Házi dolgozat az „Értékteremtő folyamatok menedzsmentje” c. tárgyhoz

Félévközi nagyfeladat

Készítette:
Bakos József
Szőnyi Ádám

Vezetői összefoglaló
Jelen elemzésünkben megvizsgáljuk az Egyesített Motorkerékpárgyár Zrt. tulajdonában lévő Motorkerékpárgyár működési folyamatait, stratégiáját, beszállítóit, egyszóval az egész gyár működése górcső alá kerül.
Elsőként fontos kiemelni, hogy a gyár működését tekintve korántsem mondható ideálisnak, ugyanis a rendszerváltásra komoly problémákkal küzdő vállalat hiányosságait nem sikerült megoldani a külföldi felvásárlással, hiszen a külföldi anyavállalat a lehető legkisebb befektetéssel kívánta elérni a lehető legnagyobb nyereséget. Így a modernizálás, sem technológiai részen, sem a folyamatok tekintetében nem ment végbe. Ennek következtében kaptunk egy mára már elavult gyárat, ami az elavult termékeit főként a posztszovjet és távol-keleti országokba exportálja.
A gyár működési folyamatainak javítására tett elképzeléseinket, illetve legfontosabb észrevételeinket pontokba szedve is bemutatjuk: * A fejlesztéseket követően fokozott figyelmet kell fordítani a minősítő és a rendeléselnyerő kritériumokra, hiszen ezek a gyár fennmaradását biztosíthatják. Meg kell alapozni a vállalat hosszú távú sikerességét, és termékeinek megkülönböztető jellegét. * Az értékteremtési stratégia „befelé semleges” szakasza nem megfelelő, és így hosszú távon nem fenntartható a Motorkerékpárgyár működése tekintetében. * Az ideális szakasz a Motorkerékpárgyár esetében a „befelé támogató” szakaszba való eljutás, melyet meg kell, hogy előzzön egy technológiai fejlesztés, valamint az anyavállalattal közösen kialakított üzleti stratégia, és őszvállalati kultúra. * ghghgh * ghghgh * ghghg

Rendeléselnyerő és minősítő kritériumok
A kritériumok megállapításakor elsőként meg kell vizsgálnunk a gyár különböző termékcsoportjait, célpiacait.
A gyár öt különböző terméket állít elő, melyek jellemzően két különböző terület igényeit elégítik ki. Egyrészről a termelésüknek és ez által bevételeiknek jelentős részét, az anyavállalaton keresztül a posztszovjet országokba történő export adja, másrészről van egy kisebb volumenű nyugatra exportált magasabb minőségű termékcsoport is.
A minősítő kritériumok alatt azokat a feltételeket értjük, melyek megléte szükséges a versenyben maradáshoz. Jelen esetben ilyen feltételnek tekinthetjük a magas szakértelmet, és a közepesen magas volument. Hiszen maga a gyár sok évtizedes múltra tekint vissza, ahol jó szakemberek magas minőségben állítanak elő elavult modelleket. Ezek az idejétmúlt konstrukciók a nyugati piacokon már nem, vagy csak nehezen adhatók el, azonban a keleti régiókban ezek a modellek még versenyképesek lehetnek.
Itt fontos kitérni a keleti régiókat érintő rendeléselnyerő kritériumokra, melyek közül a legfontosabb a szocialista korszakból megmaradt személyes kapcsolatok megléte. Ezen kapcsolatokon keresztül komoly megrendelésekre tehet szert a vállalat, és ezeket a kapcsolatokat igyekszik is kihasználni.
A termelési volumen kisebb részét kitevő, nyugatra exportált termékek esetében minősítő kritériumnak tekinthetjük szintén a magas szakértelmet, valamint magát a magasabb minőséget, hiszen ez nyugaton már alapkövetelmény. Kifejezett rendeléselnyerő kritériumokról azonban nem beszélhetünk, már csak azért sem, mert olyan kicsi a nyugatra történő export volumene, hogy nem érdemes vizsgálnunk ezeket a kritériumokat.
Összességében azonban megállapíthatjuk, hogy a minősítő kritériumok a ma egyre erősödő versenyt figyelembe véve nem elég megalapozottak, így a technológia- és szervezetfejlesztést közben kiemelt figyelmet kell fordítani a vállalati képességek megerősítésére.
A rendeléselnyerési kritériumokat tekintve helyesnek tartjuk a kapcsolatok kihasználását, azonban semmiképp nem gondoljuk, hogy ez hosszútávon fenntartható volna, így az átalakítások során a vállalat termékeinek megkülönböztető képességére is nagy hangsúlyt kell fektetni.

