Quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược

QT10DB2 – NHÓM 8 1. Nguyễn Kim Khánh 2. Đỗ Minh Tâm 3. Tiểu Mỹ Phụng 4. Đỗ Trọng Trương 5. Lê Thị Thanh Trúc 6. Chiêm Vĩnh Anh Thư 7. Hoàng Ngọc Thiên Nga 8. Nguyễn Minh Trang
Giảng viên hướng dẫn: NCS - Nguyễn Đình Trọng

QT10DB2 – NHÓM 8 9. Nguyễn Kim Khánh 10. Đỗ Minh Tâm 11. Tiểu Mỹ Phụng 12. Đỗ Trọng Trương 13. Lê Thị Thanh Trúc 14. Chiêm Vĩnh Anh Thư 15. Hoàng Ngọc Thiên Nga 16. Nguyễn Minh Trang
Giảng viên hướng dẫn: NCS - Nguyễn Đình Trọng

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY VINAMILK

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY VINAMILK

MỤC LỤC

Chương 1: LỜI MỞ ĐẦU 3 1.1. BỐI CẢNH HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI 4 1.2. MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI 4 1.3. PHẠM VI NGHIÊN CỨU 5 1.4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 5 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 7 2.1. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ 8 2.1.1. Chính trị - Pháp luật 8 2.1.2. Các yếu tố kinh tế 9 2.1.3. Văn hoá-Xã hội 10 2.1.4. Công nghệ 12 2.2. Phân tích đánh giá ảnh hưởng của môi trường ngành 13 2.2.1. Khách hàng. 13 2.2.2. Nhà cung cấp. 14 2.2.3. Đối thủ cạnh tranh 17 2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 22 CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU CÔNG TY SỮA VIỆT NAM – PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG 26 3.1. GIỚI THIỆU CÔNG TY SỮA VIỆT NAM vinamilk 27 3.1.1. Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển 27 Tăng trưởng 28 3.1.2. Vị trí, nhiệm vụ và nguyên tắc hoạt động chính 29 3.1.3. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty 30 Sản xuất 30 3.1.4. Mục tiêu phát triển của công ty 31 3.1.5. Tổ chức bộ máy nhân sự 32 3.1.6. Tình hình nhân sự 33 3.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG 35 3.2.1. Tài chính 35 3.2.2. Cơ sở vật chất- kĩ thuật 36 3.2.3. Đối tác 37 3.2.4. Uy tín, thương hiệu 38 3.2.5. Đặc điểm về công tác tiếp thị 38 3.2.6. Mạng lưới phân phối 40 3.2.7. Đặc điểm về nghiên cứu và phát triển (R&D) 40 3.2.8. Đặc điểm về nhân sự 42 3.2.9. Đặc điểm về văn hoá Công ty: 44 3.2.10. Công tác quản lí 44 3.3. Ma trận các yếu tố bên trong 47 CHƯƠNG 4: XÂY DỰNG, ĐÁNH GIÁ, CHỌN LỰA CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC 50 4.1. Xác định mục tiêu dài hạn của Công Ty 51 4.2. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 52 4.2.1. Ma trận SWOT 54 4.2.2. Nhóm các chiến lược SO 56 4.2.2.1. Chiến lược nguời dẫn đầu thị phần 56 4.2.2.2. Chiến lược mở rộng thị trường ra nước ngoài 56 4.2.2.3. Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm 57 4.2.3. Nhóm các chiến lược ST 57 4.2.3.1. Tiếp tục củng cố thương hiệu VNM 57 4.2.3.2. Ổn định giá cạnh tranh trên phân khúc hiện tại 57 4.2.4. Nhóm các chiến lược WO 58 4.2.4.1. Chiến lược tích hợp dọc về phía sau 58 4.2.4.2. Chiến lược đầu tư vào thị trường Miền Bắc 58 4.2.5. Nhóm các chiến lược WT 58 4.2.6. Ma trận chiến lược chính 58 Bảng 4.2: Ma trận QSPM 61 Chương 5: KẾT LUẬN 64

Chương 1: LỜI MỞ ĐẦU
Chương 1: LỜI MỞ ĐẦU

1.1. BỐI CẢNH HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
Đề điều hành và phát triển hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp của các quy mô từ nhỏ đến lớn, chính là điều quan tâm và lo lắng hàng đầu của doanh nghiệp đó. Từ những vấn đề về điều hành doanh nghiệp như thống nhất và đưa một tập thể cùng đi theo và hoạt động vì một lợi ích chung của doanh nghiệp, đến những vấn đề phát triển doanh nghiệp đó như sản xuất, tìm kiếm khách hàng, bán hàng, giữ mối quan hệ tốt với khách hàng, và cả việc giao hàng và nhận tiền trả đều có thể trở thành một guồng xoáy. Doanh nghiệp cần có “đường hướng dẫn dắt” tốt để biết mình có thể đi đến đâu, đạt được những gì và không bị lạc lối vào những cuốn xoáy và vấp váp xung quanh các vấn đề phát sinh hàng ngày trong kinh doanh. Cũng từ đó, quản trị chiến lược trở thành kim chỉ nam cho các doanh nghiệp. Tìm hiểu và xây dựng chiến lược quản trị và phát triển cho doanh nghiệp là điều thiết yếu và không dễ dàng gì. Vì đôi khi, chỉ cần một thiếu sót nhỏ nhưng quan trọng, hoặc một chút hiểu sai về vấn đề của doanh nghiệp cũng có thể gây ra sai lầm trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh, ví như người thợ xây nhà mà đã sai từ bước làm móng nhà, và việc nhà sụp đổ là chuyện hoàn toàn có thể xảy ra.
Hiểu được tầm quan trọng của vấn đề quản trị chiến lược công ty, chúng tôi tìm hiểu và xây dựng nên đề tài tiểu luận “Hoạch định Chiến Lược Phát Triển Công ty Sữa VINAMILK giai đoạn…….” nhằm đưa ra những định hướng mang tính thực tiễn và tính chiến lược, giúp công ty tận dụng tốt các cơ hội có được, đồng thời giảm thiểu các nguy cơ tạo đà phát triển lâu dài và bền vững. 1.2. MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI
Mục tiêu của đề tài là hoạch định chiến lược Công Ty Sữa VINAMILK trong lĩnh vực hoạt động sản xuất sữa giai đoạn. Cụ thể là: * Phân tích cơ hội và nguy cơ môi trường bên ngoài tác động đến các hoạt động của công ty. * Phân tích các điểm mạnh, điểm yếu trong tổ chức của Công Ty Sữa VINAMILK so với các đối thủ cạnh tranh. * Dựa vào kết quả nghiên cứu, xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cụ thể để phát triển nhằm thích nghi với môi trường hiện tại và xu hướng tương lai cho Công Ty Sữa VINAMILK. 1.3. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Phạm vi giới hạn của đề tài là hoạch định chiến lược về hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty về lĩnh vực sữa tại thị trường TPHCM và các tỉnh phía Nam trong giai đoạn
Chiến lược công ty là một đề tài rộng lớn, phức tạp và mang đặc thù ch từng đối tượng trong một thời kỳ nhất định. 1.4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 1.5.1. Phương pháp thu thập thông tin dữ liệu
Thu thập thông tin, dữ liệu thứ cấp từ: * Nguồn tài liệu nội bộ của công ty: các hồ sơ, tài liệu thống kê, lưu trữ, các báo cáo tổng kết hàng tháng, quý, năm… của công ty trên trang web của công ty * Nguồn tài liệu bên ngoài: thông qua các cơ quan truyền thông đại chúng như: báo viết, báo hình, báo nói,…, các tài liệu thống kê từ nguồn internet, các công trình nghiên cứu… 1.5.2. Phương pháp xử lý thông tin
Vận dụng các công cụ, các kỹ thuật quản lý chiến lược để thực hiện: * Phân tích môi trường kinh doanh, lập ma trận IFE để xác định các điểm mạnh điểm yếu, ma trận EFE để xác định các cơ hội và nguy cơ của công ty. * Xây dựng Ma Trận Hình Ảnh Cạnh Tranh để nhận diện những nhà cạnh tranh chính cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. * Sử dụng Ma Trận SWOT để kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ nhằm đề ra chiến lược phát triển cho công ty. * Lập Ma Trận QSPM để sàn lọc đánh giá các chiến lược đã đề ra và chọn chiến lược phù hợp nhất cho công ty. * Đề xuất một số biện pháp và chính sách hỗ trợ triển khai chiến lược. 1.5. BỐ CỤC
Chương 1: Mở đầu * Nêu lý do hình thành đề tài, mục tiêu của đề tài, các phương pháp nghiên cứu và cách thức thu thập số liệu cho bài.
Chương 2: Phân tích đánh giá môi trường kinh doanh. * Phân tích đánh giá các cơ hội và nguy cơ cho Công Ty Sữa VINAMILK thông qua việc phân tích môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp.
Chương 3: Giới thiệu công ty Sữa VINAMILK – Đánh giá tình hình hoạt động và sản xuất kinh doanh tại công ty. * Giới thiệu sơ lược về công ty, đánh giá các điểm mạnh điểm yếu của công ty so với các đối thủ cạnh tranh thông qua việc phân tích môi trường bên trong của công ty.
Chương 4: Hình thành chiến lược, đánh giá, lựa chọn chiến lược. Chương 5: Kết luận và kiến nghị

