Audi-Vorstand: „Der Motor für Innovationen ist Vertrauen“
Die neue Generation der Arbeitnehmer möchte Mitbestimmung und möglichst flache Hierarchien. Für Unternehmen eine Herausforderung, sagt Thomas Sigi, Vorstandsmitglied bei Audi.
Herr Sigi, bei Audi befassen Sie sich gerade intensiv mit der Generation Y und Führung 2.0. Was verbirgt sich hinter diesen Begriffen?
Die Generation Y macht gerade ihren Abschluss und kommt in die Unternehmen. Diese jungen Menschen sind anders geprägt worden von ihrer Umwelt als wir. Als Arbeitgeber müssen sie sich Gedanken machen: Wie sind Sie für diese Generation ein attraktiver Arbeitgeber? Was zeichnet Sie aus, damit Sie bewusst von jungen Menschen ausgewählt werden? Das hat dann Auswirkungen auf die Unternehmenskultur, auf die Arbeitsorganisation, auf Führung. Damit müssen wir uns auseinandersetzen. 20 Prozent unserer Mitarbeiter gehören dieser Generation bereits an, Tendenz steigend.
Was ist an dieser Generation, den 17- bis 31-Jährigen, denn so anders?
Dazu muss man sich anschauen, wie die Generation Y aufgewachsen ist. Zu den Baby Boomern, die bis 64 geboren wurden, oder der Generation X, gibt es schon große Unterschiede. Generation Y wächst ganz selbstverständlich mit Web 2.0, Facebook und Twitter auf und kommuniziert darüber. Auch durch die Erziehung sind sie anders geprägt. Sie haben mehr Aufmerksamkeit bekommen, ihre Interessen wurden stärker gefördert und sie wurden mehr gelobt. Die Erziehung war also weniger streng. Dadurch sind diese jungen Menschen weitaus selbstbewusster, sie legen viel Wert auf ihre persönliche Entfaltung, sie möchten neues lernen, aber sie zeigen auch viel mehr Gefühle als die früheren Generationen und sie haben mehr Mut. Der Individualisierungsgrad ist weitaus höher.
Wie wichtig ist es auf die Bedürfnisse der Generation Y einzugehen?
Jedes Unternehmen hat seine Rituale, seine Abläufe und Prozesse. Wenn Menschen, die wie die Generation Y geprägt sind, in solche Unternehmen kommen und dort in Entscheidungsprozesse eingebunden werden, können sie schnell frustriert werden. Weil sie zum Beispiel Entscheidungen vom Vorstand auch gern noch einmal diskutieren würden. Sie haben einfach eine andere Erwartungshaltung. So nimmt zum Beispiel auch die Loyalität zum Arbeitnehmer ab. Die Fluktuation steigt. Wenn Sie nach Ansicht der Arbeitnehmer kein attraktiver Arbeitgeber sind, ist die Bereitschaft zu wechseln höher, als bei den Generationen zuvor, die vielleicht stärker regional verbunden waren.
Auch die Arbeitszeiten werden immer flexibler. Wie müssen sich Unternehmen darauf einstellen?
Für die jungen Mitarbeiter steht die Arbeitsaufgabe im Mittelpunkt, nicht die Arbeitszeit. Diese möchten sie flexibler gestalten. Bewerber fragen uns gezielt: „Kann ich tagsüber auch mal mit meinem Kind in den Kindergarten.“ Sie wollen nicht weniger arbeiten, aber sie wollen Zeitsouveränität haben. Das stellt Unternehmen wie Audi mit derzeit über 63.000 Mitarbeitern auch vor Herausforderungen. Wie gestalte ich Arbeit in Zukunft? Heute kann ich davon ausgehen, dass ein großer Teil der Belegschaft zwischen 8 und 17 Uhr im Unternehmen ist.
Wie tastet sich Audi an die Generation Y heran?
