ახალი ფინანსური პარტნიორი გახდა New World Value Fund-ი. უკვე ნახევარი წლის შემდეგ კომპანიამ შეიძინა უკრაინული მინერალური წყლების უმსხვილესი მწარმოებელი კომპანია IDS-ი. გარიგებიდან ერთი წლის განმავლობაში უკრაინაში „ბორჯომის“ გაყიდვა ფაქტიურად გაორმაგდა.

კომპანიის მენეჯმენტი იმ პერიოდისათვის არსებული ტენდენციების გათვალისწინებით ვარაუდობდა, რომ 2008 წლისათვის, ბუნებრივი ზრდისა და სხვა სახელგანთქმული ბრენდთა შთანთქმის ხაჯზე კომპანიის მოგება გასამმაგდებოდა. თუმცა, მანამდე რუსეთმა საქართველოს ემბარგო გამოუცადა და შესაბამისად, „ბორჯომმა“ უმსხვილესი ბაზარი დაკარგა. კომპანია ახალი გამოწვევების წინაშე აღმოჩნდა.