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

2.1. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
Hiện nay, Việt Nam đang trong giai đoạn tăng trưởng và phát triển kinh tế mạnh mẽ với mức thu nhập, mức sống của người dân cũng được cải thiện rõ rệt. Và đặc biệt khi nước ta gia nhập WTO thì môi trường vĩ mô của doanh nghiệp chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố: thị trường trong nước và cả thị trường thế giới. 2.2.1. Chính trị - Pháp luật
Việt nam là nước có chế độ chính trị ổn định, hệ thống luật pháp thông thóang tạo điều kiện thuận lợi cho môi trường đầu tư. Cùng với việc gia nhập các tổ chức thương mại thế giới trong những năm gần đây, Chính phủ cũng đã ban hành nhiều chính sách phù hợp với quá trình hội nhập tòan cầu, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thu hút đầu tư. Bên cạnh đó, việc giảm thuế nhập khẩu xuống còn 0% cho các sản phẩm sữa giúp các sữa ngọai nhập có điều kiện thâm nhập dễ dàng thị trường Việt nam. Điều này tạo ra nhiều thách thức cho họat động sản xuất kinh doanh của Vinamilk, đồng thời cũng mở ra nhiều cơ hội để doanh nghiệp có thể thực hiện liên doanh khai thác những mặt mạnh về kỹ thuật và tiếp thị của các doanh nghiệp có kinh nghịêm lâu năm trong ngành công nghiệp sữa trên thế giới.
Các chính sách hỗ trợ của Nhà nước: các chính sách hỗ trợ trong việc khuyến khích chăn nuôi và chế biến bò sữa cho người nông dân tạo điều kiện cung cấp nguyên liệu đầu vào cho các công ty trong ngành rất lớn; các chính sách hoạt động của chính phủ trong việc chăm lo sức khỏe, chống suy dinh dưỡng, khuyến khích người dân dùng sữa để cải thiện sức khỏe, vóc dáng, trí tuệ cho tất cả mọi người đặc biệt là trẻ nhỏ và người già; các chiến dịch uống, phát sữa miễn phí của các công ty trong ngành cùng góp phần tạo nên một thị trường tiềm năng cho ngành sữa Việt Nam.
Ngoài ra, các chương trình chính sách khuyến khích dùng sữa trong trường học, cung cấp miễn phí hoặc giá rất rẻ cho các cháu mẫu giáo và học sinh tiểu học cũng đã được chính phủ đề cập đến trong chương trình phát triển quốc gia và thực hiện thí điểm ở một số địa bàn có điều kiện thuận lợi.
Chính sách về xuất nhập khẩu Sữa
Chính sách của nhà nước về sữa nhập khẩu trong những năm qua chưa thúc đẩy được phát triển sữa nội địa. Cần có chính sách thích đáng khuyến khích các công ty chế biến sữa Việt Nam giảm dần lượng sữa bột nhập khẩu tái chế, tăng dần tỷ trọng sữa tươi sản xuất trong nước. Tuy nhiên, Việt Nam đã ra nhập WTO, từ 2010 nếu dùng chính sách thuế để khuyến khích hay hạn chế nhập sữa bột sẽ không khả thi, vì vậy cần có những chính sách thích hợp cho lộ trình đến năm 2015 trở đi nguồn nguyên liệu từ sữa tươi sản xuất trong nước tối thiểu phải đáp ứngđược trên 40% nhu cầu sữa nguyên liệu. 2.2.2. Các yếu tố kinh tế
Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam tăng trưởng khá ấn tượng trong 10 năm trở lại đây, thuộc vào hàng các nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao trong khu vực và trên thế giới Thu nhập của người dân cũng luôn được cải thiện. LẠM PHÁT
Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam tăng trưởng khá ấn tượng trong 10 năm trở lại đây, thuộc vào hàng các nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao trong khu vực và trên thế giới.
Tổng sản phẩm trong nước (GDP) 6 tháng đầu năm tăng 4,9%, nhưng quý sau cao hơn quý trước (quý I tăng 4,76%, quý II tăng 5%) so với cùng kỳ năm 2012. Tổng thu ngân sách nhà nước từ đầu năm đến ngày 15-6-2013 ước tính đạt 324,4 nghìn tỷ đồng, bằng 39,8% dự toán năm, trong đó, thu nội địa là 217,2 nghìn tỷ đồng, bằng 39,8%. Tổng chi ngân sách nhà nước từ đầu năm đến ngày 15-6-2013 ước tính đạt 409,1 nghìn tỷ đồng, bằng 41,8% dự toán năm, trong đó chi đầu tư phát triển 74,3 nghìn tỷ đồng, bằng 42,4% (riêng chi đầu tư xây dựng cơ bản 72 nghìn tỷ đồng, bằng 42,3%).
Thương mại, dịch vụ, thị trường, giá cả. Tính chung 6 tháng đầu năm, tổng mức hàng hóa bán lẻ và doanh thu dịch vụ tiêu dùng ước đạt 1.275.414 tỷ đồng, tăng 11,9% so với cùng kỳ năm trước, nếu loại trừ yếu tố giá thì tăng 4,8%. Trong tổng mức hàng hóa bán lẻ và doanh thu dịch vụ tiêu dùng, kinh doanh thương nghiệp chiếm 77%, tăng 11,3%; khách sạn nhà hàng chiếm 12%, tăng 14,5%; dịch vụ 10,2%, tăng 15,4% và du lịch tăng 5%. Xuất, nhập khẩu vẫn tăng trưởng khá. Tính chung 6 tháng, tổng kim ngạch xuất nhập khẩu cả nước đạt 126,763 tỷ USD, tăng 16,4% so cùng kỳ năm 2012. Kim ngạch xuất khẩu đạt 62,053 tỷ USD, tăng 16,1%, trong đó khu vực FDI đạt 41,14 tỷ USD, tăng 24,7%, khu vực kinh tế trong nước đạt 20,913 tỷ USD, tăng 2,2%. Kim ngạch nhập khẩu đạt 63,456 tỷ USD, tăng 17,4%, trong đó khu vực FDI đạt 35,726 tỷ USD, tăng 27,8%, khu vực kinh tế trong nước đạt 27,730 tỷ USD, tăng 6,3% so cùng kỳ năm 2012. Như vậy, 6 tháng đầu năm, cả nước nhập siêu 1,403 tỷ USD, bằng 2,26% kim ngạch xuất khẩu 6 tháng. Nhập siêu tăng trong mấy tháng trở lại đây là dấu hiệu tốt đối với nền kinh tế bởi các doanh nghiệp bắt đầu nhập nguyên liệu phục vụ cho sản xuất.
Đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) khởi sắc. Tính chung trong 6 tháng, tổng vốn đầu tư cấp mới và tăng thêm là 10,473 tỷ USD, tăng 15,9% so với cùng kỳ năm 2012. Trong đó có 554 dự án được cấp mới, với tổng vốn đăng ký là 5,812 tỷ USD, tăng 3,7% và 217 lượt dự án đăng ký tăng vốn thêm vốn đầu tư là 4,66 tỷ USD, tăng 35,7% so với cùng kỳ năm 2012. 2.2.3. Văn hoá-Xã hội
Mặc dù Việt nam không phải là nước có truyền thống sản xuất sữa và dân chúng trước đây chưa có thói quen dùng sữa, nhưng với tốc độ tăng dân số nhanh, đặc biệt là tỉ lệ tăng của dân số thành thị cao hơn nông thôn nên ý thức bảo vệ sức khỏe ngày càng được chú trọng, đặc biệt là vấn đề dưỡng chất cần thiết cho trẻ em giai đọan thôi bú sữa mẹ dần dần giúp hình thành nên thói quen tiêu thụ sữa cho mọi lứa tuổi trong giai đọan sau này. Theo thống kê của Viện dinh dưỡng quốc gia, hiện mức tiêu thụ sữa của người Việt nam đã tăng lên đáng kể
Thói quen uống Sữa: Việt Nam không phải là nước có truyền thống sản xuất sữa, vì vậy đại bộ phận dân chúng chưa có thói quen tiêu thụ sữa. Trẻ em giai đoạn bú sữa mẹ trong cơ thể có men tiêu hoá đường sữa (đường lactose). Khi thôi bú mẹ, nếu không được uống sữa tiếp thì cơ thể mất dần khả năng sản xuất men này. Khi đó đường sữa không được tiêu hoá gây hiện tượng tiêu chảy nhất thời sau khi uống sữa. Chính vì vậy nhiều người lớn không thể uống sữa tươi (sữa chua thì không xảy ra hiện tượng này, vì đường sữa đã chuyển thành axit lactic). Tập cho trẻ em uống sữa đều đặn từ nhỏ, giúp duy trì sự sản sinh men tiêu hoá đường sữa, sẽ tránh được hiện tượng tiêu chảy nói trên. Thêm vào đó so với các thực phẩm khác và thu nhập của đại bộ phận gia đình Việt Nam (nhất là ở các vùng nông thôn) thì giá cả của các sản phẩm sữa ở Việt Nam vẫn còn khá cao. Còn ở nhiều nước khác, với mức thu nhập cao, việc uống sữa trở thành một điều không thể thiếu được trong thực đơn hàng ngày)
Những nước có điều kiện kinh tế khá đã xây dựng chương trình sữa học đường, cung cấp miễn phí hoặc giá rất rẻ cho các cháu mẫu giáo và học sinh tiểu học. Điều này không chỉ giúp các cháu phát triển thể chất, còn giúp các cháu có thói quen tiêu thụ sữa khi lớn lên.
Dân số -Nhân khẩu học
Quy mô dân số: Quy mô lớn, mật độ cao: Việt Nam đứng thứ 5 về mật độ
Dân số nước ta vẫn đang tăng: Mặc dù đã đạt mức sinh thay thế nhưng dân số nước ta vẫn tăng do đà tăng dân số tạo nên.
Cơ cấu theo tuổi: * Tỷ lệ trẻ em giảm mạnh. * Tỷ lệ người trong độ tuổi lao động và người già tăng nhanh. Hiện có khoảng 40 triệu người trong độ tuổi 15 – 49 đang là áp lực mạnh cho Nhà nước trong việc đào tạo và tạo công ăn việc làm cho họ.
Xuất hiện cơ cấu dân số vàng.
Phân bố dân số không đều: Giữa thành thị và nông thôn, giữa các vùng, miền…
Tạo ra vấn đề về chăm sóc sức khỏe sinh sản của người di cư.
Tỷ lệ dân đô thị thấp nhưng tăng nhanh. (khoảng 10 năm lại đây)
Mức sinh đã giảm mạnh nhưng còn khác nhau giữa các vùng.
Chất lượng dân số tăng lên nhưng chưa cao
Chỉ số phát triển con người của Việt Nam năm 2009 xếp thứ 116/182 nước được đánh giá. 2.2.4. Công nghệ
Hàng lọat công nghệ tiên tiến trên thế giới ra đời nhằm hỗ trợ cho việc nuôi dưỡng đàn bò sữa mập mạp, khỏe mạnh và cho ra sản lượng sữa chất lượng cao như mạng Ethernet, công nghệ kết nối không dây Bluetooth, Wi-fi và kỹ thuật nhận dạng song vô tuyến từ xa với các thẻ RFID (Radio Frequency Identification) gắn chip nhận dạng tự động, camera quan sát từ xa giúp theo dõi đàn gia súc trong chuồng, hệ thống cảm biến sinh học giúp xác định mức độ linh họat của con bò và gấn đây là công nghệ cảm ứng nhiệt độ giúp xác định các chu kỳ sinh sản của bò cũng như dò tìm các dấu hiệu bệnh. Hệ thống vi tính hóa ở các chuồng gia súc và trong văn phòng điều hành nông trại đã giúp sản lượng đàn bò sữa ngày càng được nâng cao.
Ngành sữa trên thế giới đã có mặt lâu đời với công nghệ tiên tiến từ các nước có công nghệ và thiết bị ngành sữa phát triển như Mỹ, Thụy Điển, Đan Mạch, Thụy Sĩ, Đức, Ý, Hà Lan. Sản phẩm ngày càng đạt chất lượng cao với các dây chuyền sản xuất sữa hiện đại có công suất lớn như hệ thống máy rót UHT đóng gói tự động cho các lọai hộp giấy chuyên dung, dây chuyền sản xuất sữa chua ăn khép kín với công nghệ lên men tiên tiến, dây chuyền sản xuất và đóng gói sữa tươi thanh trùng, …

2.2. Phân tích đánh giá ảnh hưởng của môi trường ngành 2.3.5. Khách hàng.
Khách hàng là một yếu tố quyết định đầu ra cho sản phẩm, không có khách hàng doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong việc tiêu thụ sản phẩm của mình. Vì thế khách hàng và những nhu cầu của họ có những ảnh hưởng quan trọng đến các hoạt động của một công ty. * Khách hàng của Vinamilk được chia thành 2 nhóm: * Khách hàng lẻ: các khách hàng cá nhân * Nhà phân phối: siêu thị, đại lý,...
Khách hàng của Vinamik rất đa dạng vì do phù hợp với nhiều lứa tuổi, sữa chua ăn và sữa tươi - tiệt trùng là hai ngành hàng có số người sử dụng cao nhất, lần lượt là 89,1% và 87,1%. Đây cũng là hai sản phẩm được những người nội trợ lựa chọn nhiều nhất so với các nhóm khác, chiếm lần lượt là 22,9% và 22,1% số người trả lời, và ít có sự chênh lệch giữa các nhóm thu nhập trong việc sử dụng sản phẩm sữa này. Trong số các hộ được thăm dò, tỷ lệ hộ có sử dụng sữa chua uống chiếm 22,1%. Tỷ lệ hộ thu nhập cao trên 13 triệu đồng/tháng sử dụng sữa tươi - tiệt trùng là 42,0% và giảm dần theo mức giảm của thu nhập. Cụ thể với mức thu nhập từ 9-13 triệu đồng là 23,9%, từ 6-9 triệu đồng là 21,8% và ở hộ dưới 3 triệu đồng/tháng, tỷ lệ này là 1,4%.
Tuy là có vị thế đứng đầu nhưng Vinamilk vẫn phải chịu rất nhiều sức ép từ phía khách hàng, đặc biệt như: * Sức ép về giá cả: Cuộc sống ngày càng phát triển người dân càng có thêm nhiều lựa chọn trong việc mua sắm hàng hóa, vật phẩm, điều này dẫn đến khách hàng có thể so sánh các sản phẩm cùng loại để từ đo tạo áp lực về giá cho nhà sản xuất. * Sức ép về chất lượng: Nhận thức của khách hàng về chất lượng sản phẩm ngày càng cao đặc biệt là ngành thực phẩm trong đó có sữa. Do đó, Vinamik cần mở rộng phân khúc và số lượng khách hàng vì khách hàng càng quan tâm hơn đến chất lượng cuộc sống và có nhiều hiểu biết hơn về tầm quan trọng của sữa đối với sức khỏe.
Và một số sức ép khác: Số lượng người mua ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu, thông tin mà người mua có được, tính đặc trưng của nhã hiệu hàng hóa, tính nhạy cảm đối với giá, sự khác biệt hóa sản phẩm, độ trung thành của khách hàng, mức độ sẵn sang của sản phẩm thay thế,..
Ngoài việc chiếm một tỷ lệ khá lớn trong thị phần nội địa, mức tiêu thụ của người tiêu dùng ở thị trường nước ngoài (Úc, Campuchia, Iraq, Philipines, Mỹ..) cũng chiếm từ 10% đến 20% trong tổng doanh thu của công ty thông qua xuất khẩu. 2.3.6. Nhà cung cấp.
Hai nguồn nguyên liệu chính mà Vinamilk sử dụng là sữa bột nhập khẩu và sữa tươi thu mua trong nước. Nguyên liệu | Nguồn cung cấp | Bột sữa các loại | 100% nguyên liệu nhập khẩu | Sữa tươi | 100% nguyên liệu trong nước | Đường | Chủ yếu dùng sản phẩm trong nước | Hộp thiết các loại | Chủ yếu dùng sản phẩm trong nước |

Sữa bột được nhập khẩu từ Châu Âu, NewZealand, Mỹ, Australia và Trung Quốc. Việc phụ thuộc khá nhiều vào nguyên liệu nhập khẩu đã khiến cho các công ty sản xuất sữa gặp nhiều khó khăn
Không chủ động trong nguồn nguyên vật liệu, ảnh hưởng bởi tỷ giá ngoại tệgiá không cạnh tranh, khó khăn trong việc cạnh tranh với các sản phẩm của nước ngoài.
Sữa tươi thu mua trong nước: Vinamilk đã ký hợp đồng mua khoảng 44,5% sản lượng sữa tươi trong nước hàng năm, cao hơn nhiều so với Dutch Lady. Và chủ yếu khu vực thu mua của Vinamilk là ở Tp HCM và các tỉnh lân cận. Hiện nay, Vinamilk đang mở rộng mạng lưới thu mua ra miền Bắc để góp phần chất lượng hóa nguồn nguyên liệu đầu vào, và đẩy mạnh hàm lượng sữa tươi trong sản phẩm của mình
Bên cạnh đó, xét về quy mô ngành chăn nuôi bò sữa, 95% số bò sữa được nuôi tại các hộ gia đình, chỉ 5% được nuôi tại các trại chuyên biệt. Điều này cho thấy người dân nuôi bò tự phát, dẫn đến việc không đảm bảo số lượng và chất lượng và làm giảm khả năng thương lượng của các nhà cung cấp trong nước. Việc thiếu kinh nghiệm quản lý, quy mô trang trại nhỏ, tỷ lệ rối loạn sinh sản và mắc bệnh của bò sữa còn ở mức cao… khiến người nông dân nuôi bò sữa rất bất lợi.
Các công ty sữa trong nước nắm thế chủ động trong việc thương lượng giá thu mua sữa trong nước.
Ngoài ra, nguồn nhân lực cung cấp cho ngành sữa từ xã hội dồi dào.
Nguồn nhân lực
Công ty có đội ngũ nhân viên nhiệt tình và giàu kinh nghiệm trong ngành. Các thành viên quản lý cấp cao có trung bình 25 năm kinh nghiệm trong lĩnh vự sản xuất, phân phối và bán sản phẩm sữa. Bên cạnh đó, công ty có một đội ngũ quản lý bậc trung vững mạnh được trang bị tốt và công ty cũng đào tạo được mootjj đội ngũ nhân viên tiếp thị bán hàng có kinh nghiệm về phân tích, xác định thị hiếu và xu hướng tiêu dùng, đồng thời hỗ trợ các nhân viên bán hàng trực tiếp.
Vinamik còn có đội ngũ nghiên cứu phát triển gồm 10 kỹ sư và các nhân viên kỹ thuạt. Các nhân sự làm cộng tác nghiên cứu phối hợp chặt chẽ với bộ phận tiếp thị, bộ phận này liên tục conngj tác với các tổ chức nghien cứu thị trường để xác định xu hướng
Nhận xét: Chính vì vậy Vinamilk đã có khả năng phát triển sản phẩm mới dựa trên thị hiếu ngày càng cao của người tiêu dùng. Và là một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực sữa với nguồn nhân lực đa dạng và phong phú bao phủ cả nước. Tuy vậy, công ty cần bảo đảm và cải tiến hệ thống khen thưởng để thu hút được nguôn nhân lực có chất lượng.
Công nghệ - Thiết bị
Sở hữu công nghê tân tiến nhung trong thời gian qua Vinamilk vẫn không ngừng đổi mới công nghệ, đầu tư dây chuyền máy moc hiện đại, nâng cao quản lý và chất lượng sản phẩm, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dung. Các nhà máy chế biến hiện đại, có qui mô lớn của Vinamilk sản xuất 100% cho công ty. Hầu hết các máy móc thiết bị đều được nhập từ các nước châu Âu như Mỹ, Đan Mạch, Ý, Đức, Hà Lan,… được lắp đặt bởi các chuyên gia hàng đầu thế giới hướng dẫn vận hành và chuyển gioa công nghệ đã cho ra đời 300 chủng loại sản phẩm chất lượng cao. Vinamik là công ty duy nhất tại Việt Nam sở hữu hệ thống máy móc sử dụng công nghệ phun do Niro của Đan Mạch, hang dẫn đầu thế giới về công nghệ sấy công nghiệp.
Sản phẩm thay thế
Các yếu tố cạnh tranh của sản phẩm thay thế thể hiện như sau: giá cả, chất lượng, văn hóa, thị hiếu.
Hiện nay trên thị trường có rất nhiều sản phẩm cạnh tranh với các sản phẩm sữa như trà xanh, café lon, các loại nước ngọt…Đặc biêt là các sản phẩm ngũ cốc hay còn được gọi là thực phẩm chức năng của các hãng nước ngoài như Herbalife, Amway,.. cũng đang được xem là mối đe dọa cho Vinamilk. Mặt khác, đặc điểm từ các sản phẩm thay thế là bất ngờ và không thể dự báo được, nên mặc dù đang ở vị trí cao nhưng ngành sữa vẫn phải đối mặt với các áp lực sản phẩm thay thế nên luôn có gắng cải tiến những sản phẩm của mình cho phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng.