Wir diskutieren im Moment, ob wir eine Vertrauensarbeitszeit einführen. Außerdem sind wir kurz vor der Einführung einer internen Kommunikations-Plattform, die Inno-Book heißen und dieselbe Architektur wie Facebook haben wird. Mitarbeiter können dann Fragestellungen oder Ideen direkt im Unternehmen online stellen. Andere Mitarbeiter können das mit „gefällt mir“ oder „gefällt mir nicht“ bewerten.
Wie sieht es mit der Akzeptanz des Chefs aus?
Im Bereich Führung ist Autorität ein wichtiges Thema. Die Generation Y fragt nicht mehr vorrangig ihren Chef, wenn es um Probleme geht, sondern denjenigen, der ihnen mit der Lösung helfen kann – unabhängig von der Hierarchiestufe. Man führt also nicht mehr, weil man im Organigramm auf einer bestimmten Ebene steht. Sondern sie müssen mit Akzeptanz, Wissen und Überzeugung führen. Die jüngere Generation hat keine Angst mehr vor ihrem Chef. Der Chef muss überzeugen, warum der Weg der richtige ist. Er muss sich Feedback gefallen lassen und das auch berücksichtigen. Es ist eine andere Art der Führung.
Ein autoritärer Führungsstil wird nicht mehr akzeptiert?
Herrschaftswissen, Maulkorb, Kontrolle, Führen mit Macht – diese Themen sind überholt. Da werden sie keinen Blumentopf mehr gewinnen. Als Chef müssen sie offen sein und mit Vertrauen und Transparenz führen. Dazu kommen Fachkompetenz, Erfahrungen und Werte. Auch soziale Fähigkeiten rücken stärker in den Vordergrund. Flache Hierarchien. Offene, hierarchielose Kommunikation. Das wird bei unser Plattform Inno-Book so sein. Da kann jeder lesen und kommentieren vom Vorstand bis zum Mitarbeiter am Band. Die Menschen, die neu zu uns kommen, möchten viel schneller Verantwortung übernehmen. Das geht nur, wenn wir ihnen Vertrauen schenken. Das ist künftig auch das zentrale Schlüsselwort für Führung: Vertrauen. Denn es ist ein wesentliches kulturelles Merkmal, das ein Unternehmen braucht, um für diese Generation interessant zu sein und sie zu begeistern.
Der Markenkern von Audi ist „Vorsprung durch Technik“. Um diese Botschaft mit Leben zu füllen, brauchen Sie Innovationen. Und Innovationen entstehen nur an einer einzigen Stelle: In den Köpfen der Menschen. Aber Eigentümer von diesem Erfahrungswissen, den Ideen bleibt der Mensch, auch dann wenn ich einen Arbeitsvertrag mit ihm schließe. Das Unternehmen muss also ein Umfeld schaffen, das Menschen motiviert, ihr Wissen mit anderen zu teilen. Nur so können wir am Ende des Tages innovativ sein.
Welche Rollen spielen soziale Kompetenzen im Vergleich zur fachlichen Qualifikation?
Fachwissen ist bei uns sehr wichtig, aber trotzdem nur ein Aspekt. Die sozialen Attribute sind fast gleichwertig. Wir betrachten immer den ganzen Menschen. Wir stellen niemanden nur nach Noten ein. Wichtig ist, was der Bewerber an Erfahrungen und Wissen mitbringt. Das sammelt er durch ein Ehrenamt oder einen Job, den er brauchte, um das Studium zu finanzieren. Unsere Ausbildungsplätze könnten wir nur Abiturienten besetzen. Das machen wir aber nicht. Wir nehmen bewusst auch Haupt- und Realschüler. Die Vielfalt ist entscheidend.
Wünschten Sie sich manchmal mehr Unterstützung von Seiten der Politik, auch was Fachkräftemangel angeht?
