Alcoa began under the name of the Pittsburgh Reduction Company in 1888, changing its name to the Aluminum Company of America (Alcoa) in1907. The company was originally founded on a $20,000 investment to capitalize on Charles Martin Hall’s invention to smelt bauxite ore into the metal known as aluminum. Within a few years, Alcoa had developed into a model of large-scale vertical integration with control over all the inputs to aluminum production.
Since its inception, Alcoa has had a very strong values-based culture. Employees learned early in their careers that very decision they made and everything they did must be aligned with the company’s values. In 1985, Fred Fetterolf, then president, decided the company needed to document the values that all employees must live by; Integrity; Environment, Health, and Safety; Customer; Accountability; Excellence; People; and Profitability. (In 2012, Alcoa slightly revised its core values – Integrity; Environmental; Health and safety; Excellence ; Respect and Innovation)
In the 1990s Alcoa’s CEO, Paul O’Neil, communication his answering belief in the importance of health and safety-one of the company’s core values. As is the case with many large organizations, Alcoa had implemented a global ethics and compliance program, and focus on health and safety was interwoven through the company’s program.
The Alcoa program included all the basic elements specified in the U.S Federal Sentencing Guidelines and Sarbanes –Oxley Act. Alcoa had an ethics and compliance officer who reported to the company’s CEO and board of directors, a global code of conduct, continuous ethics and compliance training for all employees, and a global helpline reporting system, to name just a few. Overall, the company emphasized that the program’s tool must be understandable by all employees, must support the company’s strong value system, and must be continually reinforced by management.
For example, in addition to continuous safety training and education programs, it was the norm at Alcoa to start all business meetings with an identification of exist, the evacuation plans in the event of an emergency, and other safety procedures. Although specific safety procedures differed among Alcoa’s various businesses, corporate headquarters required all of its units to meet the same overall goal; zero work-related injuries was not explained and illnesses. O’Neill took this massage outside of Alcoa’s, as well. In meeting’s with analysis and other outside parties; he always highlighted Alcoa’s progress in health and safety. O’Neill explained that Alcoa’s emphasis on safety and the reduction of workplace injuries was not based on grandstanding or self-promotion, rather than on a genuine concern for employees.
The emphasis on safety had deep meaning to Alcoa’s management team. The company’s management firmly believed that no employees should be forced to work in an environment where their safety and the safety of other employees might be jeopardized. Alcoa’s management supported the ethical principal that no employee should leave work became “the way we do things around here” and was embedded in the Alcoa culture, the process used to achieve this culture could be duplicated throughout Alcoa’s value chain. O’Neill point was simply that the processes used to achieve success in safety were not grand initiatives or episodic programs but rather were the result of persistent attention to changing behaviors and could be duplicated throughout the organization. Alcoa’s vision was “Alcoa Aspires to Be the Best Company in the World”. Being the best at everything, for O’Neill and Alcoa employees, required continuous improvement as everyone strove toward an ideal goal of perfection.
In 1996, activist shareholders raised allegations at the annual meeting that health and safety conditions at one of Alcoa’s Mexican facilities had deteriorated. The Catholic Sister who spoke at the meeting concluded by saying that “the company’s behavior in Mexico was inconsistent with its widely publicized values”. The company promptly launched an investigation, and O’Neill himself personally visited the plant. Although the company learned that many of the issues raised at the annual meeting were unfounded, it also discovered that a few injury incidents and the subsequent actions taken by local managers were not reported to corporate headquarters, as required by company policy. Meetings held with local government officials over safety incidents at the facilities were also not reported, even though the results of these meetings indicated Alcoa was in compliance with all appropriate laws and regulations.
Given these facts, O’Neill concluded that although the business unit management’s response to the safety incidents uncovered in the investigation was adequate, there was “a breach of the letter and spirit of our communication practices with respect to major incidents”. O’Neill further noted “there was a serious lack of understanding when it came to incident classification, reporting, and recordkeeping of occupational illnesses”. The lack of reporting these safety incidents to others in the company was critical to O’Neill, since others in the company were denied the opportunity to learn and possibly prevent similar occurrences at other Alcoa facilities.
O’Neill decided that a change of leadership at the facility was necessary, and he fired the facility’s manager. He did so in spite of the manager’s stellar record of increased sale and profitability and high marks for quality and customer satisfaction. In an open letter to the entire company. O’Neill concluded by saying, “It is imperative that there be no misperceptions about our values. It is equally imperative that we all learn from this. Full compliance with both the letter-and spirit-of our policies is imperative. Anything less is unacceptable”.
Over time, Alcoa’s tenacious focus on safety has paid off. In 2012, Alcoa’s lost workday rate was 0.036. (This number represents the number of injuries and illnesses resulting in one or more days away from work per full-time workers). In the 12 month period ending December 31,2011. * 47.8 percent of Alcoa’s 242 locations worldwide had zero recordable injuries. * 79.2 percent of Alcoa’s 242 locations worldwide had zero lost workdays. * 99.9 percent of Alcoa employees had zero lost workdays.
Alcoa was rapidly closing the gap between its safety record and that of DuPont, which had long been the benchmark for safety among American industrial companies. This achievement was especially significant since Alcoa had completed several substantial acquisition during this time in many countries whose safety regulations had yet matured to the level of those in the United States. 1. How would you classify Alcoa’s ethical work climate? Which ethical criterion, as shown in Figure 5.1, was used by the company: egoism (self-centered), benevolence (concern for others), or principles (integrity approach)? Or, using Professor Paine’s two distinct ethics approaches, as discussed in this chapter, was Alcoa’s approach more compliance or integrity?

