Уильям Дж. Оучи, американец японского происхождения, родился в 1943-м в Гонолулу, Гавайи, где и вырос. Он получил степень бакалавра искусств в Уильямс-колледже, степень магистра делового администрирования и ученую степень доктора философии в Чикагском Университете. Оучи восемь лет был профессором Стэнфордской Школы Бизнеса и долгие годы преподавал в Школе Менеджмента Андерсена при Университете Калифорнии, Лос-Анджелес.
Впервые известности Оучи удостоился за свои исследования различий между японскими и американскими компаниями и стилями их управления.

Теория Z Уильяма Оучи относится к мотивационной теории отношений и логическим продолжением теории «Y» Дугласа мак Грегора.
Эта теория является попыткой объяснения японского экономического чуда. В 1974 г. Ричард Джонсон и Уильям Оучи опубликовали статью «Сделано в Америке (под руководством японцев)». Статья начиналась с констатации растущего разрыва производительности труда в японских и американских компаниях и следующего примера:
На сборочной линии одной американской компании в Атланте, штат Джорджия, 35 американок собирали транзисторные панели, производя ряд стандартных операций. В Токио на другом предприятии той же компании на таком же конвейере работало 35 японок, выполнявших те же операции. Единственным отличием этих линий была их различная производительность: японские работницы производили на 15% больше панелей, чем американки.
Этот факт был достаточно шокирующим для американской аудитории, поскольку подтверждались ее опасения о возможном снижении конкурентоспособности американского производства. После Второй мировой воины американские производители стали считать самоочевидным свое явное превосходство над зарубежными конкурентами. С самого начала ХХ столетия Америка сохраняла первенство в сфере менеджмента. Американцы всегда находились в авангарде его развития. Поэтому мысль о том, что японские менеджеры смогли превзойти американцев не только в Японии, но и в самих Соединенных Штатах, в семидесятые годы казалась едва ли не оскорбительной. Тем не менее, согласно концепции Джонсона и Оучи, дело обстояло именно так, а не иначе.

В США национальная культура особенно подчеркивает важность отдельного человека, люди рассматривают свою работу прежде всего с собственной точки зрения и поэтому ведут себя так, чтобы получить от работы в первую очередь личную выгоду. Возможно, из-за этого, отмечает Оучи, многие американские менеджеры в большей степени приняли на вооружение Теорию X, а не Теорию Y, поскольку ожидают, что сотрудники будут действовать исключительно в собственных интересах, и полагают, что они покинут организацию в любой момент, если им где-то будет предложена более выгодная работа. Чтобы оправдать эти ожидания, размышляет Оучи, менеджеры упрощают характер работы, усиливают роль мастера, что облегчает в случае необходимости замену одного сотрудника другим, и минимизируют число и глубину проблем, которые могли бы возникнуть при высокой текучести кадров. В американских компаниях контроль часто осуществляется в явном и формализованном виде: требования по работам формулируются четко, и деятельность большинства сотрудников оценивается и вознаграждается по их индивидуальным показателям.
Японские менеджеры, наоборот, ожидают, что сотрудники будут сохранять верность своим организациям, и поэтому относятся к ним совсем по-другому. Некоторые крупные японские компании гарантируют своим сотрудникам пожизненную занятость и рассматривают профессиональную подготовку и развитие сотрудников как долгосрочные инвестиции. Более того, японские сотрудники, как правило, демонстрируют коллективную или групповую ориентацию в своей работе — результат особенностей японской национальной культуры, в которой подчеркивается важность групп и организаций, а не отдельного человека. В соответствии с японской культурой менеджеры этой страны создают рабочую среду, при принятии решений поощряющую подход с ориентацией на группу. Поэтому они предоставляют полномочия группе, которая сама отвечает за показатели своей работы, и позволяют рабочим группам самим контролировать поведение своих членов.