Die Politik ist da sehr intensiv im Kontakt mit den Unternehmen. Wir haben die Bologna-Reform mit den Bachelors, die eine kürzere Studienzeit zur Folge hatte. Im Moment sind wir in engem Kontakt mit der Politik zum Thema „Lebenslanges Lernen“. Denn die Bachelors, die wir einstellen, machen sich auch Gedanken darüber, ob sie im Laufe ihrer beruflichen Karriere noch einen Master machen oder sich anderweitig fortbilden wollen. Das Thema wird von der Generation Y aktiv nachgefragt. Da stoßen wir bei Ministerien und Hochschulen auf offene Ohren.
Wie wird das Thema in den Unternehmen, speziell bei Audi, unterstützt?
Da sind wir am Beginn. Unternehmen müssen sich die Frage stellen: Vergeben wir Stipendien für Menschen, die noch einen Master machen wollen. Wie unterstützen wir das, wenn sie das neben dem Beruf machen wollen oder wenn das in Vollzeit passieren soll? Hat der Mitarbeiter dann ein ruhendes Arbeitsverhältnis? Bekommt er eine Wiedereinstellungszusage – was fahrlässig wäre, wenn sie das nicht tun. Sie müssen sich aber darauf einstellen, dass sie immer wieder auf gute Leute verzichten müssen, weil die dann für eineinhalb Jahre einen Master machen gehen. Das kann wehtun, wenn sie solange auf gute Leute verzichten müssen.
Wie steht Audi zur Frauenquote?
Ich bin ein Gegner von politisch festgelegten Quoten. Ich möchte auch keine Quotenfrauen bei Audi haben. Eine Quote ist mir zu einseitig. Das führt dazu, dass ich vielleicht für eine Stelle eine Frau nehme, die viel schlechter qualifiziert wäre als ein Mann, nur um eine Quote zu erfüllen. Wir sind für unternehmensbezogene Ziele. Und solche haben wir uns von den Azubis bis hin zum Topmanagement gesetzt.
Wie viel wollen Sie da haben?
Bei den Azubis zum Beispiel in Zukunft 30 Prozent und im Topmanagement möchten wir gerne elf Prozent haben.
Nur?
Das ist in einem Industrieunternehmen gar nicht so leicht zu erreichen. Würde ich für ein Versicherungsunternehmen sprechen, wären elf Prozent ein bisschen wenig. Man muss sich die Strukturen der Unternehmen anschauen und was uns die Hochschulen an Absolventen liefern. In der BWL sind 50 Prozent der Bachelor-Absolventen Frauen, bei den Maschinenbauern sind es leider nur elf Prozent. Also haben wir die Struktur des Unternehmens angeschaut und haben uns danach die Ziele gesetzt. Ich habe in meinem Ressort 50 Prozent an Frauen als Ziel. Das bekomme ich ohne große Probleme aus der Bildungslandschaft. Der Kollege aus der technischen Entwicklung muss für 15 Prozent Frauenanteil allerdings schon springen. Ich bin dafür, sich Ziele zu setzen, diese transparent zu machen und dann jährlich zu messen, wo man steht.
Wie kann das erreicht werden, dass mehr Frauen in technische Berufe einsteigen?
In den Schulen. Wir gehen in die Schulen, um Mädchen für Technikberufe zu begeistern. Da müssen sie früh ansetzen, denn wenn die Mädchen ihren Abschluss haben und sich bis dahin noch nicht mit einem technischen Beruf beschäftigt haben, ist es oft schon zu spät. Dann werden sie sich vielleicht doch eher für eine kaufmännische Ausbildung entscheiden. Schulklassen haben die Möglichkeit, eine Werksführung bei Audi zu machen. Für Schüler bieten wir auch Praktika an, wir veranstalten einen Girls Day oder ein Technik-Camp.
Mit welchen Kompetenzen können Frauen ein Team bereichern?
Frauen haben grundsätzlich gleiche Kompetenzen wie Männer. Ich glaube aber, dass sich in der Führung Diversität positiv auf ein Unternehmensklima auswirken kann. Männer sind manchmal sehr faktengetrieben und Frauen hören stärker auf zwischenmenschliche Töne, die ein Mann vielleicht eher mal ausblendet. Ich glaube, dass Frauen manchmal einen Sensor mehr haben für die sozialen Themen als Männer. Aber es ist nicht so, dass Frauen weniger hart sein können als Männer. Sie besitzen ebenso Durchsetzungsvermögen.