2. What role did top management commitment play in developing the ethical work climate and organization performances seen at Alcoa? What other ethical safeguards are mentioned in the case to support the company’s efforts at developing a strong ethical culture?

3. Was O’Neill justified terminating the manager for his lack of reporting the workplace accidents, even though no serious harm resulted from the workplace incident?

4. Can Alcoa’s “values in practice” be adopted by other organizations as a universal set of ethical standards leading to ethical employee behavior?

Alcoa bermula di bawah nama Pittsburgh Pengurangan Syarikat pada tahun 1888 , menukar namanya kepada Syarikat Aluminium Syarikat ( Alcoa ) in1907 . Syarikat itu pada asalnya ditubuhkan pada pelaburan $ 20,000 kepada memanfaatkan ciptaan Charles Martin Hall untuk dihidu bijih bauksit menjadi logam yang dikenali sebagai aluminium. Dalam masa beberapa tahun , Alcoa telah berkembang menjadi satu model integrasi menegak berskala besar dengan kawalan ke atas semua input kepada pengeluaran aluminium.
Sejak penubuhannya, Alcoa mempunyai budaya berasaskan nilai yang sangat kuat. Pekerja belajar awal dalam kerjaya mereka yang sangat keputusan mereka dibuat dan segala-galanya yang mereka lakukan hendaklah sejajar dengan nilai-nilai syarikat. Pada tahun 1985 , Fred Fetterolf , maka Presiden , memutuskan syarikat yang diperlukan untuk mendokumentasikan nilai-nilai yang semua pekerja perlu hidup dengan ; integriti ; Persekitaran, Kesihatan dan Keselamatan ; pelanggan; akauntabiliti; kecemerlangan ; orang; dan Keuntungan . ( Pada tahun 2012, Alcoa sedikit disemak nilai-nilai teras - Integriti ; Alam Sekitar; Kesihatan dan keselamatan ; Kecemerlangan ; Menghormati dan Inovasi)
Pada 1990-an Ketua Pegawai Eksekutif Alcoa , Paul O'Neil , komunikasi kepercayaan menjawab dalam kepentingan kesihatan dan keselamatan - salah satu nilai teras syarikat . Seperti halnya dengan organisasi-organisasi besar , Alcoa telah melaksanakan etika global dan program pematuhan, dan memberi tumpuan kepada kesihatan dan keselamatan telah terjalin melalui program syarikat.
Program Alcoa termasuk semua elemen-elemen asas yang dinyatakan dalam Garis Panduan Penghukuman Persekutuan AS dan Akta Sarbanes- Oxley. Alcoa mempunyai etika dan pegawai pematuhan yang melaporkan kepada Ketua Pegawai Eksekutif syarikat dan lembaga pengarah, kod global tingkah laku, etika dan latihan pematuhan bagi semua kakitangan, dan sistem laporan talian bantuan global , untuk nama hanya beberapa. Secara keseluruhan, syarikat itu menekankan bahawa alat program ini mestilah difahami oleh semua pekerja , mesti menyokong sistem nilai kukuh syarikat itu , dan mesti terus diperkukuh oleh pengurusan.