Авторы статьи признавали, что некоторые элементы японской техники менеджмента используются и в США и именно там они впервые и появились. Идеи Тейлора и других сторонников научного менеджмента стали известны в Японии еще до начала Первой мировой войны. Исследовав сходства и различия управленческих подходов, они выделили пять отличительных особенностей японского подхода к менеджменту, которые можно переносить и на другую почву:
1) Акцент на движении информации и инициативы снизу вверх;
2) Превращение высшего руководства (топ-менеджмента) из органа, издающего приказы, в орган, способствующий принятию решений;
3) Использование среднего управленческого звена (миддл-менсджмента) как инициатора и движущей силы решения проблем;
4) Принятие решений па основе консенсуса;
5) Повышенное внимание к благополучию сотрудников.
Отнесение этих особенностей к специфике именно японского, а не американского или западного менеджмента, считается достаточно спорным. Под сомнением и утверждение о том, что повышение производительности японских компаний, работающих как в самой Японии, так и за ее пределами, обусловлено именно перечисленными факторами. Тем не менее, успех японских компании стали объяснять почти полным включением работника в производственную организацию, при котором начальство проявляет заботу о личной и семейной жизни каждого подчиненного; коллективистским (а не индивидуальным) подходом к работе и ответственности; крайне высокой степенью отождествления индивида с компанией. Эти характеристики, во многом, являются результатом системы пожизненного найма, характерной для крупных японских компаний.
Японские компании, работающие в США, согласно Оучи, пытались установить там такую же систему идентификации компании и работника, как и в самой Японии. Несмотря на пресловутую любовь американских рабочих к личной свободе и их неприязнь к любым проявлениям старомодного патернализма, факты свидетельствовали о том, что «им нравились организации, которые обеспечивают коммуникативные связи, стабильность и гарантированную занятость». На то время некоторые американские компании, в частности, Kodak, IBM, Levi Strauss и Procter &° Gamble уже позаимствовали у своих японских конкурентов ряд элементов защищенности и идентификации. Это позволили Оучи и его соавторам заявить, что для повой модели производственной организации характерно сочетание элементов обычной американской модели и элементов японских моделей. Этот гибрид они назвали "японско-американской смешанной формой", или "идеалом типа Z ".
Идеальный тип сочетает культурную приверженность индивидуалистическим ценностям с выраженной коллективистской моделью взаимодействия. Он одновременно удовлетворяет старым нормам и предполагает удовлетворение потребности в причастности. Занятость фактически пожизненная (несмотря на то, что это не установлено официально), текучесть кадров низка. Принятие решений осуществляется на основе консенсуса, причем, на практике, попытки следовать этой "копсенсусной" моде, получались у американских компаний, весьма неуклюже.
В рамках «теории Y» Мак-Грегора руководство может играть позитивную роль лишь в том случае, когда руководитель доверяет работникам. Арджирис в своей концепции развития человека утверждал, наилучшая мотивация - когда каждый работник преследует собственные цели, развивается психологически и при этом остается независимым. Строгое руководство ослабляет мотивацию, задерживает психологический рост и ограничивает личную свободу. Арджирис призывает менеджеров интегрировать индивидов в организации, а не способствовать росту отчуждения, враждебности и бюрократического обезличивания работы.
Тип организации Z Оучи близок к реализации этого идеала.
Подход теории Z к проблемам менеджмента, но сути, сводится к тому, что ключевым фактором повышения производительности предприятия является вовлеченность работников.
Вовлеченность работников крупных японских организаций является следствием внутренне согласованного набора норм, практики и поведенческих моделей, которые основываются на доверии и тесных межличностных связях. Для японских организаций характерен пожизненный найм работников, механизмы контроля, коллективное принятие решений, коллективная ответственность и всеобщая забота об общем деле; все это усиливает степень трудовой вовлеченности и тем самым способствует повышению производительности.
Другие же авторы, не согласные с Оучи, полагали, что характерными чертами японской системы являются ее бюрократизм, иерархичность и почтительность, обусловленные спецификой японской культуры, социальной традиции.
Если теория X - это контроль, теория Y - это доверие, то теория Z - это клановая преданность.
Американец Салливан опубликовал "Антитеорию Z", где отметил другие японские признаки труда: бюрократизм, иерархичность, почтительность, контролирующая культура.
Критику продолжили и другие, например, Чарльз Хэнди отметил, что японское чудо обязано не только превозносимым Оучи крупным компаниям, но и массе обслуживающих их мелким, с работниками, работающих сверх меры без каких либо прав. Учитывая это, он всячески предостерегал от использования японской модели.