Bevor sie zu Alcan und ZF gingen, waren sie schon mal bei Audi. Wie war es zurückzukommen?
Bei Audi habe ich meine Karriere gestartet. Audi hat mir sehr früh Verantwortung gegeben. Ich war 31 als ich angefangen habe, und mit 34 war ich Personalleiter für einen Bereich mit 10 000 Mitarbeitern. Das hat mich sehr geprägt. Mein Wille, Karriere zu machen war aber stärker. Deswegen habe ich Audi verlassen, als ich Geschäftsführer von Alcan werden konnte. Das war noch mal ein Riesenschritt. Dann bin ich wieder in den VW-Konzern nach Kassel zurückgekehrt. Bei ZF bekam ich die erste große Vorstandsfunktion mit knapp 70 000 Mitarbeitern. Dann kam der Ruf, zu Audi zurückzukehren. Da die Fluktuation dort sehr gering ist, habe ich viele Weggefährten getroffen, die ich schon von meinen ersten fünf Jahren bei Audi kannte. Das war wie nach Hause kommen
Also fiel es Ihnen nicht schwer, von ZF wegzugehen?
Doch. Weil ZF eine ganz außergewöhnliche Unternehmenskultur hat – als Stiftungsunternehmen. Ich bin bei ZF mitten in der Krise eingestiegen und wir haben alle Menschen durch die Krise mitgenommen. Wir haben Kurzarbeit gemacht und das Kurzarbeitergeld aufgestockt. Das geht nur in einem Unternehmen, das nicht nur rein am Profit orientiert ist. Denn in dem Jahr hatten wir einen Verlust in dreistelliger Millionenhöhe. Dieser Verlust hätte kleiner sein können, wenn wir uns von einigen Mitarbeitern getrennt hätten. Aber als Personaler kämpfe ich immer für jeden Arbeitsplatz. Wenn man das nicht tut, als Personaler, wenn man Menschen nicht mag, sollte man nicht in diesem Ressort arbeiten. Rückblickend waren unsere Entscheidungen unternehmerisch sogar richtig. Die Erholung kam so schnell, dass die Zulieferer, die sich von Mitarbeitern getrennt haben, heute Versorgungsprobleme haben.
Sie sind hier in Konstanz geboren, haben hier studiert und wohnen jetzt wieder in Litzelstetten am Bodensee. Stört sie das Pendeln nach Ingolstadt nicht?
Das war eine Entscheidung für meinen Sohn, dass wir nicht wieder umziehen. Wir wollten ihm den Schulwechsel von einem baden-württembergischen Gymnasium zu einem bayerischen nicht antun. Das war auch sein Wunsch. Aber ich sehe mich am Ende des Tages immer wieder hier. Ich werde ganz sicher, hier mein Leben verbringen, wenn ich mal nicht mehr arbeite. Wir haben ein tolles Haus in Litzelstetten. Das werden wir nicht verkaufen. Meine Wurzeln sind hier. Ich bin gern ein Kind des Bodensees. Aus dem Grund habe ich auch gerne das Amt des Hochschulrats angenommen.
Lässt sich das gut kombinieren?
Zusätzliche Aufgaben sind immer anstrengend. Schließlich ist ja niemandem von uns langweilig. Aber, der Hochschulrat ist ein Ehrenamt und ich habe Spaß an dieser Aufgabe. Aber man muss auch sagen, für Audi ist die HTWG eine Zielhochschule. Wir haben hier eine gute wirtschaftswissenschaftliche Fakultät, wir haben einen tollen ingenieurswissenschaftlichen Studiengang mit dem Schwerpunkt Elektromobilität. Die meisten meiner Vorstandskollegen sitzen auch in Hochschulräten und knüpfen Kontakte für Audi.