A termelési stratégia áttekintése
A termelési stratégiákat osztályozhatjuk a stratégiai hatás és az értékteremtő képességek dimenziói mentén. Ezek alapján a Motorkerékpárgyár is pontosan besorolható, mégpedig az úgynevezett „befelé semleges” szakaszba.
Erre könnyen kapunk magyarázatot, hiszen ahogyan már korábban is utaltunk rá, a külföldi tulajdonos felülről, „autokratikus” módon irányítja leányvállalatát, méghozzá a „legkisebb befektetés - legnagyobb nyereség” stratégiáját követve. Tehát az anyavállalat felső vezetése egyszerű döntéseket hoz a kapacitásról, az árakról és az elosztásról. Az operatív szinten elhelyezkedő gyár pedig csupán az alapvető problémák kiküszöbölésére, és a tervek teljesítésére hivatott. Ezzel párhuzamosan a technológiai fejlesztés borzasztóan lassan halad. Tehát láthatjuk, hogy maga a gyár komoly problémákkal küzd, hiszen hosszútávon ez a stratégiai szint nem fenntartható, így egyértelmű, hogy mindenképpen előre kell lépnie a mátrixban (Értékteremtés stratégiai szerepe mátrix).

Az ideális termelési stratégia megvalósítása
Az ideális állapot meghatározása meglehetősen bonyolult folyamat, már csak azért is, mert nem tudhatjuk az anya vállalat szándékait. És természetesen, a leányvállalat a központi érdekeknek kell, hogy alárendelve legyen.
Azonban ha a Motorkerékpárgyár érdekeit vesszük figyelembe, akkor egyértelmű, hogy változtatniuk kell a termelési stratégiájukon. Egyrészről mindenképpen fejleszteni kell a technológiájukat. Másrészről, egy központi, átfogó stratégiát kell kialakítaniuk az anyavállalattal. A javaslatainkat tekintve, az anyavállalat szemszögéből valószínűleg elégséges volna a „kifelé semleges” szakaszba való elmozdulás, hiszen a technológiai fejlesztés által növelni tudnák a kapacitásukat, ezáltal nagyobb nyereségre tudna szert tenni az anyavállalat is. A méretgazdaságosság révén valószínűleg a költségek is csökkennének, tehát az anyavállalat számára ez mindenképp ideális lépés lenne. Viszont ebben az esetben továbbra is egyfajta „kiszolgáló” egységet látna el a gyár, ezáltal a jövője nem lenne biztosított.
A mi javaslatunk, figyelem előtt tartva a több ezer magyarnak biztosított munkahelyet, a hosszú távú gondolkodás erősítése, ezáltal a „befelé támogató” szakaszba történő eljutás. Ha sikerül megvalósítani a hosszú távú együttműködést az anyavállalattal, akkor a magyarországi gyár jövője is biztosítottá válik, ami szerintünk elsődleges fontosságú.
Természetesen ez nem megy egyik napról a másikra. Első, és egyik legfontosabb lépés, a már sokat emlegetett technológia fejlesztése. Elengedhetetlen a standardizálás, és az egyes alkatrészek munkaidejének optimalizálása. Elengedhetetlen a megfelelő, majd kiváló minőségű termékek előállítása, hiszen ez mindennek az alapja. Ebben a szakaszban a versenytársaktól való tanulás a jellemző. Ezt követően sor kerülhet az anyavállalattal a közös célok, és stratégiák kialakítására. Közös üzleti stratégiát kell létrehozni, és megfelelő hatalommal felruházni az egyes részegységeket (jelen esetben Motorkerékpárgyárat), hogy saját maguk hatáskörében hozhassák meg a megfelelő döntéseket, melyek a központi stratégia támogatását szolgálják.
Természetesen ezt egyfajta közös vállalati kultúrafejlesztés is meg kell, hogy előzzön, hiszen csak akkor tudnak sikeresen működni a részegységek a központi érdekekkel, ha közös a céljuk, mindannyian ugyanoda szeretnének eljutni a jövőben.