Sebagai contoh, sebagai tambahan kepada program latihan keselamatan dan pendidikan yang berterusan, ia merupakan kebiasaan di Alcoa untuk memulakan semua mesyuarat perniagaan dengan mengenal pasti wujud , pelan pemindahan sekiranya berlaku kecemasan, dan prosedur keselamatan yang lain. Walaupun prosedur keselamatan tertentu berbeza di kalangan pelbagai perniagaan Alcoa , ibu pejabat korporat yang diperlukan semua unit untuk memenuhi matlamat keseluruhan yang sama ; sifar berkaitan kerja kecederaan tidak dijelaskan dan penyakit. O'Neill mengambil urut ini di luar itu Alcoa , juga. Dalam ini bertemu dengan analisis dan pihak luar yang lain; beliau sentiasa menekankan kemajuan Alcoa dalam kesihatan dan keselamatan . O'Neill menjelaskan bahawa penekanan Alcoa mengenai keselamatan dan pengurangan kecederaan di tempat kerja tidak berdasarkan kepada grandstanding atau- promosi diri , bukan pada kebimbangan tulen untuk pekerja.
Penekanan ke atas keselamatan telah mendalam makna kepada pasukan pengurusan Alcoa . Pengurusan syarikat percaya bahawa tiada pekerja perlu dipaksa untuk bekerja dalam persekitaran di mana keselamatan mereka dan keselamatan pekerja lain mungkin terjejas. Pengurusan Alcoa disokong utama etika tiada pekerja harus meninggalkan kerja menjadi " cara kita melakukan perkara-perkara di sekitar sini " dan telah tertanam dalam budaya Alcoa , proses yang digunakan untuk mencapai budaya ini boleh ditiru di seluruh rantaian nilai Alcoa . O'Neill titik hanyalah bahawa proses yang digunakan untuk mencapai kejayaan dalam keselamatan tidak inisiatif besar atau program episod tetapi adalah hasil daripada perhatian yang berterusan kepada tingkah laku berubah dan boleh ditiru di seluruh organisasi. Visi Alcoa adalah " Alcoa berhasrat untuk menjadi Syarikat Terbaik di Dunia" . Menjadi yang terbaik segala-galanya , untuk O'Neill dan Alcoa pekerja, diperlukan peningkatan berterusan kerana setiap orang berusaha ke arah matlamat yang ideal kesempurnaan.
Pada tahun 1996 , para pemegang saham aktivis dibangkitkan dakwaan pada mesyuarat tahunan bahawa kesihatan dan keselamatan syarat di salah satu kemudahan Mexico Alcoa telah merosot. The Sister Katolik yang bercakap pada mesyuarat itu membuat kesimpulan dengan mengatakan bahawa " tingkah laku syarikat di Mexico adalah tidak konsisten dengan nilai-nilai secara meluas ". Syarikat itu segera melancarkan sebuah penyiasatan dan O'Neill dirinya secara peribadi melawat kilang. Walaupun syarikat itu belajar bahawa banyak isu-isu yang dibangkitkan pada mesyuarat tahunan adalah tidak berasas , ia juga mendapati bahawa beberapa insiden kecederaan dan tindakan susulan yang diambil oleh pengurus tempatan tidak dilaporkan ke ibu pejabat korporat , seperti yang dikehendaki oleh dasar syarikat. Mesyuarat yang diadakan dengan pegawai-pegawai kerajaan tempatan lebih insiden keselamatan di kemudahan juga tidak dilaporkan, walaupun keputusan daripada mesyuarat ini ditunjukkan Alcoa adalah mematuhi semua undang-undang dan peraturan-peraturan yang sesuai.
Memandangkan fakta-fakta ini , O'Neill membuat kesimpulan bahawa walaupun maklum balas pihak pengurusan unit perniagaan untuk insiden keselamatan ditemui dalam siasatan adalah mencukupi , terdapat " pelanggaran yang tersurat dan tersirat daripada amalan komunikasi kami berhubung insiden besar ". O'Neill terus diingati "terdapat kekurangan yang serius dalam memahami apabila ia datang dengan klasifikasi kejadian, laporan, dan penyimpanan rekod penyakit pekerjaan" . Kekurangan melaporkan insiden-insiden keselamatan kepada orang lain dalam syarikat itu adalah kritikal untuk O'Neill , kerana orang lain dalam syarikat itu telah dinafikan peluang untuk belajar dan mungkin mengelakkan kejadian yang serupa di kemudahan Alcoa lain.