2.3.7. Đối thủ cạnh tranh
Mỗi công ty phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp hoặc cạnh tranh tiềm ẩn trong từng lĩnh vực ngành hàng và ngành chế biến sữa là ngành có mức độ cạnh tranh cao. Hiện tại Việt Nam có khoảng 23 doanh nghiệp cung cấp sữa ra thị trường, tiêu biểu như Vinamilk, Dutch Lady Vietnam, Nutifood, Hanoimilk, Mộc Châu… Sản phẩm được tập trung chính là sữa bột, sữa đặc, sữa nước và sữa chua, trong đó Vinamilk là công ty lớn nhất với khoảng 38% thị phần, Dutch Lady với khoảng 28% thị phần, phần còn lại thuộc về các công ty nhỏ hơn và sản phẩm sữa cao cấp nhập khẩu trực tiếp.
Hiện tại, Vinamilk đang phải đang phải đối đầu với các đối thủ cạnh tranh trong nước hay nói cách khác là đối thủ cạnh tranh trực tiếp và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Trên thị trường hiện nay, Vinamilk vẫn xác định đối thủ quan trọng nhất của Vinamilk trong nước vẫn sẽ là Dutch Lady, có khả năng cạnh tranh mạnh với Vinamilk trên cả 4 dòng sản phẩm sữa đặc, sữa nước, sữa bột và sữa chua.

Tên đối thủ | Điểm mạnh | Điểm yếu | Dutch Lady | Thương hiệu mạnh có uy tín.Hiểu rõ được văn hóa tiêu dùng của người dânCông nghệ sản xuất hiện đạiChất lượng sản phẩm caoHệ thống phân phối rộng khắpHệ thống chăm sóc khách hàng tốtGiá cả hợp lýSản phẩm đa dạng | Chưa tự chủ được nguồn cung nguyên liệuChất lượng chưa ổn địnhKhông quản lý được chất lượng nguồn nguyên liệu.Chưa có thị phần lớn tại phân khúc sữa bột | Các công ty sữa trong nước (TH Truemilk, Ba Vì, Hanoimilk) | Hiểu rõ được văn hóa tiêu dùng của người dân.Công nghệ sản xuất khá hiện đạiChất lượng sản phẩm caoGiá cả hợp lý. | Chưa tạo được thương hiệu mạnh.Sản phẩm chưa đa dạng.Thiếu kinh nghiệm quản lý.Tầm nhìn còn hạn chế.Chưa tự chủ được nguồn cung nguyên liệu.Hệ thống phân phối còn hạn chế. | Các công ty sữa nước ngoài (Nestle, Abbot…) | Thương hiệu mạnh.Chất lượng sản phẩm tốt.Có nguồn vốn mạnh.Sản phẩm đa dạng.Kênh phân phối lớn.Công nghệ sản xuất hiện đại.Công nhân có tay nghề cao. | Chưa hiểu rõ thị trường mới.Chưa vượt qua được rào cản văn hóa chính trị.Giá cả cao.Tất cả các sản phẩm phải nhập khẩu. |

Sản phẩm | Đối thủ chính | % thị phần của Vinamilk | Sữa đặc | Dutch Lady, Nestle | 79% | Sữa tươi và sữa chua uống | Dutch Lady, Nutifood, Hanoi Milk, Lothamilk, Anlene | 35% | Sữa bột | Abbott, Mead Johnson, Enfa, Dutch Lady, Nutifood, Anlene | 13,8% | Sữa chua ăn | Dutch Lady, Nestle | 97% |
Như vậy, Vinamilk hiện đang là công ty đứng đầu sản xuất sữa của Việt Nam và đối thủ lớn nhất của công ty là Dutch Lady.
Các lợi thế của Vinamik so với đối thủ cạnh tranh: * Vị trí đầu ngành được hỗ trợ bởi thương hiệu được xây dựng tốt; * Danh mục sản phẩm đa dạng và mạnh; * Mạng lưới phân phối và bán hàng rộng; * Mối quan hệ bền vững với các nhà cung cấp; * Đảm bảo nguồn sữa đáng tin cậy; * Năng lực nghiên cứu và phát triển theo định hướng thị trường, * Thiết bị công nghệ sản xuất đạt chuẩn quốc tế.
Ngoài cạnh tranh với các đối thủ trong ngành Vinamilk còn phải cạnh tranh với các đối thủ có sản phẩm thay thế như: bột ngũ cốc, nước tang lực, một số loại kem tươi, cà phê, …
Các đối thủ tiềm ẩn
Tốc độ tăng trưởng của ngành sữa cao khoảng 20% một năm, có khả năng thu hút nhiều đối tượng gia nhập ngành. ngành hàng sản xuất sữa trở nên hấp dẫn các nhà đầu tư trong và ngoài nước. Mức độ cạnh tranh càng trở nên gay gắt, thị phần bị chia nhỏ vì càng ngày càng có nhiều đối tượng tham gia vào ngành.
Tuy nhiên Vinamilk vẫn có những thuận lợi so với các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: * Vì Vinamilk là thương hiệu lớn có uy tín nên không cần nhiều nổ lực trong việc tăng nhận thức thương hiệu của khách hàng * Có nguồn nhân lực vững mạnh, rộng và chất lượng. * Nguồn nguyên liêu đảm bảo ổn định, an toàn. * Trang thiết bị hiện đại cũng như cập nhật xu hướng nhanh.
Một số rào cản tiêu biểu của đối thủ cạnh tranh: * Đặc điểm ngành sữa là tăng trưởng ổn định, lợi nhuận cao, thị phần đã tương đối ổn định, vì thế để gia nhập ngành đòi hỏi các công ty mới phải có tiềm lực vốn lớn để vượt qua các rào cản gia nhập ngành như: * Đặc trưng hóa sản phẩm: thị trường sữa hiện nay đã có mặt hầu hết các hãng sữa trên thế giới, và cá hãng sữa lớn đã chiếm được thị phần nhất định. Do đó, các đối thủ mới cần một sự đầu tư mạnh mẽ để thay đổi sự trung thành của các khách hàng hiện đại. * Yêu cầu về vốn: một dây chuyền sản xuất có giá vài chục tỷ, chưa kể đến các chi phí xây dựng nhà máy, nhân công, nguyên liệu, quảng cáo, nghiên cứu,... * Do đó, có thể kết luận rằng áp lực từ các đối thủ tiềm ẩn, đối thủ mới là không đáng kể, cạnh tranh chủ yếu là nội bộ ngành.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) | Mức quan trọng | Vinamilk | Dutch lady | | | Phân loại | Điểm quan trọng | Phân loại | Điểm quan trọng | 1.Uy tín thương hiệu | 0,08 | 4 | 0,32 | 4 | 0,32 | 2.Hiệu quả quảng cáo –mkt | 0,11 | 3 | 0,33 | 4 | 0.44 | 3.Chất lượng, an toàn vệ sinh thực phẩm | 0,11 | 4 | 0,44 | 3 | 0,33 | 4.Mức độ đa dạng sản phẩm | 0,08 | 4 | 0,32 | 3 | 0,24 | 5.Mạng lưới phân phối | 0,11 | 4 | 0,44 | 3 | 0,33 | 6.Khả năng cạnh tranh về giá | 0,08 | 2 | 0,16 | 4 | 0,32 | 7. Phân khúc thị trường | 0,08 | 4 | 0,32 | 3 | 0,24 | 8. Thị trường xuất khẩu | 0,08 | 2 | 0,16 | 4 | 0,32 | 9.Khả năng quản lí nguồn nguyên liệu. | 0,11 | 4 | 0,44 | 3 | 0,33 | 10.Khả năng tài chính | 0,16 | 4 | 0,64 | 4 | 0,64 | Tổng | | | 3,57 | | 3,51 |

2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Sau đây là bảng tổng hợp các yếu tố của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất của công ty Vinamilk: Các yếu tố bên ngoài chủ yếu | Mứcđộ quan trọng | Phân loại | Số điểm quan trọng | Các yếu tố chính trị pháp luật | | | | Chế độ chính trị ổn định | 0,04 | 3 | 0,12 | Hệ thống pháp luật thông thoáng | 0,02 | 2 | 0,04 | Chính sách phù hợp với quá trình hội nhập tòan cầu | 0,01 | 2 | 0,02 | Chính sách hỗ trợ của Nhà nước | 0,01 | 2 | 0,02 | Hệ thống quản lý của nhà nước còn lỏng lẻo, chồng chéo, không hiệu quả | 0,02 | 2 | 0,04 | Các yếu tố kinh tế | | | | Kinh tế Việt Nam tăng trưởng cao | 0,15 | 3 | 0,45 | Thu nhập của người dân VN luôn được cải thiện | 0,08 | 3 | 0,24 | Lạm phát tăng | 0,06 | 2 | 0,12 | Tỷ giá hối đoái không ổn định,Đồng VN liên tục bị trượt giá | 0,04 | 2 | 0,08 | VN gia nhập các tổ chức thương mại thế giới.(WTO) | 0,02 | 3 | 0,06 | Các yếu tố văn hóa – xã hội | | | | Mức tiêu thụ sữa của người VN | 0,1 | 3 | 0,3 | Người tiêu dùng ngày càng có xu hướng dùng sữa nhiều hơn | 0,08 | 4 | 0,32 | Dân số - nhân khẩu học | | | | Tốc độ tăng dân số nhanh | 0,07 | 3 | 0,21 | Việt nam đang trong thời kỳ “cơ cấu dân số vàng” | 0,03 | 2 | 0,06 | Cơ cấu độ tuổi | 0,02 | 1 | 0,02 | Các yếu tố công nghê | | | | Hàng lọat công nghệ tiên tiến trên thế giới ra đời nhằm hỗ trợ cho việc nuôi dưỡng đàn bò sữa. | 0,05 | 3 | 0,15 | Trao đổi và chuyển giao công nghê ngày càng tiên tiến. | 0,04 | 2 | 0,08 | Đối thủ cạnh tranh | | | | Đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước ngày càng nhiều và gay gắt. | 0,03 | 1 | 0,03 | Khách hàng | | | | Khách hàng hiện tại và tiềm năng rất nhiều | 0,05 | 3 | 0,15 | Nhà cung cấp | | | | Nguồn nhân lực chất lượng cao | 0,02 | 2 | 0,04 | Việc kiểm định chất lượng nguồn cung sữa tại VN đạt hiệu quả chưa cao. | 0,02 | 2 | 0,04 | Đối thủ tiềm năng | | | | Áp lực từ sản phẩm thay thế | 0,02 | 2 | 0,04 | Các sản phẩm thực phẩm chức năng của công ty nước ngoài. | 0,02 | 1 | 0,02 | Tổng cộng: | 1 | | 3,28 |

Kết luận: Tổng số điểm quan trọng của Công ty dịch vụ du lịch lữ hành Vietravel là 3.28 (>2.5) cho thấy rằng công ty đạt mức mạnh của ngành trong việc nỗ lực theo đuổi các chiến lược nhằm tận dụng cơ hội môi trường và tránh những mối đe dọa từ bên ngoài

Cơ hội: * Chế độ chính trị ổn định * Hệ thống pháp luật thông thoáng * Chính sách phù hợp với quá trình hội nhập tòan cầu * Chính sách hỗ trợ của Nhà nước * Kinh tế Việt Nam tăng trưởng cao * Thu nhập của người dân VN luôn được cải thiện * VN gia nhập các tổ chức thương mại thế giới.(WTO) * Người tiêu dùng ngày càng có xu hướng dùng sữa nhiều hơn * Tốc độ tăng dân số nhanh * Việt nam đang trong thời kỳ “cơ cấu dân số vàng” * Hàng lọat công nghệ tiên tiến trên thế giới ra đời nhằm hỗ trợ cho việc nuôi dưỡng đàn bò sữa. * Trao đổi và chuyển giao công nghê ngày càng tiên tiến * Khách hàng hiện tại và tiềm năng rất nhiều

Thách thức: * Hệ thống quản lý của nhà nước còn lỏng lẻo, chồng chéo, không hiệu quả * Lạm phát tăng * Tỷ giá hối đoái không ổn định,Đồng VN liên tục bị trượt giá * Mức tiêu thụ sữa nhập khẩu của người VN cao * Tỉ lệ trẻ em giảm * Đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước ngày càng nhiều và gay gắt. * Việc kiểm định chất lượng nguồn cung sữa tại VN đạt hiệu quả chưa cao. * Áp lực từ sản phẩm thay thế * Các sản phẩm thực phẩm chức năng của công ty nước ngoài.

CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU CÔNG TY SỮA VIỆT NAM – PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU CÔNG TY SỮA VIỆT NAM – PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