O'Neill memutuskan bahawa perubahan kepimpinan di kemudahan itu adalah perlu , dan dia dipecat pengurus kemudahan tersebut . Beliau berbuat demikian walaupun rekod cemerlang pengurus jualan meningkat dan keuntungan dan markah yang tinggi untuk kualiti dan kepuasan pelanggan. Dalam surat terbuka kepada seluruh syarikat . O'Neill membuat kesimpulan dengan berkata, " Ia adalah penting bahawa tidak ada kesalahan persepsi mengenai nilai-nilai kita . Ia adalah sama penting bahawa kita semua belajar daripada ini. Mematuhi sepenuhnya dengan kedua-dua surat dan semangat - dasar kita adalah penting. Jika kurang tidak boleh diterima ".
Lama kelamaan, fokus gigih Alcoa mengenai keselamatan telah berhasil. Pada tahun 2012, kadar hari kerja Alcoa hilang adalah 0.036 . ( Nombor ini mewakili bilangan kecederaan dan penyakit yang mengakibatkan satu atau lebih hari tidak bekerja bagi setiap pekerja sepenuh masa) . Dalam tempoh 12 bulan yang berakhir pada Disember 31,2011 .
• 47.8 peratus daripada 242 lokasi di seluruh dunia Alcoa mempunyai sifar kecederaan boleh rakam.
• 79.2 peratus daripada 242 lokasi di seluruh dunia Alcoa mempunyai sifar hari bekerja hilang.
• 99.9 peratus daripada pekerja Alcoa mempunyai sifar hari bekerja hilang.
Alcoa dengan pantas merapatkan jurang antara rekod keselamatan dan DuPont , yang sudah lama menjadi penanda aras bagi keselamatan di kalangan syarikat-syarikat industri Amerika. Pencapaian ini adalah sangat penting kerana Alcoa telah menyiapkan beberapa pengambilalihan yang besar pada masa ini di negara-negara yang keselamatan peraturan-peraturan yang masih belum matang untuk tahap mereka di Amerika Syarikat

1. Bagaimanakah anda mengelaskan iklim kerja etika Alcoa? Yang kriteria etika, seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 5.1, telah digunakan oleh syarikat itu: egoisme (mementingkan diri sendiri), kebajikan (kebimbangan untuk orang lain), atau prinsip-prinsip (pendekatan integriti)? Atau, dengan dua pendekatan etika berbeza Profesor Paine ini, seperti yang dibincangkan dalam bab ini, adalah pendekatan Alcoa lebih pematuhan atau integriti?

2. Apakah peranan komitmen pengurusan atasan bermain dalam membangunkan etika iklim kerja dan organisasi persembahan dilihat di Alcoa? Apa perlindungan etika yang lain disebut dalam kes itu untuk menyokong usaha syarikat itu untuk membangunkan budaya etika yang kuat?

3. Telah O'Neill dibenarkan menamatkan pengurus kerana kekurangan melaporkan kemalangan di tempat kerja, walaupun tiada kemudaratan akibat daripada insiden tempat kerja?

4. Bolehkah "nilai-nilai dalam amalan" Alcoa diguna pakai oleh organisasi lain sebagai satu set universal standard etika yang membawa kepada tingkah laku pekerja yang beretika?