3.1. GIỚI THIỆU CÔNG TY SỮA VIỆT NAM vinamilk 3.2.1. Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển
Năm 1976, lúc mới thành lập, Công ty Sữa Việt Nam (VINAMILK) có tên là Công ty Sữa – Cà Phê Miền Nam, trực thuộc Tổng Cục thực phẩm. Tháng 3/1992, Xí Nghiệp Liên Hiệp Sữa – Cà phê – Bánh kẹo I chính thức đổi tên thành Công ty Sữa Việt Nam (VINAMILK). Đến tháng 12/2003, Công ty chuyển sang hình thức cổ phần, chính thức đổi tên là Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam. Tháng 04/2004: Công ty sáp nhập nhà máy sữa Sài Gòn (SAIGONMILK) với số vốn 1.590 tỷ đồng. Ngày 19/01/2006: Công ty được Ủy ban Chứng khoán Nhà nước cấp phép niêm yết tại Trung tâm giao dịch chứng khoán TP.HCM. Vốn điều lệ hiện nay của Công ty là 1.752.756.700.000 đồng.
Lịch sử công ty trải qua ba giai đoạn chính: Giai đoạn khó khăn 10 năm đầu thành lập, giai đoạn phát triển từ năm 1986 đến 2005 và giai đoạn thành công mạnh mẽ từ năm 2005 tới nay.
Giai đoạn đầu
Giai đoạn này diễn ra trong 10 năm đầu thành lập, từ năm 1976 đến năm 1986. Công ty tiếp quản 3 nhà máy do chế độ cũ để lại là nhà máy sữa Thống Nhất, Trường Thọ và sữa bột Dielac. Trong thời gian này, công ty gặp rất nhiều khó khăn do máy móc để lại đã bị hư hỏng nhiều, phụ tùng và nguyên vật liệu đều thiếu thốn. Tuy nhiên các cán bộ của công ty đã có nhiều giải pháp như đổi hàng lấy nguyên liệu sản xuất hoặc vừa sản xuất vừa phân phối sản phẩm. Đo đó, công ty vẫn đảm bảo một số lượng nguồn cung nhất định cho thị trường. Năm 1986, Vinamilk được nhà nước trao tặng Huân chương Lao động hạng Ba do những nỗ lực đó.
Bắt đầu phát triển
Thời kỳ từ năm 1987 tới năm 1996, sản xuất chung của cả nước đều trì trệ do cơ chế quan liêu bao cấp. Nhà nước đã thực hiện chính sách trao quyền tự quyết cho các xí nghiệp quốc doanh. Các doanh nghiệp phải tự hạch toán kinh tế.
Năm 1988, công ty Vinamilk đã khôi phục lại nhà máy Dielac với kinh phí 200.000 USD bằng chính các kỹ sư của mình, thay vì phải bỏ ra 2.5 triệu USD thuê các kỹ sư nước ngoài.
Năm 1991, công ty mở các nông trại chăn nuôi bò sữa nhằm kết hợp phát triển công nghiệp với phát triển nông thôn, phát triển bền vững theo chủ trương của Đảng và Nhà nước.
Tháng 8 năm 1993, chi nhánh Hà Nội được thành lập. Tới tháng 3 năm 1994, nhà máy ở Hà Nội được khánh thành.
Tháng 6 năm 1995, chi nhánh Vinamilk ở Đà Nẵng ra đời, phục vụ nhu cầu ở miền Trung và Tây Nguyên.
Tăng trưởng
Từ năm 1996 tới năm 2005, Vinamilk đã có những thay đổi vượt bậc trong công tác sản xuất, chiến lược phân phối cũng như mở rộng quy mô thị trường.
Về sản xuất, Vinamilk đã thắt chặt quy trình quản lý trong chất lượng sản phẩm, thường xuyên bảo trì, bảo dưỡng máy móc, thiết bị và thực hiện nghiêm túc các quy định về an toàn môi trường và bảo hộ lao động. Tổng sản lượng sữa hàng năm công ty đạt từ 220 - 250 triệu lít sữa. Giai đoạn này, Vinamilk cũng mở thêm nhiều nhà máy khác trên khắp cả nước.
Các lĩnh vực hoạt động * Sản xuất kinh doanh sữa hộp, sữa bột, bột dinh dưỡng, bánh, sữa tươi, sữa đậu nành, nước ép trái cây, nước giải khát và các sản phẩm từ sữa khác * Kinh doanh thực phẩm công nghệ, thiết bị phụ tùng,vật tư, hóa chất và nguyên liệu. * Linh doanh nhà, môi giới bất động sản,cho thuê kho, bãi. Kinh doanh vận tải bằng ôtô, bốc xếp hàng hóa. * Kinh doanh bất động sản, nhà hàng, dịch vụ nhà đất, cho thuê văn phòng * Chăn nuôi bò sữa, trồng trọt và chăn nuôi hỗn hợp * Sàn xuất mua bán rượu bia, thực phẩm chế biến, cafe rang xay, phin hòa tan * Sản xuất và mua bán bao bì, in trên bao bì * Nhưng hoạt động kinh doanh chính của Vinamilk vẫn là sản xuất kinh doanh các sản phẩm sữa. 3.2.2. Vị trí, nhiệm vụ và nguyên tắc hoạt động chính
TẦM NHÌN: “Trở thành biểu tượng niềm tin số một Việt Nam về sản phẩm dinh dưỡng và sức khỏe phục vụ cuộc sống con người “
SỨ MỆNH: “Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốt nhất, chất lượng nhất bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với cuộc sống con người và xã hội”
GIÁ TRỊ CỐT LÕI * Chính trực: Liêm chính, Trung thực trong ứng xử và trong tất cả các giao dịch. * Tôn trọng: Tôn trọng bản thân, tôn trọng đồng nghiệp. Tôn trọng Công ty, tôn trọng đối tác. Hợp tác trong sự tôn trọng. * Công bằng: Công bằng với nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp và các bên liên quan khác * Tuân thủ: Tuân thủ Luật pháp, Bộ Quy Tắc Ứng Xử và các quy chế, chính sách, quy định của Công ty. * Đạo đức: Tôn trọng các tiêu chuẩn đã được thiết lập và hành động một cách đạo đức.

3.2.3. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty
Sản xuất
Có thể nói quá trình xuyên suốt từ 1996 tới năm 2005, sản xuất kinh doanh không ngừng được nâng cao và phát triển, tốc độ tăng trưởng hàng năm từ 15 – 45%, doanh thu tăng từ 1,5 đến 2,6 lần; nộp ngân sách nhà nước tăng từ 1,1 đến 6,5 lần; thị phần Vinamilk chiếm 75 -90% tùy từng chủng loại sản phẩm; xuất khẩu tăng dần theo từng năm : từ 28 triệu USD ( 1998 ) lên 168 triệu USD ( 2002). Tổng sản lượng sản xuất hàng năm trung bình đạt 220 – 250 triệu lít. Sản xuất luôn luôn gắn với thị trường, luôn luôn ổn định trong mọi điều kiện khó khăn phức tạp của cơ chế ban đầu cũng như nhiều khó khăn xã hội trong từng giai đoạn
Vùng nguyên liệu nội địa được tiếp tục phát triển tạo điều kiện giảm dần nhập khẩu nguyên liệu tiến tới cân đối xuất nhập; sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn và đầu tư có hiệu quả các dự án phát triển sản xuất, trong đó xây dựng một số nhà máy mới : Nhà máy sữa Cần Thơ ( tháng 5/2001); Nhà máy sữa Bình Định ( tháng 5/2003); Nhà máy sữa Sài gòn ( tháng 9/2003); : Nhà máy sữa Nghệ An ( tháng 6/2005); Nhà máy sữa Tiên Sơn ( tháng 12/2005). Cũng trong giai đoạn này công ty thành lập Xí nghiệp Kho vận sài gòn ( tháng 3/2003) nhằm đảm bảo dịch vụ vận chuyển, phục vụ khách hàng tiêu thụ sản phẩm Vinamilk.
Kinh doanh
Vinamilk chiếm 75% thị trường sữa cả nước, lấy thị trường nội địa làm trung tâm.Vinamilk có gần 200 nhà phân phối với 94.000 điểm bán hàng cả nước, phủ tất cả các tỉnh thành. Kim ngạch xuất khẩu đạt 444,7 triệu USD và sản lượng sản xuất trung bình hàng năm đạt trên 560 ngàn tấn.
Công ty đã mạnh dạn đổi mới cơ chế tiêu thụ sản phẩm; áp dụng các chính sách hợp lý đối với hệ thống tiêu thụ và người tiêu dùng; triển khai chương trình sữa học đường đồng thời đấy mạnh tiếp thị bằng nhiều hình thức phù hợp. Giai đoan này công ty đã mở được thị trường xuất khẩu sang các nước Trung đông, SNG, thị trường khó tính EU và Bắc Mỹ , kim ngạch xuất khẩu trong 6 năm ( bắt đầu xuất khẩu từ 1 năm 1998 ) đạt 479 triệu đô la Mỹ . Năm 2003, phát huy thành quả của công cuộc đổi mới đồng thời thực hiện đường lối kinh tế của Đảng, công ty chuyển sang hoạt động theo mô hình cổ phần hóa nhằm thực hiện chủ trương của Nhà nước tạo ra loại hình doanh nghiệp có nhiều sở hữu, trong đó có đông đảo người lao động để sử dụng cao nhất hiệu quả nguồn vốn, tài sản vào mục đích phát triển sản xuất kinh doanh, tạo động lực mạnh mẽ và cơ chế quản lý năng động cho doanh nghiệp, phát huy vai trò làm chủ thật sự của người lao động, của cổ đông và tăng cường sự giám sát của xã hội đối với doanh nghiệp, đảm bảo hài hòa lợi ích doanh nghiệp và người lao động.
Bên cạnh đó, Vinamilk đã thay đổi phương pháp tiếp thị và phân phối. Mở thêm nhiều đại lý, đồng thời triển khai chương trình sữa học đường. Thị phần công ty đạt từ 75 - 90% thị trường sữa tùy theo chủng loại, tốc độ tăng trưởng hàng năm đạt từ 15 - 45%. Vinamilk bắt đầu xuất khẩu sản phẩm của mình ra quốc tế gồm các nước Trung Đông, Cộng đồng SNG, EU và Bắc Mỹ. Từ năm 1998 tới năm 2004, kim ngạch xuất khẩu đạt 479 triệu USD.
Từ 2005 tới nay Vinamilk trở thành một công ty cực kỳ thành công với những con số phát triển ấn tượng và nhiều thành tích xuất sắc. 3.2.4. Mục tiêu phát triển của công ty
Mục tiêu của Công ty là tối đa hóa giá trị của cổ đông và theo đuổi chiến lược phát triển kinh doanh dựa trên những yếu tố chủ lực sau: * Củng cố, xây dựng và phát triển một hệ thống các thương hiệu cực mạnh đáp ứng tốt nhất các nhu cầu và tâm lý tiêu dùng của người tiêu dùng Việt Nam. * Phát triển thương hiệu Vinamilk thành thương hiệu dinh dưỡng có uy tín khoa học và đáng tin cậy nhất với mọi người dân Việt Nam thông qua chiến lược áp dụng nghiên cứu khoa học về nhu cầu dinh dưỡng đặc thù của người Việt Nam để phát triển ra những dòng sản phẩm tối ưu nhất cho người tiêu dùng Việt Nam. * Đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh qua thị trường của các mặt hàng nước giải khát tốt cho sức khỏe của người tiêu dùng thông qua thương hiệu chủ lực VFresh nhằm đáp ứng xu hướng tiêu dùng tăng nhanh đối với các mặt hàng nước giải khát đến từ thiên nhiên và tốt cho sức khỏe con người. * Củng cố hệ thống và chất lượng phân phối nhằm giành thêm thị phần tại các thị trường mà Vinamilk có thị phần chưa cao, đặc biệt là tại các vùng nông thôn và các đô thị nhỏ. * Khai thác sức mạnh và uy tín của thương hiệu Vinamilk là một thương hiệu dinh dưỡng có “uy tín khoa học và đáng tin cậy nhất của người Việt Nam” để chiếm lĩnh ít nhất là 35% thị phần của thị trường sữa bột trong vòng 2 năm tới. * Phát triển toàn diện danh mục các sản phẩm sữa và từ sữa nhằm hướng tới một lượng khách hàng tiêu thụ rộng lớn, đồng thời mở rộng sang các sản phẩm giá trị cộng thêm có giá bán cao nhằm nâng cao tỷ suất lợi nhuận chung của toàn Công ty. * Tiếp tục nâng cao năng lực quản lý hệ thống cung cấp. * Tiếp tục mở rộng và phát triển hệ thống phân phối chủ động, vững mạnh và hiệu quả. * Phát triển nguồn nguyên liệu để đảm bảo nguồn cung sữa tươi ổn định, chất lượng cao với giá cạnh tranh và đáng tin cậy 3.2.5. Tổ chức bộ máy nhân sự
Bổ nhiệm 7 giám đốc điều hành, 15 giám đốc đơn vị và 17 giám đốc chuyên ngành nhà máy, Xí nghiệp, Chi nhánh; 12 giám đốc các Phòng, Trung tâm. Đội ngũ nghiên cứu và phát triễn gồm 10 kỹ sư và 1 nhân viên kỹ thuật.

3.2.6. Tình hình nhân sự
Về công tác nhân lực, những năm qua đã tuyển chọn trên 50 con, em cán bộ công ty và học sinh giỏi qua các kỳ thi tuyển về công nghệ sữa làm nòng cốt lực lượng kế thừa trong tương lai gửi đào tạo ở nước ngoài. Hơn 100 cán bộ khoa học, kỹ sư được cử đi tiếp thu công nghệ ngắn ngày trong nước; 12 người theo học các lớp đào tạo giám đốc; 15 cán bộ được đào tạo Lý luận chính trị cao cấp; 9 cán bộ theo các lớp đào tạo cán bộ Công đoàn. Thực hiện nâng lương, nâng bậc đúng niên hạn cho CBCNV
Các phòng ban
Tiếp thị
Nhiệm vụ của Vinamilk là tạo nên những nhãn hiệu nổi trội và được nhiều người biết đến. Vinamilk luôn hiểu rằng xây dựng nhãn hiệu mạnh là nhân tố quan trọng cho sự phát triển của công ty. Vì vậy khả năng sáng tạo và tư duy chiến lược là các yếu tố không thể thiếu của đội ngũ tiếp thị Vinamilk.
Các chức năng chính: Nhãn hiệu, PR, nghiên cứu thị trường, tác nghiệp tiếp thị
Kinh Doanh
Mục tiêu của Công ty là đảm bảo độ phủ hàng rộng khắp trên cả nước và luôn đạt được tốc độ tăng trưởng cao hàng năm. Dẫn đầu về doanh số trong số các công ty cùng ngành tại Việt Nam là một trong những mục tiêu quan trọng nhất của chúng tôi.
Ngoài ra Vinamilk luôn đảm bảo sản phẩm của Vinamilk đến tay người tiêu dùng bằng dịch vụ và giá cả tốt nhất.
Các chức năng: Kênh truyền thống, kênh hiện đại, kênh phát triển khách hàng đặc biệt. Các bộ phận hỗ trợ kinh doanh: Phát triển hệ thống & huấn luyện bán hàng, Hỗ trợ thương mại, Tác nghiệp kinh doanh.
Tài chính Kế toán
Các hoạt động tài chính kế toán đóng vai trò hết sức quan trọng đối với tất cả các hoạt động của Vinamilk. Nhiệm vụ của công ty là hoạch định các mục tiêu về doanh thu, lợi nhuận và chi phí cho toàn công ty; tuân thủ các quy định nghiêm ngặt nhất về tài chính và kế toán do Chính phủ, các định chế tài chính và Hội Đồng Quản trị ban hành.
Bên cạnh đó việc đảm bảo tài sản/lợi nhuận của cổ đông được sử dụng đúng mục đích và tái đầu tư một cách hiệu quả cũng như việc đánh giá cơ hội đầu tư mới nhằm cực đại hóa lợi nhuận cho cổ đông công ty là một trong những trách nhiệm chính của công ty.
Các chức năng chính: Tài chính, Kế toán, Đầu tư.
Sản xuất
Hoạt động sản xuất của chúng tôi được phối hợp nhịp nhàng và hiệu quả giữa các bộ phận xuất nhập khẩu, kế hoạch, sản xuất và điều vận. Công ty đảm bảo tạo ra những sản phẩm đảm bảo chất lượng, an toàn vệ sinh thực phẩm, đa dạng hóa chủng loại phục vụ cho người tiêu dùng.
Nhân Sự
Điều công ty quan tâm hàng đầu là phát hiện, bồi dưỡng và phát triển đội ngũ, tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất để nhân viên phát huy được tính sáng tạo, mang lại hiệu quả làm việc vượt trội và giúp nhân viên đạt được mục tiêu nghề nghiệp.
Các chức năng: Lương Bổng & Phúc Lợi, Đào tạo & Phát Triển, Tuyển Dụng và Quan hệ Nhân Sự. 3.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG 3.3.7. Tài chính
Năm 2012, Vinamilk vẫn duy trì tốc độ tăng trưởng cao về doanh thu và đặc biệt là nộp ngân sách nhà nước, giữ vững thị trường nội địa và phát triển thị trường xuất khẩu.
Năm 2012, Vinamilk đạt doanh thu hơn 27.300 tỷ đồng, trong đó kim ngạch xuất khẩu đạt gần 180 triệu USD; nộp ngân sách nhà nước đạt hơn 2.900 tỷ đồng. Năm 2012 cũng là năm sản lượng tiêu thụ của Vinamilk đạt cao nhất từ trước tới nay, với trên 4 tỷ sản phẩm.
Lãi cơ bản trên cổ phiếu (EPS) của Vinamilk là 6.940 đồng. Được biết, kim ngạch xuất khẩu năm 2012 của Vinamilk đạt gần 180 triệu USD, nộp ngân sách Nhà nước hơn 2.900 tỷ đồng. Đây là năm Vinamilk đạt sản lượng tiêu thụ cao nhất từ trước đến nay với trên 4 tỷ sản phẩm.
Tính đến 31/12/2012, giá trị tài sản của Vinamilk đạt gần 19.800 tỷ đồng, tăng 4.200 tỷ đồng sau 1 năm.
Vinamilk hiện có 1.224 tỷ đồng tiền và tương đương tiền, giảm gần 60% so với cuối năm 2011, chủ yếu do khoản tiền gửi kỳ hạn 3 tháng trở xuống giảm từ 2.330 tỷ đồng xuống 400 tỷ đồng. Tuy nhiên, bên phía đầu tư ngắn hạn, khoản tiền gửi có kỳ hạn từ 1 năm trở xuống tăng từ 440 tỷ đồng lên 3.000 tỷ đồng. 3.3.8. Cơ sở vật chất- kĩ thuật
Đất đai
VNM với các chi nhánh khắp 3 miền qua đó đáp ứng đầy đủ và kịp thời nhu cầu của khách hàng. Ngoài ra các nhà máy sữa cũng có nhiệm vụ cải tiến sản phẩm về chất lượng và mẫu mã cho phù hợp với khách hàng của mỗi vùng miền.
Tháng 8/2011, nhà máy bột sữa Miraka – New Zealand mà VNM tham gia góp vốn (19.3%) đã đi vào hoạt động theo đúng kế hoạch đề ra. Đây là dự án đầu tiên VNM đầu tư ra nước ngoài, là bước đi quan trọng để công ty đảm bảo được nguồn nguyên vật liệu và góp phần mở rộng ra thị trường quốc tế.
Máy móc thiết bị
Trong thời gian qua, VNM đã không ngừng đổi mới công nghệ, đầu tư dây chuyền máy móc thiết bị hiện đại. Công nghệ sản xuất sữa, các sản phẩm từ sữa và bột dinh dưỡng là công nghệ hiện đại nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm và vệ sinh an toàn thực phẩm.
VNM là công ty duy nhất tại Việt Nam sở hữu hệ thống máy móc sử dụng công nghệ sấy phun do Niro của Đan Mạch, hãng dẫn đầu thế giới về công nghệ sấy công nghiệp sản xuất. Các công ty như Cô gái Hà Lan (công ty trực thuộc của Friesland Foods), Nestle và New Zealand Milk cũng sử dụng công nghệ và quy trình sản xuất này. Ngoài ra, VNM còn sử dụng các dây chuyền sản xuất đạt chuẩn quốc tế do Tetra Pak cung cấp để cho ra sản phẩm sữa và các sản phẩm giá trị công thêm khác. Công suất một số dây chuyền: * Dây chuyền sữa đặc có đường: công suất 260 triệu hộp/năm. Công ty đang có kế hoạch nâng cấp để nâng công suất lên hơn 290 triệu hộp/năm * Dây chuyền sữa đặc có đường: công suất 260 triệu hộp/năm. Công ty đang có kế hoạch nâng cấp để nâng công suất lên hơn 290 triệu hộp/năm * các dây chuyền tại nhà máy Cần Thơ, Sài Gòn, Nghệ An * Dây chuyền sữa bột – bột dinh dưỡng: công suất khoảng 18 nghìn tấn/năm
Nguyên vật liệu
Nguồn nguyên vật liệu của VNM được cung cấp từ 2 nguồn chính là sữa bò tươi thu mua từ các hộ nông dân chăn nuôi bò sữa trong nước và nguồn sữa bột ngoại nhập (có 3 đối tác cung cấp sữa bột nguyên liệu chính: Fonterra, Hoogwegt International BV, Tetra Pak Đông ương). VNM đã xây dựng các quan hệ bền vững với các nhà cung cấp thông qua chính sách giá của công ty, hỗ trợ tài chính cho nông dân để mua bò sữa và mua sữa tươi có chất lượng tốt với giá cao.VNM đã ký kết hợp đồng hàng năm với các nhà cung cấp sữa và hiện tại 40% sữa nguyên liệu được mua từ nguồn sản xuất trong nước.Các nhà máy sản xuất được đặt tại các vị trí chiến lược gần nông trại bò sữa, cho phép VNM duy trì và đẩy mạnh quan hệ với các nhà cung cấp. Đồng thời công ty cũng tuyển chọn rất kỹ vị trí đặt trung tâm thu mua sữa để đảm bảo sữa tươi và chất lượng tốt. VNM cũng nhập khẩu sữa bột từ Úc, New Zealand để đáp ứng nhu cầu sản xuất cả về số lượng lẫn chất lượng. Như vậy nguồn cung cấp nguyên liệu sữa tươi trong nước ngày càng tăng đảm bảo chất lượng sữa cho người tiêu dùng, giảm lệ thuộc vào nguyên liệu ngoại nhập đặc biệt là hỗ trợ ngành sữa Việt Nam phát triển. Ngoài ra các nguyên vật liệu phụ khác hiện đang đựơc cung cấp từ các nhà sản xuất trong nước như đường, đậu nành hạt, bao bì… với sản phẩm đa dạng và mức giá cạnh tranh. 3.3.9. Đối tác
Công ty VNM có mối quan hệ rất tốt với nhà cung cấp cả trong nước cũng như ngoài nước đây là nhân tố quyết định cho sụ ổn định về nguồn nguyên liệu sản xuất cho công ty.
Với hơn 220 nhà phân phối trong nước, hơn 141.000 điểm bán hàng ở khắp 63 tỉnh thành trong cả nước. Sản phẩm VNM còn có mặt tại Mỹ, Canada, Pháp, Nga, Séc, Ba Lan, Đức, Trung Quốc, Trung Đông, châu Á, Lào, Campuchia…
Hợp tác nghiên cứu khoa học với Viện Dinh Dưỡng vào ngày 05/09/2009 tại Hà Nội. Sự hợp tác này mang ý nghĩa lớn cho người tiêu dùng đặc biệt là các bà mẹ có nuôi con nhỏ, các công trình nghiên cứu khoa học của Viện sẽ được VNM sử dụng vào việc sản xuất và cung cấp các sản phẩm sữa chất lượng cao hơn, phù hợp với người Việt nam hơn.
Ngày 1.3, tại Zurich, Thụy Sĩ, VNM đã ký kết hợp tác quốc tế với tập đoàn DSM, công ty Lonza, Thuỵ Sĩ và tập đoàn Chr. Hansen, Đan Mạch, về nghiên cứu và ứng dụng khoa học dinh dưỡng để phát triển sản phẩm dinh duỡng đặc thù cho trẻ em Việt Nam. Trên cơ sở này, công ty đã đưa ra thị trường dòng sữa tươi bổ sung thêm vi chất dinh dưỡng ADM. 3.3.10. Uy tín, thương hiệu
Sau 35 năm xây dựng và phát triển, VNM tự hào là Công ty sản xuất sữa lớn nhất Việt Nam với thị phần chiếm khoảng 39% thị phần toàn quốc. Ngoài ra thương hiệu VNM là thương hiệu dẫn đầu rõ rệt về mức độ tin dung và yêu thích của người tiêu dùng Việt nam đối với sản phẩm dinh dưỡng. Được tạp chí Forbes Châu Á bình chọn là Top 200 doanh nghiệp tốt nhất Châu Á Thái Bình Dương… 3.3.11. Đặc điểm về công tác tiếp thị
Hoạt động xây dựng thương hiệu:
Thương hiệu là yếu tố tiên quyết để VNM tồn tại và phát triển. Do vậy, VNM đã và đang đầu tư xây dựng thương hiệu để giữ được vị trí của mình trên thị trường: * Công ty tập trung cho việc chuyên nghiệp hóa tất cả các bộ phận, từ bộ phận marketing, quản lý thương hiệu đến chiến lược phân phối. * Các bộ phận thiết kế, nghiên cứu và phát triển cũng như bán hàng, sản xuất, tiếp thị… đều nhất quán trong chính sách xây dựng thương hiệu, phối hợp chặt chẽ để đảm bảo tính thống nhất trong thực hiện chính sách phát triển thương hiệu. * Tất cả nhãn hiệu của VNM đều có nhân sự chịu trách nhiệm quản lý để theo dõi. * Công ty tăng cường việc sử dụng các Công ty tư vấn, Công ty PR… * Công ty cũng đầu tư mạnh cho công tác đào tạo kiến thức về quản trị thương hiệu cho những vị trí này (tham gia các khoá đào tạo về quảng cáo, thương hiệu của Vietnam Marcom, thuê chuyên gia Thụy Ðiển, Singapore huấn luyện riêng…). * Khẩu hiệu “Vươn cao Việt Nam”, “Chất lượng quốc tế, chất lượng VNM” đã và đang trở nên quen thuộc đối với người tiêu dùng trong nước.
Hoạt động quảng cáo, tiếp thị:
Hoạt động Marketing mạnh mẽ thông qua các chương trình quảng cáo truyền hình, tham gia hội chợ Hàng Việt Nam Chất lượng cao, tổ chức sự kiện và tài trợ chương trình giải trí nổi tiếng khác trên TV và phát động tài trợ chương Quỹ sữa Vươn cao Việt Nam… Qua đó hình ảnh và thương hiệu của VNM được biết đến rộng rãi và trở thành thương hiệu được ưa thích nhất trên thị trường.
Các hoạt động chủ yếu tập trung tại các thành phố lớn tại các tỉnh phía Nam, miền Bắc ít được chú trọng và mở rộng.
Quan hệ cộng đồng (PR): * Tài trợ 750 triệu đồng cho quỹ học bổng “VNM ươm mầm tài năng trẻ Việt Nam”, * Hàng ngàn suất học bổng cho học sinh giỏi các trường trên cả nước. * Thực hiện nhiều chương trình tư vấn dinh dưỡng miễn phí cho khách hàng, hoàn * Thành các chuyên đề giáo dục dinh dưỡng và sức khoẻ cho bà mẹ mang thai và trẻ em trên truyền hình. * Khám sức khoẻ cho học sinh ở nhiều tỉnh thành; * Cấp phát sữa miễn phí cho các em suy dinh dưỡng độ 2. * Ủng hộ 500 triệu đồng cho Quỹ Bảo trợ trẻ em Việt Nam, * Phụng dưỡng 18 Mẹ Việt Nam anh hùng, xây dựng nhà tình nghĩa tình thương trị giá 1,1 tỷ đồng; * Tặng Mặt trận tổ quốc TP HCM 120 triệu đồng xây dựng 20 căn nhà tình thương; * Đầu tư 2 tỷ đồng mỗi năm cho Chương trình “Phòng chống suy dinh dưỡng quốc gia”… 3.3.12. Mạng lưới phân phối
Hệ thống phân phối sản phẩm của Công ty trải rộng khắp lãnh thổ Việt Nam, từ các tỉnh thành đến những quận huyện vùng sâu duyên hải, miền núi.
Hệ thống phân phối của Công ty thông qua các kênh chủ yếu sau: * Kênh Truyền thống: đây là kênh phân phối chủ lực, hiện đang phân phối hơn 90% sản lượng của Công ty. Kênh Truyền thống được thực hiện thông qua các Nhà phân phối đến các điểm bán lẻ trên cả nước. Hiện nay Công ty có 240 Nhà phân phối, hơn 140.000 điểm bán lẻ có mặt trên khắp 63 tỉnh thành trong cả nước. * Kênh Hiện đại : Thông qua các Siêu thị, khối Văn phòng, Xí nghiệp, khối Phục vụ. Hệ thống các cửa hàng Giới thiệu sản phẩm của Công ty: đến nay Công ty đã phát triển được các cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại các thành phố lớn như 6 cửa hàng ở TPHCM, 1 cửa hàng ở Cần Thơ, 1 cửa hàng ở Đà Nẵng, và 2 cửa hàng tại Hà Nội sẽ khánh thành vào cuối năm nay. * Ngoài thị trường trong nước, Công ty đã xuất khẩu sản phẩm đến một số nước trên thế giới trong nhiều năm qua. Hiện nay Công ty có các nhà phân phối chính thức trên thị trường quốc tế tại Mỹ, Úc, Trung Đông và đang trong giai đoạn thiết lập hệ thống phân phối chính thức các sản phẩm của Công ty ở thị trường Campuchia, Philippines và một số nước lân cận trong Khu vực. 3.3.13. Đặc điểm về nghiên cứu và phát triển (R&D)
Đầu tư nghiên cứu đa dạng hóa sản phẩm
VNM có một đội ngũ tiếp thị và bán hàng có kinh nghiệm về phân tích và xác định tiêu dùng, đồng thời hỗ trợ các nhân viên bán hàng trực tiếp, những người hiểu rõ thị hiếu người tiêu cùng thông qua việc tiếp cận thường xuyên với khách hàng tại nhiều điểm bán hàng. Chẳng hạn, sự am hiểu về thị hiếu của trẻ em từ 6 đến 12 tuổi đã giúp Công ty đưa ra thành công chiến lược tiếp thị mang tên VNM Milk vào tháng 5 năm 2007. Kết quả của chiến lược tiếp thị này là VNM Milk Kid trở thành mặt hàng sữa bán chạy nhất trong khúc thị trường trẻ em từ 6 đến 12 tuổi vào tháng 12 năm 2007.
VNM có khả năng nghiên cứu và phát triển sản phẩm trên quan điểm nâng cao chất lượng sản phẩm và mở rộng dòng sản phẩm cho người tiêu dùng. Hiện có đội ngũ nghiên cứu và phát triển gồm 10 kỹ sư và một nhân viên kỹ thuật. VNM nhận thức được rằng khả năng phát triển sản phẩm mới dựa trên thị hiếu ngày càng cao của người tiêu dùng là yếu tố then chốt mang lại thành công, đồng thời sẽ tiếp tục giữ vai trò chủ đạo cho sự tăng trưởng và phát triển trong tương lai.VNM chủ động thực hiện nghiên cứu và hợp tác với các công ty nghiên cứu thị trường để tìm hiểu các xu hướng và hoạt động bán hàng, phản hồi của người tiêu dùng cũng như các phương tiện truyền thông có liên quan đến vấn đề thực phẩm và thức uống.
Đầu tư chiều sâu, đổi mới công nghệ và trang thiết bị cho các đơn vị hiện có. Hoạt động nghiên cứu nâng cao chất lượng sản phẩm và nghiên cứu phát triển sản phẩm được Công ty đặc biệt quan tâm. Chiến lược của Công ty đối với hoạt động nghiên cứu sản phẩm gồm 2 mục tiêu lớn sau: * Đa dạng hóa sản phẩm, phát triển thành một tập đoàn thực phẩm mạnh của Việt Nam VNM tiếp tục chiến lược đa dạng hoá sản phẩm thông qua việc xây dựng hệ thống sản phẩm phong phú, đáp ứng được nhu cầu đa dạng của mọi đối tượng khách hàng từ trẻ sơ sinh đến người lớn. * Công ty xác định đa dạng hoá sản phẩm để tận dụng công nghệ thiết bị sẵn có, tận dụng hệ thống phân phối để phát triển, tiến tới trở thành một tập đoàn thực phẩm mạnh tại Việt Nam. Liên kết để thâm nhập vào thị trường cao cấp và sản phẩm cho người Việt
Trong chiến lược phát triển dài hạn, VNM sẽ kết hợp với một số các tập đoàn thực phẩm hàng đầu thế giới để cùng nhau hợp tác đầu tư tại Việt Nam với mục tiêu thu hút nguồn vốn và chất xám cho VNM nói riêng và Việt Nam nói chung, đồng thời thúc đẩy việc mở rộng thị trường của VNM trong nước cũng như quốc tế.
“Chiến lược dinh dưỡng của VNM trong 3 năm tới là tiếp tục đẩy mạnh công tác nghiên cứu về thực trạng dinh dưỡng của người Việt Nam, nhất là đối tượng trẻ em. Đồng thời những hợp tác mang tính chiều sâu với các đối tác dinh dưỡng hàng đầu thế giới sẽ giúp VNM ứng dụng những thành tựu khoa học tiên tiến nhất, từ đó mang lại những giải pháp dinh dưỡng hiệu quả, đáp ứng nhu cầu đặc thù của người Việt Nam, trẻ em Việt Nam”, ông Nguyễn Quốc Khánh - Giám đốc điều hành Sản xuất và Phát triển Sản phẩm của công ty VNM cho biết trong buổi lễ ký kết hợp tác quốc tế về Nghiên cứu và Ứng dụng Khoa học Dinh dưỡng với 3 đối tác hàng đầu Châu Âu chuyên về nghiên cứu, phát triển và ứng dụng khoa học vi chất và vi sinh bao gồm: Tập đoàn DSM - Thuỵ Sĩ, Công ty Lonza - Thuỵ Sĩ và Tập đoàn Chr.Hansen - Đan Mạch. Đây là các đối tác có quan hệ hợp tác với VNM trong nhiều năm thông qua các ứng dụng khoa học vi chất, vi sinh cho các sản phẩm sữa tươi, sữa chua và đặc biệt là sữa bột dưới thương hiệu Dielac như Dielac Alpha, Dielac Mama… Việc chính thức ký kết hợp tác lần này giúp các bên mở rộng quan hệ hợp tác hơn nữa, đặc biệt tập trung ở 05 nội dung chính là: Tăng cường hợp tác trao đổi thông tin; Hợp tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới; Đánh giá lâm sàng hiệu quả sản phẩm và hỗ trợ xây dựng phòng Lab kiểm nghiệm an toàn vệ sinh thực phẩm; Đào tạo, huấn luyện đội ngũ chuyên viên nghiên cứu, phát triển sản phẩm; Sử dụng bản quyền thương hiệu. 3.3.14. Đặc điểm về nhân sự
Cơ cấu lao động: Phân theo trình độ | Số lượng | Tỷ lệ ( % ) | Cán bộ có trình độ đại học và trên đại học | 1.495 | 38.07 | Cán bộ có trình độ trung cấp | 316 | 8.05 | Lao động có tay nghề | 1930 | 49.15 | Lao động phổ thông | 186 | 4.73 | Tổng cộng | 3927 | 100 |

Chính sách đối với người lao động:
Với chiến lược phát triển của ngành sữa hiện nay, VNM xác định yếu tố “con người” sẽ quyết định sự thành công hay thất bại của Công ty. * Đảm bảo công việc đầy đủ cho người lao động, thu nhập của người lao động ngày một được cải thiện. Ngoài thu nhập từ lương, người lao động còn có thêm thu nhập từ lợi nhuận được chia theo tỷ lệ sở hữu của họ trong Công ty nếu Công ty làm ăn có lãi. * Thực hiện đầy đủ, quyền lợi và nghĩa vụ đối với người lao động theo đúng với quy định của pháp luật. * Có chính sách khen thưởng kịp thời đối với cá nhân và tập thể có công lao đóng góp cho Công ty, có biện pháp kỷ luật đối với những cá nhân có hành động ảnh hưởng xấu đến quyền lợi và uy tín Công ty. * Hỗ trợ và tạo mọi điều kiện thuận lợi để người lao động tham gia các khóa đào tạo trong và ngoài nước nhằm nâng cao kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ; * Đào tạo và sắp xếp nguồn nhân lực phù hợp với tình hình phát triển Công ty nhằm gia tăng về chất.
Chính sách đào tạo nguồn nhân lực
Với chiến lược phát triển của ngành sữa hiện nay, VNM đã xác định yếu tố “con người” sẽ quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp.Vì vậy, công ty đặt mục tiêu đầu tư đào tạo nguồn nhân lực tri thức cao. Một số hoạt động đào tạo Công ty đã và đang thực hiện: * Năm 1993, VNM đã ký hợp đồng dài hạn với Trường Đại học Công nghệ sinh học ứng dụng Moscow thuộc Liên bang Nga gửi con em cán bộ, công nhân viên, sinh viên trúng tuyển điểm cao ở các trường Đại học trên cả nước học ở các ngành: công nghệ sữa và các sản phẩm từ sữa; tự động hóa quy trình công nghệ và sản xuất; máy móc thiết bị sản xuất thực phẩm; quản lý trong ngành sữa. Đến nay, Công ty đã hỗ trợ cho hơn 50 ứng viên đi học. * Những cán bộ công nhân viên có yêu cầu học tập cũng được Công ty hỗ trợ 50% học phí cho các khóa nâng cao trình độ và nghiệp vụ. * Phát hành cổ phiếu ESOP cho người lao động. 3.3.15. Đặc điểm về văn hoá Công ty:
Văn hóa doanh nghiệp của VNM có những nét đặc trưng sau
Điểm đặc trưng nhất chính là thương hiệu “VNM” - Sữa Việt Nam, với mong muốn là “người Việt dùng sữa Việt”. “VNM cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốt nhất, chất lượng nhất bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với cuộc sống con người và xã hội”.
Điểm đặc trưng thứ hai của VNM chính là các giá trị được tất cả cán bộ - công nhân viên VNM chia sẻ, chấp nhận và ứng xử theo các giá trị đó: sự chính trực; dám nghĩ dám làm; sáng tạo; hiệu quả trong công việc; tôn trọng lẫn nhau...là những cống hiến rất có ý nghĩa cho sự phát triển và góp phần tăng thêm nét văn hóa cho công ty.
Triết lý kinh doanh: VNM mong muốn trở thành sản phẩm được yêu thích nhất ở mọi khu vực, mọi lãnh thổ. Vì thế VNM tâm niệm rằng “chất lượng và sáng tạo” là người bạn đồng hành của VNM. VNM xem “khách hàng” là trung tâm và cam kết đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng.
Đạo đức kinh doanh: chính sách chất lượng của VNM là “Luôn thỏa mãn và có trách nhiệm với khách hàng bằng cách đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ, đảm bảo chất lượng, an toàn vệ sinh thực phẩm với giá cả cạnh tranh, tôn trọng đạo đức kinh doanh và tuân theo luật định”. 3.3.16. Công tác quản lí
Quản lý sản xuất
VNM có hai nguồn cung cấp nguyên liệu chính là sữa tươi mua từ nông dân trong nước và bột sữa nhập khẩu. Hiện nay, lượng sữa do nông dân cung cấp có thể đáp ứng khoảng 40% nhu cầu sữa tươi của công ty. Để đảm bảo tính ổn định và chất lượng của nguồn cung sữa này, VNM thường xuyên hỗ trợ các nông dân cải tiến kỹ thuật và phát triển đàn bò sữa của họ.Đối với sản phẩm sữa bột, công ty chủ yếu nhập nguyên liệu bột sữa từ New Zealand và Úc. Do sức tiêu thụ sữa tươi ngày càng tăng và sức tiêu thụ sữa bột giảm do thu nhập người dân ngày càng tăng nên VNM đang giảm bớt tỷ lệ nguyên liệu bột sữa nhập khẩu và tăng cường các nguồn cung cấp sữa tươi. VNM hiện đang trong quá trình xây dựng các trại nuôi bò sữa phục vụ riêng cho công ty và đã đầu tư khoảng 11 tỷ đồng (0,7 triệu USD) vào cuối năm 2006 để xây dựng 60 bồn chứa sữa và các máy xử lý sữa công đoạn đầu và bảo quản sữa.
Trong thời gian qua, VNM đã không ngừng đổi mới công nghệ, đầu tư dây chuyền máy móc công nghệ hiện đại, nâng cao công tác quản lý và chất lượng sản phẩm, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Các nhà máy chế biến sữa hiện đại, có qui mô lớn của VNM sản xuất 100% sản phẩm cho công ty do VNM không đưa sản phẩm gia công bên ngoài (ngoại trừ nước uống đóng chai). Hầu hết các máy móc thiết bị đều được nhập từ châu Âu.VNM sở hữu một mạng lưới nhà máy rộng lớn tại Việt Nam. Các nhà máy này thường hoạt động 60-70% công suất trong gần suốt cả năm, ngoại trừ vào mùa khô từ tháng 6 đến tháng 8, nhà máy mới hoạt động 80-90% công suất.
Dây chuyền sản xuất sữa đặc có đường: Công suất 307 triệu lon/năm
Dây chuyền sản xuất sữa tươi tiệt trùng, sữa chua uống, và nước ép trái cây: công suất 237 triệu lít/năm. VNM đang có kế hoạch đầu tư thêm các máy rót để linh động hơn trong sản xuất.
Dây chuyền sản xuất sữa chua: Công suất khoảng 56 triệu lít/năm. VNM đang có kế hoạch nâng cấp các dây chuyền sản xuất sữa chua tại các nhà máy tại Cần Thơ, TP Hồ Chí Minh, Nghệ An và Bình Định.
Dây chuyền sản xuất sữa bột: Công suất khoảng 19.000 tấn/năm.

Quản lý chất lượng
Thực tiễn qua nhiều năm hoạt động công ty đã nhận được nhiều thư khen ngợi của khách hàng về chất lượng sản phẩm. Ngoài ra công ty còn đạt các danh hiệu về chất lượng như: * Danh hiệu Anh hùng lao động. Huân chương Độc lập hạng Ba. * Huân chương lao động hạng Nhất, Nhì, Ba. * Đứng đầu Topten Hàng Việt Nam chất lượng cao 9 năm liền từ 1997-2005 (Báo Sài Gòn Tiếp Thị). * Topten Hàng Việt - Nam yêu thích nhất (Báo Đại Đoàn Kết).
Các sản phẩm của VNM không chỉ được người tiêu dùng Việt Nam tín nhiệm mà còn có uy tín đối với cả thị trường ngoài nước.
Đến nay, sản phẩm sữa VNM vừa được xuất khẩu sang thị trường nhiều nước trên thế giới: Mỹ, Canada, Pháp, Nga, Đức, CH Séc, Balan, Trung Quốc, khu vực Trung Đông, khu vực Châu Á, Lào, Campuchia

3.3. Ma trận các yếu tố bên trong
Sau đây là bảng tổng hợp các yếu tố của môi trường bên trong ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công Ty sữa Việt Nam VNM do các thành viên trong nhóm tự lập nên. Các yếu tố | Trọng số | Hệ số phản ứng | Điểm TB có trọng số | Uy tín- Thương hiệu | | | | VNM giữ vị trí đầu ngành Việt Nam bởi uy tín, thương hiệu được xây dựng tốt và am hiểu thị trường nội địa. | 0.1 | 3 | 0.3 | Thị phần sữa bột VNM còn thấp | 0.05 | 2 | 0.1 | Tài chính | | | | Doanh thu và lợi nhuận cao | 0.1 | 4 | 0.4 | VNM chủ động được nguồn vốn cho hoạt động sản xuất | 0.1 | 3 | 0.3 | Cơ sở vật chất- Kĩ thuật | | | | Thiết bị và công nghệ sản xuất hiện đại và tiên tiến theo tiêu chuẩn quốc tế. | 0.1 | 3 | 0.3 | Các nhà máy sản xuất được đặt tại các vị trí chiến lược, gần nông trại bò sữa. | 0.05 | 3 | 0.15 | VNM có các đại lý được trang bị hệ thống bán hàng bằng tủ mát, tủ đông. | 0.05 | 3 | 0.15 | Nguồn cung cấp | | | | VNM vẫn đang phụ thuộc vào việc nhập khẩu nguyên liệu sữa bột từ nước ngoài | 0.05 | 2 | 0.2 | Nhân lực | | | | VNM có nguồn nhân lực giỏi, năng động và tri thức cao. | 0.05 | 4 | 0.2 | VNM có một đội ngũ tiếp thị và bán hàng có kinh nghiệm về phân tích và xác định tiêu dùng, | 0.05 | 3 | 0.15 | Hê thống phân phối | | | | VNM có một mạng lưới phân phối và bán hàng rộng lớn, mang tính cạnh tranh hơn so với các đối thủ. | 0.1 | 4 | 0.4 | Công tác tiếp thị | | | | Hoạt động Marketing chủ yếu tập trung ở miền Nam, trong khi Miền Bắc, chiếm tới 2/3 dân số cả nước lại chưa được đầu tư mạnh | 0.05 | 2 | 0.2 | Nghiên cứu và phát triển | | | | Năng lực nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới theo xu hướng và nhu cầu tiêu dùng của thị trường nhanh và mạnh | 0.05 | 3 | 0.15 | Công tác quản lí | | | | Danh mục sản phẩm đa dạng, mạnh, có chất lượng cao, thích hợp cho các độ tuổi và đáp ứng các nhu cầu khác nhau | 0.1 | 4 | 0.4 | Tổng | 1 | | 3 |

Số điểm tổng cộng quan trọng của VNM- VNM là 3 cao hơn mức trung bình của ngành là 2,5. Điều này cho thấy, công ty mạnh về nội bộ so với các đối thủ cạnh tranh.

Điểm mạnh: * VNM giữ vị trí đầu ngành Việt Nam bởi uy tín, thương hiệu được xây dựng tốt và am hiểu thị trường nội địa. * Doanh thu và lợi nhuận cao * VNM chủ động được nguồn vốn cho hoạt động sản xuất * Thiết bị và công nghệ sản xuất hiện đại và tiên tiến theo tiêu chuẩn quốc tế. * Các nhà máy sản xuất được đặt tại các vị trí chiến lược, gần nông trại bò sữa. * VNM có các đại lý được trang bị hệ thống bán hàng bằng tủ mát, tủ đông. * VNM có nguồn nhân lực giỏi, năng động và tri thức cao. * VNM có một đội ngũ tiếp thị và bán hàng có kinh nghiệm về phân tích và xác định tiêu dùng, * VNM có một mạng lưới phân phối và bán hàng rộng lớn, mang tính cạnh tranh hơn so với các đối thủ. * Năng lực nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới theo xu hướng và nhu cầu tiêu dùng của thị trường nhanh và mạnh. * Danh mục sản phẩm đa dạng, mạnh, có chất lượng cao, thích hợp cho các độ tuổi và đáp ứng các nhu cầu khác nhau.
Điểm yếu: * Thị phần sữa bột VNM còn thấp. * VNM vẫn đang phụ thuộc vào việc nhập khẩu nguyên liệu sữa bột từ nước ngoài. * Hoạt động Marketing chủ yếu tập trung ở miền Nam, trong khi Miền Bắc, chiếm tới 2/3 dân số cả nước lại chưa được đầu tư mạnh *

CHƯƠNG 4: XÂY DỰNG, ĐÁNH GIÁ, CHỌN LỰA CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC
CHƯƠNG 4: XÂY DỰNG, ĐÁNH GIÁ, CHỌN LỰA CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC

4.1. Xác định mục tiêu dài hạn của Công Ty
Mỗi doanh nghiệp, tổ chức đều có những đặc điểm riêng, có những điểm mạnh điểm yếu nhất định so với đối thủ của mình và chịu tác động các yếu tố của môi trường theo các chiều hướng và mức độ khác nhau. Công việc xây dựng, đánh giá và lựa chọn chiến lược là việc ra quyết định chủ quan dựa trên các thông tin khách quan. Chương này sẻ thiết lập những mục tiêu lâu dài, đề ra những chiến lược cụ thể để Công Ty có thể thích nghi với môi trường hiện tại và xu hướng trong tương lai, hoàn thành trách nhiệm và mục tiêu của mình.
Căn cứ vào các yếu tố tác động của môi trường bên ngoài và bên trong cùng với chức năng và nhiệm vụ của công ty cổ phần sữa Việt Nam-Vinamilk. Mục tiêu của công ty từ nay cho đến năm 2017 là:
Tối đa hóa giá trị của cổ đông và theo đuổi chiến lược phát triển kinh doanh dựa trên những yếu tố chủ lực sau: * Mở rộng thị phần tại các thị trường hiện tại và thị trường mới; * Phát triển toàn diện danh mục sản phẩm sữa nhằm hướng tới một lực lượng tiêu thụ rộng lớn đồng thời mở rộng sang các sản phẩm giá trị cộng thêm có tỷ suất lợi nhuận lớn hơn; * Phát triển các dòng sản phẩm mới nhằm thỏa mãn nhiều thị hiếu tiêu dùng khác nhau; * Xây dựng thương hiệu; * Tiếp tục nâng cao quản lý hệ thống cung cấp; * Phát triển nguồn nguyên liệu để đảm bảo nguồn cung sữa tươi ổn định và tin cậy.
Trên cơ sở những nhận định về tình hình phát triển của thị trường và những thành tựu về phát triển sản cuất kinh doanh của minh, Vinamilk đã xác định phương hướng mục tiêu phát triển ổn định lâu dài, mở rộng phát triển sản xuất kinh doanh. Vinamilk huy động mọi tiềm năng nguồn lực hiện có, tăng cường khả năng tiếp thị, không ngừng tăng chi phí đầu tư cho việc xây dựng nhà máy, cải tiến chất lượng sản phẩm, phát triển nguồn nhân lực. Bên cạnh đó , Vinamilk thiết lập mối quan hệ hợp tác với các công ty trong và ngoài nước, mở rộng các chức năng để đáp ứng cho sự phát triển ngày một đi lên của Công Ty. 4.2. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
Để có thể tìm ra những chiến lược khả thi cho Vinamilk, căn cứ vào kết quả phân tích môi trường bên trong và bên ngoài. Chúng ta có thể rút ra một số yếu tố quan trọng tác động đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm tiếp theo như sau:
Các cơ hội O1 – O13 1. Chế độ chính trị ổn định 2. Hệ thống pháp luật thông thoáng 3. Chính sách phù hợp với quá trình hội nhập tòan cầu 4. Chính sách hỗ trợ của Nhà nước 5. Kinh tế Việt Nam tăng trưởng cao 6. Thu nhập của người dân VN luôn được cải thiện 7. VN gia nhập các tổ chức thương mại thế giới.(WTO) 8. Người tiêu dùng ngày càng có xu hướng dùng sữa nhiều hơn 9. Tốc độ tăng dân số nhanh 10. Việt nam đang trong thời kỳ “cơ cấu dân số vàng” 11. Hàng lọat công nghệ tiên tiến trên thế giới ra đời nhằm hỗ trợ cho việc nuôi dưỡng đàn bò sữa. 12. Trao đổi và chuyển giao công nghê ngày càng tiên tiến 13. Khách hàng hiện tại và tiềm năng rất nhiều
Các thách thức T1 – T9 1. Hệ thống quản lý của nhà nước còn lỏng lẻo, chồng chéo, không hiệu quả 2. Lạm phát tăng 3. Tỷ giá hối đoái không ổn định,Đồng VN liên tục bị trượt giá 4. Mức tiêu thụ sữa nhập khẩu của người VN cao 5. Tỉ lệ trẻ em giảm 6. Đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước ngày càng nhiều và gay gắt. 7. Việc kiểm định chất lượng nguồn cung sữa tại VN đạt hiệu quả chưa cao. 8. Áp lực từ sản phẩm thay thế 9. Các sản phẩm thực phẩm chức năng của công ty nước ngoài.
Các điểm mạnh S1 – S11 1. VNM giữ vị trí đầu ngành Việt Nam bởi uy tín, thương hiệu được xây dựng tốt và am hiểu thị trường nội địa. 2. Doanh thu và lợi nhuận cao 3. VNM chủ động được nguồn vốn cho hoạt động sản xuất 4. Thiết bị và công nghệ sản xuất hiện đại và tiên tiến theo tiêu chuẩn quốc tế. 5. Các nhà máy sản xuất được đặt tại các vị trí chiến lược, gần nông trại bò sữa. 6. VNM có các đại lý được trang bị hệ thống bán hàng bằng tủ mát, tủ đông. 7. VNM có nguồn nhân lực giỏi, năng động và tri thức cao. 8. VNM có một đội ngũ tiếp thị và bán hàng có kinh nghiệm về phân tích và xác định tiêu dùng, 9. VNM có một mạng lưới phân phối và bán hàng rộng lớn, mang tính cạnh tranh hơn so với các đối thủ. 10. Năng lực nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới theo xu hướng và nhu cầu tiêu dùng của thị trường nhanh và mạnh. 11. Danh mục sản phẩm đa dạng, mạnh, có chất lượng cao, thích hợp cho các độ tuổi và đáp ứng các nhu cầu khác nhau.
Các điểm yếu W1 – W3 1. Thị phần sữa bột VNM còn thấp. 2. VNM vẫn đang phụ thuộc vào việc nhập khẩu nguyên liệu sữa bột từ nước ngoài. 3. Hoạt động Marketing chủ yếu tập trung ở miền Nam, trong khi Miền Bắc, chiếm tới 2/3 dân số cả nước lại chưa được đầu tư mạnh.

4.3.1. Ma trận SWOT
Từ những kết quả phân tích và đánh giá trên, chúng ta xây dựng ma trận SWOT cho Vinamilk. Các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu trong ma trận có nhiều tác động đến công ty.
Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài để hình thành chiến lược nhiệm vụ khó khăn, đòi hỏi sự phán đoán tốt. Các chiến lược tham khảo được lựa chọn dựa trên sự phân tích đánh giá các cơ hội, nguy cơ, điểm yếu, điểm mạnh. Các chiến lược được lựa chọn nhằm mục đích tận dụng cơ hội, hạn chế các nguy cơ, phát huy các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu.
Sử dụng phân tích SWOT, chúng ta xây dựng các phương án chiến lược cần xem xét:

MA TRẬN SWOT CỦA VINAMILK | Điểm mạnh (S)S1: VNM giữ vị trí đầu ngành Việt Nam bởi uy tín, thương hiệu được xây dựng tốt và am hiểu thị trường nội địa.S2: Doanh thu và lợi nhuận caoS3: Chủ động được nguồn vốn cho hoạt động sản xuấtS4: Thiết bị và công nghệ sản xuất hiện đại và tiên tiến theo tiêu chuẩn quốc tế. S5: Các nhà máy sản xuất được đặt tại các vị trí chiến lược, gần nông trại bò sữa.S6: Có các đại lý được trang bị hệ thống bán hàng bằng tủ mát, tủ đông. S7: Có nguồn nhân lực giỏi, năng động và tri thức cao. S8: Có một đội ngũ tiếp thị và bán hàng có kinh nghiệm về phân tích và xác định tiêu dùng, S9: Có một mạng lưới phân phối và bán hàng rộng lớn, mang tính cạnh tranh hơn so với các đối thủ. S10: Năng lực nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới theo xu hướng và nhu cầu tiêu dùng của thị trường nhanh và mạnh. S11: Danh mục sản phẩm đa dạng, mạnh, có chất lượng cao, thích hợp cho các độ tuổi và đáp ứng các nhu cầu khác nhau. | Điểm yếu (W) W1: Đang phụ thuộc vào việc nhập khẩu nguyên liệu sữa bột từ nước ngoài. W2: Thị phần sữa bột của VNM còn thấp. W3: Chưa đầu tư thích đáng tại thì trường Miền Bắc. | Cơ hội (O) O1: Chế độ chính trị ổn định O2: Hệ thống pháp luật thông thoáng O3: Chính sách phù hợp với quá trình hội nhập tòan cầu O4: Chính sách hỗ trợ của Nhà nước O5: Kinh tế Việt Nam tăng trưởng cao O6: Thu nhập của người dân VN luôn được cải thiện O7: VN gia nhập các tổ chức thương mại thế giới.(WTO) O8: Người tiêu dùng ngày càng có xu hướng dùng sữa nhiều hơn O9: Tốc độ tăng dân số nhanh O10: Việt nam đang trong thời kỳ “cơ cấu dân số vàng” O11: Hàng lọat công nghệ tiên tiến trên thế giới ra đời nhằm hỗ trợ cho việc nuôi dưỡng đàn bò sữa. O12: Trao đổi và chuyển giao công nghê ngày càng tiên tiến O13: Khách hàng hiện tại và tiềm năng rất nhiều | CHIẾN LƯỢC SOS1+S3+S9+S11+O8+O4: Tiếp tục dẫn đầu thị phầnS1+S11+S3+O7:Mở rộng thị trường sáng các nước khác * S1+S11+S3+O8+O4: Tiếp tục chiến lược đa dạng hóa sản phẩm | CHIẾN LƯỢC WO W1+O4: Tích hợp dọc về phía sauW3+O8+O4: Đầu tư vào thị trường miền Bắc | Thách thức (T) T1: Hệ thống quản lý của nhà nước còn lỏng lẻo, chồng chéo, không hiệu quả T2: Lạm phát tăng T3: Tỷ giá hối đoái không ổn định,Đồng VN liên tục bị trượt giá T4: Mức tiêu thụ sữa nhập khẩu của người VN cao T5: Tỉ lệ trẻ em giảm T6: Đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước ngày càng nhiều và gay gắt. T7: Việc kiểm định chất lượng nguồn cung sữa tại VN đạt hiệu quả chưa cao. T8: Áp lực từ sản phẩm thay thế T9: Các sản phẩm thực phẩm chức năng của công ty nước ngoài. | CHIẾN LƯỢC STS1+T6+T8: Tiếp tục cũng cố thương hiệu VinamilkS1+T6: Ổn định giá để cạnh tranh trên phân khúc hiện tại (đối tượng có thu nhập trung bình và trung bình khá) (4) | CHIẾN LƯỢC WT * W1+W2 Chiến lược giữ nguyên hiện trạng hoạt động các sản phẩm sữa |

4.3.2. Nhóm các chiến lược SO 4.3.3.1. Chiến lược nguời dẫn đầu thị phần ( S1 + S2 + S3 + S5 + O1+ O2)
Vinamilk là một trong những thương hiệu hàng đầu tại Việt Nam trong ngành sữa. Với khoảng 39% thị phần toàn quốc, hiện sản phẩm của công ty được bày bán tại hơn 240 đại lý phân phối, trên 140.000 điểm bán hàng và tất cả các hệ thống Siêu thị trong toàn quốc; trong đó, các đại lý đều được trang bị hệ thống tủ mát, tủ đông.
Bên cạnh đó, khả năng huy động vốn của Vinamilk được đánh giá là rất tốt (mặc dù hiện tại Vinamilk chỉ huy động vốn từ cổ đông) trong khi nhu cầu thị trường về các sản phẩm sữa ngày càng cao và nhận được sự quan tâm khuyến khích phát triển của Nhà nước.
Đây chính là điều kiện thích hợp để Vinamilk tiếp tục duy trì và khẳng định thị phần hàng đầu của mình tại Việt Nam, tiếp tục tận dụng lợi thế của một đơn vị uy tín và lớn mạnh. 4.3.3.2. Chiến lược mở rộng thị trường ra nước ngoài
Cơ hội đầu tư và xuất khẩu ra thị trường nước ngoài càng được mở rộng hơn khi Việt Nam đã gia nhập WTO. Trong khi đó, mức độ cạnh tranh tại thị trường trong nước ngày càng trở nên gay gắt hơn nên việc tìm kiếm những ngách thị trường mới với mức độ cạnh tranh thấp hơn tại các quốc gia khác sẽ giúp Vinamilk tận dụng khai thác nhiều hơn nữa các nguồn lực cũng như kinh nghiệm của mình trong sản xuất sữa.
Thực tế, bước đầu Vinamilk đã mở rộng hoạt động kinh doanh sang thị trường các nước: Mỹ, Australia, Campuchia, Lào, Philipinnes, Khu vực Trung Đông, Canada, Pháp, Nga, Séc, Ba Lan, Đức, Trung Quốc, … và bước đầu mang lại những kết quả rất khả quan.
Chiến luợc này giúp nâng cao uy tín, thương hiệu của Công ty Vinamilk trên thị trường quốc tế cũng như gia tăng kim ngạch xuất nhập khẩu, nhằm đảm bảo mục tiêu của Vinamilk đến năm 2015 là đạt kim ngạch xuất nhập khẩu kỷ lục là 1 tỉ USD. Chiến lược này cũng rất phù hợp với mục tiêu của Vinamilk là lọt vào Top 200 doanh nghiệp xuất sắc nhất khu vực châu Á. 4.3.3.3. Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm
Danh mục sản phẩm của Vinamilk hiện rất đa dạng, nhóm các sản phầm từ sữa gồm: sữa tươi, sữa đặc, sữa bột Dielac, sữa chua ăn, sữa chua uống, kem, phômai, Dielac cho bà mẹ, Dielac cho trẻ em, Dielac cho nguời lớn, Ridielac cho trẻ em, sữa đặc Ông Thọ, sữa đặc Ngôi Sao Phương Nam.
Với nhu cầu tiêu dùng ngày càng cao, thêm vào đó với lợi thế là một doanh nghiệp nội địa lớn và kinh nghiệm trong ngành sẽ giúp Vinamilk thuận lợi hơn trong việc nghiên cứu phát triển các sản phẩm mới phù hợp với từng đối tượng (phân khúc) khách hàng cụ thể. Qua đó, không làm tăng thêm mức độ khó khăn trong cạnh tranh trực diện tại các phân khúc vốn đã cạnh tranh gay gắt, hướng tới các ngách thị trường nhỏ chưa được khai thác. 4.3.3. Nhóm các chiến lược ST 4.3.4.4. Tiếp tục củng cố thương hiệu VNM
Vinamilk đang giữ vị trí đầu ngành sữa Việt Nam bởi thương hiệu và uy tín được xây dựng tốt. Phát huy thế mạnh này, công ty cố gắng cũng cố hơn nữa thương hiệu của mình để tạo sức mạnh cạnh tranh với các sản phẩm sữa trong và ngoài nước.
Bên cạnh đó, qua sự cố sản phẩm sữa có chứa melanin vừa qua, người tiêu dùng ngày càng cẩn thận hơn trong việc chọn lựa sản phẩm sữa; uy tín, thông tin chất lượng sản phẩm sữa ngày càng được quan tâm chú trọng nhiều hơn.
Do đó, tiếp tục củng cố thương hiệu uy tín chất lượng sản phẩm để nâng cao tính cạnh tranh là một trong những chiến lược quan trọng của công ty hiện nay, nhằm đạt được mục tiêu tỷ lệ tăng doanh thu trung bình 30% từ năm 2012 đến năm 2015. 4.3.4.5. Ổn định giá cạnh tranh trên phân khúc hiện tại
Tuy là công ty giữ vị trí đầu ngành trong ngành sữa Việt Nam nhưng hiện Vinamilk có rất nhiều đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước ở các phân khúc thị trường khác nhau. Trong đó, nổi bật lên là 2 đối thủ lớn là Cô gái Hà Lan và TH True Milk.
Do đó, chiến lược của Vinamilk là giữ vững chiến lược ổn định giá cạnh tranh trên phân khúc thị trường hiện tại, nhằm củng cố và tăng thị phần từ 39% lên 42% trong 4 năm tới. 4.3.4. Nhóm các chiến lược WO 4.3.5.6. Chiến lược tích hợp dọc về phía sau
Như đã trình bày trong nhóm chiến lược SO, chiến lược này giúp công ty chủ động nguồn nguyên liệu bảo đảm sản xuất ổn định, lâu dài, thông qua phát triển nguồn nguyên liệu nội địa, giảm dần nguyên liệu nhập khẩu, phát triển các hình thức trang trại chăn nuôi bò sữa quy mô công nghiệp khép kín, hiện đại. 4.3.5.7. Chiến lược đầu tư vào thị trường Miền Bắc
Củng cố hệ thống và chất lượng phân phối nhằm giành thêm thị phần tại các thị trường mà Vinamilk có thị phần chưa cao, đặc biệt là thị trường khu vực phía Bắc, các vùng nông thôn và các đô thị nhỏ nhằm tiếp tục mở rộng và phát triển hệ thống phân phối chủ động, vững mạnh và hiệu quả.

Mục tiêu của công ty VNM từ năm 2012 đến 2015: Doanh thu hằng năm tăng 30% mỗi năm. 4.3.5. Nhóm các chiến lược WT
Tiếp tục duy trì các hoạt động như hiện nay, tận dụng khả năng kinh doanh hiện tại của công ty. 4.3.6. Ma trận chiến lược chính
Theo các phân tích trong chương 2 cũng như theo nhận định của các chuyên gia thì ngành viễn thông là ngành đầy tiềm năng và có mức tăng trưởng cao. Từ ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng của Vinamilk là 3,28 và từ ma trận các yếu tố bên trong số điểm quan trọng của Vinamilk là 3 cho thấy rằng công ty mạnh về nội bộ, cần tận dụng cơ hội và tránh những môi đe dọa từ môi trường bên ngoài tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Như vậy, Vinamilk là một công ty có vị trí cạnh tranh mạnh trong ngành. Nhìn vào sơ đồ ma trận chiến lược chính Vinamilk có vị trí nằm ở góc và ta nhanh chóng nhận ra những chiến lược thích hợp với công ty là: 1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp về trước 5. Kết hợp về sau 6. Kết hợp theo chiều ngang 7. Đa dạng hóa kết hợp 4.3.7. Lựa chọn chiến lược bằng ma trận định lược QSPM
Vì nguồn tài nguyên của Vinamilk không phải là vô hạn, nên doanh nghiệp phải lựa chọn một chiến lược hấp dẫn nhất trong số các chiến lược khả thi để thực hiện. Căn cứ theo ma trận chiến lược chính, ma trận SWOT và tham khảo ý kiến một số chuyên gia trong ngành, tiểu luận đề xuất một số chiến lược phù hợp với mục của công ty đã đưa ra: * Chiến lược 1: Phát triển thị trường * Chiến lược 2: Phát triển sản phẩm * Chiến lược 3: Thâm nhập thị trường * Chiến lược 4: Đa dạng hóa đồng tâm
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM là một công cụ giúp doanh nghiệp xác định được chiến lược hấp dẫn nhất.
Để xác định điểm hấp dẫn của từng chiến lược ta tiến hành: * Liệt kê các yếu tố ảnh hưởng bên ngoài và bên trong. * Phân loại mức độ hấp dẫn tới công ty:
Không hấp dẫn: 1
Có hấp dẫn đôi chút: 2
Khá hấp dẫn: 3
Rất hấp dẫn: 4 * Có điểm mức độ phản ứng của công ty:
Ít có phản ứng: 1
Có nhưng còn yếu: 2
Phản ứng ở mức trung bình: 3
Có phản ứng mạnh: 4 * ĐHD: số điểm hấp dẫn * TSĐ: tổng số điểm hấp dẫn

Bảng 4.2: Ma trận QSPM Các yếu tố ảnh hưởng quan trọng | Các chiến lược có thể lựa chọn | | Phân loại | Chiến lược 1 | Chiến lược 2 | Chiến lược 3 | Chiến lược 4 | | | ĐHD | TSĐ | ĐHD | TSĐ | ĐHD | TSĐ | ĐHD | TSĐ | Các yếu tố bên ngoài | | | | | | | | | | Chế độ chính trị ổn định | 3 | 2 | 6 | 2 | 6 | 1 | 3 | 2 | 6 | Hệ thống pháp luật thông thoáng | 2 | 3 | 6 | 3 | 6 | 3 | 6 | 1 | 2 | Chính sách phù hợp với quá trình hội nhập tòan cầu | 2 | 2 | 4 | 2 | 4 | 1 | 2 | 2 | 4 | Chính sách hỗ trợ của Nhà nước | 2 | 3 | 6 | 1 | 2 | 1 | 2 | 3 | 6 | Kinh tế Việt Nam tăng trưởng cao | 3 | 4 | 12 | 4 | 12 | 2 | 6 | 1 | 3 | Thu nhập của người dân VN luôn được cải thiện | 4 | 2 | 8 | 2 | 8 | 3 | 12 | 1 | 4 | VN gia nhập các tổ chức thương mại thế giới.(WTO) | 2 | 3 | 6 | 2 | 4 | 1 | 2 | 2 | 4 | Người tiêu dùng ngày càng có xu hướng dùng sữa nhiều hơn | 3 | 4 | 12 | 1 | 3 | 3 | 9 | 3 | 9 | Tốc độ tăng dân số nhanh | 3 | 2 | 6 | 1 | 3 | 1 | 3 | 2 | 6 | Việt nam đang trong thời kỳ “cơ cấu dân số vàng” | 3 | 1 | 3 | 3 | 9 | 1 | 3 | 4 | 12 | Hàng lọat công nghệ tiên tiến trên thế giới ra đời nhằm hỗ trợ cho việc nuôi dưỡng đàn bò sữa. | 3 | 3 | 9 | 4 | 12 | 3 | 9 | 3 | 9 | Trao đổi và chuyển giao công nghê ngày càng tiên tiến | 4 | 3 | 12 | 2 | 8 | 2 | 8 | 2 | 8 | Khách hàng hiện tại và tiềm năng rất nhiều | 3 | 4 | 12 | 3 | 9 | 1 | 3 | 3 | 9 | Hệ thống quản lý của nhà nước còn lỏng lẻo, chồng chéo, không hiệu quả | 3 | 2 | 6 | 2 | 6 | 1 | 3 | 3 | 8 | Lạm phát tăng | 3 | 4 | 12 | 2 | 6 | 2 | 6 | 1 | 3 | Tỷ giá hối đoái không ổn định,Đồng VN liên tục bị trượt giá | 3 | 4 | 12 | 2 | 6 | 3 | 1 | 2 | 6 | Mức tiêu thụ sữa nhập khẩu của người VN cao | 3 | 3 | 9 | 1 | 3 | 2 | 6 | 1 | 3 | Tỉ lệ trẻ em giảm | 2 | 2 | 4 | 1 | 2 | 4 | 7 | 2 | 4 | Đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước ngày càng nhiều và gay gắt | 2 | 2 | 4 | 1 | 2 | 1 | 4 | 3 | 6 | Việc kiểm định chất lượng nguồn cung sữa tại VN đạt hiệu quả chưa cao | 4 | 1 | 4 | 4 | 16 | 1 | 4 | 3 | 12 | Áp lực từ sản phẩm thay thế | 2 | 2 | 4 | 4 | 8 | 2 | 4 | 1 | 2 | Các sản phẩm thực phẩm chức năng của công ty nước ngoài | 3 | 2 | 6 | 1 | 3 | 1 | 3 | 2 | 6 | Các yếu tố bên trong | | | | | | | | | | VNM giữ vị trí đầu ngành Việt Nam bởi uy tín, thương hiệu được xây dựng tốt và am hiểu thị trường nội địa. | 2 | 4 | 8 | 1 | 2 | 3 | 6 | 1 | 3 | Doanh thu và lợi nhuận cao | 3 | 4 | 12 | 1 | 3 | 2 | 6 | 1 | 3 | Chủ động được nguồn vốn cho hoạt động sản xuất | 2 | 3 | 6 | 1 | 2 | 3 | 6 | 1 | 2 | Thiết bị và công nghệ sản xuất hiện đại và tiên tiến theo tiêu chuẩn quốc tế. | 2 | 4 | 8 | 4 | 8 | 3 | 6 | 3 | 6 | Các nhà máy sản xuất được đặt tại các vị trí chiến lược, gần nông trại bò sữa. | 2 | 2 | 4 | 2 | 4 | 2 | 4 | 2 | 4 | Có các đại lý được trang bị hệ thống bán hàng bằng tủ mát, tủ đông. | 3 | 1 | 3 | 4 | 12 | 1 | 3 | 3 | 9 | Có nguồn nhân lực giỏi, năng động và tri thức cao | 3 | 2 | 6 | 4 | 12 | 1 | 3 | 4 | 12 | Có một đội ngũ tiếp thị và bán hàng có kinh nghiệm về phân tích và xác định tiêu dùng | 3 | 2 | 6 | 1 | 3 | 1 | 3 | 1 | 3 | Có một mạng lưới phân phối và bán hàng rộng lớn, mang tính cạnh tranh hơn so với các đối thủ. | 1 | 3 | 3 | 1 | 1 | 3 | 3 | 4 | 4 | Năng lực nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới theo xu hướng và nhu cầu tiêu dùng của thị trường nhanh và mạnh | 2 | 3 | 6 | 3 | 6 | 2 | 4 | 1 | 2 | Danh mục sản phẩm đa dạng, mạnh, có chất lượng cao, thích hợp cho các độ tuổi và đáp ứng các nhu cầu khác nhau. | 3 | 3 | 9 | 3 | 9 | 1 | 3 | 2 | 6 | Đang phụ thuộc vào việc nhập khẩu nguyên liệu sữa bột từ nước ngoài | 3 | 3 | 9 | 2 | 6 | 2 | 6 | 2 | 6 | Thị phần sữa bột của VNM còn thấp. | 3 | 3 | 9 | 3 | 9 | 3 | 9 | 1 | 3 | Chưa đầu tư thích đáng tại thì trường Miền Bắc. | 4 | 1 | 4 | 3 | 12 | 1 | 4 | 2 | 8 | Tổng số điểm hấp dẫn | | | 252 | | 227 | | 217 | | 210 |

Với kết quả thu được từ ma trận định lượng QSPM các chiến lược có thể được xếp theo mức độ hấp dẫn sau: * Chiến lược phát triển thị trường: 252 * Chiến lược phát triển sản phẩm: 227 * Chiến lược thâm nhập thị trường: 217 * Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: 210
Với số điểm 252 thì chiến lược phát triển thị trường có số điểm cao nhất. Như vậy, chiến lược này được công ty Vinamilk chọn để thực hiện mục tiêu của mình. Ngoài ra, chiến lược phát triển sản phẩm với số điểm 227 nên được xem xét làm chiến lược dự phòng.
Chiến lược với số điểm 252 giúp công ty có thể đạt được những mục tiêu sau: * Mở rộng thị phần tại các thị trường hiện tại và thị trường mới. * Phát triển toàn diện danh mục sản phẩm sữa nhằm hướng tới một lực lượng tiêu thụ rộng lớn đồng thời mở rộng sang các sản phẩm giá trị cộng thêm có tỷ suất lợi nhuận lớn hơn. * Phát triển các dòng sản phẩm mới nhằm thỏa mãn nhiều thị hiếu tiêu dùng khác nhau; * Xây dựng thương hiệu. * Hạn chế tối đa các rủi ro, từng bước khắc phục điểm yếu.

Chương 5: KẾT LUẬN
Chương 5: KẾT LUẬN

Sau hơn 30 năm thành lập, công ty cổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk) đã lớn mạnh và trở thành doanh nghiệp hàng đầu của ngành công nghiệp chế biến sữa. Hiện nay Vinamilk đã chiếm lĩnh 75% thị phần sữa ở Việt Nam, đội ngũ nhân lực được đầu tư và nâng cao khả năng chuyên môn để xây dựng nên một tập thể doanh nghiệp hoạt động hiệu quả. Tuy nhiên, sản phẩm của Vinamilk vẫn còn hạn chế về dòng sản phẩm trên thị trường. Do vậy, việc mở rộng thị phần tại các thị trường hiện tại và thị trường mới bây giờ là cần thiết. Công ty cần suy xét về hướng phát triển toàn diện danh mục sản phẩm sữa nhằm hướng tới một lực lượng tiêu thụ rộng lớn đồng thời mở rộng sang các sản phẩm giá trị cộng thêm có tỷ suất lợi nhuận lớn hơn. Việc phát triển các dòng sản phẩm mới nhằm thỏa mãn nhiều thị hiếu tiêu dùng khác nhau sẽ khắc phục những nhược điểm trước đây và nâng cao hiệu quả kinh doanh hơn cho công ty. Bài tiểu luận quản trị chiến lược từ đó đóng góp các đề xuất có ý nghĩa thực tiễn cho quá trình về xây dựng thương hiệu, chú ý hạn chế tối đa các rủi ro và từng bước khắc phục điểm yếu trong giai đoạn sắp tới.
Để giải quyết các vấn đề đặt ra trong tiểu luận này, nhóm đã thực hiện các công việc như sau: * Phân tích môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của Công Ty Sữa Vinamilk * Sử dụng phương pháp chuyên gia cho điểm để đánh giá các tác động của môi trường đối với công ty bằng ma trận các yếu tố bên ngoài và các yếu tố bên trong. * Sử dụng các công cụ thiết lập chiến lược ma trận chiến lược chính là ma trận SWOT, để xác định được 1 số các chiến lược khả thi. * Sử dụng phương pháp chuyên gia cho điểm và sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM để xác định được chiến lược xác định được chiến lược hấp dẫn nhất trong số các chiến lược khả thi cho Công Ty Xây Sữa Vinamilk. Đó là chiến lược thâm nhập thị trường.
Với tình hình thực tế của môi trường kinh doanh và các nguồn lực sẵn có của công ty sữa, chiến lược được xác định trong luận án này hoàn toàn có thể thực hiện được trong thực tiễn.
Tiểu luận này chỉ thực hiện việc hoạch định chiến lược hoạt động phát triển dòng sản phẩm mới trên thị trường của công ty chứ chưa đi sâu vào các chiến lược khác cho việc kinh doanh. Rất mong nhận được đóp góp ý kiến từ Thầy.